Стратегии интернационализации компаний: влияние факторов неопределенности

Рис. 1. Стратегия интернационализации компании Lenovo

3. Стратегия IBM в России: история неудачи

Одним из примеров неудачной попытки создания совместного производства на развивающемся рынке является инвестирование компании IBM в России в 1990-е гг.Данный кейс рассмотрен на основе публикации исследователей Калифорнийского университета в Беркли [Кастельс, Киселева, 2001], статьи [Bruton, Samiee, 1998], а также открытых источников СМИ. Как было отмечено ранее, в 1990 гг. компания IBM пересмотрела свою стратегию и решила сфокусироваться на двух направлениях: программном обеспечении и услугах по информационному и техническому обеспечению корпоративных клиентов.

В результате IBM рассматривала варианты передачи своего бизнеса персональных компьютеров. Кроме того, IBM активно присутствовала на российском рынке с 1970-х гг., однако не имела собственных производственных мощностей в России [Bruton, Samiee, 1998]. В 1993 г. IBM создала совместное предприятие с российской компанией «Квант», которая в прошлом являлась предприятием, производившим военную электронику. Данная компания входит в «куст» предприятий электроники и профильных исследовательских организаций, расположенных в подмосковном городе Зеленограде. Как в советское время, так и сейчас эти предприятия относятся к военно-промышленному комплексу, занимая лидирующее положение в области электроники в России и имея многочисленные международные контакты. В основном речь идет о предприятиях B2B-сектора. К числу крупнейших относятся ОАО «Ситроникс» (основано в 1997 г.; сейчас принадлежит ОАО «АФК Система» через дочернюю компанию ОАО «РТИ»), ЗАО «МЦСТ» (серия процессоров «Эльбрус»), ОАО «НИИМЭ и Микрон» (производитель интегральных схем) и др.

В мае 2015 г. было объявлено о предполагающемся начале выпуска серверов и рабочих станций на базе процессора «Эльбрус4С», что будет означать выход на B2C-рынок. Компании исторически связаны с ведущими профильными НИИ и техническими университетами (МФТИ, МИЭРА).

В 1993 г. «Квант» представлял собой предприятие, имевшее опыт производства советских ПК «ДВК», аналогичных DEC, и «Электроника», которые не были совместимы с IBM PC. Неудивительно, что в 1991 г. это производство прекратило свое существование. В 1992 г. на заводе была установлена японская сборочная линия стоимостью 100 млн долл. Целью создания совместного предприятия было производство 4 тыс. персональных компьютеров IBM PS/1 в месяц для продажи на российском рынке [Bruton, Samiee, 1998; Кастельс, Киселева, 2001]. Особенно важным аспектом проекта являлся тот факт, что IBM заключила договор с Правительством РФ об отмене налогов на компоненты для производства персональных компьютеров, которые она собиралась экспортировать в Россию. Для IBM экспорт компонентов был вынужденной мерой, так как в России на тот момент компания не смогла найти поставщиков данных компонентов необходимого качества (т. е. отсутствовала база для локализации производства). В 1995 г. в России было произведено около 1 млн компьютеров, причем на «Квант» приходилось 40% этого объема [Кастельс, Киселева, 2001].

«...Мы будем резко увеличивать штат. Уже сейчас обучение проходят 60 стажеров, и, по-видимому, кампания по найму продлится весь год. В декабре, я надеюсь, у нас будет уже 500 сотрудников, - сообщал глава российского подразделения IBM в России Клайв Стичбери (CliveAllanStichbury) в феврале 1995 г. газете «КомерсантЪ». -- Я убежден, компанией в России должен управлять русский человек, и надеюсь подготовить себе сменщика из местных. Процесс его подготовки займет у меня три-четыре года. Во всех странах, где присутствует IBM, ее дочерние компании возглавляют местные люди, и я не вижу причин, по которым ваша страна должна стать исключением. Но до сих пор верховное руководство IBM, которое очень серьезно относится к кадровым вопросам, не считало, что в России имеется менеджер, располагающий достаточным опытом для работы на моем нынешнем посту, ведь такому человеку необходимо прежде потрудиться на менее ответственных должностях» [IBM в России..., 1995].

Однако в 1994 г. в России был принят закон, вводивший налог на импортируемые детали. В результате «IBM-Kvant» оказалась в более проигрышной ситуации по сравнению, например, с экспортерами персональных компьютеров из Китая, которые, в свою очередь, не платили налог на ввоз готовых ПК [Кастельс, Киселева, 2001]. В 1996 г. IBM прекратила сборку персональных компьютеров в России. Это объявление последовало после длительных переговоров с руководством завода «Квант» в Зеленограде.

