Управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ

1.2 Создание команды в НКО

Процедура создания и поддержания эффективной деятельности команды в НКО является сложны процессом, и крупным компонентом в управлении персоналом, а потому требует отдельного рассмотрения.

Создание команды - это продолжительный процесс, состоящий из этапов знакомства, разработки единых целей и задач, распределения ролей внутри команды, выбора методов работы в конфликтных и кризисных ситуациях, выработки различных механизмов мотивирования, мониторинга качества деятельности сотрудников. Картушина Е. Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №5 (051). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/komandoobrazovanie-kak-potrebnost-v-sovremennom-protsesse-upravleniya-personalom#ixzz4AACZ6dWQ (дата обращения: 17.04.2016)

Для создания атмосферы доверия в коллективе и повышения эффективности работы НКО в целом необходимо собрать команду единомышленников, то есть сплотить коллектив, который будет совместно действовать для того, чтобы достигнуть единой, внятной цели, разделяемой всеми членами команды. Команда может быть создана как на уровне отдельно взятых программ и проектов, так и в организации в целом. Особую важность это представляет для управленческой команды.

В создании и работе команды можно выделить такие этапы Гордеева А.А. Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. - СПб, 2008 - 109 с. URL: http://www.crno.ru/assets/files/skachat/upravlenie%20doveriem.pdf (дата обращения: 12.04.2016):

1. Формирование. Во время этого этапа обычно проводятся общие совещания для того, чтобы обсудить такие вопросы, как:

· работает ли команда в единстве;

· что является сильными и слабыми сторонами команды;

· какой уровень качества взаимоотношений внутри команды;

· что способны изменить к лучшему и каким образом;

· какие действия необходимо осуществить, чтобы достигнуть желаемого результата;

· какие сложности и проблемы могут возникнуть перед нами в будущем.

Именно на этой стадии, как правило, могут формироваться приемлемые большинством ценности и нормы.

2. Срабатываемости участников. Приступая к осуществлению совместного труда, члены команды начинают осознавать, что применяют различные методики и подходы к работе. Эти отличия могут спровоцировать спорные и даже конфликтные ситуации, что не лучшим образом отразится на эффективности команды.

Эту ступень в жизни команды также именуют хаосом (или штормом) - на этом этапе может не работать большинство правил, формироваться подгруппы, члены команды могут начать противопоставлять себя друг другу, в виду чего этот период также называют периодом контрзависимости.

Однако со временем, при условии умелого руководства, на базе общих норм и ценностей в команде наступает деловая и дружеская атмосфера.

3. Нормального функционирования. После того, как конфликты и споры сходят на нет, каждый член команды осознает свое место и роль в коллективе, с которым ему придется взаимодействовать на протяжении всего периода работы.

Два первых этапа способствуют формированию командного чувства в группе, которое играет важную роль в достижении общей цели. Это может послужить базисом, на основе которого команда будет способна работать продуктивно.

Третий этап - самый длительный и дающий наибольшие результаты для проекта. Этот этап можно назвать этапом сообщества, по причине его основания на осознании различий, ценностей и ролевых особенностей всех членов коллектива, так как команда уже ведет работу над выполнением задач, оставив позади этап «разбора полетов». Одной из важных характеристик этого этапа является взаимозависимость.

4. Реорганизация. По каким-либо причинам руководитель может проводить качественные и количественные изменения в составе команды: это планомерный процесс развития команды, по результатам которого команда часто возвращается на первый этап ее становления.

5. Расформирование команды. По окончанию проекта команда расформировывается. Часть команды, ее костяк, в дальнейшем могут продолжить заниматься какой-либо другой работой совместно.

Распределение ролей между членами команды

Особо важной задачей для руководителя команды является поиск наилучшего применения для каждого члена команды и расстановка всех «по своим местам». Главное правило при этом - соблюдение баланса между профессиональными и личностными характеристиками членов организации и требованиями функциональных позиций, а также учет различие в способностях людей по работе в команде.

Члены команды, кроме функциональных ролей, которые определяются компетенциями в определенной сфере, во время выполнения работ могут играть также и социальные роли, определяющие влияние данного члена команды на процесс выполняемой работы. М. Белбин выделяет 9 социальных ролей членов команды, которые представлены в таблице 2.

Таб. 2 Социальные роли членов команды по Белбину

Роль	Описание роли
Мыслитель	Обладает богатым воображением, новатор, характеризуется повышенной креативностью
Исполнитель	Претворяет идеи в практические действия, вносит упорядоченность в деятельность команды
Доводчик	Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно
Оценщик	Исповедует беспристрастный, критический анализ ситуации
Исследователь ресурсов	Владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций
Формирователь	Ориентация на решение поставленной цели, побуждение коллег работать интенсивнее
Коллективист	Гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия
Координатор	Четко формулирует цели, социальный лидер
Специалист	Обладает редко встречающимися навыками и умениями

Одному и тому же человеку может быть свойственна одновременная игра сразу нескольких ролей. Количеством ролей, которые может сыграть человек в команде определяется его качество как командного «игрока».

