Розподіл підприємства на центри відповідальності й класифікація витрат є фундаментом для створення на підприємстві системи управлінського обліку, що являє собою найважливіший елемент усієї системи контролінгу.

Розділ 3. Управлінський облік як основа контролінгу

Лекція 6. Організація управлінського обліку в системі контролінгу

План

1. Управлінський облік як вхідний елемент системи контролінгу.

2. Порівняльна характеристика управлінського та бухгалтерського обліку.

3. Класифікація основних методів управлінського обліку в системі контролінгу

Література: 2 С. 4-10; 5 С. 8-25; 8 С. 44-64; 10 С. 394-398; 11 С. 13-42; 16 С.67-50.

Управлінський облік, як вхідний елемент системи контролінгу

Управлінський облік є основним елементом контролінгу. Найчастіше саме поняття контролінгу асоціюється з поняттям управлінського обліку.

Управлінський облік - це інтегрована система обліку витрат і доходів підприємства, нормування, планування, контролю і аналізу, спрямована на систематизацію інформації для прийняття управлінських рішень.

В Україні за законодавством немає необхідності обов'язково вести управлінський облік на підприємстві. Тому зазвичай на більшості українських підприємств система управлінського обліку вбудована в систему звичайного фінансового або бухгалтерського обліку. В стандартному плані рахунків передбачені рахунки для обліку виробничих витрат і результатів діяльності. Тому можна модернізувати існуючу систему обліку таким чином, щоб вона могла вирішувати завдання управлінського обліку.

Основна мета управлінського обліку - надавати релевантну інформацію для прийняття управлінських рішень. Функції контролінгу ширші і включають у себе планування, контроль, координацію, і також вироблення рекомендацій для прийняття управлінських рішень.

Основними завданнями управлінського обліку є підготовка інформації для:

- забезпечення стійкого фінансового стану підприємства;

- посилення керованості підприємства і створення надійних передумов для його стратегічного розвитку;

- розробка перспектив довгострокового розвитку й утримання підприємством вигідних і важливих ринкових позицій;

- зменшення небезпеки помилок і збільшення можливостей системної організації реалізації завдань, що стоять перед кожним підприємством.

Мета і завдання системи управлінського обліку реалізуються через функції, які тісно взаємодіють с функціями управління:

- інформаційна функція - забезпечення керівників усіх рівнів інформацією, необхідною для більш ефективного планування, контролю й прийняття управлінських рішень;

- контрольна функція - контроль і оцінка результатів діяльності структурних підрозділів та окремих виконавців, а також підприємства в цілому; досягнення тактичних і стратегічних цілей підприємства, ефективності прийнятих рішень та їх впливу на результати діяльності підприємства; оцінка критеріїв майбутнього і поточного потенціалів і забезпечення ефективного механізму управління стратегією підприємством;

- прогнозна функція - інформаційне забезпечення перспективного планування та спрямування розвитку підприємства на досягнення його стратегічних цілей;

- аналітична функція - інформаційне забезпечення налізу відхилень фактичних затрат і результатів діяльності окремих центрів відповідальності від запланованих (прогнозних) на основі широкого використання економіко-математичних методів та моделювання;

- комунікаційна функція - управлінська інформація є засобом прямого і зворотного зв'язків між рівнями управління, функціональними і структурними підрозділами, внутрішнім і зовнішнім середовищами.

Основні об'єкти системи управлінського обліку:

- затрати та доходи підприємства в цілому та його окремих підрозділів;

- собівартість продукції (послуг);

- внутрішнє ціноутворення (трансфертні ціни);

- планування;

- внутрішня звітність.

Порівняльна характеристика управлінського та фінансового обліку

Докорінна відмінність управлінського обліку від фінансового полягає в тому, що фінансовий облік орієнтується на зовнішніх користувачів інформації (насамперед - на податкову інспекцію), а управлінський націлений на внутрішніх користувачів (у першу чергу, на керівників підприємства і його розподілів). Цим обумовлені всі інші відмінності, перераховані в таблиці 3.

Таблиця 3. Розходження між фінансовим і управлінським обліком

Сфера порівняння	Фінансовий облік	Управлінський облік
Основні споживачі інформації	Зовнішні користувачі інформації (банки, податкова інспекція)	Внутрішні користувачі інформації (керівник підприємства, керівники підрозділів, співробітники)
Мети обліку	Інформування зовнішніх користувачів (банків, ділових партнерів і т.д.) про фінансовий стан підприємства, розрахунок податкових платежів	Забезпечення інформаційної підтримки прийняття управлінських рішень
Обов'язковість	Потрібно за законодавством	Застосовується за рішення керівництва підприємства
Необхідність вибору систем бухгалтерського обліку	Система подвійного запису. Обов'язкова відповідальність нормативним актам	Обмежень на вибір систем обліку немає
Теоретична база	Нормативні акти	Економічна теорія, теорія прийняття рішень
Використовувані вимірники	Грошові одиниці	Грошові або натуральні одиниці
Основний об'єкт аналізу	Підприємство в цілому	Центри відповідальності усередині підприємства, види продукції, проекти
Частота складання звітності	Періодично, відповідно до вимог законодавства	У міру необхідності, у відповідності з потребами керівництва підприємства
Ступінь надійності	Потребу об'єктивності. Орієнтований на контроль минулого	Залежить від цілей планування, орієнтований на прогноз майбутнього
Головна вимога до інформації	Точність	Релевантність

Таким чином, основне завдання управлінського обліку - бути інформаційною опорою для прийняття управлінських рішень. Для цього в управлінському обліку застосовуються особливі методи обліку витрат.

