Стратегии интернационализации компаний: влияние факторов неопределенности

Besides, according to Ren et al. (2009), Yan and Gray (2001), there are two types of bargaining power: resource-based and context-based. Resource-based power is “associated with partners' contribution of strategic resources and expertise to the IJV”; context-based bargaining power mainly associated “with the alternatives available to each partner during the partner selection or negotiation stage and the perceived strategic importance of the IJV to each parent” (Ren et al., 2009). However, research, which we discuss previously, is often about resource-based bargaining power. The differentiation of bargaining power types may be fruitful for future research because, as it has been documented by Ren et al. (2009), the effect of the context-based may countervail the resource-based bargaining power, or otherwise.

Leaning and experience.

Knowledge is a critical resource, but access to specific knowledge is costly, especially in emerging markets. Additionally, valuable knowledge in general exists in a tacit form that raises difficulty in acquiring it (Nam 2011). In general IJVs are associated with “a window on their partners' broad capabilities” (Inkpen 1996). Learning is a central aspect of IJV acquisition by one of the partners. Specifically, collaboration within IJVs provides opportunities for inter-partner learning (Tong & Li 2013): the partners increase their understanding of each others' complementary contributions, competitive strategies, resources and capabilities, their strengths and weaknesses, organizational culture, and strategic objectives (Inkpen & Currall 2004).

As we discussed previously, several authors have found that as knowledge and know-how are acquired from the partner, the dependence of this partners on the other is reduced and the likelihood of IJV acquisition by such partner increases (Cuypers & Martin 2007; Steensma et al. 2008; Mata & Portugal 2015). However, other authors (Hennart et al. 1999; Habib & Mella-Barral 2007; Kumar 2010a) have found no evidence of this perspective between the IJV partners. Additionally, contrary to the expectation of the learning perspective, Chang et al. (2013) have found that older IJVs are less likely to be acquired by one of the partners. More specifically, Yang et al. (2011) have examined the moderating role of network enbeddedness on the relationship between learning and IJV acquisition by one of the partners. However, IJVs' partners learn at different rates (Hamel 1991). Partner that learn faster may better exploit the learning potential in an IJV to their advantage, and therefore are more likely acquire the other's partner equity stake (Tong & Li 2013; Iriyama & Madhavan 2014). As partner's learning capabilities develop from its prior IJV experience, as the partner with greater prior IJV experience is more likely acquire the venture (Tong & Li 2013).

Uncertainty.

Research on uncertainty has focused on different factors of uncertainty and investigated how these factors influences on IJV acquisition by one of the partners (Cuypers & Martin 2010). Unfortunately, researchers differ substantially in their findings with regard to the link of uncertainty and IJV acquisition by one of the partners. For example, Kogut (1991) demonstrated a significant impact of demand uncertainty on propensity of IJV acquisition by one of the partners. Specifically, Iriyama and Madhavan (2014) have found that prior partner experience moderates the relationship between demand uncertainty and propensity of IJV acquisition by a foreign partner. Researchers (Iriyama & Madhavan 2014; Cuypers & Martin 2010) have found that high exchange rate risk results in IJV acquisition by a foreign partner. Folta and Miller (2002) have found that low market uncertainty is associated with high propensity of IJV acquisition by a foreign partner. According to Puck et al. (2009) the low political and social uncertainty also leads to higher likelihood of IJV acquisition by foreign partner. On the contrary, Cuypers and Martin (2010) have found that high political and economic uncertainty corresponds with the high propensity of IJV acquisition by one of the partners. While Tong and Li (2013) have founded no any significant effect of political uncertainty on this subject. Additionally, Cuypers & Martin (2010) demonstrated that cultural uncertainty and uncertainty about partner's capabilities have no significant effect on IJV acquisition by one of the partners. On the contrary, Chi and Seth (2009) have found not only significant effect, but also demonstrated the moderating effect of bargaining costs on the relationship between uncertainty about partner's capabilities and IJV acquisition by one of the partners.

IJV Performance.

The conceptualization of IJV performance and its determinants remains an often-debated issue in IJV research - for literature review on IJV performance (see Ren et al. 2009). Research on IJV acquisition by one of the partners lacks definitive answer on the relationship between IJV performance and IJV acquisition by one of the partners. Some scholars associated IJV acquisition by one of the partners with a failure of another partner, while others documented that IJV may be acquired by one of the partners because of successfully accomplished initial objectives of an IJV. There are only few studies which examined the relationship between IJV performance and IJV acquisition by one of the partners. Unfortunately, they differ in their findings with regard to this issue. For example, Steensma et al. (2008) have found that high IJV performance leads to IJV acquisition by foreign partner. On the contrary, Chang et al. (2013) documented that high IJV performance decreases the propensity of foreign partner to acquire the IJV's stake. Future research is encouraged to continue this path to examine the relationship between IJV performance and IJV acquisition by one of the partners.

Future Directions for Research.

This review identified several areas of future research for scholars interested in IJV acquisition by a foreign or local partner. Most important, new theoretical perspectives such as resource-based view can help to develop the field. For example, with the exception of articles (Chi & Seth 2009; Cuypers & Martin, 2010; Iriyama & Madhavan 2014; Num, 2011), application of resource-based view to the issue of IJV acquisition by one of the partners appears to be limited. The accumulated knowledge about how firms' resources and capabilities could be developed and influence the decision of IJV acquisition by one of the partners, and the combination of the resource-based view with other perspectives such as transaction cost or real option may be fruitful for the future research of IJV acquisition by one of the partners.

Great progress has been made in looking at IJV acquisition by foreign partner. For example, Chi and Seth (2009) argued that “we assume that it is economically infeasible for the local firm to acquire the MNE (e.g., owing to its lack of expertise in managing a much larger and more diversified company)”. Although, Iriyama and Madhavan (2014) noted that “the local partner may simply be reluctant to proactively acquire equity stakes from the MNE counterpart”. However, examination of motives of IJV acquisition by a local partner will help to identify new explanations for this phenomenon, especially in emerging markets.

