В службі контролінгу, що складається з 3-4 осіб, кожен має власні обов'язки та повноваження, що визначені посадовими інструкціями.

Начальник служби контролінгу - це найбільш кваліфікований фахівець з достатнім досвідом роботи на підприємстві, що «зсередини» знає, як організована бухгалтерія й плановий відділ на підприємстві. Для цієї посади, можливо, підійде заступник головного бухгалтера або начальника планового відділу, а також хто-небудь з економістів підприємства. Начальник служби контролінгу відповідає за вихідні документи, аналітичні розрахунки й прогнози перед своїм безпосереднім начальником - заступником директора з економіки (фінансовим директором), а також перед генеральним директором.

Контролер-куратор цехів - це кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи й проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи й технологічні аспекти роботи кожного цеху. На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів (можна молодих), економістів планово-економічного відділу, бухгалтерії, фінансового відділу, служби збуту.

Обов'язки контролера-куратора цехів:

- розроблення форм збору аналітичної інформації з цехів підприємства;

- збирання аналітичної (планової й фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);

- оброблення й аналіз отриманих даних, розроблення нормативів витрат за цехами і підтримка їхньої актуальності;

- розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприємства в цілому;

- прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;

- аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилення й установлення винних;

- складання аналітичних звітів для заступника генерального директора з економіки (фінансового директора);

- експертиза управлінських рішень, пов'язаних з витратами цехів, якими він керує.

Контролер - фахівець з управлінського обліку. В його обов'язки входить робота з бухгалтерією в плані одержання аналітичних даних з облікових регістрів. Основною вимогою до такого спеціаліста є знання бухгалтерського обліку, недоліки обліку для даного підприємства.

Обов'язки контролера-фахівця з управлінського обліку:

- розроблення процедур передачі даних з бухгалтерії до служби контролінгу;

- розроблення пропозицій з оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

- економічна експертиза управлінських рішень.

Контролер - це фахівець з інформаційних систем - кваліфікований фахівець із відділу автоматизації, який детально знає документообіг на підприємстві й здатний поставити завдання автоматизації контролінгової роботи. Контролер - фахівець з інформаційних систем повинен вирішувати завдання автоматизації в масштабі підприємства, координувати рішення свого завдання із завданнями автоматизації інших служб.

Збір аналітичної інформації повинен бути максимально автоматизований, щоб уникнути перекручувань, помилок, зловживань. Оскільки алгоритми збору інформації, форми звітності в службі контролінгу свої, специфічні, то доцільно мати в штаті фахівця. Він буде відповідати за автоматизацію контролінгової роботи, щоб у процесі автоматизації, що веде відділ автоматизації, ураховувалися потреби служби контролінгу.

Обов'язки контролера-фахівця з інформаційних систем:

- оцінювання доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

- оцінювання варіантів і пропозицій відділу автоматизації з автоматизації контролінгової роботи;

- розрахунки й обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

- розроблення форм для автоматизованого збору інформації;

- оптимізація документообігу на підприємстві;

- координація роботи відділу автоматизації в сфері автоматизації контролінгової роботи;

- оцінювання якості функціонування систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства і вироблення пропозиції з поліпшення роботи цих систем.

Інформаційні потоки в системі контролінгу

Класифікація управлінських рішень:

1) За ступенем стандартизації:

- Запрограмовані рішення приймають у стандартних ситуаціях відповідно до готових процедур, традицій, звичок. Запрограмовані рішення можуть бути простими, прийнятими «з ходу», і складними, що потребують ретельного опрацювання. Прикладами запрограмованих рішень можуть бути рішення про купівлю матеріалів, про рівень зарплати для нового співробітника та ін. Відповідно й система контролінгу орієнтується на стандартизацію, уніфікацію вихідної інформації й критеріїв прийняття запрограмованих рішень, розроблення єдиних процедур.