Класифікація основних методів управлінського обліку в системі контролінгу

Калькулювання - це процес визначення собівартості певного об'єкту витрат. Об'єктом витрат може бути виріб, послуга, проект, заказник, марка, діяльність (наприклад, затраті на контроль якості), підрозділ, регіон. Вибір об'єкта витрат залежить від мети калькулювання:

1. з метою ціноутворення, внутрішньої звітності, рішень щодо асортименту - об'єктом витрат звичайно є продукція (товар, роботи, послуги);

2. для оцінки діяльності менеджерів, планування і контролю - об'єктом витрат є відповідні сегменти (підрозділ, географічний регіон, замовник, тощо);

Витрати, безпосередньо пов'язані з виробництвом продукції (послуг), величина яких є суттєвою, прямо відносять до об'єкта витратна підставі первинних документів (нарядів, вимог, відомостей), вимірювальних пристроїв, тощо. Вони відносяться на виробничу собівартість продукції.

Види собівартості:

- виробнича собівартість включає матеріальні затрати на технологічні потреби, затрати на оплату праці основних виробничих робітників та загально виробничі витрати;

- повна собівартість продукції складається із собівартості реалізованої продукції та витрат періоду. До затрат періоду (невиробничих затрат) належать адміністративні затрати, затрати на збут та інші затрати, які згідно із законодавством списуються безпосередньо на фінансовий результат діяльності.

Таким чином, повна собівартість продукції окрім прямих витрат, включає в себе і непрямі накладні витрати, загальні витрати та спільні витрати. Щоб включити їх до собівартості продукції необхідно провести розподіл непрямих витрат.

Рис. 16. Класифікація методів управлінського обліку. Стрілки показують можливі поєднання ознак.

Лекція 7-8. Характеристика основных методів обліку витрат в системі контролінгу

1. Система обліку собівартості за повними витратами.

- облік витрат по фактичній собівартості;

- облік витрат по нормативній собівартості;

- облік планової собівартості (стандарт-костінг).

2. Система обліку собівартості за граничними витратами.

- простий дірект-костінг;

- облік покриття постійних витрат;

- облік планових граничних витрат.

3. Оцінка методів управлінського обліку для вирішення завдань контролінгу.

Література: 2 С. 82-94, 138-141; 5 С. 100-149; 8 С. 47-64; 10 С. 396-398; 11 С. 168-265; 16 С. 77-78.

Система обліку собівартості за повними витратами

Повна собівартість продукції включає всі види затрат підприємства, пов'язані з виробництвом і реалізацією продукції, незалежно від їх поділу на постійні і змінні, прямі та непрямі. Основні елементи повної собівартості зображено на малюнку 17:

Рис. 17. Основні елементи повної собівартості

Таким чином, у собівартість продукції включаються всі витрати підприємства, причому змінні витрати відносяться безпосередньо на певний вид продукції, а постійні накладні витрати розподіляються відносно обраної бази. Для цього використовують ставку розподілу накладних витрат або коефіцієнт поглинання накладних витрат, який показує пропорцію розподілу витрат відносно обраної бази.

Для розподілу загально виробничих витрат найпоширенішими є такі бази:

- основна заробітна плата виробничих робітників - використовується на виробництвах з низьким рівнем механізації робіт;

- людино-години, відпрацьовані виробничими працівниками - при відрядній системі оплати праці;

- машино-години - для виробництв з високою питомою вагаою механізованих і автоматизованих робіт;

- прямі затрати - непрямі затрати розподіляються прямо пропорційно прямим;

- прямі матеріальні затрати - для виробництв, де значну питому агу займають матеріальні затрати, що характерно для матеріаломістких виробництв;

- кошторисні (нормативні) ставки;

- ринкові ціни - припускається, що чим вищі ціни, тим більшу частку загально виробничих витрат слід віднести на цей вид продукції;

- обсяг виробництва продукції - якщо випускаються види продукції приблизно однакової трудомісткості.

Переваги методу обліку, витрат по повній собівартості:

- проявляється повна собівартість продукції;

- згідно з традиціями, які склалися і вимогам нормативних актів по фінансовому обліку і оподаткуванню;

- простота;

- можливість контролю (співставлення фактичних значень з нормативними);

- можливий аналіз причин відхилень;

- прискорення розрахунків затрат (затрати по кожному центру і по кожному носію розраховуються в незалежності один від одного, а це означає, що можливе одночасне проведення розрахунків).

Недоліки методу обліку витрат по повній собівартості:

- неможливість проведення аналізу, контролю і планування витрат;

- втрата об'єктами калькуляції індивідуальності, внаслідок використання загальних баз розподілу;

- включення в собівартість продукції витрат, які не пов'язані безпосередньо з виробництвом продукції; як наслідок - погіршення рентабельності окремих видів продукції (в залежності від вибору методів розподілу постійних затрат);

- в калькуляції ціни спочатку передбачається планований прибуток, а на справді необхідно встановити ризик збитків.

- відсутність норм контролю для кількості використаних ресурсів і цін на них;

- «стрибки» собівартості в наслідок не можливості створення резервів.

Види калькуляцій за повною собівартістю:

1. Калькуляція планової собівартості - складається на основі чинних на початок планового періоду норм і кошторисів. Здійснюється заздалегідь, до початку виробничого процесу. Базою складання є технічно обґрунтовані норми затрат на матеріали та заробітну плату, встановлені для конкретних видів продукції.