некоммерческий волонтер управление персонал

Задачей руководителя, в свою очередь, будет являться поиск скрытых, нереализованных ресурсов каждого сотрудника. А при необходимости - привлечение людей с «нужными» качествами.

Для успешного функционирование команды необходимо постоянно на должном уровне поддерживать ее мотивацию.

Т. О Соломандина предлагает такое определение мотивации: «Мотивация - это создание условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.» Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - 323 с.

Один из ведущих классиков менеджмнета Майкл Мескон определяет мотивацию как «процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» Мескон М. Основы менеджмента: глоссарий к книге URL: http://vocable.ru/dictionary/91/word/%CC%EE%F2%E8%E2%E0%F6%E8%FF/ (дата обращения: 25.04.2016)

Б. Райзберг, в свою очередь, утверждает что мотивация это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения» Райзберг Б. Современный экономический словарь URL: http://vocable.ru/dictionary/88/word/%CC%CE%D2%C8%C2%C0%D6%C8%DF/ (дата обращения: 25.04.2016)

Важно понимание, что мотивация труда - это один из главных компонентов самосознания работника, который определяет его отношение к труду, его реакцию на определенные условия работы.

Мотивация труда связана с такими факторами, как:

· личные особенности работника, общая ценностная система, преломленная в сферу работы;

· трудовая биография: какие должности в каких организациях человек занимал на протяжении своей жизни, каков был уровень его успешности, какие особенности карьерного пути, по каким причинам проходили увольнения и переходы из различных организаций и должностей, какие стили руководства, организационной культуры и групповых норм использовались на предыдущих местах работы;

· особенности рабочего места/должности в текущий момент - особенности стиля руководства/организационной культуры/групповых норм, каковы типы задач, которые стоят перед сотрудником, принципы контроля и поощрения труда.

Часто понятия «мотив» и «стимул» воспринимаются как синонимы без разделения их значений.

Однако, стимулирование - это процесс применения конкретных стимулов в пользу организации и человека. Стимулировать - значит оказывать влияние, побуждая к целевому действию, дать толчок снаружи. Стимул - это средство, благодаря которому может быть произведена мотивация трудовой деятельности, иначе говоря - это внешнее воздействия на человека с целью побудить его к конкретным действиям. Стимулирование способно оказать влияние на настойчивость, добросовестность, нацеленность и усердие персонала организаци.

Стимул - это явление или предмет, который в данной ситуации имеет определенную значимость для объекта управления, и активизирует его поведенческие особенности в силу положительно оцениваемой возможности к достижению цели, которая, в свою очередь была поставлена субъектом управления.

Чтобы некий внешний предмет или явление могли стать стимулами, необходимо, чтобы:

· они были способны удовлетворить потребности (актуальные и настоятельные) объекта управления;

· сотрудник был в курсе условий получения этого стимула, на высоком уровне оценивал свои шансы для того, чтобы выполнить эти условия, и считал, что получаемое вознаграждение соизмеримо с совокупными для его получения;

· обретение данного блага для работника должно быть в настоящий момент желаннее, чем обретение других, альтернативных благ - обладание этим стимулом должно одержать победу в борьбе мотивов

На рисунке 2 представлена схема различных трудовых мотиваций, разработанных В. И. Герчиковым

Рисунок 2 Схема различных трудовых мотиваций по Герчикову Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование: учебник. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004 - 520 с. URL: http://refdb.ru/look/1787629.html(дата обращения: 28.04.2016)

Достижительные типы трудовой мотивации:

1. Инструментальная:

· цена (величина заработка и других благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд;

· заработанность получаемых денег;

· развитое социальное достоинство.

2. Профессиональная:

· разнообразие, интересность, творческий характер работы;

· возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Возможность профессионального совершенствования;

· самостоятельность в работе;

· развитое профессиональное достоинство.

3. Патриотическая:

· убежденность в своей нужности для организации;

· участие в реализации общего, очень важного дела;

· общественное признание участия в общих достижениях.

4. Хозяйская:

· добровольно принятая на себя полная личная ответственность

за выполняемую работу;

· стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету). Неприязнь к контролю.

Базовые характеристики избегательного типа трудовой мотивации («люмпенизированный работник»)

· стремление минимизировать свои трудовые усилия;

· низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность,

активность);

· расчет на «халяву» и благосклонность руководителя.

В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Но такой тип работника в чем-то удобен и нужен, поскольку он:

· может работать там, где не согласятся люди с достижительной мотивацией;

· выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше;

· является оправданием для административного (авторитарного) стиля руководства.

Знание структуры мотивации дает возможность прогнозировать, какие формы стимулирования окажут наиболее значимый эффект для тех или иных категорий работников.