Another area for future research is intersection of shifts in ownership structure, control and bargaining power and the decision of IJV acquisition by one of the partners. As researchers differ substantially in their findings with regard to the links of ownership structure, control and bargaining power and IJV acquisition by one of the partners, there are opportunities for scholars to further examine these influences. How do different types of bargaining power of each partner affect the decision of IJV acquisition by one of the partners? What resources and capabilities do both partners bring the IJV that might shape of ownership structure, control and bargaining power changes, and might influence the direction and timing of IJV acquisition by one of the partners?

Researchers lack definitive answer on the relationship between IJV performance and IJV acquisition by one of the partners. Sometimes firms are unprepared when they form an IJV in a new country, resulting in negative IJV performance, but continuing an IJV or acquiring the partner's stake in an IJV. In a contrast, sometimes firms have a positive IJV performance, but they are deciding to acquire the IJV. Investigating alternative motives for IJV formation and IJV acquisition by one of the partners also holds the potential for bringing new insights into the body of literature. In-depth interviews with executives of IJVs may improve previous knowledge of IJV acquisition by one of the partners.

This review indicates that researchers differ substantially in their findings with regard to the link of uncertainty and IJV acquisition by one of the partners. Future research might be enhanced by incorporating more extensive longitudinal studies. The relatively long history of IJV activities by MNEs in many countries both in developed and developing countries sets advantages for longitudinal studies. Another future research direction involves finding moderators between uncertainty factors and the decision on IJV acquisition by one of the partners. For example, Iriyama and Madhavan (2014) have found that prior partner experience moderates the relationship between demand uncertainty and propensity of IJV acquisition by a foreign partner. In sum, this review on IJV acquisition by one of the partners provides several contributions. First, the authors systematically examined the theoretical foundation of IJV acquisition by one of the partners that has been covered the past 15 years, such as transaction costs, real option, bargaining theory and learning theory. Additionally, this review has found the limited application of resource-based view on IJV acquisition by one of the partners. Second, the authors identified eight determinants and developed a framework of research on IJV acquisition by one of the partners. Third, the authors provided several opportunities for future research of IJV acquisition by one of the partners. While research has greatly enhanced our understanding of IJV acquisition by one of the partners; however, there are still several often-debated issues on this field. The authors expect that further examination and understanding of IJV acquisition by foreign or local partner, with sufficient depth of longitudinal empirical research and via the development of more complex theoretical models will advance the understanding of this phenomenon.

Research has been conducted with financial support from SPSU grant (project No. 16.23.1841.2015)



References

Бухвалов, А.В., 2004а. Реальные опционы в менеджменте: введение в проблему. Российский журнал менеджмента. 1, 3-32.

Бухвалов, А.В., 2004б. Реальные опционы в менеджменте: классификация и приложения. Российский журнал менеджмента. 2, 27-56.

Abramkov, A. & Panibratov, A., 2012. Joint Venture Strategy For Emerging Economy: Evidence From Russian Energy Sector. Organizations and Markets in Emerging Economies, 3(2), pp.56-79.

Athreye, S., Kale, D. & Ramani, S. V., 2009. Experimentation with strategy and the evolution of dynamic capability in the Indian pharmaceutical sector.Industrial and Corporate Change, 18(4), pp.729-759.

Banerjee, S., & Mukherjee, A. 2010.Joint venture instability in developing countries under entry.International Review of Economics & Finance, 19(4), pp.603-614.

Beamish, P.W. & Lupton, N.C., 2009.Managing Joint Ventures.Academy of Management Perspectives, 23(2), pp.75-94.

Bleeke, J. & Ernst, D., 1995. Is Your Strategic Alliance Really a Sale? Harvard Business Review, 73(1), pp.97-105.

Bleeke, J. & Ernst, D., 1991.The Way to Win in Cross-Border Alliances.Harvard Business Review, 69(6), pp.127-135.

Blodgett, L.L., 1992. Research notes and communications factors in the instability of international joint ventures: An event history analysis. Strategic Management Journal, 13(6), pp.475-481.

Brouthers, K.D. & Bamossy, G.J., 2006.Post-Formation Processes in Eastern and Western European Joint Ventures.Journal of Management Studies, 43(2), pp.203-229.

Chang, S.-J., Chung, J. & Moon, J.J., 2013. When do wholly owned subsidiaries perform better than joint ventures? Strategic Management Journal, 34(3), pp.317-337.

Chen, S.-F.S. & Hennart, J.-F., 2004. A hostage theory of joint ventures: why do Japanese investors choose partial over full acquisitions to enter the United States? Journal of Business Research, 57(10), pp.1126-1134.

Chi, T., 2000.Option to Acquire or Divest a Joint Venture.Strategic Management Journal, 21(6), pp.665-687.

Chi, T. & McGuire, D.J., 1996. Collaborative ventures and value of learning: integrating the transaction cost and strategic option perspective on the choice of market entry modes. Journal of International Business Studies, 27(2), pp.285-307.

Chi, T. & Seth, A., 2009.A dynamic model of the choice of mode for exploiting complementary capabilities.Journal of International Business Studies, 40(3), pp.365-387.

China Deals: Expectations, pitfalls and success factors of Sino-foreign business partnerships in China. 2015. Report. PricewaterhouseCoopers. http:// www.pwc.co.uk

Chung, C.C. & Beamish, P.W., 2010.The Trap of Continual Ownership Change in International Equity Joint Ventures.Organization Science, 21(5), pp.995-1015.

Contractor, F. & Reuer, J., 2014. Structuring and Governing Alliances: New Directions for Research. Global Strategy Journal, 4(4), pp.241-256.

Cui, A.S., Calantone, R.J. & Griffith, D.A., 2011.Strategic change and termination on interfirm partnerships.Strategic Management Journal, 32(4), pp.402-423.

Cui, A.S. & Kumar, M.V.V.S., 2012. Termination of related and unrelated joint ventures: A contingency approach. Journal of Business Research, 65(8), pp.1202-1208.