2. Калькуляція нормативної собівартості - використовується для оцінки браку та залишків незавершеного виробництва, планування скорочення величини норм затрат, трудомісткості та матеріаломісткості. Складається на снові конструкторських специфікацій, технологічних карт, норм затрат на основні матеріали і т.д. Норми розробляються на кожний вид деталей і затверджуються відповідними документами.

3. Калькуляція фактичної собівартості. Використовується для аналізу динаміки собівартості і для контролю за виконанням планових завдань щодо скорочення собівартості різних видів продукції. На відміну від нормативної калькуляції, до фактичної включаться затрати і витрати, пов'язані з відхиленням від технологічного процесу, та позапланові витрати від браку й непродуктивні затрати, непередбачені нормативною калькуляцією.

Система обліку собівартості за граничними витратами

Концепція граничних витрат (маржинального доходу) розроблена в 50-ті рр. ХІХ ст. Систему Директ-костінг, згідно з якою до складу собівартості включаються тільки змінні витрати, запровадив американський економіст Джонатан Гаррісон у 1936 році. У наш час ця система широко застосовується в розвинених країнах.

Використання калькулювання собівартості продукції за неповними затратами зумовлено такими недоліками системи обліку за повними затратами:

1) неможливістю точно оцінити непрямі затрати, спожиті в процесі виробництва продукції;

2) неможливістю простежити шлях конкретного елементу непрямих витрат у процесі виробництва окремого продукту;

3) зменшення точності визначення собівартості виробництва продукції внаслідок постійного зростання питомої ваги накладних затрат у структурі підприємства, що пояснюється впровадженням амортизації виробничих процесів.

Маржинальний дохід - різниця між доходом від продажу продукції (товарів, робіт, послуг) та змінними витратами підприємства. У різних літературних джерелах називають по різному: валовий прибуток, брутто-прибуток, сума покриття.

Маржинальний дохід = Продаж - змінні витрати

Маржинальний дохід відображає внесок сегмента (продукту, підрозділу тощо) у покриття постійних витрат і формування прибутку. З урахуванням цього можна стверджувати:

Маржинальний дохід = Постійні витрати + Прибуток

Рис. 18 Взаємозв'язок обсягу виробництва, затрат і прибутку згідно концепції граничних витрат

Відрізок ОА характеризує величину постійних витарти, АС - повну собівартість продукції (сукупні витарти), ОВ - виручку від реалізації, СД величину змінних витрат.

В основу простого директ-костингу покладено відображення в обліку виключно змінних витрат. Простий директ-костинг забезпечує визначення маржинального доходу як залишок виручки від реалізації над змінними затратами (Рис. 19).

Коли Маржинальний дохід забезпечує повне відшкодування суми постійних втрат, підприємство досягає критичної точки, при цьому фінансовий результат дорівнює нулю. Прибуток виникає лише тоді, коли сума покриття, як результат реалізації продукції, перевищує величину постійних витрат підприємства.



Рис. 19. Схематичне зображення концепції маржинального доходу

Порядок формування прибутку згідно з концепцією маржинального доходу:

1) дохід (виручка) від продажу продукції відшкодовує змінні витрати, а її надлишок над змінними витратами формує суму покриття.

2) Сума покриття забезпечує насамперед відшкодування постійних витрат, і її надлишок створює прибуток.

3) Якщо суми покриття вистачає лише н а покриття постійних витрат - підприємство опиняється у точці беззбитковості, тобто не має ні прибутку, ні збитку.

4) Якщо виникає надлишок суми покриття після відшкодування постійних затрат, то підприємство отримує прибуток.

Формування маржинальної собівартості дає змогу вирішити такі питання:

- оцінити економічну доцільність виготовлення на підприємстві напівфабрикатів чи закупівлі їх зі сторони;

- зробити прогноз щодо обсягів виробництва (зіставляючи наявні внутрішні джерела засобів підприємства і можливостей їх ефективного використання);

- зробити прогноз щодо обсягів реалізації (зіставляючи ціни реалізації з маржинальною собівартістю)

Процес формування собівартості за методом «директ-костінг» включає такі основні етапи:

- класифікація виробничих затрат на постійні та змінні;

- калькулювання собівартості продукції за обмеженими затратами;

- обчислення внеску на покриття, основним призначенням якого є відшкодування (покриття) постійних затрат і формування прибутку;

- внесення постійних затрат до затрат періоду, які загальною сумою списуються на фінансовий результат і не зіставляються з конкретними видами продукції;

- формування звіту про прибутки (збитки).

Основні принципи простого «директ-костінгу»

- групування затрат на постійні та змінні;

- визначення собівартості продукції на основі змінних затрат;

- постійне зіставлення змінної собівартості з ціною реалізації, що забезпечує визначення маржинального доходу;

- відшкодування (покриття) постійних затрат за рахунок маржинального доходу (суми покриття) для визначення доходності та рентабельності конкретного виду продукції.

Переваги методу «директ-костінг»:

- встановлення зв'язку між рентабельністю кожного виду продукції та результатом діяльності підприємства в цілому, що орієнтує на випуск найбільш вигідної для підприємства продукції;

- дотримання зв'язку калькуляції з аналізом беззбитковості виробництва, який дає можливість досягти оптимального співвідношення обсягу та прибутку;

- стимулювання скорочення постійних затрат, що сприяє збільшенню чистого прибутку;

- забезпечення кориснішої для прийняття управлінських рішень інформації;

- уникнення капіталізації постійних накладних затрат у неліквідних запасах;

- оптимізація цін на різні види продукції, що сприяє стимулюванню продуктивності різних сегментів бізнесу;

- звільнення прибутку від впливу змін запасів;

- надання важливої інформації для управління затратами на основі аналізу поведінки постійних і змінних затрат, чого неможливо досягти на основі методу калькулювання з повним розподілом затрат.