Различают такие формы стимулирования Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование: учебник. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004 - 520 с. URL: http://refdb.ru/look/1787629.html (дата обращения: 28.04.2016):

1. Негативные стимулы:

· Замечания, предупреждения, постановка на вид, выговоры;

· Штрафы, пени, возмещение убытков;

· Понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;

· Снижение премии, годового вознаграждения;

· Перенос очереди на получение благ от организации;

· Отказ в ссуде, кредите;

· Перенос отпуска на неудобное время;

· Общественное порицание: сатирические стенгазеты, листки, доска позора, вымпелы отстающих, звания «наоборот», переходящие антипризы и др.;

· Угроза увольнения.

Негативные стимулы чаще всего симметричны позитивным, но более экономичны, острее воспринимаются людьми, требуют ограниченного времени применения, не требуют обязательной гласности.

2. Материальные денежные стимулы:

· Переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;

· Доплаты и надбавки;

· Целевые премии;

· Повышение в должности.

3. Материальные неденежные (натуральные) стимулы:

· Путевки в места лечения и отдыха, туристические;

· Мобильный телефон;

· Автомобиль;

· Ссуды, кредит;

· Право работы по совместительству;

· Экскурсии и командировки по обмену опытом;

· Ценные подарки;

· Право приобретения в организации товаров и услуг;

· Предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;

· Право сменить профессию в рамках организации и т.п.

Основные особенности: меньшая универсальность, разовый характер, слабая делимость, большая приспособленность к подкрепляющей форме стимулирования. Противоречивое понимание справедливости распределения этих видов благ - по трудовым результатам, по общим заслугам, по рангу (статусу, должностному положению), по закону, по потребностям, уравнительно (в том числе по очереди или по жребию) - вызывает сопротивление большой доли работников и затрудняет их использование как стимулов труда.

4. Забота о работнике (патернализм):

· Опора на неформальные отношения (организация - единая семья, каждый работник - любимый член семьи);

· Руководитель - почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;

· Широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;

· Преемственность традиций;

· Выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.

5. Моральные стимулы выделяют:

· Общего действия (благодарности, почетные грамоты, книги и доски почета, звания - заслуженные, наставнические и т.д.);

· Целевые эталонные (отличник качества, коллектив высокой

культуры и т.д.);

· Целевые соревновательные (победитель соревнования или конкурса, лучший по профессии, чемпион и т.д.).

6. Организационные стимулы:

· Максимальная автономия в работе;

· Самоконтроль качества и результатов работы;

· Свободный распорядок работы, свободные дни;

· Дополнительное распоряжение ресурсами;

· Контрактная форма найма;

7. Участие в управлении:

· Полное и своевременное информирование;

· Участие в выработке решений;

· Участие в принятии решений.

В зависимости от типов мотивации возможно использование разных форм стимулирования, что более подробно представлено в таблице 3.

Таб. 3 Стимулирование работников с разными типами мотивации Егорова М. В. Возможности реализации инновационных технологий управления мотивацией персонала в крупной нефтехимической компании // Вестник Казанского технологического университета. 2012. №7. URL: Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/vozmozhnosti-realizatsii-innovatsionnyh-tehnologiy-upravleniya-motivatsiey-personala-v-krupnoy-neftehimicheskoy-kompanii#ixzz4A3gAixA6 (дата обращения: 02.05.2016)

Формы стимулирования	Типы мотивации
	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Люмпенизировання
Негативные	Нейтральны	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральны	Применимы	Нейтральны
Натуральные	Применимы	Нейтральны	Применимы	Нейтральны	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральны	Нейтральны
Патернализм	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен	Базовый
Организационные	Нейтральны	Базовые	Нейтральны	Применимы	Запрещены
Участие в управлении	Нейтральны	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

В таблице 4 представлены различные подходы к организации труда работников в зависимости от типов мотивации.

Таб. 4 Особенности организации труда работников с различными типами мотивации Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование: учебник. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004 - 520 с. URL: http://refdb.ru/look/1787629.html (дата обращения: 28.04.2016)

Тип мотивации	Предпочтительная позиция в организации	Предпочтительная форма и особенности оплаты
Инструментальная	Исполнитель работ с четко измеримым результатом, исполнитель на простых работах	Сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным) и с учетом качества выполненной работы
Профессиональная	Исполнитель на автономной работе, специалист на работе функционального характера	Повременная, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
Патриотическая	Руководитель подразделения (плюс хозяйская)	Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом
Хозяйская	Исполнитель на автономной работе, руководитель подразделения, исполнительный директор	Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или группы постоянного состава
Люмпенизированная	Исполнитель на простых работах	Повременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения или всей организации

В социальной работе для команды необходимо учитывать следующие роли контроля в функционировании НКО:

1. Образовательная. Контроль способствует развитию навыков людей, помогая им размышлять о работе, понимать, чего они достигли и как использовать опыт в будущем.