«IBM не смогла организовать сборку компьютеров в России, хотя действовала в строжайшем соответствии с законом и начинание обещало быть очень выгодным... После нескольких лет переговоров IBM так и не смогла найти выход из этого тупика, - сообщал руководитель зеленоградского проекта IBM Алексей Елисеев. -- Единственное, что мы можем предложить „Кванту“, -- стать в будущем местным центром IBM и взять на себя всю работу по взаимодействию с покупателями» [IBM сворачивает..., 1996].

В результате IBM, столкнувшись с ситуацией изменения налогового законодательства, не смогла продолжить сборку ПКв России и сотрудничество с предприятием «Квант».

«Сегодняшние позиции нашей компании ничем не отличаются от вчерашних - это производство высококачественной компьютерной техники и продвижение ее на отечественном рынке. Сейчас мы „ставим российский brand“ и стараемся, чтобы к нему относились столь же уважительно, как к иной технике подобного уровня», -- сообщал генеральный директор ЗАО «Информационная внедренческая компания» (ИВК), являющегося с 1995 г. одним из главных акционеров предприятия «Квант», Григорий Сизоненко [ИВК сегодня..., 1997].

Компания «Квант» больше не пыталась наладить производство компьютеров (см.: [Почему «Квант»..., 2014]). В качестве некоторого оправдания для российской компании можно отметить, что независимо отистории с налогами начало 1990-х гг. было худшим периодом, с рекордными убытками, для компании IBM, а архитектура компьютеров IBM PS быстро сошла со сцены. По-видимому, эти обстоятельства не могли не повлиять на ситуацию с обеих сторон.

Теперь выйдем за рамки рассматриваемого кейса, носящего единичный характер. Ситуация с производством персональных компьютеров (а затем мобильных телефонов, смартфонов и планшетов, а также другой бытовой электроники) в России разительным образом отличается от того, что мы описали в предыдущем разделе для Китая, где в середине 1990-х гг. местные производители уже были заметными конкурентами для ведущих американских компаний.

Представляется, что вопрос заключается в различии предпринимательской ориентации в России и Китае. В статье [Богатырева, Широкова, 2015] дан исторический обзор различных подходов к формализации концепции предпринимательской ориентации фирмы. Один из наиболее простых (и распространенных) подходов Ковина - Слевина определяет ее как степень, в которой топ-менеджмент готов принимать бизнес-риски, поощрять инновации и изменения, а также проводить проактивную конкурентную политику. Это определение широко используется в англосаксонских странах на основе стандартизированных (что необходимо для сравнимости) опросников. Данный подход не годится для анализа отдельной фирмы, но может дать качественное представление о меж- страновом или межотраслевом различии.

Очевидно, нужен подход, который был бы применим к отдельной фирме и учитывал российскую специфику. Представляется, что для этого есть любопытные идеи первого российского нобелевского лауреата И. П. Павлова, который, будучи физиологом, в нескольких своих публичных лекциях высказал ряд интересных (хотя и спорных) мыслей по социологии. Эти лекции сравнительно недавно стали доступны широкому читателю в полном виде после выхода в свет издания [Павлов, 1999]. Обычно выделяют три публичные лекции И. П. Павлова, которые были прочитаны им в Петрограде под общим названием «Об уме вообще и о русском в частности» весной 1918 г.: «Об уме вообще», «О русском уме» и «Основакультуры животных и человека». Добавим к ним также лекции «О самоубийствах», «Рефлекс цели» и «Рефлекс свободы». Это тот подход, который предлагается использовать для анализа предпринимательской ориентации. Материал для этого прекрасно подготовлен: в [Павлов, 1999, с. 133-144] понятно сформулировано восемь «свойств общежизненного ума», вполне формализуемых для подготовки вопросника, а само изложение нарочито компаративистское - русский сравнивается с немцем или англосаксом. Определение же «общежизненного ума» как раз и подходит для кандидатов в топ-менеджеры [Павлов, 1999, с. 132]. Применение этих идей в целом выходит далеко за рамки данной статьи, посвященной, в частности, интерпретации причин фиаско российских производителей на рынке бытовой электроники. Рассмотрим этот вопрос более подробно. Павлов выделял в качестве исходного для ума инстинкт (или рефлекс) цели. К конечной цели следует идти через не- сколько этапов с более легкими, доступными целями. Достижение частичной цели - само стимул для дальнейшего пути. Каждая отдельная цель является препятствием,а препятствие «раздражает» и мотивирует активность [Павлов, 1999, с. 89]. В России надежды на мощное развитие бытовой электроники были связаны с конверсией военной электроники. Для успешности подобной конверсии необходимо было (точно так же, как в Китае) поставить ряд достижимых последовательных целей, не имея в виду производство совершенного, абсолютно инновационного продукта. Начинать следовало бы с аутсорсинга, обучения, имитации. Здесь можно упомянуть другое «свойство ума», которое имеет «неправильную» русскую специфику: то, что известно, -- «скучно», этого не хочется делать [Павлов, 1999, с. 135]. В результате индивид остается с нереализованной мечтой: расхождение между делом и идеалом - дело скучно, а идеал - лишь предмет мечтаний [Павлов, 1999, с. 136]. Можно сказать, что здесь мы сталкиваемся с российской страновой спецификой, о которой, как о слабости, и говорил еще в начале XX в. великий И. П. Павлов.