Основні показники калькулювання собівартості продукції в системі «директ-костінг»:

- коефіцієнт змінних затрат (відношення величини змінних затрат до ціни реалізації);

- коефіцієнт маржинальний надходжень (відношення різниці між ціною реалізації та змінні затрати, маржинального доходу, до ціни реалізації);

- маржинальний дохід (надлишок надходжень після відшкодування змінних затрат за конкретним центром відповідальності, сегментом діяльності, окремим видом продукції);

- напівмаржа (перевищення маржинального доходу центру відповідальності, виробу над специфічними затратами);

- запас фінансової міцності (зона безпеки), в грн.(різниця між плановим або фактичним та беззбитковим обсягом реалізації;

- запас фінансової міцності (зона безпеки), в відсотках (частка від ділення різниці планового або фактичного й беззбиткового обсягу реалізації на виручку).

Оцінка методів управлінського обліку витрат для рішення завдань контролінгу

Для того щоб вибрати оптимальний для застосування метод обліку витрат, необхідно оцінити кожний з існуючих методів з погляду рішення завдань контролінгу.

Аналіз існуючих методів обліку витрат показує, що найбільш підходящими для цілей контролінгу є системи обліку з планової собівартості (стандарт-костінг) у поєднанні з різними варіантами обліку по усіченій собівартості, оскільки саме ці системи забезпечують максимум інформації для прийняття управлінських рішень

Використання названих методів обліку витрат не дасть належного ефекту в керуванні витратами, якщо на підприємстві не буде створена система розробки бюджетів, завдяки якій можна буде не тільки визначити планові витрати кожного підрозділу, а й оцінити виконання плану.

Лекція 9. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу

План

1. Поняття бюджету. Цілі та задачі бюджетування.

2. Структура системи бюджетів на підприємстві.

3. Види бюджетів та їх особливості.

4. Основні підходи до процесу бюджетування на сучасних підприємствах.

5. Переваги та недоліки бюджетування.

Література: 2 С. 290-304; 5 С. 339-367; 8 С.65-84; 10 С. 399-406; 11 С. 431-462; 16 С. 78-102.

Поняття бюджету. Цілі та задачі бюджетування.

Бюджет - це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.

Період, для якого підготовлений і використовується бюджет, називають бюджетним періодом. Бюджетним періодом зазвичай є рік, у межах якого можна виокремити короткі періоди (квартал, місяць).

Отже, бюджетування - процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Метою бюджетування є:

- здійснення періодичного планування;

- забезпечення координації, кооперації та комунікації;

- змусити менеджерів кількісно обґрунтувати їхні плани;

- забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства;

- створення основи для оцінки і контролю виконання;

- мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети

організації;

- виконання вимог законів і контрактів.

Переваги бюджетування:

- забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає змогу передбачити майбутні проблеми і визначити найкращий шлях удосконалення стратегічної мети.

- узгоджують та координують дії окремих підрозділів підприємства, а також цілі та інтереси різних членів організації;

- змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов`язані з використанням їх.

- дає змогу менеджеру порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

- дає можливість порівняти фактичні результати із запланованими і визначити ефективність і результативність діяльності.

- мотивує працівників підприємства на досягнення поставленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавленні у досягненні встановлених показників.

У деяких випадках складання бюджету передбачено законодавством або є умовою контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються з державного бюджету або із спеціальних фондів, мають складати бюджети у межах виділених коштів.

Структура системи бюджетів на підприємстві.

Бюджетування здійснюють у двох основних напрямках (Рис. 20) 1) підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємств. Відповідно підрозділ, для якого може бути складений бюджет і здійснений контроль за його виконанням, є бюджетним центром, а такі функціональні бюджети називають поточними операційними бюджетами;

2)розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів (або послуг).

Поточний (операційний) бюджет включає в себе:

1) Бюджет реалізації. Містить інформацію про запланований обсяг продажу, ціну і очікуваний дохід від реалізації кожного виду продукції.

2) Бюджет виробництва або виробничої програми. План випуску продукції у бюджетному періоді у натуральних показниках. Складається за видами продукції.

3) Бюджет перехідних запасів. Перехідні запаси включають в себе запаси готової та незавершеної продукції. Бюджет складається з ціни вираження і покликаний кількісно представити загрози відділу збуту відносно перебоїв і постановок сировини, неточності прогнозу продаж тощо.

4) Бюджет необхідності у матеріалах. Складається у натуральному і вартісному вигляді. Його мета - визначення кількості матеріалів, необхідних для виготовлення за планової кількості продукції, і кількості матеріалів, які необхідно закупити у визначений період.

5) Бюджет прямих витрат на оплату праці. Являє собою кількісне вираження планів відносно затрат підприємства на оплату праці основного виробничого персоналу. Витрати на оплату праці також розраховуються за центрами витрат (видами робіт, ділянками), а вже потім зводяться в єдину формулу. Важливо, щоб при цьому зберігся розподіл на постійні і змінні витрати.

6) Бюджет загально виробничих витрат. Включає цехові витрати на утримання і експлуатацію устаткування: витрати на купівлю допоміжних матеріалів, енерговитрати, витрати на оплату праці, витрати на ремонт і технічне обслуговування, амортизацію.

7) Бюджет цехової собівартості продукції. Бюджет зводить в єдине ціле витрати на матеріали, заробітну плату, організацію і підготовку дільниць і цехів з урахуванням зміни запасів незавершеного виробництва.