- Незапрограмовані рішення приймають у нестандартних, слабко структурованих ситуаціях для розв'язання нових, незвичайних проблем. Прикладами незапрограмованих рішень можуть бути рішення про вироблення маркетингової стратегії підприємства, про інвестування тимчасово вільних фінансових ресурсів та ін. Для незапрограмованих рішень немає й не може бути готового алгоритму. Тому контролінг тут має дослідницький, творчий характер; вихідна інформація, яку надає система контролінгу для прийняття незапрограмованих управлінських рішень, а також самі критерії прийняття таких рішень завжди насамперед орієнтуються на специфіку конкретного завдання.

2) Залежно від рівня визначеності в навколишньому середовищі:

- Рішення в ситуації визначеності: керівник точно знає всі можливі варіанти дій і результат використання кожного варіанта (приклад --вкладення вільних коштів у тверді відсоткові цінні папери);

- Рішення в ситуації ризику: керівник не знає точного результату, але знає ймовірність кожного результату (приклад -- рішення страхової компанії про встановлення страхової премії на такому рівні,
який здатний забезпечити покриття можливих збитків і принести компанії прибуток);

- Рішення в ситуації невизначеності: керівник не має точної інформації про результати й не може навіть оцінити ймовірності можливих результатів (приклад -- рішення про здійснення нового наукомісткого проекту).

Усі існуючи підходи до вивчення процесу прийняття управлінських рішень можна умовно представити у вигляді точок, розташованих на прямій між двома полюсами. З одного боку - абсолютна раціональність, орієнтація на переважно математичні категорії, з іншого - абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні та психологічні категорії.

Класичний підхід до прийняття управлінських рішень

Процес ухвалення рішення з позицій класичного підходу виглядає так: виявлення проблеми; 1) визначення мети й вибір критеріїв; 2) установлення значимості («ваги») критеріїв; 3) знаходження можливих альтернатив; 4) оцінка альтернатив за обраним критерієм; 5) вибір найкращої альтернативи.

Основні постулати класичного (раціонального) підходу:

- Ухвалення рішення є раціональним процесом, орієнтованим на досягнення заздалегідь відомої мети.

- Існує стійка повна й несуперечлива система переваг, що робить вибір між альтернативами однозначним.

- Усі доступні альтернативи відомі (тобто має місце ситуація визначеності або відомий повний спектр подій та їхньої ймовірності).

Роль контролінгу при раціональному підході полягає в наданні максимально повної й точної кількісної інформації, розрахунку показників, знаходженні оптимуму.

Підхід з точки зору планування стратегії

Розглядає прийняття управлінських рішень із позицій системного аналізу, кібернетики, дослідження операцій. Відповідно до | теорії планування стратегії, прийняття управлінських рішень повинно бути контрольованим, свідомим і формалізованим процесом, у ході якого застосовуються методи системного аналізу, розраховуються спеціальні комплексні показники (такі, як комплексний показник конкурентного статусу підприємства й т.д.). Результатом цього процесу є готове стратегічне рішення, що потім втілюється в плани, програми, бюджети. У рамках цієї теорії контролінг займається, по-перше, проектуванням («конструюванням») самої процедури прийняття управлінських рішень на конкретному підприємстві; по-друге - розрахунком показників, що характеризують позитивні або негативні сторони кожного варіанта управлінського рішення; по-третє - пошуком оптимального рішення.

Підхід з точки зору принципу обмеженої раціональності

Постулати принципу обмеженої раціональності за Г.Саймоном ґрунтуються на тому, що «абсолютної раціональності» не буває:

1) Наявна в менеджера інформація про природу проблеми й можливих варіантів її рішення свідомо неадекватна. Одержати більш точну й повну інформацію неможливо (звичайно через відсутність грошей або часу). Значна частина наявної інформації не релевантна, а тому використання досить спрощених моделей дійсності цілком виправдано.

2) Наявна інформація сприймається перекручено. Людська пам'ять здатна втримувати лише обмежений обсяг інформації. Здатність людського розуму до правильного вибору оптимального варіанту дій обмежена.