2. Поддержка. Роль поддержки предусматривает обращение к индивидуальным нуждам людей со стороны тех, кто осуществляет контроль, особенно для людей, работающих в тяжелых условиях.

3. Управление. Роль управления предусматривает уточнение целей, обзор результатов и контроль качества.

Учитывая то, что в НКО работает много волонтеров, необходимо остановиться и на особенностях контроля их работы. Основная часть любой системы контроля и учета - ведение записей, фиксирующих качество работы волонтера и количество отработанных часов. Это необходимо для предоставления ежедневной поддержки волонтеру, такой как стимулирование, продвижение, рекомендации для включения в состав курсов и семинаров. Кроме того, при устройстве на оплачиваемую работу, многие из волонтеров будут ссылаться на опыт работы в организации. Для организации этой информации самым удобным способом есть создание базы данных на каждого волонтера. В базу данных по волонтеру можно включить:

· анкету, заполняемую перед приемом на работу (формальные данные);

· копии описания каждого вида работ, которые выполнял волонтер;

· копии оценок качества работы волонтера;

· список курсов обучения, которые проходил волонтер, и информацию, с кем контактировать в случае возникновения непредвиденных обстоятельств;

· количество отработанных часов;

· информацию о дополнительной деятельности (различные акции, мероприятия).



1.3 Специфика работы с волонтерами в НКО

В словаре С.И. Ожегова под волонтерством понимается «добровольное выполнение обязанностей по оказанию безвозмездной социальной помощи, услуг, добровольный патронаж над инвалидами, больными и престарелыми, а также лицами и социальными группами населения, оказавшимся в сложных жизненных ситуациях».Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. - 4-е изд., доп. - М.: ООО «А ТЕМП», 2006. - 944 с.

Понятие «волонтер» раскрыто в Федеральном законе от 11 августа 1995 г. № 135-ФЗ «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях». В соответствии с этим документом, «волонтеры - это граждане, осуществляющие благотворительную деятельность в форме безвозмездного труда в интересах благополучателя. Благополучатели - граждане и юридические лица, получающие благотворительную помощь филантропов, меценатов и добровольцев».Федеральный закон от 11.08.1995 N 135-ФЗ (ред. от 23.12.2010). «Облаготворительной деятельности и благотворительныхорганизациях»

Волонтер - это человек, который по собственному желанию, без оплаты и принуждения со стороны отдает свое время, энергию, знания, силы, опыт на выполнение деятельности, которая приносит пользу другим людям или обществу в целом. Это человек, который по доброй воле, в меру своих способностей и свободного времени выполняет социально-значимую работу безвозмездно. Именно поэтому работу с волонтерами организации нужно планировать особенно тщательно.

К основным принципам добровольчества (волонтерства) относятся Всеобщая Декларация Добровольчества URL: http://gov.cap.ru/home/76/gorono/2005/school6/dobrovoldvigenie_3.htm (дата обращения: 05.05.2016):

· заниматься волонтерской деятельностью и в любой момент отказаться от нее при необходимости имеет право каждый человек;

· волонтерский труд дает людям возможность приобретения новых знаний и навыков, полноценно развить свой личный творческий потенциал и получить уверенность в себе;

· волонтерский труд дополняет, а не заменяет ответственную деятельность оплачиваемых работников;

· волонтеры - это не «дешевая рабочая сила», их деятельность в проектах может быть определена только их собственным добровольным желанием.

Значимость волонтеров для организации заключается в том, что они служат Гордеева А.А. Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. - СПб, 2008 - 109 с. URL: http://www.crno.ru/assets/files/skachat/upravlenie%20doveriem.pdf (дата обращения: 05.05.2016):

· дополнительными руками и умом для работы организации, иногда очень квалифицированными;

· экономией ресурсов организации;

· источником новых постоянных клиентов и сотрудников организации;

· для повышения имиджа общественной организации;

· для расширения круга людей, знающих об организации.

Важно понимание большинством сотрудников организации необходимости привлечения волонтера. Без этого понимания волонтер рискует столкнуться с негативным настроем оплачиваемых сотрудников организации. Часто без предварительной работы с персоналом и убеждения его в необходимости привлечения в организацию волонтеров не обойтись. Необходимо определиться со спектром работ для волонтеров и описать добровольческие вакансии.

В целях выяснения, какие виды работ персонал готов поручить волонтерам, следует провести предварительное анкетирование. Сотрудники должны осознавать, что эффективность их работы возрастет, если делегировать часть их важных функций волонтерам.Слабжанин Н. Как эффективно работать с добровольцами. - 2-е изд., испр. и доп. - Алматы: Благотворительный фонд «Бауыржан», 2001 г. - 98 с. URL: http://baurzhan.kz/images/biblioteka/kak-jeffektivno-rabotat-s-dobrovolcami.pdf (дата обращения: 05.05.2016)

Если сотрудник боится передать часть своих обязанностей волонтеру, переживая о некомпетентности, можно применить следующую схему:

1. Выработать общие требования, которым должен соответствовать волонтер, с которым будет выполнять работу этот сотрудник,

2. Задействовать персонал при отборе и собеседовании с волонтерами.

