Управління якістю

Вимога стандарту до процесу управління контрольним, вимірювальним і івипробувальним устаткуванням полягає у впровадженні і підтримці в робочому стані методик регулювання, перевірки (у тому числі калібрування й атестації) і технічного обслуговування контрольного, вимірювального й випробувального устаткування (у тому числі і тестових програмах), застосовуваного для підтвердження відповідності продукції відповідним вимогам. Для цього необхідно:

визначити, і оформити у виді документів: необхідні види, точність, методики контролю і вимірів, необхідне для цього устаткування;

визначити статус виміру (перевірка, калібрування або вимір) і установити термін дії перевіреного стана;

встановити графік перевірок устаткування, що здійснюються, із указівкою часу перевірок, методів перевірок, відповідальних;

визначити методи управління результатами перевірок;

зареєструвати вимірювальні засоби і забезпечити їх ідентифікаційними номерами;

вести протоколи про перевірку і забезпечувати задану точність.

Статистичні методи.

Діяльність підприємства пов'язана з обробкою значного обсягу інформації. Результати обробки забезпечують правильність прийняття рішень. Найефективнішими засобами обробки наукової інформації є статистичні методи. Стандарт передбачає розробку внутрішніх документів, у яких визначено, які дані необхідно обробляти і які статистичні методи варто застосувати для обробки цих даних. Приклади статистичних методів, що широко застосовуються:

Регресійний аналіз, який дозволяє створити кількісну модель характеру змін процесу або продукції у випадку зміни протікання процесу.

Дисперсійний аналіз, що дозволяє розділити загальну функцію зміни процесу на складові частини, пов'язані з різними джерелами обурень і встановити причинно-наслідковий взаємозв'язок і пріоритети в діяльності по поліпшенню якості.

Графічні методи, контрольні карти й ін.

Група IV. Процеси, що формують якість на стадіях життєвого циклу продукції.

Управління проектуванням.

Стандарт вимагає укладання планів робіт з проектування і розробки продукції. У планах повинні бути зазначені відповідальні за їхнє виконання. Регулюючі плани повинні бути розроблені на кожен день і відбивати стан технічного проектування в даний момент часу. Приписується розробка документації, що встановлює організаційну і технічну взаємодію в процесі проектування, а також документації по організації потоку інформації, яку треба враховувати, контролювати і передавати далі. У стандарті встановлені вимоги до вхідних проектних даних. Повинні бути встановлені і документально оформлені вимоги до продукції із врахуванням проведеного аналізу контракту. Вихідні проектні дані варто зафіксувати в такій формі, щоб на підставі зіставлення з початковими даними і вимогами технічного проектування їх можна було б перевірити з погляду вірогідності й ефективності. Повинен плануватися і проводитися офіційний, документально оформлений аналіз результатів проектування з оформленням протоколів аналізу на певних етапах проектування. Необхідно розробити методики, що установлюють вимогу до проведення перевірки проекту на певних етапах проектування для підтвердження відповідності вихідних даних етапу проектування вхідним даним. Повинні бути розроблені і документально оформлені вимоги до процедур затвердження і зміни проекту.

Закупівлі.

Стандарт передбачає розробку і підтримку в робочому стані документально оформлених методик перевірки відповідності закупленої продукції встановленим на неї вимогам. Перевірки полягають у наступному:

оцінка субпідрядників (система якості, репутація субпідрядника, реєстрація якості його роботи і виконання зобов'язань),

оцінка даних на закупівлю (тип, клас, сорт, номер і дату публікації застосовуваного стандарту й ін.)

перевірка закупленої продукції (як на фірмі-постачальнику, так і на фірмі-замовнику).

Жодна з перерахованих форм перевірок не звільняє постачальника від відповідальності за постачання неякісної продукції. Варто зазначити критерії оцінки постачальників, метод оцінки, її техніку. Варто розробити такий метод оцінки, який об'єктивно представить результати оцінки. Оцінених постачальників, підрядчиків варто класифікувати. Закупівельні документи необхідно перевірити з погляду відповідності форми й змісту. Результати оформляються у вигляді свідоцтва, а потім затверджуються відповідно до внутрішніх нормативів підприємства. Перевірку закупівельної продукції можна здійснювати шляхом протокольної перевірки, проведеної на складі постачальника, або на складі споживача, на підставі внутрішніх приписів по перевірці.

Управління процесами.

Стандартом встановлені вимоги до визначення і планування процесів виробництва, монтажу і технічного обслуговування, що безпосередньо впливають на якість продукції. Умови виконання цих вимог передбачають:

наявність документально оформлених методик, що визначають спосіб виробництва, монтажу і технічного обслуговування;

відповідність цих процесів застосовуваним стандартам або програмам якості;

атестацію процесів і устаткування (при необхідності);

наявність критеріїв якості роботи.

Необхідно зафіксувати застосування устаткування. Повинні бути розроблені методики контролю за параметрами процесу і формуванням продукції, а також встановлена процедура оперативного втручання в процеси.

Внутрішнє обслуговування, складування, упакування, збереження і постачання продукції.

Стандарт приписує розробку методик забезпечення відповідності приміщень, складів; а також процесів укладання, упакування, маркірування, збереження, ізоляції і транспортування продукції. Реалізація таких методик, повинна виключити можливість псування, ушкодження або зміни характеристик продукції. Для цього варто розробити приписи, що регулюють діяльність співробітників, безпосередньо пов'язаних із збереженням продукції, регулюють складську реєстрацію і розміщення товару на складі. Необхідно розробити методику систематичних перевірок складу, методику позначення упакування.

Технічне обслуговування.