Cuypers, I.R. & Martin, X., 2010. What makes and what does not make a real option? A study of equity shares in international joint ventures. Journal of International Business Studies, 41(1), pp.47-69.

Cuypers, I.R.P. & Martin, X., 2007. Joint Ventures and Real Options: An Integrative Perspective. In Advancies in Strategic Management (Volume 24). pp. 103-144.

Dhanaraj, C. & Beamish, P.W., 2004. Effect of Equity Ownership on the Survival of International Joint Ventures.Strategic Management Journal, 25(3), pp.295-305.

Dyer, J.H., Kale, P. & Singh, H., 2004.When to Ally & When to Acquire.Harvard Business Review, 82(7/8), pp.108-115.

Ernst, D. & Bamford, J., 2005. Your alliances are too stable. Harvard Business Review, 83(6), pp.133-141.

Fang, E. & Zou, S., 2010.The effects of absorptive and joint learning on the instability of international joint ventures in emerging economies.Journal of International Business Studies, 41(5), pp.906-924.

Folta, T.B. & Miller, K.D., 2002.Real Options in Equity Partnerships.Strategic Management Journal, 23(1), pp.77-88.

Franko, L.C., 1971. Joint Venture Survival in Multinational Corporations, New York: Praeger.

Gulati, R., Sytch, M. & Mehrotra, P., 2008. Breaking Up is Never Easy: Planning for Exit in a Strategic Alliances. California Management Review, 50(4), pp.147-163.

Habib, M. a. & Mella-Barral, P., 2007. The role of knowhow acquisition in the formation and duration of joint ventures. Review of Financial Studies, 20(1), pp.189-233.

Hamel, G., 1991. Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances.Strategic Management Journal, 12(1), pp.83-103.

Hek, P. A., & Mukherjee, A. 2011.Joint venture buy-outs under uncertainty.The Journal of Industrial Economics, 59(1), pp.155-176.

Hennart, J.-F., Dong-Jae Kim & Ming Zeng, 1998.The Impact of Joint Venture Status on the Longevity of Japanese Stakes in U.S. Manufacturing Affiliates.Organization Science, 9(3), pp.382-395.

Hennart, J.-F., Roehl, T. & Zietlow, D.S., 1999.“Trojan Horse” or “Workhorse”?The evolution of U.S.-Japanese joint ventures in the United States. Strategic Management Journal, 20(1), p.15.

Ichii, S., Hattori, S. & Michael, D., 2012. How to Win in Emerging Markets?: Lessons from Japan. Harvard Business Review, 90(5), pp.126-130.

Inkpen, A.C., 1996. Creating knowledge through collaboration.California Management Review, 39(1), pp.123-141.

Inkpen, A.C. & Beamish, P.W., 1997.Knowledge, bargaining power, and the instability of international joint ventures.Academy of Management Review, 22(1), pp.177-202.

Inkpen, A.C. & Currall, S.C., 2004.The Coevolution of Trust, Control, and Learning in Joint Ventures.Organization Science, 15(5), pp.586-599.

Iriyama, A. & Madhavan, R., 2014. Post-Formation Inter-Partner Equity Transfers in International Joint Ventures: The Role of Experience. Global Strategy Journal, 4(4), pp.331-348.

Iriyama, A., Shi, W. (Stone) & Prescott, J.E., 2014. Frequency and directional reversal of equity ownership change in international joint ventures. Asia Pacific Journal of Management, 31(1), pp.215-243.

Isidor, R. et al., 2015. The impact of structural and attitudinal antecedents on the instability of international joint ventures: The mediating role of asymmetrical changes in commitment. International Business Review, 24(2), pp.298-310.

Joint Venture: A tool for growth during an economic downturn. 2010. Survey report. KPMG. http://www.kpmg.com

Kale, P. & Anand, J., 2006. The decline of emerging economy joint ventures: The case of India. California Management Review, 48(3), pp.61-76.

Kaplan, R.S., Norton, D.P. & Rugelsjoen, B., 2010.Managing Alliances with the Balanced Scorecard.Harvard Business Review, 88(1/2), pp.114-120.

Kogut, B., 1991. Joint Ventures and the Option to Expand and Acquire.Management Science, 37(1), pp.19-33.

Kumar, M.V.S., 2010. Are join ventures positive sum games? The relative effects of coorerative and noncooperative behavior.Strategic Management Journal, 32(1), pp.32-54.

Kumar, M.V.S., 2010. Differential Gains Between Partners in Joint Ventures: Role of Resource Appropriation and Private Benefits. Organization Science, 21(1), pp.232-248.

Kumar, M.V.S., 2005. The value from acquiring and divesting a joint venture: A real options approach. Strategic Management Journal, 26(4), pp.321-331.

Kumar, R., 2014. Managing Ambiguity in Strategic Alliances.California Management Review, 56(4), pp.82-103.

Lu, J.W. & Ma, X., 2008.The Contingent Value of Local Partners' Business Group Affiliations.Academy of Management Journal, 51(2), pp.295-314.

Lukas, E. 2007.Dynamic market entry and the value of flexibility in transitional international joint ventures.Review of Financial Economics, 16(1), pp.91-110.

Lukas, E. 2013.Modeling the transitional dynamics of international joint venture policies: An option pricing approach.International Review of Economics & Finance, 27(1), pp.21-36.

Makino, S. et al., 2007.Intended and unintended termination of international joint ventures.Strategic Management Journal, 28(11), pp.1113-1132.

del Mar Benavides-Espinosa, M. & Ribeiro-Soriano, D., 2014. Cooperative learning in creating and managing joint ventures.Journal of Business Research, 67(4), pp.648-655.

Marjit, S., & Chowdhury, P. R. 2004.Asymmetric capacity costs and joint venture buy-outs.Journal of Economic Behavior & Organization, 54(3), pp.425-438.