3. Разработать правила работы добровольцев в офисе, в которых должно быть прописано:

· что могут делать волонтеры;

· что им делать запрещено;

· где их рабочее место в офисе, если это большой офис;

· каковы правила и процедуры их взаимодействия с сотрудниками;

· каков их уровень ответственности.

4. Заключить соглашение с добровольцем.

Когда волонтер уже начал работу, контролируйте, чтобы у него были все необходимые инструменты для работы и возможность получить совет или консультацию.

5. Мотивировать добровольцев. Система стимулирования для волонтеров во многом схожа с системой стимулирования оплачиваемых сотрудников.

Однако здесь есть и некоторые особенности. Мотивации человека способны меняться спустя определенный период после того, как он первый раз пришел в организацию. Возможно, что первоначально поведение волонтера было вызвано потребностью в расширении круга общения. И спустя некоторое время он изъявит желание реализовать свои силы в самостоятельном проекте. Это необходимо учитывать. Сегодня можно привлечь добровольца к исполнению определенной работы, завтра - привлечь к совместному созданию нового проекта, а послезавтра - дать право на самостоятельное принятие решений в рамках этого проекта. Но необходимо также помнить, что для некоторых волонтеров вопрос о состоянии здоровья детей или поздравить с днем рождения - это более сильный стимул для продолжения работы здесь, нежели что-либо другое. В секторе НКО как нигде больше люди часто ищут просто доброжелательное человеческое общение, которое почему-либо им трудно найти в своем окружении.

Важную роль играет включение волонтеров в общую жизнь организации. Когда волонтер принимает участие в общеорганизационных мероприятиях, он не только приобщается к деятельности организации, но и становится ответственнее за поручаемую ему работу. Как работать с добровольцами. // Информационная и методическая поддержка добровольчества, 2010. URL: http://www.kdobru.ru/materials/%D0%9A%D0%B0%D0%BA%20%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%20%D1%81%20%D0%B4%D0%BE%D0%B1%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D1%86%D0%B0%D0%BC%D0%B8.pdf (дата обращения: 27.04.2016)

Необходимо, чтобы волонтеры как можно больше знали об организации ее успехах и даже неудачах. Человек должен проникнуться ее духом и вместе «болеть» за то дело, которое она делает, почувствовать престижность и почетность работы здесь.

Также этому может поспособствовать организация неформальных встреч после работы между постоянными сотрудниками организации и добровольцами.

В конце выполнения каждого задания необходимо оценить проделанную работу и то, как она делалась.

Мероприятия по подбитию итогов должны быть на регулярной основе.

Разбор «по горячим следам» хорош тем, что сразу же дает возможность продемонстрировать успехи и моменты, требующие улучшения, провести оценку работы, очертить планы на будущее. Подбивать итоги нужно, применяя позитивный подход, делая акцент не на просчетах, а на требуемых улучшениях. Обратная связь от организации к волонтеру - хороший способ показать ему заинтересованность организации в нем как в добровольце, так и в его труде.

Особое внимание следует уделять публичному признанию заслуг и поощрению добровольцев. Не забывать, что признание заслуг волонтеров должно быть своевременным.

Похвала может быть прямая и косвенная. Прямая похвала может выражаться в словах признательности, в письме благодарности, в рекомендательном письме, в поздравлении в день годовщины работы волонтера в организации.

Косвенная похвала может выражаться через Гордеева А.А. Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. - СПб, 2008 - 109 с. URL: http://www.crno.ru/assets/files/skachat/upravlenie%20doveriem.pdf (дата обращения: 08.05.2016):

· создание для добровольца возможности повышения квалификации;

· предоставлении контактов со средствами массовой информации;

· подключении к процессу принятия решений и планированию;

· предоставлении возможностей выступить представителем организации на каких-то мероприятиях.

Особо следует уделять внимание роли руководителей организации в работе с волонтерами. Руководители своим собственным примером должны поддержать добровольцев. Именно руководитель должен вручать благодарственные письма и подарки.

В первой главе магистерской диссертации были рассмотрены теоретико-методологические основания управления персоналом в НКО. С учетом поставленных задач можно представить следующие выводы по результатам выполненной работы:

1. Исторический опыт и мировая практика доказывают, что сектор НКО является основной базой для реализации проектов по профилактике ВИЧ.

2. В законодательстве Российской Федерации нет четко закрепленного определения «некоммерческая неправительственная организация», а понятие «НКО» крайне размыто и вмещает в себя широкий спектр организаций - от государственных и муниципальных до религиозных общин и казачеств. Однако, в международном правовом поле прослеживаются общие черты, свойственные именно неправительственным некоммерческим организациям:

· их структура институционально закреплена;

· не участвуют в распределении прибыли среди своих руководителей или учредителей;

· отделены от государства;

· самоуправляемы;

· добровольны (закон не обязывает к членству, участию в них; их работа в определенной мере зиждется на добровольных пожертвованиях или волонтерском труде).