3) Менеджер прагне не до максимального, а до задовільного результату. Йому можуть бути відомі не всі альтернативи: досить, щоб він був обізнаний хоча б про один прийнятний варіант.

Процес прийняття рішень відповідно до принципу обмеженої раціональності такий: 1) виявлення потреби; 2) визначення мети й формування набору критеріїв, що характеризують мінімально прийнятний варіант; 3) альтернатив (як пошук правило, він проводиться в обмеженій добре знайомій галузі; набір розглянутих альтернатив свідомо неповний); 4) вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат.

Відповідно до принципу обмеженої раціональності, основне зав
дання контролінгу - раціоналізація процесу прийняття управлінських рішень на основі використання методів прийняття рішень в
умовах невизначеності. Головна відмінність цього підходу від попереднього (класичного раціонального) полягає в концентрації контролінгу не стільки на оптимізації, скільки на встановленні обмежень, що характеризують прийнятні варіанти.

Підхід з точки зору принципу ефективного керування

Постулати принципу ефективного керування ґрунтуються на тому, що зайва раціональність сковує інновації, приводить до переоцінки значимості фінансів, не враховує неекономічні цілі підприємства, тому керівник повинен:проявляти гнучкість; робити все відразу; експериментувати; діяти з високою швидкістю; використовувати слабко формалізовані системи.

У рамках цього підходу увага акцентується на координуючій, інтегруючій ролі контролінгу. Тут контролінг використовує переважно моделі прийняття рішень в умовах невизначеності; підвищується роль моніторингу, попереднього контролю, тоді як завдання оптимізації як такої перед контролінгом не ставиться.

Соціологічний і психологічний підходи

Ґрунтуються на впливі свідомості людини й людських відносин на процес прийняття рішень. Соціологи вивчають процес прийняття рішень як процес групової взаємодії. У рамках соціологічного підходу існують три основні групи теорій, що описують прийняття управлінських рішень: теорії політичної взаємодії, колективного навчання, корпоративної культури.

Теорія політичної взаємодії вивчає процес прийняття управлінських рішень з погляду балансу сил та інтересів різних груп усередині колективу підприємства і в зовнішньому середовищі. Саме управлінське рішення розглядається насамперед як політичний крок, спрямований на зміцнення позицій певної групи. Особлива увага приділяється впливу референтних груп, розподілу ролей і статусів у групах, логіці формування блоків і коаліцій. У рамках цієї концепції основне завдання контролінгу - інтегруюче: він повинен забезпечити рух підприємства в напрямі поставлених загальних цілей.

Теорія колективного навчання підкреслює, що складність і динамічний характер внутрішнього й зовнішнього середовищ будь-якого підприємства в поєднанні з недоліком інформації й досвіду, перетворюють процес прийняття управлінських рішень у процес безперервного навчання для керівника й усього колективу підприємства. Таким чином, чіткої межі між ухваленням управлінського рішення і його реалізацією немає: обидва процеси взаємозалежні, взаємообумовлені й протікають одночасно.

Теорія корпоративної культури говорить про те, що в прийнятті управлінських рішень проявляється поводження колективу співробітників як єдиного цілого. Таким чином, «живильним ґрунтом» для будь-якого управлінського рішення буде корпоративна культура -- сукупність загальних для всіх співробітників підприємства переконань і відносин. Виділяють кілька рівнів корпоративної культури: поверхневий (корпоративна символіка), середній (переконання, відносини, правила, норми) і глибинний (цінності). Глибинні цінності відіграють важливу роль у виборі однієї з декількох можливих стратегій підприємства. Правила й норми важливі для вибору тактичних заходів щодо реалізації стратегії.

Відповідно до наукових подань психології процес прийняття" рішень поділяється на такі стадії: сприйняття; формування концепції (concept attainment); перетворення концепції (рефрейминг).

На кожній із цих стадій виникають свої специфічні проблеми.