Mata, J. & Portugal, P., 2015. The termination of international joint ventures: Closure and acquisition by domestic and foreign partners. International Business Review, 24(4), pp.677-689.

van der Meer-Kooistra, J. & Kamminga, P.E., 2015. Joint venture dynamics?: The effects of decisions made within a parent company and the role of joint venture management control. Management Accounting Research, 26(1), pp.23-39.

Merchant, H., 2014. Configurations of Governance Structure, Generic Strategy, and Firm Size: Opening the Black Box of Value Creation In International Joint Ventures. Global Strategy Journal, 4(4), pp.292-309.

Merchant, H. & Schendel, D., 2000. How do international joint ventures create shareholder value? Strategic Management Journal, 21(7), pp.723-737.

Nam, K.-M.K.-M., 2011. Learning through the international joint venture: lessons from the experience of China's automotive sector. Industrial and Corporate Change, 20(3), pp.855-907.

Nemeth, A. & Nippa, M., 2013.Rigor and Relevance of IJV Exit Research.Management International Review (MIR), 53(3), pp.449-475.

Park, S.H. & Russo, M.R., 1996.When competition eclipses cooperation: an event hystory analysis of joint venture failure.Management Science, 42(6), pp.875-890.

Park, S.H. & Ungson, G.R., 1997.The effect of national culture, organizational complementarity, and economic motivationon joint venture dissolution.Academy of Management Journal, 40(2), pp.279-307.

Pearce, R.J., 1997. Toward Understanding Joint Venture Performance and Survival: A Bargaining and Influence Approach to Transaction Cost Theory. The Academy of Management Review, 22(1), pp.203-225.

Polidoro, F., Ahuja, G. & Mitchell, W., 2011.When the social structure overshadows competitive incentives: The effects of network embeddedness on joint venture dissolution.Academy of Management Journal, 54(1), pp.203-223.

Preffer, J. & Nowak, P., 1976.Joint Ventures and Interorganizational Interdependence.Administrative Science Quarterly, 21, pp.315-339.

Puck, J.F., Holtbrugge, D. & Mohr, A.T., 2009. Beyond entry mode choice: Explaining the conversion of joint ventures into wholly owned subsidiaries in the People's Republic of China. Journal of International Business Studies, 40(3), pp.388-404.

Ren, H., Gray, B. & Kim, K., 2009. Performance of International Joint Ventures: What Factors Really Make a Difference and How? Journal of Management, 35(3), pp.805-832.

Reuer, J.J., 2002. Incremental Corporate Reconfiguration through International Joint Venture Buyouts and Selloffs.Management International Review, 42(3), pp.237-260.

Reuer, J.J., 2000. Parent Firm Performance across International Joint Venture Life-Cycle Stages.Journal of International Business Studies, 31(1), pp.1-20.

Reuer, J.J. & Tong, T.W., 2005.Real Options in International Joint Ventures.Journal of Management, 31(3), pp.403-423.

Rinaudo, E. K. & Uhlaner R. 2014.Joint ventures on the rise. Business functions. McKinsey&Company. http://www.mckinsey.com

Sinha, U. B. 2008. International joint venture: Buy-out and subsidiary. Journal of Economic Behavior & Organization, 65(3), pp.734-756.

Sinha, U. B. 2001. International joint venture, licensing and buy-out under asymmetric information.Journal of Development Economics, 66(1), pp.127-151.

Steensma, H.K. et al., 2008. The evolution and internalization of international joint ventures in a transitioning economy.Journal of International Business Studies, 39(3), pp.491-507.

Tong, T.W. & Li, S., 2013. The assignment of call option rights between partners in international joint ventures. Strategic Management Journal, 34(10), pp.1232-1243.

Tong, T.W., Peng, M.W. & Reuer, J.J., 2008.International joint ventures and the value of growth options.Academy of Management Journal, 51(5), pp.1014-1029.

Yan, A. & Gray, B., 1994. Bargaining power, management control, and performance in United States-China joint ventures: A comparative case study. Academy of Management Journal, 37(6), pp.1478-1517.

Yang, H., Lin, Z.J. & Peng, M.W., 2011. Behind acquisitions of alliance partners: Exploratory learning and network embeddedness. Academy of Management Journal, 54(5), pp.1069-1080.

Zeng, M. & Yan, A., 1999. International Joint Venture Instability: A Critique of Previous Research, A Reconceptualization, and Directions for Future Research. Journal of International Business Studies, 30(2), pp.397-414.



Российский журнал менеджмента

Том 13, № 2, 2015. С. 149-170

СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ НА РАЗВИВАЮЩИХСЯ РЫНКАХ: ВЛИЯНИЕ ГЛОБАЛИЗАЦИИ И ОПЫТ ЛОКАЛИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

А.В. Бухвалов, О.А. Алексеева

Проблематика стратегии международных компаний на развивающихся рынках является крайне востребованной, но едва ли можно утверждать, что в этой области существует стройная общепринятая теория. В связи с этим авторы выбрали для анализа компаний кейс-метод как наиболее подходящий на этапе накопления фактов. В статье рассматривается несколько примеров стратегии международных компаний: IBM (выход на рынки Китая и России), Lenovo (превращение локальной компании в глобального игрока) и Valio (Россия - проблемы стратегии локализации в условиях возникновения трений в процессе глобализации) - на развивающихся рынках. Показаны: (1) успехи компаний в использовании глобализации; (2) неоднонаправленный характер глобализации, заставляющий компании инвестировать в локализацию производства как страхующий механизм; (3) зависимость успеха международных инвестиций от ментальности, а точнее, от страновой предпринимательской ориентации.

Ключевые слова: стратегии международных компаний, глобализация, развивающиеся рынки, кейсы, Россия, США, Китай, Финляндия.