В контексте реализации проектов по профилактике ВИЧ речь пойдет именно о таких организациях.

3. На этапе реализации компонента управления персоналом в НКО - «отбор» необходимо руководствоваться тем, что кандидат должен разделять ценности организации, находиться с организацией в одном идейном русле, обладать личной заинтересованностью для работы именной в этой организации.

4. Аттестация в НКО должна проводиться не столько с целью оценить сотрудников руководством и произвести кадровые изменения, а в первую очередь, для поддержания климата доверия в коллективе, чтобы сотрудники сами могли оценить уровень своих знаний и компетенций по тем или иным вопросам, и на основе взаимной помощи и поддержки были способны эти знания и компетенции корректировать.

5. Компонент управления персоналом «создание команды» в НКО необходимо начинать реализовывать еще на этапе отбора. Иначе говоря, необходимо подбирать людей со схожими взглядами, ценностями и внутренней мотивацией. И поддерживать ее на протяжении всего периода работы проекта.

6. Контроль за работой волонтеров в НКО необходимо вести с целью не отчитать, либо взыскать какие-то санкции с волонтера за плохое выполнение тех или иных видов работ, а с целью поддержать волонтера в случае возникновения у него сложностей или неудач, помочь ему в реализации своих собственных целей и задач, ради которых он пришел в организацию.



Глава II. Теоретико-методологические основания управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ

2.1 Компоненты управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ

Привлечение специалистов в проект по профилактике ВИЧ начинается с определения того, какой именно специалист необходим.

Если необходим специалист с высшим образованием (социальный работник, психолог и т.д.), можно использовать разные формы привлечения. Например, вывесить информацию на доске объявлений в ВУЗах, где проходят подготовку специалисты, которые необходимы. Также можно наладить контакты с кафедрами факультетов, предложив свою организацию в качестве базы для прохождения учебной и преддипломной практики студентов психологов и социальных работников.

Специалистов можно найти в центрах занятости, по объявлениям в специализированных изданиях, через общественные объединения. Одним из самых эффективных способов есть поиск специалиста через круг своих знакомых.

Аутрич-работников для разных категорий клиентов необходимо привлекать из числа клиентов организации. Валовая Л. Управление и развитие персонала в ВИЧ-сервисных организациях: Практическое пособие / Валовая Л., Варбан М., Довбах А., Назарук В. - К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. - 100 с. URL: http://static1.squarespace.com/static/5656db36e4b0c6e18e30f700/t/568adcff69492e3fb4ca281b/1451941119283/mandev.pdf (дата обращения: 15.05.2016)

Аутрич («оutreach» - понятие, заимствованное из английского) означающее охват вовне, вне офиса, вне лечебного учреждения. Аутрич-работа состоит из предоставления информации, консультаций и средств профилактики закрытым социальным группам в местах их привычного пребывания, то есть в местах, где они собираются, работают, живут, проводят досуг.

В отличие от лечебных учреждений, организации, которые занимаютя аутрич-работой, сами устанавливают контакт с клиентами, не дожидаясь момента, пока эти люди обратятся к ним за помощью.

Одна из основных задач аутрич-работников в проектах по профилактике ВИЧ - добиться изменения в нормах поведения в целевых группах на менее рисковое с точки зрения передачи ВИЧ-инфекции. Часто люди склонны доверять информации от тех, кто им ближе, у кого есть схожий опыт, имеются схожие проблемы и социальный статус - то есть тех, кого они воспринимают «равными». Именно потому аутрич-работа бывает более эффективной, когда ее проводят «равные среди равных». Сауранбаева М.М., Давлетгалиева Т.И. Руководство по проведению аутрич-работы. Учебный модуль для аутрич-работников. - Алматы, 2010. - 100 с. URL: http://www.rcaids.kz/files/00000167.pdf (дата обращения: 13.05.2016)

Одним из важнейших моментов в аутрич-работе является мотивация, понимание проблем ключевых групп и желание помогать разрешать им эти проблемы.

Для проведения этой работы, аутрич-работнику необходимо иметь и развивать в себе следующие качества Валовая Л. Управление и развитие персонала в ВИЧ-сервисных организациях: Практическое пособие / Валовая Л., Варбан М., Довбах А., Назарук В. - К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. - 100 с. URL: http://static1.squarespace.com/static/5656db36e4b0c6e18e30f700/t/568adcff69492e3fb4ca281b/1451941119283/mandev.pdf (дата обращения: 13.05.2016):

· умение уважать и ценить опыт людей, которым он оказывает услуги;

· осознание того, что люди, для которых он работает, обладаютважной и полезной информацией и богатым опытом;

· умение внимательно слушать и понимать человека, с которым ведется беседа;

· предоставлять возможность представителю ключевой группы высказаться и дать свои комментарии, сместив фокус разговора на теме здоровья;

· быть внимательным и открытым к той информации, которую получает, и всегда быть в курсе актуальных потребностей тех людей, с кем он работает;

· способность оставаться самим собой - аутрич-работники не должны пытаться играть роли, не свойственные им, пытаться «подстроиться» под благополучателя;

· оставаться честным перед самим собой - аутрич-работа проходит в условиях сниженного контроля, и во время работы вне стен офиса контроль за выполнением правил исходит самого аутрич-работника.