8) Бюджет комерційних витрат. До бюджету включають збитки пов`язані з реалізацією продукції і маркетинговою діяльністю: дослідження ринку, заходи по стимулюванню збуту, реклама, укладання договорів із споживачами, транспортні послуги, витрати на упаковку, страхування, складування і зберігання товарів і т.п.

9) Бюджет загальногосподарських витрат. Складаються за тим же принципом, що і бюджет загально виробничих витрат.

10) Бюджет прибутків і збитків. Бюджет показує який дохід отримала компанія у звітному періоді і які отримала збитки.

Рис. 20. Напрями бюджетування на підприємстві та види бюджетів

Фінансовий план включає:

1. План грошових потоків. Відображає майбутні платежі і постування грошових коштів. Бюджет складають окремо за трьома видами діяльності : основної, інвестиційної і фінансової.

2. Прогнозний баланс. Форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства на кінець прогнозного періоду. Він дозволяє виявити окремі несприятливі фінансові проблеми і виконати розрахунок різних фінансових показників. Він також служить для контролю усіх останніх бюджетів на попередній період.

3. План капіталовкладень. Документ, який відображає майбутні інвестиційні витрати підприємства, що здійснюються не у формі поточних витрат, а у формі одноразових капітальних інвестицій. Аналізу підлягають витрати на будівництво і монтажні роботи, купівлю основних фондів і обладнання і т.п.

Рис. 21. Структура системи бюджетів на підприємстві

Процес бюджетування зазвичай охоплює такі основні стадії:

1. Доведення основних напрямів політики до осіб, котрі відповідають за підготовку бюджетів.

2. Визначення обмежувальних чинників.

3. Підготовка бюджету продажу.

4. Попереднє складання бюджетів.

5. Обговорення бюджетів із вищим керівництвом.

6. Координація й аналіз обговорених бюджетів.

7. Затвердження бюджетів.

Види бюджетів та їх особливості

Існує два види бюджетів: гнучкий і фіксований.

Гнучкий бюджет показує розміри витрат і результати при різному обсязі діяльності відповідного центра відповідальності. Залежно від обсягу діяльності змінні й змішані витрати змінюються, а постійні залишаються незмінними. Тому, у гнучкому бюджеті вказується ставка змінних витрат на одиницю продукції й приріст змішаних витрат на одиницю приросту обсягу продукції.

Гнучкий бюджет щонайкраще підходить для центрів повністю регульованих витрат, а також для центрів виторгу, тому що він показує, як саме керівник, змінюючи обсяг випуску або реалізації, може впливати на витрати або виторг, витрати на основні матеріали, відрядну зарплату.

Фіксований бюджет не змінюється залежно від змін рівня ділової активності, тому його використовують для планування частково регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від обсягу випуску й для яких взаємозв`язок “вхід-вихід” має не настільки явний характер. Фіксовані бюджети використовуються насамперед для центрів частково регульованих витрат, а також для інших видів центрів відповідальності. Прикладом фіксованих бюджетів може бути план витрат на НДДКР, на рекламу тощо.

Виділяють такі різновиди фіксованих бюджетів:

- бюджети “від досягнутого” складають на підставі статистики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства (тому їх іноді називають “бюджет на приріст”). Наприклад, загальногосподарські витрати звичайно планують “від досягнутого” (такі бюджети трапляються найчастіше);

- бюджети з проведенням додаткових варіантів відрізняються від звичайних “бюджетів на приріст” аналізом рівних квадратів. Наприклад такий бюджет може містити варіанти, при яких сума витрат скорочується або збільшується на 5, 10, 20%. Цей підхід є проміжним між бюджетом “від досягнутого” і бюджетом “з нуля”;

- бюджети “з нуля” розробляють, виходячи з припущення про те, що для даного центра відповідальності бюджет складається вперше. Це рятує від тягаря минулих помилок. Бюджетування “з нуля” доцільно проводити частково регульованих витрат. Зокрема його можна використати при розробці бюджетів на маркетинг, НДДКР, ремонтні роботи тощо.

Переваги „бюджетування з нуля”:

- орієнтування на досягнення глобальної мети підприємства;

- цілі чітко визначені, альтернативні способи їх досягнення описані чітко;

- підвищення мотивації через участь менеджерів середнього й нижчої ланок у підготовці бюджету;

- можливість вибору пріоритетного напряму діяльності;

- більше інформації при вході й виході (кошторис) стає більш раціональний і менш “політичним”;

- підвищення ефективності розподілу ресурсів.

Недоліки „бюджетування з нуля”:

- складність і трудомісткість розробки;

- дорожнеча розробки;

- труднощі виміру ефективності (особливо у випадку нематеріальних вигод).

Отже, бюджетування “з нуля” доречне для планування частково регульованих витрат у ситуаціях, коли потенційні втрати досить невеликі.

Основні підходи до процесу бюджетування на сучасних підприємствах

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування: “згори - вниз”; “знизу - вгору”; “знизу - вгору/згори - вниз”.

1) Підхід “згори - вниз” означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів. Такий підхід дає можливість врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу і уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів. Недоліком такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтуванням джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління. Тому підхід “згори - вниз” є виправданим лише у жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує значної дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Поряд з тим, такий підхід може бути застосований у разі відсутності у керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду у розробленні значних бюджетів.

2) Підхід “знизу - вгору” означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності за яку вони відповідають. Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління. При цьому керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету. Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув`язці запланованих показників. Недоліком цього підходу є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування значної кількості людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних. Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікацію окремих людей на бюджетний процес. Зокрема, у практиці непоодинокими є випадками застосування “бюджетного зазору”, тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів з метою забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів.