На стадії сприйняття керівник сприймає із зовнішнього й внутрішнього середовищ інформацію як сигнал до дії (оскільки менеджер ніколи не має повної й точної інформації, він опирається на доступні відомості). Завдання системи контролінгу на цій стадії - за низкою рутинних подій не залишити непоміченим найважливішого, інакше не буде усвідомлена необхідність ухвалення управлінського рішення. Крім того, внаслідок складності середовища й особливостей розумової діяльності людини виникає проблема «інформаційного фільтра»: людина сприймає й запам'ятовує тільки ту інформацію, яка сформувала в неї переконання, а відомості, що суперечать існуючим переконанням і відносинам, спотворюються або забуваються. Цей феномен часто називають «виборчим сприйняттям, перекручуванням і запам'ятовуванням» і його не можна не враховувати при підготовці контролінгової звітності. Керівник ніби «підганяє» ситуацію під те, що вже знайоме й зрозуміле, тому контролер повинен привернути увагу керівника до особливих, незвичайних і нестандартних явищ, що відбуваються в зовнішньому і внутрішньому середовищах підприємства.

На стадії формування концепції керівник здійснює постановку завдання. При цьому він або вибирає вже готовий тип завдання (концепцію) на основі свого досвіду й знань, або формує нову концепцію («з нуля»). Звичайно людина внаслідок інертності мислення намагається у своєму, досвіді й знаннях відшукати ситуацію, аналогічну сформованій, віднести цю ситуацію до вже відомої групи, а далі діяти за відомим шаблоном. Таким чином, постановка завдання часто зводиться до класифікації. Однак реальна ситуація може не відповідати«зручній моделі». Крім того, якщо старі рішення були неоптимальними, над керівником буде вантаж минулих помилок. Тому контролер на цій стадії або може підказати можливу модель ухвалення рішення, або зіграти роль «адвоката диявола», щоб випробувати на міцність ту або іншу модель.

На стадії перетворення концепції, тобто «прив'язки» умоглядної моделі до реальності й пошуку виходу зі сформованої ситуації, контролер відіграє роль помічника й радника керівника. Результати цієї стадії багато в чому визначаються попередніми кроками: підхід до рішення завдання залежить від постановки завдання, крім того, важливу роль відіграє вплив індивідуального стилю мислення керівника (особливості різних стилів мислення вивчає психологія).

Синтезом усіх представлених підходів стали запропоновані в теорія конфігурацій й «інкременталістський» підхід до прийняття рішень. Відповідно до цього «синтетичного» підходу прийняття рішень - це не дійство яке діє один момент, а довгий процес, здійснюваний крок за кроком, у ході якого керівник часто радиться зі своїми співробітниками, іноді навмисно затягуючи стадію обговорення, щоб домогтися підтримки й зібрати потрібну інформацію, використовує спеціально підготов лену й випадкову інформацію. Планування дій і самі дії можуть іти паралельно. Після накопичення «критичної маси» вихідного матеріалу ухвалення рішення відбувається стрибкоподібно, як перехід з одного якісного стану в інший.

На процес прийняття управлінських рішень впливають різні фактори, які у поєднанні утворюють так звані „конфігурації”. Залежно від конфігурації факторів процес прийняття управлінських рішень може бути різним: систематичним, формалізованим або інтуїтивним осяянням. Процес прийняття рішень може відбуватися як індивідуально, так і в колективній свідомості всього підприємства, двигуном якого може стати особистість керівника або організаційна культура, зовнішнє середовище.

Рішення можуть набувати форму перспективних або формалізованих планів, моделей поводження, вибору позиції на ринку - усе визначається контекстом конкретної ситуації, причому сам цей контекст змінюється за певними законами, згідно зі зміною стадії життєвого циклу. Теорія конфігурацій стверджує, що правильною може бути кожна з розглянутих теорій, а вибір конкретного пояснення в кожному випадку визначається сукупністю різних факторів.