Также при отборе аутрич-работника необходимо принимать во внимание преимущества и недостатки аутрич-работников из числа ключевых групп, например, ПИН (потребители инъекционных наркотиков) Руководящие указания ЮНЕСКО в отношении терминологии и содержания документов по проблематике ВИЧ и СПИДа. URL: http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001447/144725R.pdf (дата обращения: 10.05.2016) и не являющихся представителями ключевой группы. Пример в таблице 5.

Таб. 5 Преимущества и недостатки при работе с группой ПИН самими ПИН и не ПИН

	ПИН	Не ПИН
Преимущества	знание культуры потребления наркотиков; информированность об изменениях в практике употребления, видах употребляемых наркотиков, местах сбора потребителей, местах сбыта наркотиков; доверие со стороны сообщества; доступность в места сбора ПИН и места сбыта наркотиков; установившиеся взаимоотношения с ПИН; способность излагать информацию в понятных терминах; изменение их собственного поведения.	профессиональные знания; стабильность в работе; взаимоотношения с учреждениями, оказывающими помощь ПИН.
Недостатки	нестабильность в работе; вероятность употребления/покупки/ продажи наркотиков во время работы; вероятность криминального поведения.	отсутствие знаний о среде ПИН; ограниченный доступ в места сбора ПИН.

В процессе проведения экспертного интервью с руководителями проекта по профилактике ВИЧ-инфекции среди МСМ «Позитивный диалог» и проекта по профилактике ВИЧ-инфекции с СР и их клиентами «Серебряная роза» были составлены аналогичные таблицы для групп МСМ (мужчин, практикующих секс с мужчинами) и СР (секс-работников). Руководящие указания ЮНЕСКО в отношении терминологии и содержания документов по проблематике ВИЧ и СПИДа. URL: http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001447/144725R.pdf (дата обращения: 10.05.2016)

Таб. 6 Преимущества и недостатки при работе с группой МСМ самими МСМ и не МСМ

	МСМ	Не МСМ
Преимущества	вовлеченность в жизнь сообщества; знание специфики и проблем сообщества; владение сленгом сообщества; знание мест сбора МСМ; доверие со стороны сообщества; знание особенностей специфических сексуальных практик МСМ; установившиеся взаимоотношения с МСМ; эмоциональная вовлеченность в жизнь конкретных представителей сообщества	профессиональные знания; меньшие риски нарушения конфиденциальности; создание «эффекта поезда», когда представитель сообщества может рассказать какие-то вещи внешнему наблюдателю; возможность получить мнение внешнего эксперта.
Недостатки	из-за эмоциональной вовлеченности в жизнь конкретных представителей сообщества повышенные риски эмоционального выгорания; опасения со стороны сообщества о рисках нарушения конфиденциальности и предвзятом отношении к репутации определенных представителей сообщества	отсутствие знаний специфики и проблем МСМ; ограниченный доступ в места сбора МСМ; риски использования травмирующих МСМ высказываний, слов, выражений, использования «языка вражды»

Преимущества и недостатки для работы с группой СР представлены таблице 7.



Таб. 7 Преимущества и недостатки при работе с группой СР самими СР и не СР

	СР	Не СР
Преимущества	вовлеченность в жизнь сообщества; знание специфики и проблем сообщества; владение сленгом сообщества; знание мест сбора СР; доверие со стороны сообщества	Не криминализован, профессиональные знания; не рассматривается представителями сообщества как конкурент; общение с человеком не из среды, который при этом не осуждает СР за их деятельность; доверие внешнему эксперту
Недостатки	Криминализованность СР, аутрич-работник СР может рассматриваться представителями сообщества как конкурент по заработку, опасение представителей сообщества, что аутрич-работник СР может использовать полученную им информацию для устранения «неугодных конкурентов», или же сотрудничает с полицией.	отсутствие знаний специфики и проблем СР; ограниченный доступ в места сбора СР; неготовность к взаимодействую с криминализованной средой и приводом в полицию