На многочисленных российских интернет-форумах, посвященных информационным технологиям, постоянно высказывается неверная управленческая идея, технократически развивающая указанное выше заблуждение. Утверждается, что рынок бытовой электроники уже заполнен большими и опытными иностранными компаниями, которые не пустят на рынок небольшого российского производителя. Используются микроэкономические концепции типа экономии на масштабе, затратна вход в отрасль, неопределенности спроса на продукт и пр. Однако микроэкономика - статическая в своей основе наука, а рынок живет в реальном времени. На инновационном рынке все время появляются новые продукты и технологии, которые не требуют революционных изменений и крупных инвестиций (и их можно придумать самостоятельно). Предпринимателям нужно быть готовыми и не упустить момент. По всей видимости, почти за 25 лет рыночной экономики России таких моментов были как минимум тысячи. Именно ими пользовались компании из Китая, Южной Кореи, Гонконга, Тайваня, Сингапура... Отметим еще один факт: в Китае ученые из Legend Group получили на развитие проекта 25 тыс. долл. от правительства. Фактически они отложили в сторону научную деятельность и стали управлять рядовым по началу проектом. В Зеленограде «Кванту» было выделено государством 100 млн долл., и нам ничего не известно об усилиях «Кванта» спасти проект. СМИ обвинили во всем государство, которое не предоставило помощи (очередных льгот). Представляется, что в целом это типичная ситуация для конверсионных проектов.

На первый взгляд кейс IBM -- «Квант» является иллюстрацией негативного опыта, связанного с системной неопределенностью ведения бизнеса в российской экономике. Однако, как было отмечено выше, речь идет прежде всего об изъянах в предпринимательской ориентации. В конечном итоге это вопрос воспитания и дисциплины (о важности последней тоже писал Павлов, говоря, что она важнее свободы). Китайские компании (в лице своих менеджеров) последовательно ставили реалистические цели по производству все более технологически сложных компьютеров и устройств, завоеванию новых рынков. Это позволило за 15 лет (начало 1990-х - середина 2000-х гг.) пройти дистанцию от производства компьютеров, ориентированных исключительно на местный рынок, до мирового лидерства в лице Lenovo.

4. Стратегия Valio в России: история локализации

Еще одним примером того, с какими факторами неопределенности сталкиваются международные компании, являются санкции. Санкции воздвигают дополнительные (нерыночные) границы в глобальном мире. Необходимо отметить, что международные экономические санкции - это общая и неоднократно использовавшаяся практика взаимодействия между страна-ми. Экономические («негативные») санкции могут представлять бойкоты (запрет на импорт товаров из определенной страны или группы стран), эмбарго (запрет на экспорт) и финансовые санкции (запрет или временное приостановление кредитования или инвестирования в целевую страну или группу стран). Экономические санкции действительно способствуют увеличению неопределенности для международных компаний. Мы рассмотрим ситуацию, возникшую с международной деятельностью финской компании Valio, которая повлияла не только на российскоеподразделение ООО «Валио», но и на материнскую компанию и ее поставщиков.

Описание компании Valio.

Финская продовольственная компания Valio -крупнейший производитель молочной продукции в Финляндии и концерн, который состоит из материнской компании Valio Ltd. (по-фински Valio Oy) и дочерних подразделений, расположенных в США, Китае, Швеции, странах Балтии и России. Valio Ltd. является частным акционерным обществом, которое принадлежит нескольким фермерским кооперативам - производителям молока. Ассортимент компании насчитывает более 1,5 тыс. наименований, и более 400 наименований экспортируется в 67 стран мира (см.: [Концерн Valio]). Отличительной особенностью финской компании является то, что производственные мощности Valio в основном располагаются в Финляндии, где компании принадлежит 15 заводов. Таким образом, около 90% поставляемой Valio в Россию продукции производилось в Финляндии (см.: [Производство Valio в России]). Следует отметить, что компания Valio выступает монополистом на рынке молочной продукции в Финляндии. По оценкам Банка Финляндии, в 2013 г. объем экспорта пищевой продукции из Финляндии в Россию составлял 283,4 млн евро, в том числе 242 млн евро (85,4%) приходилось на компанию Valio. Для Valio российский рынок был одним из главных рынков сбыта. В 2013 г. концерн направлял около 20% всей производимой продукции в Россию, что составляло около 49% ее экспорта [Valio Сommences..., 2014].