Таким чином, теорія конфігурацій не суперечить жодній із представлених вище теорій: вона розглядає процес прийняття управлінських рішень на новому якісному рівні, пропонуючи логіці вибрати ту теорію, що здатна адекватно описати ухвалення рішення в конкретній ситуації. Оскільки теорія конфігурацій є синтезом усіх описаних вище підходів, інтегрує їх у єдине ціле, ми вважаємо, що при виробленні критеріїв прийняття рішень у системі контролінгу доцільно орієнтуватися саме на теорію конфігурацій.

Теорія конфігурацій стверджує, що вибір моделі прийняття управлінських рішень залежить від конкретної ситуації й визначається сукупністю факторів, які для зручності можна розділити на три групи: 1) зовнішнє середовище підприємства; 2) внутрішнє середовище підприємства й особистісні якості керівника; 3) особливості розв'язуваного завдання. (Табл.3.) У різних ситуаціях сила впливу різних факторів різна, і саме цим визначається різниця підходів.

Таблиця 3. Вибір критеріїв прийняття управлінських рішень

Основні критерії прийняття управлінських рішень

1) Критерії прийняття рішень про обсяг і структуру продукції

Для прийняття рішення про обсяг і структуру продукції необхідно знати вузькі місця виробництва і збуту: недостатній попит на певні види продукції; устаткування, потужність якого нижча, ніж в інших видах устаткування; дефіцитні матеріали; дефіцит робочої сили тощо. При неповному завантаженні потужностей і відсутності вузьких місць як критерій визначення виробничої програми використовують питомий маржинальний прибуток - різницю між ціною продукції (послуг) і змінними витратами на виробництво. До виробничої програми включають усі види продукції (послуг, у яких позитивний питомий маржинальний прибуток).

При наявності на підприємстві одного вузького місця як критерій виступає відносний маржинальний прибуток - частка від розподілу маржинального прибутку кожного виду продукції (послуг) на споживану кількість того виробничого ресурсу, який є вузьким місцем і за яким „конкурують” типи продукції, що випускаються.

Якщо на підприємстві кілька вузьких місць, необхідно визначити від якої вигоди (тобто маржинального прибутку) відмовляється підприємство, коли замість одних видів продукції воно продає інші. Для цього використовують лінійне програмування.

2) Критерії прийняття рішень „купувати або виробляти”.

Вибір критерії залежить від завантаження потужностей і використання ресурсів. Якщо на підприємстві немає вузьких місць (недовантаження), то основним критерієм виступає змінна собівартість плюс додаткова постійна й змінні (релевантні) витрати. Якщо на підприємстві повне завантаження, то критерієм для прийняття рішення „купувати чи виробляти” виступають релевантні витрати на одиницю продукції плюс упущений маржинальний прибуток від виключених з програм продуктів.

Якщо ж на підприємстві є велика кількість вузьких місць, то необхідно прорахувати упущені вигоди, що можливо лише за умов використання апарату лінійного програмування.

3) Рішення про спеціальне замовлення - рішення, пов'язане з розглядом отриманої пропозиції на разовий продаж продукції або надання послуг за ціною, нижчою за звичайну ціну, або навіть нижчою за собівартість. Прийняття такої пропозиції доцільне лише тоді, коли додатковий дохід перевищує додаткові витрати і відсутня загроза деформації ринку. Тому аналіз для прийняття такого рішення передбачає: маржинальний підхід; диференціальний аналіз релевантних витрат і доходів; врахування альтернативних витрат за відсутності вільної потужності; врахування можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального замовлення.

4) Рішення про розширення або скорочення сегмента - рішення про розширення або скорочення послуг, виробів, підрозділів та інших сегментів на підставі аналізу їх прибутковості. Аналіз інформації для прийняття таких рішень базується на калькулюванні змінних витрат, визначенні прямих і загальних постійних витрат, зіставленні маржинального доходу.