Вимоги стандарту по технічному обслуговуванню передбачають управління сервісною діяльністю після продажу. Управління полягає у впровадженні і підтримці в робочому стані документально оформлених методик проведення технічного обслуговування, перевірки і звітності. Методики повинні передбачати:

чіткий розподіл обов'язків по технічному обслуговуванню (ремонт, запчастини й ін.) між фірмою- виробником, постачальником і споживачами;

планування діяльності по технічному обслуговуванню, незалежно від того, хто її здійснює: фірма-постачальник або технічний агент;

забезпечення і відповідність технічної документації, включаючи нормативи й інструкції;

забезпечення відповідного рівня підготовки персоналу по технічному обслуговуванню;

організацію інформації по зворотньому зв'язку, що була б корисною для поліпшення розробки продукції або технічного обслуговування.

Добре функціонуюче обслуговування покупця, сервісна діяльність дає велику кількість корисної інформації підприємству. Рекламації покупців, побажання, інформація про несправності після відповідної статистичної обробки надають підприємству нові можливості удосконалення діяльності.

ЛЕКЦІЯ 10. НАЦІОНАЛЬНІ І МІЖНАРОДНІ ПРЕМІЇ ПО ЯКОСТІ

Основні поняття про премії по якості.

Премії за досягнення в сфері якості (премії по якості) - це конкурс серед підприємств на національному або міжнародному рівні, у якому оцінюються зусилля і досягнення підприємств у сфері забезпечення і поліпшення якості. Виділяють два основних типи премій по якості:

«Комерційні» премії - це премії, що присуджуються за результатами опиту споживачів («Факел Бірменгама», «Діамантова Зірка» та ін..);

Премії «по системі оцінок» - це премії, що присуджуються за результатами комплексної оцінки незалежними експертами діяльності підприємств по відповідній системі критеріїв (моделі). Кожний критерій моделі відбиває певний напрямок діяльності підприємства і оцінюється по бальній системі. Критерії премії не містять описи системи якості.

Національні, міжнародні і регіональні премії по якості є преміями «по системі оцінок». Вони були засновані для стимулювання розвитку якості, упровадження прогресивних методів управління виробництвом, що відображають ідеологію якості. Це - премії Демінга (японська премія по якості), Малкольма Балдріджа (американська премія по якості), Європейська премія по якості, Українська національна премія по якості та ін. Національні і міжнародні премії по якості стали популярними саме тоді, коли значне число організацій сертифікувало свої системи якості на відповідність вимогам стандартів ISO серії 9000. Одержання премії по якості підтверджує ще більш високий, у порівнянні із сертифікатом по ISO серії 9000, рівень результативності системи управління і виробництва у фірмі. Премія по якості грунтується на самооцінці підприємства. Участь у конкурсі на одержання премії по якості дозволяє:

визначити сильні і слабкі точки підприємства (шляхом зіставлення балів по різних критеріях);

провести порівняння з діяльністю і результатами діяльності інших організацій;

визначити перспективні напрямки розвитку підприємства, що забезпечують підвищення якості.

Премії по якості дозволяють стимулювати розвиток підприємства у важливих для суспільства напрямках шляхом зміни критеріїв, і співвідношення балів між критеріями.

Порядок проведення національних і міжнародних премій по якості.

Національні премії по якості проводяться щорічно. Вони, як правило. не передбачають грошової винагороди. Переможцям дають символ премії (статуетка, приз, диплом), який вони можуть використовувати в рекламних цілях. Водночас, переможці повинні сприяти поширенню інформації про свій досвід в області управління якістю. Національні премії по якості, звичайно, засновує держава спеціальним законом (США, Аргентина), або національна (суспільна) організація за підтримкою держави (Ірландія, Ісландія).

У церемонії нагородження переможців беруть участь, як правило, перші особи держави, зокрема, монархи (у Швеції), президенти (в Аргентині, Ірландії, США), прем'єр -міністри (у Великобританії, Ісландії, Фінляндії).

Найбільш престижними преміями «по системі оцінок» є такі премії:

Премія Демінга (японська премія по якості)- заснована в 1957 році. Спочатку премія була спрямована лише на застосування статистичних методів управління якістю.

Премія Болдріджа (американська премія по якості)- заснована в 1987 році. Премія є першою спробою описати в критеріях концепцію «загальне управління якістю».

Європейська премія по якості (премія за перевагу в бізнесі) - заснована в 1991 році. Премія розроблялася Європейським фондом управління якістю за підтримкою Європейської організації по якості і Європейської комісії (Генеральний директорат). Європейська премія по якості присуджується з 1992 року за результатами щорічного конкурсу серед лауреатів національних премій по якості. Конкурс проводять окремо для малих і середніх підприємств (чисельність працівників до 250 чоловік), великих підприємств (чисельність працівників понад 250 чоловік), організацій суспільного сектора. Конкурс на одержання Європейської премії по якості проводять Європейський фонд управління якістю (EFQM) і Європейська організація по якості (EOQ) за підтримки Європейської комісії. Зараз у світі вважається найбільш повною моделлю, що описує метод «загальне управління якістю».

Як правило, основу національних премій складає модель однієї з трьох названих премій. Так, країни Північної і Південної Америки переважно беруть за основу премію Болдріджа. Усі європейські країни (за винятком Швеції) використовують модель Європейської премії по якості. У період розробки Шведської національної премії по якості ще не було Європейської премії по якості (вони з'явилися майже одночасно). Тому у Швеції за основу національної премії по якості була взята американська премія Болдріджа. В Україні конкурси за досягнення в області якості проводить із 1996 року Українська Асоціація якості. За основу Української національної премії по якості взята Європейська премія по якості.

Моделі американської і європейської премії по якості.

Як відзначалося вище, Європейська й Американська премії по якості - це премії «по системі оцінок». Підприємство проводить самооцінку своєї діяльності по встановлених критеріях і представляє матеріали на відповідний конкурс по якості. На Мал. 21 подано схему американської премії по якості, а на Мал. 22 - Європейської премії по якості.

Обидві моделі розбиті на дві групи критеріїв:

Група критеріїв, по яких оцінюється діяльність підприємства по забезпеченню якості;

Група критеріїв, по яких оцінюються результати діяльності підприємства по забезпеченню якості (результати реалізації цих можливостей).