В России компания располагала одним собственным заводом в Ершово (Московская область) и контрактным производством «Галактика» в Ленинградской области (см.: [Valio объявляет..., 2014]). В 2009 г. по стандартам Valio в качестве поставщиков молока для производства продукции под брендом Valio были аттестованы только два хозяйства в Ленинградской области, сотрудничество с которыми продолжается и сегодня: ЗАО «Агротехника» (пос. Сельцо Тосненского р-на) и ОАО «ПЗ „Новоладожский“» (дер. Иссад Волховского р-на) (см.: [Производство Valio в России]). Как сообщала ежедневная газета «РБК Daily» в 2013 г., компания Valio помогала группе «Галактика» строить в Гатчине (Ленинградская область) молочный комбинат. За это она получила право на выкупминоритарной доли предприятия. Однако в последствии Valio отказалась от этой сделки. Как отмечает компания, причиной этого послужило то, что российское молоко не соответствует европейским стандартам. По этой же причине Valio отказалась создавать совместное предприятие с российскими компаниями по переработке молока.

Генеральный директор Valio в России Мика Коскинен, рассказывая «РБК Daily» о планах развития компании на российском рынке, упомянул о праве на опцион, который Valio имела в отношении акций комбината «Галактика»: «У нас был опцион, но мы его не реализовали» [Финны забраковали..., 2013].

В начале августа 2014 г. компания анонсировала, что ограничения (сроком на один год) на импорт пищевых продуктов из ЕС в Россию, вступившие в силу 7 августа того же года, окажут значительные негативные последствия для бизнеса Valio [Finland Included..., 2014].

«Экспорт в Россию был полностью остановлен с этого дня. Запрет коснулся всех наших товаров, -- сообщил газете Helsinki Times генеральный директор Valio в России Мика Коскинен. -- Данные меры были большим сюрпризом. Я никогда не думал, что экспорт товаров может быть остановлен таким образом» [Valio's exports..., 2014].

Стратегия компании Valio после объявления санкций.

В октябре 2014 г. в компании произошел ряд изменений: во-первых, сменился генеральный директор Valio -- на этот пост была назначена исполнительный вице-президент Анникка Хурме, которая пришла на смену Пекке Лааксонену, вышедшему на пенсию [Новым генеральным..., 2014]; во-вторых, Valio расширила контрактное производство в Гатчине, примерно в три раза увеличив объем выпуска. Таким образом, с октября 2014 г. компания начала производить питьевое молоко уже из российского сырья (см.: [Valio объявляет о запуске новинок..., 2014; Valio обживается..., 2014]. В это же время компания продолжала проводить сокращение рабочих мест на заводах в Финляндии (см.: [Valio LtdtoCommence..., 2014; Valioco-operation..., 2014]).

«Valio подтверждает готовность компании развиваться на российском рынке. Эти планы включают в себя расширение ассортимента продукции Valio, производящейся в России. В этой связи основным объектом инвестиций рассматривается собственный завод в Ершово», - сообщает компания информационному источнику Interfax [Valio to Produce..., 2014].

В декабре 2014 г. Valio расширила собственное производство на заводе в Ершово. Компания запустила вторую линию плавленых сыров Viola (см.: [На заводе Valio..., 2014]), а также приступила к производству сливочного масла Viola из российского молока (см.: [Valio начинает производство..., 2014]). В январе 2015 г. Valio заключила новое контрактное соглашение с Ehrmann и начала производство йогуртов, творога и творожныхмуссов на заводе Ehrmann в Раменском районе Московской области. Договор заключен сроком на несколько лет, однако детали контракта компании не разглашают. Как отмечает сама компания Valio, появление нового партнера вызвано невозможностью производства вышеперечисленной продукции на имеющихся у нее мощностях. Основными рынками сбыта компания определила Москву и Санкт-Петербург. Кроме того, было отмечено, что цены на сырое молоко из-за увеличившегося спроса в Московском регионе будут поддерживаться правительством региона через субсидии и компенсации (см.: Valio локализуется..., 2015; Valio будет производить..., 2015).

«На оборудовании „Галактики“ нет возможности производить продукцию опре- деленного типа, как, например, густые йогурты, творог и десерты, поэтому для расширения продуктового портфолио был нужен новый партнер», -- сообщили в компании корреспонденту «РБК Петербург » Valio будет производить..., 2015.