5) Рішення "продавати чи обробляти далі" - рішення, пов'язане з можливістю реалізації продукції на певній стадії її виробництва або продовження обробки з метою одержання додаткового прибутку. Додаткова обробка продукції (або доповнення спектра послуг) може забезпечити нові риси або функції продукції (або гнучкість чи якість послуг) й реалізацію її за більш високою ціною. Наприклад, підприємство може розглядати альтернативу: реалізувати урожай помідорів чи направити частину врожаю на переробку з метою виготовлення томатного соку. Ще одним варіантом рішення "продавати чи обробляти далі" є рішення щодо дефектної продукції: продати її зі знижкою чи усунути дефекти й реалізувати цю продукцію за звичайною ціною.

6) Рішення при ціноутворенні. Залежить від цілей та завдань ціноутворення. Основні критерії прийняття рішень при ціноутворенні: собівартість, ціни конкурентів, ціни товарів-замінників, унікальні достоїнства продукції. Проте, окрім ціни на обсяги реалізації можуть впливати і інші фактори: продукція не задовольняє споживача за якістю; споживача не задовольняють строки виконання замовлення; споживач не знає про існування іншого товару; споживача не влаштовують умови оплати. Усі розрахунки повинні вироблятися на основі аналізу беззбитковості.

Критерії прийняття рішень у керуванні матеріальними потоками.

- віддаленістю постачальника і неможливістю доставки необхідних сировини, матеріалів або товару в момент, коли у них виникне потреба;

- нестабільними зв'язками з постачальниками і невпевненістю, що постачальник забезпечить необхідною сировиною чи матеріалами відповідної якості в потрібний момент;

- очікуваним підвищенням цін на сировину, матеріали або товари;

- ризиком нестачі ресурсів у разі раптового зростання попиту тощо.

Виходячи з цього, основною метою управління запасами є своєчасні поставки запасів і мінімізація витрат, пов`язаних із замовленням і зберіганням їх.

Одним з найпоширеніших методів управління запасами є метод економічного розміру замовлення.

Економічний розмір замовлення - це кількість замовлених запасів, що забезпечує оптимальну комбінацію витрат на придбання та зберігання їх.

Для визначення оптимального рівня замовлення запасів треба врахувати релевантні витрати на придбання та зберігання їх. Релевантними є лише ті витрати, що змінюються залежно від рівня запасів. Витрати, на які не будуть впливати зміни рівня запасів, не є релевантними.

Витрати, пов'язані з запасами включають: витрати на закупку; витрати на замовлення; витрати на зберігання; можливі втрати внаслідок браку запасів.

Витрати на закупку запасів, як правило не є релевантними, бо витрати на придбання одиниці запасу не змінюються, за винятком випадків, коли при закупівлі великої кількості матеріалів або товарів покупцеві надаються знижки.

Витрати на замовлення запасів охоплюють витрати на оформлення документів і здійснення розрахунків, пов'язаних із замовленням. Витрати на виконання замовлень, однакові для всіх варіантів створення запасів, не є релевантними, тому при визначенні оптимального розміру замовлення враховують тільки додаткові витрати на розміщення замовлення.

Релевантними витратами на замовлення запасів, виготовлених самим підприємством, звичайно є витрати на пере6лагодження обладнання для випуску відповідної партії виробів.

До витрат на зберігання належать витрати, пов'язані зі зберіганням матеріалів, готової продукції або товарів на складі. Частина витрат на зберігання запасів є релевантною. Наприклад, заробітна плата комірника, амортизація обладнання й постійна орендна плата за обладнання і приміщення не належить до релевантних витрат, оскільки на них не впливає зміна обсягу запасів.

Релевантні витрати на зберігання запасів зазвичай включають: додаткові витрати на страхування запасів; додаткові витрати на утримання складських приміщень; додаткові витрати на обробку матеріалів; втрати внаслідок знецінення запасів; можливу втрату прибутковості інвестицій.