Введение

Проблематика интернационализации компаний является феноменом, неизменно привлекающим внимание исследователей в области менеджмента. В последнее десятилетие акцент во многом сместился с рассмотрения выгод и рисков интернационализации как таковой на изучение стратегий международных компаний, действующихна глобальном рынке. Индустриальное общество в международном аспекте характеризовалось концентрацией промышленного производства в развитых странах с переносом разработки естественных ресурсов в менее развитые страны (прежде всего в сфере сельского хозяйства и добычи полезных ископаемых). Глобализация характеризуется совершенно другим акцентом, связанным, в частности, с развитием экономики знаний и менеджментом знаний. Это предполагает, что в развитых странах сосредотачивается создание новых знаний и предоставление высокотехнологичных сервисов, а производство как таковое выносится в менее развитые страны. Следует отметить, что термин «менее развитые страны» (lessdevelopedcountries) был введен в 1970-е гг. и затем заменена «развивающиеся рынки» (emerging markets). В русскоязычной литературе подробный анализ развития и содержания данных понятий представлен в статье [Алканова,Смирнова, 2014].

Безусловно, вопрос об издержках производства в контексте развивающихся рынков остается по-прежнему важным. Однако в данной статье внимание концентрируется на управленческих эффектах, связанных с глобализацией, в числе которых приобретение новых знаний (технологических, управленческих и инновационных) (см., напр.: [Бухвалов, 2009]), поддержание качества и его контроля, предпринимательская ориентация и ее страновые особенности. Основная цель статьи - рассмотреть на примере кейсов стратегии международных компаний на развивающихся рынках России и Китая и проанализировать роль глобализации и сопутствующих ей рисков, в частности, на примере санкций.

Мы будем трактовать феномен глобализациикак «отсутствие» экономических национальных границ, что предполагает высокую мобильность производства и технологий, трудовых ресурсов и знаний, капитала во всех его формах. Глобализация предполагает снижение экономических и культурных барьеров между странами, низкие трансакционные издержки при пересечении национальных границ, а также определенную совместимость экономических и общественных институтов различных стран [Arndt, 1997; Buckley, Ghauri, 2004; Samuelson, 2004; Demirdjian, 2005; Dunning, Narula, 2010]. Международные компании являются своего рода отражением процесса глобализации, так как они одновременно вовлечены в операции на иностранных и национальных рынках, выступают проводниками изменений, а также «мостами» для международных инвестиций [Eden, Lenway, 2001]. В настоящей статье рассматриваются некоторые практики реализации стратегий международных компаний (IBM, Lenovo и Valio) на рынках России и Китая в контексте глобализации. Из возможных реализаций кейс-метода мы выбрали метод использования всего комплекса открытых материалов (академические статьи, СМИ, Интернет, отчеты компаний и пр.). Такой подход позволяет использовать и критически осмыслить огромный объем данных на значительном временном горизонте, что трудно ожидать при использовании методов, связанных с заполнением единообразных вопросников или интервью.



1. Некоторые особенности функционирования компаний в глобализирующемся мире

Глобализация выступает в роли своеобразной институциональной среды международных компаний, которая характеризуется высокой неопределенностью и рисками. Несмотря на то что глобализация является непрерывным процессом, она имеет немонотонный и неравномерный характер распространения [Krugman, Venables, 1995]. Многие компании из развивающихся стран, таких как Китай, Индия и Тайвань, занимают активную позицию в глобальных цепочках создания ценности в высокотехнологичных секторах экономики. Например, в Китае компания Foxconn является одним из ярчайших примеров данного процесса.

Сама компания и ее производственные подразделения, расположенные в континентальном Китае, принадлежат корпорации Hon Hai Precision Industry Co. Ltd. Компания Foxconn - крупнейший в мире производитель электронной техники (electronics contractor), а также компонентов для многих ведущих компаний. В частности, она производит полную линейку продуктов компании Apple (см: [Two faces of Apple, 2012]), продукты и компоненты для компаний Dell, HP, Sony, Intel и Microsoft. Foxconn выпускает продукцию, удовлетворяющую самым строгим международным стандартам качества. Можно сказать, что именно продукция компаний Foxconn и Lenovo сделала маркировку “MadeinChina” не пугающей потребителей на рынках развитых стран, что имело место совсем недавно - вплоть до начала 2000-х гг.

В то же время деформация соотношения между рынками труда и капитала, типичная в условиях глобализации, проявилась в случае компании Foxconn в полной мере. Речь идет о несоблюдении со стороны Foxconn во взаимоотношениях с работниками в Китае существующих в США стандартов трудовых отношений, даже с учетом многочисленных усилий со стороны компании Apple (подр. см.: [Ngai, Chan, 2012]). Несмотря на значительное внимание общественности к данной проблеме, компания Apple не только не пострадала от снижения спроса на продукцию на глобальном уровне, но и продолжает пользоваться большой лояльностью и среди потребителей в Китае (см.: [Two faces of Apple, 2012]).

В статье [Бакли, 2008] отмечается, что глобализация может быть рассмотрена какконфликт между рынками и управлением. По мнению П. Бакли, рынки (финансовые рынки, рынки товаров и услуг, рынки труда) различаются скоростью развития в направлении глобальной интеграции.

Наиболее интегрированными на международном уровне рынками являются финансовые рынки. Однако и на них факторы местоположения и несовершенства рынка все еще играют значительную роль (см., напр.: [Бухвалов, 2010; Перминов, 2014]). Как показывает вышеописанный пример, наименее интегрированными на международном уровне и наиболее разделенными на национальном уровне остаются рынки труда.

Признавая, что глобализация является долгосрочной тенденцией развития мировой экономики, исследователи выражают некоторую обеспокоенность относительно ее влияния на социально-экономические процессы. Так, выдающийся экономист Дж. Стиглиц высказывает критику в адрес ускоряющейся глобализации, однако практика показывает, что у большинства международных компаний наблюдается чрезмерная вера в глобализацию (см.: [Стиглиц, 2003]). Она связана с тем, что нередко международные компании слишком сильно полагаются на эффекты от глобализации и формируют свои стратегии на основе предположения, что в будущем будет поступательным образом продолжаться открытие национальных рынков, углубляться свободное движение капитала и дальнейшая международная кооперация [Allen, Raynor, 2004]. Однако практика показывает, что глобальное окружение компании становится все более и более непредсказуемым и неопределенным за счет возникновения международных конфликтов, повышения уровня протекционизма и национализма [Chen, 2009]. Это заставляет международные компании пересматривать свои стратегии и адаптировать их под происходящие изменения. Исследователи отмечают, что сегодняшняя глобализация порождает высокую волатильность бизнес_среды, так как экономическое илиполитическое потрясение в одной стране или регионе незамедлительно охватывает остальные страны и регионы [Hallsten, Korpi, Tahlin, 2010].