К марту 2015 г. концерн Valio изменил и маркетинговую политику, обновив сайт компании в России, а также выйдя в социальные сети. Кроме того, в это же время произошла смена генерального директора ООО «Валио» в России. Новым генеральным директором ООО «Валио» стал Рауль Лённстром, который обладает стажем работы в компании Valio более 30 лет. В 1990-е гг. он руководил подразделением «Технологии производства», а в 2000-е гг. развивал бизнес компании в Бельгии, Эстонии и США. Новое назначение представляется логичным шагом со стороны Valio, так как с 2006 г. Рауль Лённстром участвовал в строительстве и развитии завода Valio в Московской области (см.: [Valio меняет..., 2015]).

На основе анализа кейса на рис. 2 представлена упрощенная схема интернационализации компании Valio.

Для Valio ситуация с санкциями оказалась критической, так как практически вся продукция для России поставлялась посредством экспорта. Лишь незначительная часть выпускалась на территории России из российского сырья. В результате, по имеющимся данным, в 2014 г. чистые продажи Valio в России сократились на 31%, доля чистых продаж компании от зарубежных операций -- на 9%, а экспорт в Россию сократился в 2014 г. до 37% по сравнению с 49% в 2013 г. (см. таблицу). Кейс компании Valio может послужить иллюстрацией того, с какими рисками, связанными с неравномерностью процесса глобализации, может столкнуться компания. Таким образом, компании необходимо найти способ быстрой адаптации своей стратегии под изменяющую среду.

Рис. 2. Стратегия интернационализации компании Valio на российском рынке после введения санкций 7 августа 2014 г.

Как отмечают исследователи, международные компании вынуждены применять изощренную стратегию на рынках стран со слабым институциональным окружением [Kostova, Roth, Dacin, 2008]. Одной из важных компетенций в такой ситуации становится умение переключиться с традиционного для компании способа ведения бизнеса на использование местных производственных ресурсов. С этим столкнулись после введения анти санкций все поставляющие молочную продукцию в Россию иностранные компании, не имеющие или имеющие недостаточные локальные мощности. Примером является и компания Valio.

Таблица. Динамика основных показателей за 2014 г. ValioGroup

Примечание: на представленных данных резкое снижение незаметно из-за высоких показателей компаниидо августа 2014 г.

Источик: Valio Annual Report 2014; Valio's Difficult Year..., 2015; Valio Performance..., 2014

Усилия Valio сохранить российский рынок в первой половине 2015 г. означали переход к развитию локализации производства в значительно большей мере, чем это когда-либо планировалось. Актуальную проблематику для Valio создает необходимость изменения и адаптации стратегии компании на российском локальном рынке. Данный процесс характеризуется неопределенностью и сопровождается необходимостью развития производственных цепочек создания ценности на внутреннем рынке России, с использованием национальных производственных мощностей внутри страны.

Дополнительной иллюстрацией к данному кейсу может стать стратегия интернационализации французской сети гипермаркетов Auchan (Group Auchan SA). По данным годового отчета компании за 2014 г., сеть гипермаркетов Auchan представлена в 16 странах, из них в 12 странах располагается более 880 гипермаркетов [Group Auchan. Annual...]. Французская сеть Auchan имеет многолетний опыт работы на зарубежных рынках (первым шагом было открытие гипермаркета под маркой Alcampo в Испании в 1981 г. (см.:[Group Auchan. Story]).

В российских гипермаркетах «Ашан» представлено около 50 тысяч наименований товаров. При этом под «антисанкции» попало 500 наименований товаров и 300 товаров было заменено товарами из других стран. Основная часть товаров, которые реализуют российские магазины «Ашан», производится в России.

Различие между Valio и Auchan заключается прежде всего в специфике отраслей: Valio является монополистом молочной отрасли в Финляндии, Auchan - это глобальная сеть гипермаркетов в сфере розничных продаж продовольственных и непродовольственных товаров. Кроме того, компания Valio, формируя соответствующую инфраструктуру в Финляндии, заинтересована в трудоустройстве финских фермеров - она является акционерным обществом, которое принадлежит нескольким фермерским кооперативам - производителям молока. Они естественным образом заинтересованы в том, чтобы локализации производства на зарубежных рынках не происходило - это угроза для рабочих мест внутри Финляндии. Auchan же полностью ориентирован на бескрайний глобальный рынок, обладает огромным опытом, и поэтому ему намного проще приспосабливаться к проблемам глобализации.

Заключение

В данной статье мы рассмотрели три кейса компаний IBM, Lenovo и Valio по реализации стратегий интернационализации на развивающихся рынках России и Китая, а также провели анализ роли глобализации в данном контексте и связанных с ней рисков. Следует согласиться с авторами [Dunning, Narula, 2010] в том, что необходимым условием успешной реализации стратегии международных компаний на развивающихся рынках является и формирование их иностранными подразделениями собственных управленческих, технологических и инновационных компетенций, которые должны быть отражением специфических характеристик страны - особенностей условий поставок, специфики спроса и страновой предпринимательской ориентации. Напомним, в определение предпринимательской ориентации обязательно входит проактивность управленческих решений компании, что в данном случае означает наличие достаточно гибкой стратегии (и соответствующих компетенций) для адаптации к возможным системным и глобальным изменениям.