Кожний критерій має встановлену максимальну кількість балів, по якій може бути оцінений цей критерій.



Мал. 21 Модель премії Малкольма Болдріджа (США) по якості.

Мал. 22 Модель Європейської премії по якості.

Співвідношення між цими групами критеріїв (діяльність і результати діяльності) 50:50. Кожна група критеріїв оцінюється однаковою кількістю балів - 500. Кількість і вагомість критеріїв, що входять до складу кожної моделі різні. Процентне співвідношення вагомості критеріїв характеризує відносну важливість кожного критерію. Кожний критерій, у свою чергу, містить декілька підкритеріїв.

Європейська премія по якості.

Європейська премія по якості прийнята як Українська національна премія по якості. Вона найбільш близько підходить для проведення самооцінки системи за концепцією «загального управління якістю» - однієї з найбільш перспективних систем менеджменту якості, що буде розглянута в частині 4 даного розділу.

Відповідно до моделі, група критеріїв по оцінці результатів (задоволеність споживачів, персоналу, вплив діяльності на суспільство і ділові результати организації-конкурсанта) оцінюється поряд із групою критеріїв забезпечення результатів (діяльність керівництва в забезпеченні і управлінні якістю, ефективність обраної стратегії і процесів планування, ефективність управління ресурсами, персоналом і процесами, ефективність функціонування системи якості).

З 9-ти критеріїв найвищою кількістю балів оцінюється «задоволеність покупця» - до 200 балів. До числа найбільш значимих критеріїв відносять: «ділові результати» - до 150 балів, показники ефективності «системи якості і процесів» - до 140 балів і «роль лідерів» - до 100 балів. Це цілком відбиває сучасний погляд на пріоритети системи якості. На першому місці в організації забезпечення якості- ефективна система якості і провідна роль керівництва, на першому місці серед досягнутих результатів- задоволеність споживачів і ділові результати. Розглянемо вимоги Європейської премії по якості з урахуванням вагомості кожного показника в групі, до якої він належить. Критерії наведені в порядку вагомості у своїй групі, а не відповідно до порядкового номера.

Група критеріїв «Забезпечення результатів».

Критерій «Система якості і процеси».

Критерій має максимальну вагомість у своїй групі - 140 балів. Структурно критерій розділений на такі підкритерії, що мають однакову вагу:

ідентифікація ключових процесів для рішення поставлених цілей;

систематичне управління процесами;

перегляд процесів і встановлення нових завдань;

поліпшення процесів за допомогою нововведень і творчого підходу;

зміни процесів і вимірювання отриманого ефекту.

Діяльність, оцінювана даним критерієм, полягає в: виборі найбільш значимих для реалізації політики якості процесів і встановленні методів управлінських впливів на ці процеси. До таких процесів можуть належати: процеси збуту і постачання, процеси внутрішнього аудиту й інформаційного забезпечення, процеси навчання, процеси організаційної взаємодії, технологічні процеси й та. Управління кожним обраним процесом здійснюється по класичній моделі циклу Демінга: - планування бажаних характеристик процесу виконання заходів для поліпшення якості перевірка отриманих результатів коригуючі впливи. Система критеріїв пов'язана з оптимізацією діяльності по ключових ланках.

Роль лідерів.

Критерій є другим по вагомості в групі - 100 балів. Діяльність керівників розглядається по таким, рівноцінним по бальній шкалі, напрямкам (підкритеріям):

наочна демонстрація своєї відданості культурі управління якістю;

підтримка впровадження вдосконалень в організації шляхом створення відповідних умов і надання ресурсів;

співробітництво зі споживачами, постачальниками й іншими зовнішніми організаціями;

визнання й оцінка зусиль і досягнень персоналу.

Критерієм описуються: заходи, які проводяться підприємством в області якості з ініціативи керівництва, робота керівництва з колективом, аналіз керівництвом системи якості і наступні заходи щодо поліпшення. Відбиваються питання взаємодії зі споживачами і постачальниками; процедури рішення спірних питань, рекламацій. Аналізується система матеріальних і моральних заохочень (премій, надбавок, пільг), заходи, проведені з метою мотивації співробітників і підвищення ступеня їхнього задоволення умовами праці і результатами роботи.

Управління персоналом.

Критерій оцінюється 90 балами. Процес управління персоналом оцінюється по таких показниках, вагомість кожного з який однакова:

розробка і перегляд кадрових планів;

підтримка і розвиток здібностей співробітників;

узгодження цілей із співробітниками і сприяння постійному аналізу їхньої діяльності;

сприяння активності співробітників, надання їм необхідних повноважень і визнання їхніх досягнень;

організація діалогу зі співробітниками;

надання допомоги співробітникам.

Як було відзначено в частині 2 даного розділу, ключовим в ефективності японського менеджменту є метод колективного управління і колективної відповідальності. Це досягається шляхом побудови системи горизонтальних зв'язків, коли керівник може оперативно з'ясувати думку колективу, гнучко реагувати на ефективність діяльності співробітників шляхом стимулювання і просувань по службі. При такій системі співробітник має можливість вносити технічні, управлінські й ін. пропозиції, що будуть розглянуті й ефективно використані. Те, наскільки управління персоналом наблизилося до такої ідеальної схеми й оцінює критерій «Управління персоналом».

Управління ресурсами

Критерій оцінюється 90 балами по таким рівноцінним підкритеріям:

управління фінансовими ресурсами;

управління інформаційними ресурсами;

управління постачанням і матеріалами;

управління будинками, спорудами й іншою нерухомістю;

управління технологіями й інтелектуальною власністю.