Многие российские исследователи отмечают необходимость пересмотра ряда ключевых позиций в направлении стратегии и механизмов обеспечения конкурентоспособности России [Гурков и др., 2013]. Важное замечание сделано в [Клейнер, 2014], где автор отмечает, что не менее значимым для экономического роста страны остается вопрос повышения ответственности за производительность на уровне самих российских компаний. Как уже раньше было отмечено, в отличие от большинства российских компаний, компании из таких развивающихся стран, как Китай, Индия и Тайвань, активно встраиваются в глобальные цепочки создания ценности в высокотехнологичных секторах экономики.

Именно способность международных компаний разделять и перемещать в пространстве фрагменты производственной цепочки привела к тому, что на протяжении последних 30 лет Китай приобрел репутацию «глобальной фабрики» многонациональных корпораций. Как отмечается в [Dunning, Narula, 2010], многие развивающиеся страны демонстрируют «двойную» экономику (dual economy). В частности, это помогает объяснить, почему внимание исследователей было столь пристально обращено на Китай, где чрезвычайно быстро выросли страновые компетенции в передовых наукоемких секторах экономики, но вместе с тем сохранились компетенции в трудоемких отраслях, более типичные для развивающейся страны. Китай является успешным примером глобального производственного аутсорсинга по всему спектру товаров, начиная от производства игрушек и одежды и заканчивая высокотехнологичным производством.

Вначале главным сравнительным преимуществом Китая явились огромные и дешевые трудовые ресурсы, которые характеризовались дисциплинированностью, трудолюбием и быстрой обучаемостью. Осознавая проблемы и трудности развития национальной экономики, китайское правительство стремилось использовать все положительные аспекты глобализации. При этом специализация осуществлялась поначалу на трудоемких низкотехнологичных производствах, с монотонным и однообразным трудом.

В настоящее время Китай стал привлекательным для международных компаний: на смену производственному аутсорсингу пришел глобальный инновационный аутсорсинг, который включает в себя вывод из компании таких важнейших функций, как разработка продуктов и R&D. Компании - производители программного обеспечения, конструктивных частей компьютера и различных электронных устройств были в этом процессе первыми, кто разместил свои крупные R&D-подразделения на развивающихся рынках (см.: [Управление исследованиями..., 2011]). По данным отчета аудиторской компании KPMG, составленного в августе 2013 г., количество R&D-центров в Китае выросло с 200 до 1300 за период с 2000 по 2013 г. [Coming of Age..., 2012; Innovated in China..., 2013]. Например, IBM и Intel создали лаборатории в Китае, а Microsoft -- в Китае и Индии. Как отмечается в статье [Черенков, 2008], знания не только переносятся в Китай в целях организации современного высокотехнологичного производства, но и создаются в самом Китае сотнями R&D-лабораторий, перемещенных многонациональными корпорациями (например, Toshiba, HP, IBM, Microsoft и Siemens).

Также к настоящему времени в Китае появилось большое количество «китайских» инновационных брендов. Если в начале 1990-х гг. китайская продукция поставлялась на зарубежные рынки как небрендированная (noname), то сейчас прежде всего в области бытовой электроники имеется значительное количество китайских компаний, выступающих под собственным брендом. В данном случае речь идет о положительном вкладе глобализации на уровне компаний. В результате появились независимые компании, активно и успешно эксплуатирующие те производственные и инновационные знания, которые были получены в рамках производственного аутсорсинга со стороны ведущих производителей из развитых стран. В частности, можно отметить китайские автомобильные марки, такие как Chery, Lifan, Geely. Это свидетельствует о том, что глобализация приносит знания и умения, по крайней мере для серийного и массового производства. По существу, развивающиеся страны могут получить их относительно бесплатно, только за счет участия в международном разделении труда. Это наблюдение является принципиальным для российских компаний, которые в настоящее время недостаточно вовлечены в данный тренд. Представляется, что беда многих российских предпринимателей заключается в том, что они с самого начала хотят участвовать в уникальных проектах, тогда как реальные знания можно получить, только работая над реализацией рутинных проектов, технологии которых не столь строго защищены международным авторским правом.

Заметим также, что глобальный инновационный аутсорсинг не стоит путать с «автосборкой», которая получила распространение в России. Автосборочные производства в России иностранных компаний являются примерами, где в качестве рынка рассматривается только локальный российский рынок. Таким образом, если российский аутсорсинг - это традиционный международный аутсорсинг, когда продукт производится для внутреннего рынка, то китайский аутсорсинг - это действительно глобальный аутсорсинг. Китай с самого начала и во всех отраслях производил продукцию прежде всего для мирового глобального рынка, а не для потенциально огромного внутреннего китайского рынка. Российские компании также могут занять более прочные позиции в будущем. Однако, как уже было отмечено, результативность стратегий интернационализации напрямую зависит от принятия на себя ответственности самими подразделениями МНК в вопросах своего развития. Таким образом, изучение успешных и неудачных практик реализации стратегий интернационализации на развивающихся рынках является важной задачей.

2. Стратегии IBM и Lenovo в Китае: история успеха

В 2002 г. правительство Китая объявило начало реализации новой государственной политики по оказанию содействия китайским компаниям, обладающим «ноу-хау», в выходе на глобальный уровень. Первым из успешных участников данной программы стала компания Lenovo (в прошлом - Legend Group). В настоящее время Lenovo входит в состав китайской инвестиционной холдинговой компании Legend Group (подробнее см.: [Legend Group...]). Компания Legend Group была основана в 1984 г. Лиу Чуанжи совместно с другими десятью исследователями Института компьютерных технологий Китайской академии наук (The Chinese Academyof Sciences, CAS). В 1980-х гг. Китайская академия наук инвестировала около 25 тыс. долл. в данную компанию, а ее основатели полностью переключились с исследовательской деятельности на управление Legend Group [Liu, 2007; Ahrens, Zhou, 2013].