3) У практиці поширенішим є підхід “знизу - вгору/згори - вниз”, який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів. За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії. У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівниками різних рівнів. Узгоджені бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик. Він вивчає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів, готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації. Після затвердження загального бюджету вищим керівником підприємства бюджети спрямовують у відповідні підрозділи і вони є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів.

Переваги та недоліки бюджетування

Переваги бюджетування:

§ Впливає на мотивацію і настрій колективу;

§ Має можливість координувати роботу підприємства в цілому;

§ Аналіз бюджетів дає можливість вчасно вносити коригувальні зміни;

§ Дає можливість вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;

§ Дає можливість удосконалити процес розподілу ресурсів;

§ Сприяє процесам комунікацій;

§ Допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;

§ Дає можливість співробітникам-новачкам зрозуміти “напрям руху” підприємства, таким чином допомагаючи їм орієнтуватися в новому колективі;

§ Слугує інструментом порівняння доступних і бажаних результатів.

Недоліки бюджетування:

§ Різне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відбивають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того, не всі менеджери мають достатню підготовку для аналізу фінансової інформації);

§ Складність і дорожнеча системи бюджетування;

§ Якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а сприймаються винятково як засіб для оцінки діяльності працівників і відстеження їхніх помилок;

§ Бюджети потребують від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження й ін., що призводить до конфліктів, спричиняє стан пригніченості, страху, а отже, знижує ефективність роботи;

§ Протиріччя між досяжністю цілей та їхнім стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, то стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Крім того, у процесі бюджетування підприємство можуть підстерігати “підводні камені”:

- Політичні інтриги, які можуть вплинути на розподіл ресурсів;

- Конфлікти між менеджерами підрозділів і відділом контролінгу;

- Завищення потреб у ресурсах;

- Поширення помилкової інформації про бюджети неформальними каналами.

Розділ 4. Методичний інструментарій оперативного контролінгу

Лекція 10. Оперативний аналіз відхилень в системі контролінгу

План

1. Відхилення та їх причини.

2. Бюджетний контроль: сутність і зміст. Класифікатор причин відхилень.

3. Підходи до проведення аналізу відхилень.

Література: 2 С. 114-154; 8 С. 86-97; 10 С. 407-409; 16 С. 105-117.

Відхилення та їх причини

Логічним завершенням процесу бюджетування на підприємстві є аналіз відхилень. Основна мета аналізу відхилень - оцінка ефективності роботи підрозділів та вірності складених бюджетів. Дозволяє своєчасно пере настроїти систему управління виробництвом: менеджер має можливість в будь-який момент впливати на процеси, не очікуючи закінчення періоду, для якого були встановлені цілі та критерії цього процесу.

Відхилення - це різниця між бюджетними і фактичними показниками.

Як правило, є наслідком зміни трьох основних факторів: обсягу виробництва, цін на ресурси й норм витрат на одинцю випуску. Причому звичайно ці всі фактори впливають одночасно.

Причини відхилень:

- не витримані заплановані обсяги виробництва (внаслідок зміни попиту на різні види продукції або через різні труднощі, пов'язані з виробництвом, - недолік потужностей, нестача оборотного капіталу та інше);

- змінилися ціни на ресурси (в умовах нестабільності ринку чим глибша загальноекономічна криза, тим складніше прогнозувати ціни);

- відбулися зміни норм витрат: зменшення (завищені норми були розроблені раніше для виконання планів, спущених „зверху”), збільшення (у наявності перевитрата ресурсів - необхідно виявити причину і вжити заходи о ліквідації відхилень).

Для ефективного оперативного планування необхідно:

- виявити причини відхилень;

- виявити які відхилення спричинені якими факторами;

- встановити відповідальних;

- прийняти управлінське рішення, що сприятимуть зменшенню або усуненню відхилень в майбутньому.

Для цього використовують факторний аналіз або метод ланцюгових підстановок, який дає такі формули відхилень фактичних змінних витрат від планових;

- за обсягомB_Q = (Q_ф - Q_п) * Н_п * Ц_п;

- за ціноюBц = Qф (Цф - Цн) * Нп;

- за нормоюBц = Qф * Цф (Нф - Нп),

де В - відхилення; Q - обсяг випуску; Н - норма витрат ресурсів на одиницю випуску; Ц - ціна одиниці ресурсів; ф, н - індекси фактичного і планового значень величин.

По черзі підставляємо у формули витрат фактичні значення. Починають з кількісних факторів (обсяг), закінчують якісними (норми і ціни).

Для постійних витрат відхилення розраховують по їх загальній сумі, причому кожен керівник відповідає за ту частину постійних витрат, на яку він реально може впливати:

В_пв = Х_ф - Х_п,

де Х_ф та Х_п фактичні і планові постійні витрати.

Більш детально про факторний аналіз ви можете прочитати в підручниках

1. Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 318 с. [106-107]

2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Днилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 279 с. [С. 86-89].

А також в підручниках з економічного аналізу.

Бюджетний контроль: сутність та зміст. Класифікатор причин відхилень.

Бюджетний контроль - це процес зіставлення фактичних результатів з бюджетними, аналізу відхилень та внесення відповідних корективів.

Бюджетний контроль здійснюється за допомогою звіту про виконання бюджету, який складається бухгалтером-аналітиком і надається менеджерові, котрий відповідає за прийняття відповідних рішень. Звіт про виконання бюджету містить порівняння фактичних показників з плановими, розрахунок відхилень з зазначенням причин їх виникнення (рис. 22).