Можливі втрати прибутковості інвестицій - це альтернативні витрати, пов'язані з інвестування коштів у запаси. Ці витрати відображають прибуток, втрачений через інвестування коштів у запаси, а не використання їх в інших напрямах. До альтернативних витрат належать лише ті, що змінюються залежно від кількості куплених одиниць запасів. Релевантні витрати на обробку матеріалів, витрати внаслідок морального зносу та погіршення характерних запасів враховувати дуже важко. Тому такі витрати часто виражають у відсотках до прямих витрат на зберігання одиниці запасів.

Витрати через нестачу запасів - можливі втрати через відсутність достатньої кількості запасів для задоволення виробничих потреб клієнтів. Такі втрати містять: втрачений дохід від продажу; штрафні санкції за несвоєчасну поставку продукції замовникам; понаднормативні витрати внаслідок заміни матеріалів дорожчими; втрати внаслідок простоїв тощо.

Втрати через нестачу запасів не враховують при визначенні економічного розміру замовлення, але беруть до уваги при обчисленні моменту розміщення замовлення.

- Отже, отриманий розмір замовлення визначається тими витратами, на які справляє вплив або кількість запасів, що зберігається, або кількість зроблених замовлень. Чим більша кількість одиниць замовляється одночасно, тим менше замовлень необхідно зробити на рік, тобто зменшуються витрати на виконання замовлень. Однак, коли робиться менше замовлень, необхідно мати більший середній запас, що веде до збільшення витрат на зберігання запасів. Проблема полягає в тому, щоб знизити витрати на зберігання великих запасів порівняно з витратами на розміщення великої кількості замовлень.

На практиці економічний розмір замовлення найчастіше обчислюють за формулою:

,

де: EOQ - економічний розмір замовлення;

D - загальні потреби (одиниць) упродовж певного періоду;

P - витрати на розміщення одного замовлення;

H - витрати на зберігання одиниці запасу упродовж певного періоду.

Використовуючи модель економічного розміру замовлення, слід врахувати, що ця модель базується на певних припущеннях, зокрема:

- потреба у запасах є сталою;

- витрати на замовлення є сталими і відомими;

- витрати на зберігання є сталими і відомими;

- виробничі потужності й потужності для зберігання запасів необмежені.

Оскільки на практиці ці припущення не завжди існують, модель економічного розміру замовлення часто застосовують у модифікованому вигляді, тобто з урахуванням конкретних умов поставок, зокрема у випадках, коли:

- замовлення на продукцію чи матеріали можна робити тільки певними партіями (1 тонна, 1000 шт. тощо);

- надаються знижки при закупівлі великими партіями;

- можливості підприємства щодо розміщення економічного розміру замовлення обмежені.

Іншим розповсюдженим методом, який застосовується у контролінгу матеріальних потоків, є АВС-аналіз. Техніка аналізу виходить з наявного досвіду, відповідно до якого частки у відсотках більш важливих і менш важливих справ у всій їхній кількості залишаються в цілому незмінними. За допомогою букв А, В, і С окремі завдання поділяють на три класи відповідно до їх значимості. Багато керівників працюють за цим принципом, тобто до найважливіших завдань вони приступають у першу чергу. В основі цього методу лежить закон, відкритий італійським економістом В.Парето. принцип Парето в загальному вигляді говорить, що в середині певної групи окремі малі частини виявляють набагато більшу значимість, ніж це відповідає їх відносній частині в цій групі. Стосовно витрат на створення матеріальних запасів цей закон формулюється так: 80% витрат припадає на 20% видів матеріалів (зазначимо, що 80% виторгу підприємства може придбати на 20% видів продукції, 80% суми дебіторської заборгованості може значитися за 20% дебіторів, 80% кредиторської заборгованості може випасти на частку 20% постачальників). Отже, саме цим 20% варто приділяти пріоритетну увагу.

Суть АВС-аналізу матеріальних потоків полягає в розподілі усіх видів матеріалів на три групи:

- група А - найбільш дорогі види матеріалів (ті самі 20%, на які припадає 80% витрат);

- група В - матеріали середньої важливості (ті, на які в сумі припадає 15% витрат);

- група С - маловажні матеріали (ті, сумарна вартість яких становить усього 5% усіх витрат підприємства на створення матеріальних запасів).