Роль глобализации в контексте стратегий международных компаний двойственна. С одной стороны, глобализация оказывает позитивное воздействие на стратегии международных компаний посредством передачи знаний и опыта от компаний более развитых стран к менее развитым, оказывает долгосрочное положительное влияние на бизнес-культуру компаний на развивающихся рынках и формирует возможности для локализации производства. Как было показано в кейсе IBM и Lenovo, одной из успешных стратегий международных компаний из стран с развивающимися рынками будет путь от глобального аутсорсинга к собственному глобальному производству через инновационный аутсорсинг. С другой стороны, глобализация создает ряд напряженностей для международных компаний. Они сталкиваются с такими факторами неопределенности, как системная неопределенность (кейс Valio), культурные несоответствия (кейс IBM и «Квант»), а также с операционными рисками. Как показано в кейсе Valio, одним из наиболее важных управленческих решений становится локализация производственных мощностей. Высокую значимость имеет опыт работы компании на глобальном рынке. В борьбе за рынки сбыта скорее выигрывает та стратегия интернационализации, которая предполагает быструю адаптацию к необходимости локализации производства.

Литература

Алканова О. Н., Смирнова М. М. 2014. Маркетинг на развивающихся рынках: подходы к определению и направления исследований. Российский журнал менеджмента 12 (1): 95-108.

Бакли П. Дж. 2008. Глобальная фабрика: новая концепция. Российский журнал менеджмента 6 (1): 135-154.

Богатырева К. А., Широкова Г. В. 2015. Предпринимательская ориентация: этапы становления и основные направления исследований. Российский журнал менеджмента 13 (1): 65-90.

Бухвалов А. В. 2009. От знаний к инновациям: логика развития современной компании.Рецензия на книгу: Мильнер Б. З. (ред.).Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. М.: ИНФРА-М. 2009. Российский журнал менеджмента 7 (3): 139-148.

Бухвалов А. В. 2010. Корпоративные финансы как инструмент стратегического менеджмента. Российский журнал менеджмента 8 (3): 57-70.

Бухвалов А. В., Катькало В. С. 2012. От истоков исследований менеджмента к будущим парадигмам: анализ инновационных компаний. Российский журнал менеджмента 10 (4): 49-60.

Гурков И. Б., Коссов В. В., Моргунов Е. Б., Саидов З. Б. 2013. Инновационные практики российских производственных подразделений международных корпораций - факторы создания, отбора и рутинизации эффективных форм деятельности. Часть 2. Экономическая наука современной России (4): 76-93.

Кастельс М., Киселева Э. 2001. Россия в информационную эпоху. Мир России (3): 35-66.

Клейнер Г. Б. 2014. О повышении эффективности российских предприятий. Экономическая наука современной России 64 (1): 10-11.

Медведев А. Г. 2014. Международный менеджмент: стратегические решения в многонациональный компаниях. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента». Павлов И. П. 1999. И. П. Павлов: proetcontra. СПб.: РХГИ.

Панибратов А. Ю., Сергеева А. А. 2013. Основы международной конкурентоспособности российских МНК из ИТ-сектора. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 52-69.

Перминов С. Б. 2014. Глобальные тренды и уязвимость российской экономики: проблемы и методы анализа. Экономическая наука современной России 67 (2): 25-33.

Соколов Я. В. 2005. Особенности менталитета и его влияние на развитие рыночной экономики. В кн.: История предпринимательства в России: XIX - начало XX века. СПб.: Изд. дом СПбГУ. С. 300-321.

Стиглиц Дж. 2003. Глобализация: тревожные тенденции. Пер. с англ. М.: Национальный общественно-научный фонд.

Управление исследованиями и разработками в российских компаниях: Национальный доклад. 2011. М.: Ассоциация менеджеров.

Черенков В. И. 2008. От двух абстрактных моделей - к реальности глобальной фабрики. Российскийжурналменеджмента6 (1): 131-134.

Ahrens N., Zhou Y. 2013. China's competitiveness: Myth, reality, and lessons for the United States and Japan. Case study: Lenovo. A Report of the CSIS Hills Programof Governance; 1-44.

Allen D., Raynor M. 2004. Preparing for a new global business environment: Divided and disorderly or integrated and harmonious? Journal of Business Strategy 25 (5):16-25.

Arndt S. 1997. Globalization and the open economy. The North American Journal of Economics and Finance 8 (1): 71-79.

Bruton G., Samiee S. 1998. Anatomy of a failed high technology strategic alliance. Organizational Dynamics 27 (1): 51-64.