В області управління фінансовими ресурсами оцінюється фінансова й інвестиційна діяльність. Управління інформаційними ресурсами підрозділяється на використання зовнішніх інформаційних джерел і систему внутріфірменних комунікацій, систему збереження й обробки даних. Матеріально-технічне управління оцінюється з погляду оптимальності кількості запасів і мінімуму транспортних витрат. Оцінці підлягає якість сировини і матеріалів, правильний вибір постачальників і своєчасність забезпечення виробництва. Управління нерухомістю припускає раціональне використання площ, діагностику конструкцій, своєчасний ремонт і реконструкцію. В області технологій і інтелектуальної власності підприємство може представити на конкурс перелік розробок (нові передові технології, нові види продукції, винаходи, раціоналізаторські пропозиції)

Стратегія і планування.

Критерій оцінюється 90 балами і включає наступні рівноцінні підкритерії:

формулювання стратегії і планів, основаних на вичерпній і достовірній інформації;

розробка стратегії і планів;

здійснення обміну інформацією і втілення стратегії і планів;

перегляд і удосконалення стратегії і планів.

Критерій уведений для оцінки: мети підприємства; завдань, спрямованих на реалізацію мети (наприклад, завоювання 5% ринку України, збільшення обороту засобів, що інвестуються, та ін.); обгрунтування поставлених завдань (методом маркетингових досліджень, фінансового аналізу); інформації, на якій базується обгрунтування; методів досягнення поставлених завдань. Підприємство повинно передбачити і документально оформити процедури управління плануванням: аналіз, нове планування, реалізацію, корегуючі дії.

Група критеріїв «Результати».

Задоволеність споживачів.

Критерій є найбільш вагомим із усіх критеріїв обох груп - 200 балів. Таким чином, задоволеність споживачів визнається найбільш важливим і значимим із усіх можливих результатів. Критерій включає такі підкритерії:

сприйняття споживачами продукції, послуг і ставлення організації до споживачів -150 балів;

додаткові показники, пов'язані із задоволенням потреб споживачів продукцією організації - 50 балів.

Матеріалом для оцінки служать: вивчення популярності продукції і репутація підприємства; дослідження думки споживачів за допомогою незалежних організацій і експертів; аналіз скарг і рекламацій споживачів; участь у міжнародних виставках і конкурсах, ярмарках та ін.

До показників, що характеризують ставлення організації до споживачів, належать: ефективність маркетингу і рівень реалізації виявлених потреб споживачів; комплекс послуг, що супроводжують продукцію й ін.

Ділові результати.

Серед критеріїв обох груп це - другий по вагомості критерій (150 балів). Результати, що представляються, в однаковій мірі стосуються:

фінансових показників ефективності діяльності організації;

додаткових показників ефективності організації.

Результати діяльностіскладаються із двох частин:

Господарські результати (оборот готівки, доход, прибуток, робочий капітал, платоспроможність і т.д.).

Негосподарські результати, що у той же час відбивають ефективність підприємства (ринкова частка, утрати, рівень обслуговування, час виконання замовлень, час окупності нових розробок і т.д.).

Задоволеність персоналу.

Вагомість критерію оцінюється 90 балами. Підкритерії, що характеризують задоволеність персоналу:

сприйняття співробітниками своєї організації -67,4 бали;

додаткові показники, пов'язані з рівнем задоволення співробітників організації - 22,6 бала.

Показниками, що характеризують сприйняття співробітниками своєї організації, є: результати опитів, проведених серед співробітників; рівень плинності кадрів; скарги співробітників і заходи щодо їх задоволення; показники, що характеризують активність співробітників (кількість внесених пропозицій і суспільної діяльності). Враховуються витрати на сприятливу робочу атмосферу, медичні заходи, формування внутрішньої системи цінностей підприємства, матеріальне і моральне заохочення співробітників, безпека праці.

Вплив на суспільство

Вагомість критерію оцінюється 60 балами. Критерій включає такі підкритерії:

сприйняття суспільством організації - 15 балів;

додаткові оцінки, пов'язані з впливом організації на суспільство - 45 балів.

Важливим елементом «Групи результатів» є роль підприємства в громадському житті, що розглядається в широкому розумінні. А саме, діяльність підприємства, пов'язана з якістю життя, охороною навколишнього середовища і використанням природних ресурсів. Прикладом діяльності підприємства, що може бути високо оцінена по даному критерію, є: проведення заходів, спрямованих на економію енергії, переробку відходів, розгляд питань екології, зменшення забруднення навколишнього середовища, зниження шуму, позитивне відношення підприємства до забезпечення місцевого рівня зайнятості, спонсорська діяльність і т.д.

Зіставлення критеріїв премій по якості і вимог стандартів ISO серії 9000.

Премія по якості «по системі оцінок» є більш інформативною і повною оцінкою системи якості, ніж оцінка при сертифікації на відповідність вимогам стандартів ISO серії 9000 (див.Табл. 7).Премія по якості кількісно визначає рівень розвитку підприємства по визначених напрямках, тоді як сертифікації на відповідність вимогам стандартів ISO серії 9000 тільки констатує відповідність установленим вимогам.

Для того, щоб брати участь у конкурсі на одержання премії по якості, організація не зобов'язана мати сертифіковану по вимогах стандартів ISO серії 9000 систему якості. Але якщо така система пророблена, організації буде легше одержати високу оцінку по ряді критеріїв премії.

У моделі премії по якості є ряд принципових елементів, котрих немає в стандартах серії ISO 9000. До них відносяться соціально-економічні і морально-психологічні аспекти, стан яких оцінюється, наприклад, за критерієм «Задоволеність персоналу роботою в колективі». Побудова і сертифікація системи якості по вимогах стандартів ISO серії 9000 обумовлена частіше усього вимогою ринку, обов'язковою умовою контракту і спрямована на виконання мінімальних умов забезпечення якості, що вимагаються споживачем і сучасним суспільством. Одержання премії по якості означає визнання підприємства кращим (національний конкурс), або кращим із кращих (європейський і міжнародний конкурс). Це в значній мірі відбивається на конкурентноздатності і престижі підприємства. Самий конкурс спрямований на обмін найбільш передовим і сучасним досвідом по забезпеченню і управлінню якістю. Конкурси по якості сприяють узагальненню і поширенню передових форм управління якістю, що у свою чергу сприяє розвитку систем якості.