В начале 1990-х гг. Legend Group являлась крупнейшей компанией - производителем компьютеров и компьютерной техники среди остальных национальных компаний, однако испытывала значительное давление со стороны таких компаний, как Dell, IBM и Compaq, которые тоже имели значительные доли на китайском рынке. В 1992 г. тарифы на импорт компьютеров и компьютерной техники в Китай были снижены, а также упразднены квоты. В этой ситуации зарубежные производители компьютеров и компьютерной техники обладали однозначным преимуществом перед Legend Group за счет экономии от масштаба. В результате многие китайские компании - производители компьютеров и компьютерной техники, в том числе и Legend Group, становились центрами продаж и дистрибуции американских и японских производителей, при этом значительно теряя долю рынка персональных компьютеров (ПК) на китайском рынке. Именно в данный период Legend Group приняла верное стратегическое решение.

«Мы поняли, что рынок компьютеров и компьютерной техники был определенно разделен на рынки высокотехнологичных продуктов (high-end products) и низкотехнологичных продуктов (low-end products). Высокотехнологичные продукты преимущественно производились крупными американскими корпорациями. Низкотехнологичные продукты в основном поставлялись тайваньскими компаниями... Мы чувствовали, что имеем значительные технологические возможности на рынке информационных и коммуникационных технологий... Но могли ли мы конкурировать с мировыми лидерами в области суперкомпьютеров и ПК? Однозначно нет.

Однако мы могли конкурировать на рынке низкотехнологичных продуктов в области высоких технологий», -- вспоминает основатель Legend Group Лиу Чуанжи (см.: Ahrens, Zhou, 2013, p. 4).

В этот же период китайское правительство запретило иностранным компаниям осуществлять сбыт и продажу товаров и услуг напрямую, они были обязаны пользоваться услугами национальных китайских компаний для данных целей. В 1980-1990-е гг. Legend Group являлась центромпродаж, сбыта и сервиса для компанийHP, Apple, Toshiba, Canon, Sun и IBM. Получая основной доход от продажи товаров и услуг иностранных производителей, Legend Group одновременно запустила собственный бренд в Китае и за достаточно короткое время, к 1999 г., стала крупнейшим национальным брендом в области производства компьютеров и компьютерной техники, обладая 20% китайского рынка [Ahrens, Zhou, 2013]. Еще в 1988 г. компания Legend Group успешно разработала устройство ввода данных для ПК на китайском языке, а в 1990 г. выпустила первый собственный компьютер. К 1993 г. компания создала собственную дистрибьюторскую сеть в Китае “Legend 1+1”, оказывая услуги по аутсорсингу продаж, сбыта и сервиса на китайском рынке крупнейшим мировым производителям бытовой электроники [Lenovo and IBM..., 2005a].

В 1994 г. Legend Group прошла IPO [Lenovo.CompanyHistory]. В 1996 г. компания вышла на рынок Китая с ноутбукамипод брендом Legend, а в 1997 г. выпустила собственные лазерные принтеры. В 2000 г. Legend Group вошла в список 10 крупнейших производителей ПК в мире (см.: [Lenovo. CompanyHistory]).Отношения IBM и LegendGroup имелидолгую историю развития. В 1980-х гг. компания IBM расширила свой бизнес за счет НИОКР и производства персональных компьютеров, программного обеспечения для ПК, серверов и системных блоков. Первым шагом для успешных отношений IBM и Legend Group стала поставка печатных плат для IBM, позволившая адаптировать ПК IBM для китайского потребителя [The man who..., 2004]. В 1992 г. IBM вышла на рынок Китая, создав собственное производственное подразделение IBM China. В 1994 г. IBM объединила данное подразделение в совместное производственное предприятие с китайской компанией Great Wall Group (см.: [History of IBM...]). Однако данное совместное предприятие не имело коммерческого успеха. Взаимодействие между IBM и Legend Group успешно развивалось: в 2001 г. компании заключили соглашение, по которому Legend получала права на использование программного обеспечения по распознаванию речи для ПК (см.: [IBM Extends..., 2001]).

В то же время, с середины 1990-х гг., под руководством Луиса Герстенера (Louis Gerstner), а затем Сэма Палмисано (Sam Palmisano) IBM пересмотрела свою стратегию и решила сфокусироваться на двух направлениях (см.: [IBM Annual Report..., 1996, p. 32]): на разработке программного обеспечения и создании интегрированных информационных сервисных систем для корпоративных клиентов, позволяющих осуществлять глобальное управление всеми операциями компаний, обеспечение их инновационного развития и роста. С 1995 г. IBM проводила трансформацию бизнеса, ежегодно повышая долю программного обеспечения и информационных сервисных систем для корпоративных клиентов (подр. см.: [IBM Strategy..., 2001]).

В феврале 2002 г. компания прекратилапроизводство ПК в Европе и США, полностью передав данный бизнес на аутсорсинг американской компании Sanmina-SCI (см.: [IBM Annual Report..., 2002, p. 59]). Дело в том, что на фоне повышения дохода IBM от развития информационных сервисных систем для корпоративных клиентов чистый доход и прибыль IBM от производства персональных компьютеров и ноутбуков в течение ряда лет показывали отрицательный тренд. Так, в 1998 г. по сравнению с 1997 г. доходы IBM от продаж ПК сократились на 10,9% ([IBM Annual Report 1998, p. 55], в 2002 г. по сравнению с 2001 г. сокращение составило 20,6% [IBM Annual Report 2002, p. 48].