Buckley P., Ghauri P. 2004. Globalization, economic geography and the strategy of multinational enterprises. Journal of InternationalBusiness Studies 35 (2): 81-98.

Caruso R. 2003. The impact of international economic sanctions on trade: An empirical analysis. Peace Economics, Peace Scienceand Public Policy 9 (2): 1-34.

Chen W. 2009. Business risks, business strategies,HRM and de-globalization. Asian Social Science 5 (1): 18-24.

Coming of Age: Asia's Evolving R&D Landscape. 2012. Economist Intelligence Unit Report. http://www.economistinsights.com

Demirdjian Z. 2005. Differential perceptions of the dynamics of globalization: A survey study. Problems and Perspectives in Management1 (1): 5-19.

Dunning D., Narula R. 2010. Multinational enterprises, development and globalization: Some clarifications and a research agenda. Oxford Development Studies 38(3): 263-287.

Eden L., Lenway S. 2001. Introduction to the symposium multinationals: The Janus face of globalization. Journal of InternationalBusiness Studies 32 (3): 383-400.

Hallsten M., Korpi T., Tahlin M. 2010. Globalization and uncertainty: Earnings volatility in sweden, 1985-2003. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society 49 (2): 165-189.

Innovated in China: New frontier for global R&D. 2013. China 360. KPMG. http://www.kpmg.com

Kostova T., Roth K., Dacin T. 2008. Institutional theory in the study of multinational corporations: A critique and new directions.Academy of Management Review 33(4): 994-1006.

Krugman P., Venables A. 1995. Globalization and the inequality of nations. QuarterlyJournal of Economics 110 (4): 857-880.

Liu C. 2007. Lenovo: An example of globalization of Chinese enterprises. Journal of International Business Studies 38 (4): 573-577.

Panibratov A., Latukha M. 2014. Obtaining international results through partnerships: Evidence from Russian MNEs in the IT sector. Journal for East European ManagementStudies 19 (1): 31-57.

Ngai P., Chan J. 2012. Global capital, the state, and Chinese workers: The Foxconn experience. Modern China 38 (4): 383-410.

Samuelson P. 2004. Where Ricardo and Mill rebut and confirm arguments of mainstream economists supporting globalization. Journal of Economic Perspectives 18(3): 135-146.

Teece D. J. 2000.Managing Intellectual Capital. Oxford University Press: Oxford.

Электронныересурсы

ИВК сегодня и вчера. 1997. IT-бизнес CRN (3). http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=1694 (дата обращения: 01.07.2015)

История Lenovo. http://lenovoprofi.ru/learn/chronicle/; http://www.lenovo.com/lenovo/ru/ru/company-history.shtml (дата обращения: 03.07.2015)

Концерн Valio. http://www.valiorussia.ru/about/group/ (дата обращения: 13.05.2015)

На заводе Valio в Подмосковье открыли новую линию по производству плавленого сыра. 2014. http://www.valiorussia.ru/press/news/176/ (дата обращения: 13.05.2015)

Новым генеральным директором Valio стала Анникка Хурме. 2014. http://www.valiorussia.ru/press/news/169/ (дата обращения: 13.05.2015)

Почему «Квант» открыл и закрыл собственное производство. 2014. http://www.zelenograd.ru/news/11735/ (дата обращения: 01.07.2015)

Производство Valio в России. http://www.valiorussia.ru/production-valio-in-russia/ (дата обращения:13.05.2015)

Финны забраковали российское молоко. 2013. РБК Daily (11 сентября). http://rbcdaily.ru/market/562949988857614 (дата обращения: 13.05.2015)

IBM в России. Последний иностранец. 1995. КоммерсантЪ (4 февраля) http://www.kommersant.ru/doc/101251 (дата обращения: 01.07.2015)

IBM сворачивает производство ПК в России. Все вопросы к налоговому законодательству.1996. Computerworld Россия (8). http://www.osp.ru/cw/1996/08/10423/ (дата обращения:01.07.2015)

Valio будет производить йогурты и творог на российском заводе Ehrmann. 2015. http://top.rbc.ru/spb_sz/20/01/2015/961656.shtml (дата обращения: 13.05.2015)

Valio локализуется. 2015. Ведомости (21 января). http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2015/01/21/valio-lokalizuetsya (дата обращения: 01.07.2015)

Valio меняет главу российского подразделения. 2015. http://top.rbc.ru/spb_sz/11/03/2015/966033.shtml (дата обращения: 01.07.2015)

Valio начинает производство новых продуктов в России. 2014. http://www.valiorussia.ru/press/news/175/ (дата обращения: 13.05.2015)

Valio обживается в Гатчине. 2014. http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2014/10/13/valio-obzhivaetsya-v-gatchine (дата обращения: 13.05.2015)