Відхилення від бюджету, наведені у звіті можуть бути:

- сприятливими - фактичний дохід перевищує запланований, а фактичні витрати менші за бюджетні;

- несприятливими - фактичний дохід менший від запланованого, а фактичні витрати більші за бюджетні.

Залежно від причин виникнення, відхилення поділяють на дві групи:

- відхилення внаслідок планування - пов'язані з помилками та прорахунками в процесі складання прогнозів, планів, визначення функції витрат в доходів, калькулювання планової собівартості, тощо.

- Відхилення внаслідок діяльності - є результатом дій персоналу або певних подій (зміни попиту, коливання ціни, тощо).

У разі наявності значних відхилень залежно від їх причини можливі альтернативні рішення:

- коригування і перегляд бюджету, якщо результати контролю свідчать, що виконувати його надалі недоцільно;

- внесення відповідних корективу дії для забезпечення досягнення встановленої мети.

Основна мета бюджетного контролю, таким чином, - забезпечити зворотній зв'язок, привертаючи увагу менеджера до значних відхилень від очікуваних результатів, що, в свою чергу, дає змогу здійснювати управління за відхиленнями.

Управління за відхиленнями - менеджер концентрує увагу лише на суттєвих відхиленнях від бюджету і, до певної міри, не звертає уваги на відхилення в межах допустимих коливань.

Рис. 22. Система бюджетного контролю

Класифікатор причин відхилень та відповідальних за них.

Призначений для контролю та аналізу відхилень в системі контролінгу. Кожному відхиленню призначається п'ятизначний код. Перші три цифри - корд відповідального за проставлення шифру причини. Останні дві цифри - код винного у відхиленні. Коди відхилень проставляються в додаткових лімітно-забірних картках.

Таким чином, виникає можливість контролю відхилень в момент їх виникнення. Матеріали, що отримані зі складу по лімітно-заборним карткам, але не використані на кінець звітного періоду, повертаються на склад (це фіксується в накладній на внутрішнє переміщення матеріалів). Готову продукцію після прийоми відділом технічного контролю передають на склад. При цьому має бути оформлений первинний документ - ордер прийомки, який засвідчує випуск продукції.

Вимоги, накладні на внутрішнє переміщення матеріалів щоденно передають в бухгалтерію або планово-економічний відділ. На основі цих документів складають щоденну оперативну сводку.

Контролер при аналізі відхилень вирішує специфічну задачу - не тільки визначає розмір і причину відхилень, але й розробляє рекомендації щодо їх усунення, якщо відхилення несприятливе, або посиленню, якщо сприятливе.

Розрахунок відхилень використовується для оцінки діяльності підприємства і для аналізу довгострокових стратегічних програм розвитку підприємства, пов'язаних з інвестуванням.

Підходи до проведення аналізу відхилень в системі контролінгу

Розрізняють чотири підходи до проведення аналізу відхилень.

1. Простий аналіз відхилень, зорієнтований на коректування майбутніх планів. Суть підходу в тому, що контролюється виконання бюджету шляхом співставлення бюджетних показників і їх фактичних значень. Якщо відхилення носить суттєвий характер, то в бюджет майбутнього періоду вносять відповідні зміни. В якості критерію для визначення суттєвості тих видів витрат, за якими виявлені відхилення, використовують кінцеві бюджетні показники, наприклад величину сумарного грошового потоку.

2. Аналіз відхилень, зорієнтований на прийняття майбутніх управлінських рішень. Передбачає більш детальний факторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на грошовий потік. Висновки щодо пріоритетів впливаючих факторів, є базою для прийняття управлінських рішень відповідними підрозділами підприємства. На відміну від попереднього підходу, перегляд та коректування бюджетів відбувається на фоні нових управлінських рішень.

3. Аналіз відхилень в умовах невизначеності. Всі параметри діяльності підприємства вважаються невизначеними і задаються не у вигляді конкретних числових значень, а у вигляді інтервалу невизначеності. Оцінка невизначеності кінцевого грошового потоку здійснюється шляхом імітаційного моделювання. Якщо фактичне значення результативного параметру потрапило в інтервал невизначеності, отриманий шляхом імітаційного моделювання, то виконання бюджету вважається успішним. В іншому випадку виникає необхідність в додатковому аналізі, спрямованому на пошук шляхів зниження невизначеності параметрів бізнесу.

4. Стратегічний підхід до аналізу відхилень. Базується на припущенні, що оцінка виконання бюджету має проводитися з урахуванням обраної підприємством стратегії. Даний підхід не передбачає яких-небудь формальних процедур проведення.

Лекція 11. Методи оперативної діагностики підприємства в системі контролінгу

План

1. Експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства.

2. Аналіз беззбитковості.

3. Аналіз чутливості прибутку.

Література: 2 С. 45-53; 5 С. 194-249; 8 С, 163-227; 16 С. 216-249

Експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства

Експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства займається оцінкою різних сторін діяльності підприємства з метою виявлення «вузьких місць», можливостей і небезпек для прийняття оптимальних оперативних і стратегічних рішень.

Аналіз фінансово-господарського стану підприємства дозволяє визначити:

- наскільки стійке підприємство;

- чи здатне воно своєчасно розрахуватися з кредиторами;

- який прибуток одержало і чому.

Мета аналізу фінансово-господарського стану підприємства - оцінити минулу діяльність підприємства, його положення на даний момент і його потенціал.