Логіка підказує, що матеріали групи А застосовують на підвищений контроль (оскільки тут зусилля будуть премійовані); матеріали групи В потребують уваги лише зрідка, а керуванню запасами групи С не варто надавати занадто багато сил і часу. Саме така політика допоможе підприємству оптимізувати свої витрати на створення матеріальних запасів, а також найбільш ефективно використати час і зусилля своїх співробітників, що займаються керуванням матеріальними потоками.

Література

1. Про бухгалтерський облік та фінансову звітність: Закон України від 16.06.99 № 996- XIV.

2. Атамас П.Й. Управлінський облік: навчальний посібник. - Д. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 440 с.

3. Дайле А. Практика контроллинга. Изд-во: Финансы и статитстика, 2003. - 336 с.

4. Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и назначение // Бухгалтерский учет и аудит, 1991, № 7. - С. 28-30

5. Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник. - К. - Лібра, 2003 - 704с.

6. Ивашкевич В.Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу: Учебное пособие. - 2004. - 160 с.

7. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский; Н.И. Оленев; А.Г. Примак; С.Г. Фалько - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с.

8. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 279 с.

9. Манн, Р. Контроллинг для начинающих: Система управления прибылью / Р. Манн; Э. Майер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 304 с.

10. Менеджмент для магистров. Учебное пособие / Под ред. Д.е.н., проф А.А. Епифанова, д.е.н., проф. С.Н. Козьменко. - Суми: ИТД «Университетская книга», 2003. - 702 с.

11. Нападовська Л.В. Управлінський облік: Підручник для студенів вищих навчальних закладів. - К.: Книга, 2004. - 554 с.

12. Ореховский П.А. Контроллинг: Учебное пособие / Международная академия Современного Знания.- Обнинск, 2000. - 210 с.

13. Петренко, С.Н. Контроллинг: Учеб. пособие / С.Н. Петренко. - К.: Ника-Центр, Эльга , 2003. - 328 с.

14. Фольмут Хильмар Й. Инструменты контроллинга от А до Я / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 288 с.

15. Хан Дитгер. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 800 с.

16. Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 318 с.

Додаткова література

17. Амрайн К. Контроллинг - это управление управлением + [Електрон. ресурс]: Эфективность внедрения контроллинга во многом зависит от того, насколько правильно определены его объекты и функциональные обязанности соответствующей службы. Как правильно организовать этот процесс // Компаньон. - 7/2004. - N27. - С.38-41.

18. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. Изд-во: Омега, 2003. - 279 с.

19. Гулін Д.В., Максименко О.Л. Система контролінгу на промисловому підприємстві // Маркетинг в Україні, 2000, № 4.- С. 20-24.

20. Гуляева Н.М., Верещагін В.В. Моделі і методи розрахунків у інвестиційному контролінгу на торговельних підприємствах. // Регіональні перспективи, 2000, № 2-3.- С. 39-42.

21. Никонова т.В., Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала. Изд-во: Экзамен, 2004. - 554 с.

22. Новикова И.В. Контроллинг как путь предупреждения банкротства предприятия // Актуальнi Проблеми Економiки. - 4/2003. - N4. - С.63-67.

23. Терещенко О.А. Функциональный инструментарий контроллинга и его роль в организации антикризисного финансового менеджмента // Экономика предприятия, 2000. № 2-3.- С. 46-58.

24. Толкачева Е.В. Стратегический контроллинг в системе управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - N4. - С.109-116.

25. Тян Р.Б., Ткаченко В.А. Планирование и контроль деятельности предприятия: Учебник. - Днепропетровск: Наука и образование, 2003. - 300 с.

26. Lucceu T. Management Accounting. DP Publications Aldine House, London W12 8 AW, 1996. - 460 р.

Размещено на Allbest.ru