Valio объявляет о запуске новинок российского производства, но не заменит весь финский ассортимент.2014. http://www.valiorussia.ru/press/news/171/ (дата обращения: 13.05.2015)

Finland Included On the Import Ban List. 2014. August 7. http://www.valio.com/finland-includedon-the-import-ban-list/ (датаобращения: 13.05.2015)

Group Auchan.Annual Report 2014. http://asp.zonesecure.net/v2/index.jsp?id=198/2213/55271&lng=en

GroupAuchan.Story. http://www.groupe-auchan.com/en/who-is-auchan/story/ (датаобращения:01.07.2015)

History of IBM. 1994. https://www-03.ibm.com/ibm/history/history/year_1994.html (датаобращения: 01.07.2015)

IBM Annual Report 1995. 1996. ftp://public.dhe.ibm.com/annualreport/1995/ibm1995.pdf (датаобращения: 03.07.2015)

IBM Annual Report 1998. ftp://public.dhe.ibm.com/annualreport/1998/ibm1998.pdf (датаобращения: 03.07.2015)

IBM Annual Report 2001. 2002. ftp://public.dhe.ibm.com/annualreport/2001/ibm2001.pdf; ftp://public.dhe.ibm.com/annualreport/2002/2002_ibm_ar.pdf (датаобращения: 01.07.2015)

IBM Annual Report 2002. ftp://public.dhe.ibm.com/annualreport/2002/2002_ibm_ar.pdf (датаобращения: 01.07.2015)

IBM Extends Leadership in Voice Recognition Software, Announces New Customers, Partners, Products. 2001. http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/1041.wss (дата обращения:01.07.2015)

IBM Strategy: New Model For the Future. 2001. http://www.03.ibm.com/ibm/history/documents/pdf/strategy.pdf

Legend Group. OurHistory.http://www.legendholdings.com.cn/en/About/OurHistory.aspx (датаобращения: 01.07.2015)

Lenovo -- IBM x86 Acquisition Overview.2014. March. http://www.lenovo.com/transactions/pdf/lenovo-ibm-x86-acquisition-ppt.pdf (дата обращения: 20.05.2015)

Lenovo and IBM: East Meets West, Big-time. 2005a. http://www.bloomberg.com/bw/stories/2005-05-08/lenovo-and-ibm-east-meets-west-big-time (дата обращения: 01.07.2015)

Lenovo and IBM Global Finance Partner to Deliver PC Leasing and Channel Financing. 2005b. http://www-03.ibm.com/financing/pdf/au/IDC_121905_PC_Leasing.pdf (дата обращения:01.07.2015)

Lenovo Completes Acquisition of IBM Personal Computing Division. http://www.ibm.com/investor/article/lenovo-acquisition.html 2005. May 1. (датаобращения: 01.07.2015)

Lenovo Group Limited 2013/14 Annual Report. http://www.lenovo.com/ww/lenovo/pdf/report/E_099220140529a.pdf (датаобращения: 13.05.2015)

Lenovo.Company History. http://www.lenovo.com/lenovo/xe/en/history.html (датаобращения:01.07.2015)

The man who ate IBM. 2004. Financial Times (December 10). http://www.ft.com/ (датаобращения:01.07.2015)

Two Faces of Apple. 2012. Carnegie Council of Ethics in International Affairs. http://www.carnegiecouncil.org/publications/ethics_online/0068.html (датаобращения: 13.05.2015)

Valio Annual Report 2014. http://www.valio.com/responsibility-report2014/valio-group-keyfigures/#osio-3 (датаобращения: 01.07.2015)

Valio Commences Co-operation Negotiations to Adapt Its Operations. 2014. August 11. http://www.valio.com/valio-commences-co-operation-negotiations-to-adapt-its-operations/ (дата обращения:13.05.2015)

Valio Co-operation Negotiations Completed. 2014. November 20. http://www.valio.com/valio-cooperation-negotiations-completed/ (дата обращения: 13.05.2015)

Valio Ltd to Commence Co-operation Negotiations Concerning Its Helsinki Operations.2014. October 1. http://www.valio.com/valio-ltd-to-commence-co-operation-negotiations-concerningits-helsinki-operations/ (дата обращения: 13.05.2015)

Valio Performance 2013 Sets Record Highs On All Indicators. 2014. March 4. http://www. valio.com/valio-performance-2013-sets-record-highs-on-all-indicators/ (датаобращения: 01.07.2015)

Valio to Produce Butter in Russia, Started Producing Cheese Spread in November. 2014. December2. http://www.interfax.com/newsinf.asp?id=555935 (дата обращения: 10.05.2015)

Valio's Difficult Year 2014. 2015. March 3. http://www.valio.com/valios-difficult-year2014/ (датаобращения: 01.07.2015)

Размещено на Allbest.ur