По данным годового отчета IBM за 2002 г., сама компания объясняла данный тренд высоким уровнем коммерциализации рынка ПК, сокращением длины продуктового цикла и высокой ценовой конкуренцией ([IBM Annual Report 2002, p. 48-49]). Однако можно предположить, что данная ситуация скорее вызвана разрушением компетенций IBM по производству ПК. Из компании, производящей компьютеры и устройства, IBM превратилась в компанию, предоставляющую огромный спектр услуг корпоративным клиентам в области IT, оставаясь при этом ведущей корпорацией мира (см., напр.: [Teece, 2000; Бухвалов, Катькало, 2012]).

В рамках этой стратегии развития в 2004 г. IBM приняла решение о продаже бизнеса ПК компании Legend Group, которая к этому моменту являлась крупнейшим производителем компьютеров в Китае. В свою очередь, к 2003 г. Legend Group ощутила, что внутренний рынок Китая ограничен по причине низких доходов населения, и поэтому поставила перед собой новую цель - глобализацию деятельности компании. Глобальный рынок персональных компьютеров на тот момент оценивался в 200 млрд долл., что расценивалось Legend Group как источник огромного потенциала. Компания определила для себя две возможности для роста (cм.: [Liu, 2007]):

* постепенное проникновение на иностранные рынки;

* проведение сделки по слиянию и поглощению (M&A).

Первый вариант расценивался как менее рискованный, чем второй, но и более долгий. Поэтому компания приняла решение в пользу второго пути [Liu, 2007]. В 2004 г. IBM продала бизнес по производству персональных компьютеров, ноутбуков и планшетов Legend Group за 1,25 млрд долл., сохраняя за собой долю 18,9% от продаж продукции IBM. Legend Group приняла на себя часть финансовых обязательств IBM в размере 500 млн долл. Согласно договору Legend Group могла использовать бренд IBM по лицензионному соглашению до 2010 г. (см.: [Lenovo Сompletes Acquisition..., 2005]). В итоге сделка стала выигрышной для обеих сторон. IBM смогла полностью сконцентрироваться на разработке программного обеспечения и создании информационных сервисных систем для корпоративных клиентов. Lenovo стала одним из крупнейших глобальных производителей бытовой электроники.

В то же время для Legend Group задача заключалась в том, чтобы превратить сделку с IBM в прибыльный бизнес. В первую очередь в 2003 г. компания Legend Group была переименована и получила название Lenovo. Компания определила для себя преимущества в следующих компетенциях [Liu, 2007]:

* сокращение издержек производства. Lenovo сократила издержки на НИОКР, операционные процессы, производство и услуги и ИТ-менеджмент;

* полная переориентация на потребительский рынок; в то время как продажи IBM были сфокусированы на рынок малых и средних компаний, Lenovo ориентировалась на рынок конечных пользователей ПК.

При заключении данной сделки Lenovo приняла для себя несколько ключевых решений. В первую очередь это решение продавать ПК под маркой IBM на протяжении первых пяти лет после сделки. Кроме того, по соглашению компаний IBM передавала Lenovo свою дистрибьюторскую сеть и всех корпоративных клиентов (см.: [Lenovo and IBM..., 2005b]). В 2005 г. Lenovo выпускает самый тонкий ноутбук ThinkPad X41 Tablet. Для повышения признания бренда компании на глобальном рынке Lenovo становится партнером Олимпийских игр в Турине в 2006 г. В 2007 г. она анонсировала выход первого ноутбука под маркой Lenovo ThinkPad, а уже к 2008 г. журнал BusinessWeek называет ноутбук ThinkPad X300 от Lenovo «лучшим ноутбуком в истории» (см.: [История Lenovo]).

Во-вторых, это решение перенести свой головной офис в Нью-Йорк. Кроме того, Lenovo понимала, что сотрудники IBM не захотят работать полностью под руководством китайских менеджеров. В этой связи одна половина состава высшего руководства состояла из сотрудников IBM, а другая - из китайских менеджеров. Кроме того, в первый переходный год главным исполнительным директором (CEO) Lenovo являлся вице-президент IBM Стив Уорд (Steve Ward). В дальнейшем его пост занял бывший исполнительный директор Dell по азиатскому и японскому подразделению Уильям Эмелио (William Amelio).

В-третьих, в компании Lenovo дополнительно к фиксированной ставке оплаты труда была введена система бонусов для сотрудников. В 2004 г. сделка между IBM и Lenovo была успешно заключена. К 2005 г. годовой оборот компании составил более 13 млрд долл., а число сотрудников достигло 19 тыс. человек.

За период с апреля 2005 г. по март 2006 г. Lenovo завоевала 6,4% глобального рынка ПК. В 2013 г. компания была признанакрупнейшим производителем ПК в мире. Она является прибыльной и производит 38% товаров и услуг на национальный рынок, а остальное поставляет в 160 стран мира (см.: [LenovoGroupLimited...]). C 2005 по 2014 г. компания Lenovo провела целый ряд весьма успешных сделок по слияниям и поглощениям с такими компаниями, как MEDION, NEC, CCE, Stoneware, EMC, IBMиMotorola (см.: [Lenovo -- IBMx86..., 2014]). Однако, конечно, кульминационной и наи- более значимой сделкой остается первая сделка IBM и Lenovo, заключенная в 2004 г. На рис. 1 на основе анализа кейса IBM и Lenovo представлена упрощенная схема ин тернационализации компании Lenovo.

Рассмотренный кейс иллюстрирует ситуацию, когда некоторые экономики, которые трактовались как сырьевые придатки более развитых стран, обрабатывающих это сырье, становятся «производственными придатками» к экономикам знания (см. также [Бухвалов, 2009]), а затем на основе накопленного опыта и компетенций становятся и сами производителями новых знаний. Соответственно, одной из стратегий интернационализации компаний из развивающихся стран становится путь от участия в рутинных проектах до производства новых знаний. Примером служит временный стратегический выбор Lenovo в пользу формирования репутации «компетентного аутсорсера» для лидеров рынка. В результате спустя некоторое время компания IBM смогла успешно продать свое производство компьютеров компании Lenovo, а сама Lenovo, в свою очередь, успешно справилась с дальнейшей реализацией данного проекта.

...