Сертифікація на відповідність вимогам стандартів серії ISO 9000	Премії по якості по «системі оцінок»
Об'єкт оцінки
Система якості підприємства	Діяльність і результати діяльності
Мета оцінки
Забезпечення мінімальних установлених вимог до якості.	Виявлення «кращих із кращих». Обмін передовим досвідом.
Зміст системи оцінки.
Опис елементів системи якості. Система вимог до елементів системи якості і керівні вказівки до побудови системи.	Опис критеріїв оцінки діяльності і результатів. Система оцінки використаного потенціалу й отриманих результатів..
Оцінка результату
Відповідає/ не відповідає.	Багатобальна оціночна шкала .
Результат оцінки
Підтвердження виконання визначених стандартом вимог.	Комплексна кількісна характеристика розвитку організації по визначених напрямках.

Табл. 7 Порівняльна таблиця характеристик процесу оцінки по критеріях премії по якості і сертифікації на відповідність вимогам стандартів серії ISO 9000.

ЛЕКЦІЯ 11. КОНЦЕПЦІЯ «ЗАГАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ»

Особливості концепції «загальне управління якістю».

Загальне управління якістю - це підхід до управління організацією, що об'єднує основні існуючі методи управління і технічні засоби в науково обгрунтовану систему, метою якої є постійне поліпшення виробничої діяльності і результатів цієї діяльності. Прийнята абревіатура концепції «загальне управління якістю» - TQM (Total Quality Management). Концепція TQM охоплює всі структури підприємства, усі види виробничої діяльності і спрямована на використання матеріальних (технічних) і людських ресурсів в інтересах найбільш ефективного досягнення повного задоволення потреб споживачів, суспільства і співробітників підприємства. Концепція TQM може бути використана в організації будь-якого профілю діяльності, і, як показує міжнародний досвід, це веде до поліпшення якості результатів трудової діяльності і поліпшенню фінансових показників. На підставі концепції TQM може бути побудована система якості.

Стандарт ISO 8402 дає таке визначення:

Загальне управління якістю - підхід до управління організацією, націлений на якість, заснований на участі всіх її членів (персоналу у всіх підрозділах і на всіх рівнях організаційної структури) і спрямований як на досягнення довгострокового успіху шляхом задоволення вимог споживача, так і досягнення вигоди для членів організації і суспільства.

Мета TQM: досягнення довгострокового успіху шляхом максимального задоволення запитів споживачів, суспільства і співробітників.

Завдання TQM: постійне поліпшення якості шляхом регулярного аналізу результатів і корегування діяльності, повна відсутність дефектів і невиробничих витрат, виконання всього наміченого точно в термін.

Тактика TQM: попередження причин дефектів, залучення всіх співробітників у діяльність по поліпшенню якості; активне стратегічне управління, безупинне удосконалення якості продукції і процесів, використання наукових підходів у рішенні завдань, регулярна самооцінка.

Методичні засоби TQM: засоби для збору даних; засоби представлення даних; методи статистичної обробки даних; теорія загального менеджменту; теорія мотивацій і психологія міжособистісних стосунків; економічні розрахунки.

Сформульовані цілі TQM є напрямками розвитку, а не кінцевим результатом. Це пов'язано з тим, що, з одного боку, потреби споживачів, суспільства і співробітників постійно змінюються, їх необхідно постійно відслідковувати, прогнозувати і задовольняти з деяким випередженням у часу. З іншого боку, технічні умови і технології, що постійно змінюються, припускають постійну зміну методів контролю і забезпечення якості, організаційних механізмів і управлінських методик. Такий підхід позначається спеціальним терміном «quality improvement» (постійне поліпшення якості).

Основна різниця між традиційними формами управління і TQM полягає в наступному:

Управління підприємством за концепцією TQM розглядає досягнення довгострокового успіху, як предмет управлінського впливу. Реалізація поставлених цілей відбувається в круговому циклі управління (циклі Демінга) планування здійснення контроль керуючий вплив. Для досягнення поставленої мети (максимальне задоволення запитів споживачів, суспільства і співробітників) планується спеціальна діяльність, формується група виконавців, їхня діяльність документується, аналізується. За результатами аналізу проведеної діяльності планується наступний у круговому циклі управління комплекс заходів.

У традиційній формі управління підприємством досягнення довгострокового успіху - це орієнтир діяльності. Він не є предметом управлінського впливу. Не передбачена регулярна діяльність по виявленню запитів споживачів, суспільства і співробітників, задоволенню цих запитів і перевірці результатів. Немає відповідної документації, що регламентує діяльність кожного співробітника по удосконаленню виробничих процесів, і контролю такої діяльності.

Відмінності основних принципів традиційного управління і системи «загальне управління якістю» наведені в таблиці.

Традиційні принципи управління	Принципи системи TQM
Задоволення потреб замовника	Задоволення потреб споживача, суспільства і співробітників організації
Планування, забезпечення і контроль поліпшення якості продукції.	Планування, забезпечення і контроль поліпшення якості всіх процесів і системи.
Розробка переважно коригуючих впливів	Розробка переважно попереджуючих впливів.
Навчання управлінню якістю проходять тільки співробітники відділу контролю якості	Весь персонал проходить навчання управлінню якістю
Забезпеченням якості зайнятий відділ контролю якості	Управлінням якістю зайняті всі співробітники
В області якості вирішуються тільки питання , “що горять” , і завдання сьогоднішнього дня.	В області якості регулярно виявляються і вирішуються хронічні проблеми.
Кожний автономно виконує поставлене завдання.	Координація і взаємодія діяльності всіх співробітників в області якості.

Табл. 8 Відмінності традиційної системи управління і системи «TQM».

Як видно з Табл. 8, підприємство з традиційними підходами до управління орієнтується на потреби замовника, що змінюються, і відповідно до них змінює характеристики продукції. Методичною базою традиційного підходу до управління є: системи маркетингових досліджень і маркетингової інформації, визначення обсягів ринку і вибір цільових сегментів, розробка нового товару, поширення товару і послідуюче технічне обслуговування.