Послідовність проведення аналізу фінансово-господарського стану підприємства:

1) Відображення в балансі засобів підприємства:

- порівняння абсолютних показників;

- аналіз відсоткової зміни абсолютних показників, порівняно з попереднім і базовим періодом;

- розрахунок частки кожної статті в підсумках балансу й вивчення динаміки зміни часток за періодами.

2) Аналіз розподілу прибутку. Аналіз прибутку проводиться за допомогою показників рентабельності:

- рентабельність власних коштів - прибуток, що припадає на 1 грн. власних коштів;

- рентабельність капіталу;

- рентабельність діяльності (реалізації)

3) Аналіз утворення й використання фондів економічного стимулювання.

4) Аналіз наявності власних оборотних коштів та тих, що до них прирівнюються.

5) Аналіз стану і використання оборотних коштів.

6) Аналіз оборотності оборотних коштів. Оборотність капіталу показує, скільки разів за розглянутий період капітал підприємства перетворюється в гроші і який виторг приносить кожна гривня капіталу:

- оборотність основних коштів;

- оборотність оборотного капіталу;

- оборотність запасів;

- оборотність дебіторської заборгованості;

- оборотність кредиторської заборгованості;

- строк оборотності оборотного капіталу.

7) Аналіз платоспроможності:

- коефіцієнт покриття характеризує здатність підприємства покривати свої короткострокові зобов`язання найбільш легко реалізованої частини активів - оборотних коштів;

- коефіцієнт термінової ліквідності;

- коефіцієнт абсолютної ліквідності.

8) Аналіз ступеню незалежності від зовнішніх джерел фінансування:

- коефіцієнт автономії;

- коефіцієнт маневреності.

9) Аналіз ступеню заборгованості:

- коефіцієнт заборгованості;

- індекс фінансової напруженості.

Взаємозв'язок і взаємозалежність найважливіших з названих показників добре ілюструються за допомогою «піраміди показників» (Рис. 23).

Рис. 23. Піраміда показників

За допомогою піраміди показників можна виявити важелі керування ефективністю діяльності підприємства. Наприклад, для того щоб збільшити рентабельність власних коштів, можна або збільшувати ефективність використання капіталу в цілому, або нарощувати частку позикових коштів. Другий шлях може виявитися ризикованим, оскільки підприємство повинне погасити свої борги, а отже, нарощувати позикові кошти можна лише до певної межі.

Контролер не лише робить висновки про фінансовий стан підприємства в даний момент, а й пропонує шляхи розв`язання наявних проблем, виявляє сприятливі і несприятливі тенденції.

Аналіз беззбитковості

Експертну діагностику втрат і прибутку підприємства здійснюють за-допомогою аналітичних інструментів контролінгу, заснованих на моделі «витрати - обсяг - прибуток», яку часто називають моделлю беззбитковості, дає можливість відповісти на такі питання:

- Який вплив зробить на прибуток зміна цін на реалізовану продукцію, зміну змінних і постійних витрат, обсягу реалізації?

- Який обсяг продаж забезпечить досягнення беззбитковості? Які оптимальні обсяг і структура випуску?

- Як зміна в структурі реалізації вплине на прибуток і мінімальний беззбитковий обсяг?

- Який «запас міцності» є в підприємства?

- Який обсяг продаж дозволить досягти запланований обсяг прибутку?

- Який прибуток можна чекати при даному рівні реалізації?

- Який мінімальний рівень цін на продукцію підприємства при заданому обсязі випуску дасть можливість уникнути збитків?

- Як зміна в асортименті реалізованої продукції вплине па прибуток і мінімальний беззбитковий обсяг?

- Чи робити товари и послуги самостійно чи замовляти їх па стороні?

- Яка нижня межа ціни на реалізовану продукцію?

Основна мета аналізу беззбитковості: встановити, що відбудеться з фінансовим результатом, якщо обсягу виробництва зміниться.

Модель беззбитковості опирається па ряд вихідних припущень, які не завжди відповідають реальності:

- поведінку витрат і виторгу можна з достатньою точністю виразити лінійною функцією одної змінної - обсягу випуску (ефективність використання ресурсів і ціни на них залишаються постійними в рамках певного інтервалу значень обсягу випуску);

- асортимент випуску й реалізації залишається постійним;

- обсяг виробництва дорівнює обсягу реалізації;

- усі витрати можна класифікувати як постійні й змінні;

- єдиний спосіб впливу на витрати для керівника - це зміна обсягу або структури випуску.

Аналіз беззбитковості проводять в алгебраїчній або графічній формі. Графік взаємозв'язку між витратами, обсягом і прибутком представлений на рис.

Основою для проведення аналізу беззбитковості є розрахунок точки беззбитковості.

Точка беззбитковості - це обсяг продажу (діяльності), за якого:

- доходи підприємства дорівнюють його витратам;

- Маржинальний дохід дорівнює загальним постійним витратам.

Маржинальний дохід на одиницю продукції обчислюється як різниця між ціною та змінними затратами на одиницю продукції. Прибуток (збиток) це різниця між маржинальним доходом і постійними затратами. В точці беззбитковості дохід від реалізації дорівнює сумі постійних і змінних витрат.

Для аналізу беззбитковості характерним є використання таких співвідношень:

М_д = Ц - З_з;

де М_д - маржинальний дохід на одиницю продукції, Ц - ціна одиниці продукції, З_з - змінні витрати на одиницю продукції.

СМД = V х М_д = V ( Ц - З_з),

де СМД - сукупний маржинальний дохід, V - обсяг реалізації продукції.

СМД = З_п + П

де З_п - постійні затрати, П - прибуток.

Для визначення точки беззбитковості застосовують:

- математичний метод;

- метод маржинального доходу;

- графічний метод.

...