Підприємство, що використовує в управлінні концепцію TQM, орієнтується на потреби споживача, суспільства, співробітників і організації в цілому, які змінюються. Відповідно до виявлених потреб, підприємство змінює характеристики продукції, процесів, методики, структуру. Додатковою методичною базою системи TQM є:

управління якістю продукції на всіх етапах життєвого циклу (модель петлі якості),

система ведення внутріфірменної інформації про діяльність в області якості і результи такої діяльності,

застосування статистичних методів для обробки інформації,

створення проектів по удосконаленню діяльності і процесів;

навчання всього персоналу управлінню якістю,

мотивація співробітників і залучення до управління,

розробка внутріфірменних стандартів на діяльність по удосконаленню якості.

Традиційна форма управління передбачає постійне планове вивчення ринку і регулярне удосконалення продукції.

Система TQM крім постійного планового вивчення ринку, передбачає так само постійне планове вивчення можливості підвищення якості виробництва, продуктивності праці, задоволеності співробітників і суспільства. З цією метою формуються проекти по удосконаленню, створюються спеціальні проектно-орієнтовані організаційні структури, вивчаються і реалізуються можливості по удосконаленню. У результаті проводиться регулярне удосконалення процесів і методик із веденням відповідної документації. Жорстких регламентацій концепція TQM не передбачає. Реалізація концепції TQM можлива широким набором засобів. Для виживання в умовах сучасного ринку регулярне удосконалення усього виробництва так само необхідно, як і регулярне удосконалювання продукції , що випускається.

Цикл управління в системі TQM.

Цикл загального управління якістю аналогічний циклу управління якістю продукції.

Управління якістю продукції починається з вивчення потреб замовника, проходить стадію розробки нової продукції, завершується аналізом ринкових позицій зробленої продукції, і знову виходить на етап вивчення потреб замовника , що змінилися.

Загальне управління якістю починається з вивчення потреб споживача, суспільства, співробітників і організації в цілому, внутрішніх резервів організації і калькуляції майбутніх витрат. Далі цикл загального управління якістю проходить стадію планового удосконалення існуючих процесів і розробки нових процесів. Цикл загального управління якістю завершується самооцінкою підприємства по конкретних критеріях, і знову виходить на етап вивчення потреб споживача, суспільства, співробітників і організації в цілому, що змінилися. На Мал. 23 показано цикл загального управління якістю.



Мал. 23 Цикл управління в системі TQM.

Розглянемо докладно кожний етап загального управління якістю.

Планування удосконалювання

Діяльність по покращенню якості необхідно планувати поряд з іншими видами діяльності і включати в загальний план, пов”язуючи із загальною стратегією. Планування діяльності по покращенню якості здійснюється вищим керівництвом організації. На рівні керівництва середнього рівня здійснюється визначення короткострокової стратегії і розробка конкретного плану дій.

На підприємстві повинна бути розроблена й організована система інформаційних каналів, що забезпечують надходження і фіксацію внутрішньої і зовнішньої інформації.

Зовнішні канали:

Зв'язок із споживачами.

Показники ефективності зовнішньої діяльності.

Інформація про ситуацію на ринку збуту і на міжнародному ринку.

Інформація про вплив процесів виробництва, експлуатації й утилізації продукції на навколишнє середовище і суспільство.

Внутрішні канали:

Інформація про задоволеність співробітників.

Показники ефективності процесів.

Показники якості процесів (кількість відмов, збоїв, дефектів).

Ефективність системи якості (витрати на якість, ефективність заходів щодо поліпшення якості й ін.)

Дані зовнішніх, внутрішніх аудитів, самооцінок.

Використовуючи інформацію, що поступає по зовнішніх і внутрішніх каналах, керівництво проводить аналіз вимог споживачів, суспільства, співробітників організації й організації в цілому. В результаті, визначаються напрямки удосконалення і ключові процеси. Для кожного процесу, що повинен бути покращений, визначаються методи впливів, і проводиться відповідне навчання персоналу. Процес систематичного покращення якості організований як складова частина роботи кожного співробітника. Після визначення мети і методу коригуючих впливів робиться економічний аналіз ефективності, і створюються команди по удосконаленню процесу.

Реалізація удосконалювання.

Процес планового удосконалювання відбувається за такою схемою:

Визначення пріоритетів серед процесів, що підлягають коректуванню. Пріоритети визначаються на підставі значимих параметрів, на котрі ці процеси впливають, наприклад:

частка постачань, здійснених в обговорені терміни;

показник "швидкості введення" в обіг нової продукції;

комплектність постачань;

показник відмов;

якість програмного забезпечення (операційна система, документація, процедури);

показник витрат часу замовником на рішення проблем;

показник витрат часу на ремонт і підтримку працездатності;

показник відхилень у якості після ремонту;

показник числа виробів, що не мають претензій після ремонту.

Збір і первинний аналіз даних.

Первинний аналіз даних можна провести за допомогою діаграми, побудованої за принципом Парето. Мета Парето-діаграми - розташувати за рангом причини подій відповідно до частоти їхньої появи або наслідками (наприклад, залежність виду дефекту і кількості бракованих виробів). Виявлені причини збитків і розміри збитку по кожній причині, дозволяють визначити ефективні коригуючі впливи. Порядок укладання Парето-діаграми:

Збір аналізованих даних.

Представлення первинних даних у табличній формі.

Представлення у виглядіі стовпчикової діаграми.

Проведення кумулятивної кривої.

Причинно-слідчий аналіз

Пошук причин може бути полегшений за допомогою діаграми Ісікави. Ця діаграма систематизує причини, що можна віднести до симптомів. Вона дозволяє виявити і систематизувати різні фактори й умови (наприклад вихідні матеріали, послідовність технологічних операцій, використовувані верстати й устаткування), що здійснюють вплив на розглянуту проблему (на показники якості, такі як міцність, твердість і т.д.). Причино слідча діаграма, як метод рішення виникаючих проблем, використовується у виробничій сфері для розширення ринку збуту, для оцінки конфліктів, що виникають між окремими підрозділами підприємства, для контролю складських операцій, для контролю боргових зобов'язань і т.д.

Планування і реалізація рішень.

Після визначення залежності між причинними факторами (параметрами процесу) і показниками якості причинні фактори піддаються коректуванню і встановлюються критерії успішного впровадження.

Зворотна перевірка ефективності і стандартизація.

На цьому етапі вирішується, наскільки успішно реалізоване рішення проблеми. Статистична обробка даних по вихідному стані і по стані після проведення заходів, спрямованих на усунення дефектів, збір думок покупців показує ефективність рішення і розкриває позитивні і негативні додаткові ефекти. Після реалізації заходів, спрямованих на усунення дефектів, здійснюється оцінка процедур рішення проблеми, і прийняття нових внутріфірменних стандартів.

Самооцінка.

Самооцінка проводиться внутрішніми силами організації. При проведенні самооцінки для будь-якої фірми важливо вибрати ту модель, із якої буде проводитися порівняння. Багато фірм використовують для цього моделі своїх національних або відомих міжнародних премій по якості -- премію США М. Болдріджа, японську премію Демінга або Європейську премію по якості. Водночас, всі більш широко практикується використання спрощених моделей, розроблювальних фірмами самостійно. Відповідно до статистичних даних 99% організацій, що проводили самооцінку, мають намір здійснювати її й у майбутньому. Самооцінка проводиться з такими цілями:

Порівняння фактичних і планованих показників для аналізу причин, проведення коригувальних дій і послідуючого планування.

Визначення сфер діяльності організації, що потребують покращення.

Розширення участі керівників і співробітників у ТQМ.

Визначення стана організації на даний момент.

Поліпшення координації взаємодій керівництва зі співробітниками.

Порівняння результатів роботи різних підрозділів. Координація зусиль по поліпшенню діяльності в області якості в рамках різних підрозділів.

Метод TQM передбачає самооцінку, як обов'язкову частиною бізнесу-діяльності, що повинна проводитися регулярно з веденням усієї відповідної документації. Результати проведення самооцінки повинні бути доведені до відома керівництва всіх рівнів. Кожний співробітник повинен мати можливість познайомитися з ними. Результати проведення самооцінки наочно відбивають різні напрямки бізнесу організації і бізнесів-одиниць і тому використовуються як основа для оцінки і планування напрямків бізнесу-діяльності.

Цікавий досвід розробки і застосування моделей для проведення самооцінки накопичений у шведській компанії Vattenfall Group, що складається із материнської компанії і 80 філій. Співробітники компанії поставили перед собою завдання завоювати Шведську премію по якості, для чого потрібно було забезпечити відповідний високий рівень діяльності в більшості своїх філій. У компанії була розроблена і введена своя премія по якості трьох ступенів -- золота, срібна і бронзова. При цьому положення про "золоту" премію відповідало моделі національної премії якості, при оцінці здобувачів на "срібло" враховувалися тільки 17 із 29 критеріїв, а для одержання "бронзи" були досить проведення самооцінки і представлення розробленої по її підсумках документованої програми покращень.

Основні стратегії TQM.

В основі системи TQM лежать чотири стратегії:

Провідна роль вищого керівництва в управлінні якістю.

Навчання якості, залучення до управління, мотивація і вивчення інтересів співробітників.

Орієнтація на інтереси покупця і підвищення продуктивності.

Розробка програм із метою постійного покращення якості й оцінка результату.

Стратегія 1 - Головна роль вищого керівництва в управлінні якістю.

Стратегія полягає в проведенні курсу на постійне покращення якості вищим керівництвом компанії і, насамперед, її першим керівником. Робота в області якості ініціюється і знаходяться під контролем вищого керівництва. Реалізація стратегії включає такі напрямки діяльності керівництва:

Розробка політики в області якості на основі загальній комерційної політика фірми, доведення її до відома кожного співробітника. Політика в області якості повинна охоплювати всю діяльність компанії і стати особистою програмою діяльності кожного співробітника.

Визначення кількісно виражених цілей в області якості по кожному напрямку і для всіх підрозділів. У системі постійного поліпшення якості кожна поставлена мета повинна супроводжуватися розробкою, документацією і реалізацією планів її досягнення.

Призначення керівних і відповідальних осіб по кожній ділянці роботи, що впливає на якість. Це - один з напрямків організаційного розвитку компанії.

Підтримка умов роботи всього персоналу на рівні, що забезпечує співробітникам потенційну можливість для досягнення поставлених цілей в області якості.

Стратегія 2 - Навчання якості, залучення до управління, мотивація і вивчення інтересів співробітників.

Стратегія полягає у формуванні світогляду всього колективу в питаннях якості. Одержання кожним співробітником нових знань і умінь по багатьом напрямках, що стосуються якості, є першорядним завданням. Навчання якості охоплює всі напрямки і всі підрозділи. Навчання якості починається із семінарів для вищого керівництва, потім семінари проводяться для керівників середнього рівня. Так рівень за рівнем у процес навчання якості утягується весь колектив.

Загальне навчання якості включає такі форми:

Проведення семінарів для вищого керівництва компанії. Метою таких семінарів є демонстрація можливості збільшення прибутку й ефективності підприємства шляхом покращення якості, а також обгрунтування особливої важливості позиції і діяльності керівництва в питаннях постійного поліпшення якості..

Проведення робочих конференцій для менеджерів і керівних співробітників середньої ланки. Такі конференції необхідні для формування знань методів управління якістю для досягнення найбільших загальних результатів.

Підвищення кваліфікації фахівців усіх напрямків із метою освоєння ними сучасних технологічних процесів і устаткування, вивчення вимог і нормативів.

Навчання елементам управління якістю всіх співробітників із метою формування чіткого розуміння ролі і відповідальності кожного в загальному процесі поліпшення якості.

Керівництво відповідає за оцінку планів морального і матеріального стимулювання. Методи матеріального стимулювання співробітників (система надбавок, преміювання, бонуси й ін.) повинні піддаватися щорічному аналізу після проведення анкетування. При анкетуванні проводиться опит думки керівництва і рядових співробітників фірми щодо ефективності механізму морального і матеріального стимулювання. Опит є однією з форм встановлення взаєморозуміння між рядовими співробітниками і керівництвом. Опит служить також засобом виявлення керівництвом виникаючих проблем для прийняття своєчасних заходів для запобігання їхнього розвитку.

Опит повинний охоплювати 11 аспектів, наведених нижче:

1. Задоволеність фірмою в цілому.

2. Загальна задоволеність роботою.

3. Задоволеність заробітною платою.

4. Можливості просування по службі.

5. Ефективність системи управління.

6. Можливості участі в управлінні.

7. Можливості професійного розвитку.

8. Рівень ефективності і якості виробництва.

9. Умови праці.

10. Турбота про людину.

11. Пропозиції по удосконаленню роботи підприємства.

Для одержання об'єктивних результатів опиту необхідно забезпечити його конфіденційний і анонімний характер. Передбачається зворотний зв'язок із невеликими підрозділами.

Корпорація IBM, починаючи з кінця 50-х років, регулярно проводить опити думки працівників. Корпорація домоглася відносного приросту по ряді позицій (див. Табл. 9) після аналізу результатів опиту і наступного впровадження засобів поліпшення трудової діяльності.

Виконання робочих завдань	22 %
Загальна задоволеність працею	12 %
Використання навиків	14 %
Підвищення кваліфікації	13 %
Передача інформації наверх	18 %
Передача інформації вниз	16 %
Підвищення змістовності праці	10 %
Участь в інших видах робіт	6 %
Показник морального стану	9 %

Табл. 9 Відносний приріст по ряді показників корпорації IBM, отриманий шляхом аналізу результатів опиту співробітників і наступного впровадження засобів поліпшення трудової діяльності.

Стратегія 3 - Ринкова орієнтація бізнесу.

Стратегія полягає у відстежуванні ринкових тенденцій, аналізі і наступній координації бізнесу.

Ринкова орієнтація передбачує:

Постійне вивчення потреб споживачів із метою найбільш правильного планування бізнесу.

Постійне спостереження за конкурентами.

Відслідковування ринкових тенденцій.

Аналіз отриманої інформації і наступної координації бізнесу.

Планування і контроль всіх аспектів якості в процесах від формування ідей до постачання продукції споживачу. Використання методів розгорнення параметрів якості (див. Див. 24) .

Мал. 24 Принцип методу розгорнення параметрів якості (Схема Л. Сендхолма)

Стратегія 4 - Розробка програм з метою постійного поліпшення якості.

Стратегія полягає в постійному проведенні, регулярному аналізі результатів діяльності і координації напрямків удосконалення.

Розробка програми по поліпшенню якості заснована на таких положеннях:

Рада якості є вищим органом управління з питань установлення пріоритетів і координації діяльності по поліпшенню якості. Головою ради якості є керівник підприємства.

Розробка і реалізація коригуючих впливів спрямована, в першу чергу, на вирішення проблем хронічного характеру. Проблеми хронічного характеру приводять до набагато більш тяжких наслідків, ніж проблеми, що виникають випадково. Повинні бути розроблені спеціальні програми по виявленню й усуненню проблем хронічного характеру.

Обов'язковим напрямком діяльності підприємства є проведення загальних навчальних програм і дискусій із питань удосконалювання якості.

Регулярно проводиться визначення суми утрат від низької якості й аналіз явно і неявно вираженої вартості низької якості. Неявно виражена вартість низької якості має тенденцію до постійного збільшення.

Регулярно проводиться огляд і оцінка якості всіх аспектів комерційної діяльності.

ЛЕКЦІЯ 12. ЕКОНОМІКА ЯКОСТІ

Управління економікою якості.

Діяльність, спрямована на забезпечення якості і функціонування системи якості пов'язана з додатковими витратами. Ефективна система якості може істотно підвищити прибуток і рентабельність підприємства за рахунок удосконалення операцій, зниження утрат від браку, розширення ринку збуту і більш повного задоволення споживачів.

Управління економікою якості включає:

Управління фінансами (планування, реалізація і контроль фінансової діяльності), пов'язаними з діяльністю підприємства в області якості.

Управління фінансовою звітністю й обробку економічних показників.

Обробка економічних показників здійснюється з наступними цілями:

Оцінка ефективності системи якості і результатів діяльності в області якості

Визначення терміна окупності витрат на якість, зв'язку витрат на якість і прибутку (ринкової ролі якості) для подальшого планування діяльності в області якості;

Виявлення неефективних видів діяльності і ініціювання заходів щодо внутрішнього удосконалення системи;

Надання керівництву звітів, використовуваних при офіційній оцінці вищим керівництвом стану системи якості і її відповідності політиці і цілям в області якості (див. частину1. п. 3.2 «цілі і політика в області якості»).

Форми фінансової звітності про діяльність в області якості.

Керівні вказівки по економічних аспектах діяльності в області якості дані в стандарті ISO 9004. Вказівки стандарту стосуються підходів до збору, надання й аналізу фінансових даних по діяльності в області якості. Вибір підходу до управління економікою якості залежить від поставлених завдань в області якості й особливостей системи фінансової звітності. Існує безліч підходів до збору, надання й аналізу фінансових даних по діяльності в області якості (див. Мал. 25). Стандартом ISO 9004 рекомендуються три підходи:

управління витратами на якість ( у стандарті - підхід з погляду витрат на якість);

управління вартістю низької якості (у стандарті - підхід з погляду збитків внаслідок незадовільної якості);

...