Выход на новую работу всегда сопровождается волнением, связанным с неопределенностью: необходимо занять свое место в коллективе, справиться с новой работой и т. д. Для того чтобы сделать эту ситуацию комфортной для нового сотрудника, необходимо правильно провести процесс введения сотрудника в должность - адаптацию. Для руководителя - это важный момент по закладыванию фундамента дальнейших отношений. Процесс адаптации обязан быть точно определен и спланирован по содержанию и по времени. В первую очередь сотрудник обязан ознакомиться с должностной инструкцией. Если сотрудник четко не знает свои функциональные обязанности, руководителю будет сложно оценить качество работы сотрудника и его эффективность. Для самого сотрудника также существуют определенные сложности: размыты зоны ответственности, ему сложно планировать свою работу и т. д. Для адаптации (ориентации) штатных сотрудников и волонтеров в организации предлагается следующая структура Рахимова Б. Х., Бетилгириев М. А. Адаптация персонала // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. 2013. №6. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-personala#ixzz4A7ggZwRF (дата обращения: 15.05.2016):

1. Видение и миссия организации. Описание и история организации;

2. Описание программ и клиентуры;

3. Связь организации с другими организациями;

4. Описание волонтерской программы;

5. Ознакомление с организационной структурой и представление основному персоналу;

6. График организационных мероприятий на год;

7. Знакомство с помещением и офисным оборудованием;

8. График обучения (для волонтеров);

9. Представление кураторов, наставников;

10. Ознакомление с требованиями по регистрации отработанного времени;

11. Инструктаж по безопасности;

12. Возможности для роста и продвижения;

13. Просьба о привлечении новых волонтеров.

Учитывая специфику работы в проектах по профилактике ВИЧ, особое внимание необходимо уделить инструктажу по безопасности. Нового сотрудника при первых выходах на целевые группы должен сопровождать социальный работник, которого знает группа. Новому сотруднику необходимо разъяснить особенности работы с целевой группой, познакомить его с клиентами. Также необходимо четко объяснить ему технику безопасности при работе с инструментарием. Необходимо также объяснить правила взаимодействия с представителями органов правопорядка. Валовая Л. Управление и развитие персонала в ВИЧ-сервисных организациях: Практическое пособие / Валовая Л., Варбан М., Довбах А., Назарук В. - К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. - 100 с. URL: http://static1.squarespace.com/static/5656db36e4b0c6e18e30f700/t/568adcff69492e3fb4ca281b/1451941119283/mandev.pdf (дата обращения: 13.05.2016)

В первые недели адаптации менеджер по персоналу/непосредственный руководитель должен максимально уделить время новому сотруднику для того, чтобы получить обратную связь о том, как проходит адаптация, и предоставить необходимую помощь. Есть также практика предоставления новому сотруднику наставника из числа опытных работников организации. В процессе адаптации сотрудник должен ответить для себя на следующие вопросы:

1. Как я буду работать в этой организации? (Функциональные обязанности, обучение, оборудование и т. д.)

2. Как я вписываюсь в этот коллектив? Ответ на этот вопрос очень важен для любого сотрудника, но особенно он значим для волонтера - «быть или не быть в этой организации». Поэтому на руководителе волонтерской программы лежит большая ответственность за обеспечение принятия волонтера коллективом сотрудников. Адаптация помогает понять свое место в компании и принятую в ней культуру. Также процесс адаптации повышает дисциплину и не оставляет возможности в дальнейшем сослаться на отсутствие информации. В процессе адаптации необходимо дозировать информацию, для того чтобы не перегрузить сотрудника.

В результате проведенного социологического исследования в МОО «Позитивный диалог» был выявлен ряд аспектов адаптации персонала, обусловленный спецификой работы в проектах по профилактике ВИЧ. В частности, это использование особых навыков по профилактике синдрома эмоционального выгорания.

Синдром эмоционального выгорания (СЭВ) - это реакция организма, возникающая вследствие продолжительного воздействия профессиональных стрессов средней интенсивности. Это процесс постепенной утраты эмоциональной, когнитивной и физической энергии, проявляющийся в симптомах эмоционального, умственного истощения и физического утомления. Королева Е. Г., Шустер Э. Е. Синдром эмоционального выгорания // Журнал ГрГМУ. 2007. №3 (19). URL: Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/sindrom-emotsionalnogo-vygoraniya#ixzz4A4nNW7qP (дата обращения: 11.05.2016)

Условия работы в сфере профилактики ВИЧ для психо-эмоционального состояния очень тяжелые, а потому следует уделять особое внимание регулярному проведению мероприятий по профилактике СЭВ, обучению персонала навыкам самодиагностики и самопрофилактики. Необходимо регулярно напоминать сотрудникам и обучать навыкам очерчивания собственных границ и заботы о себе с целью максимально снизить уровень эмоциональной вовлеченности сотрудников в жизнь благополучателей. Реализуя так называемый принцип «непричинения добра».

Организации требуется система периодической оценки эффективности каждого сотрудника. Такая оценка должна быть не односторонней, а проводиться в форме диалога между сотрудником и его руководителем. Специальная комплексная оценка персонала проводится для того, чтобы определить соответствие сотрудника той или иной должности, а также результативности его труда и включает оценку профессиональных навыков, индивидуально-личностных качеств, поведенческих особенностей, которые необходимы для успешной работы. Оценку нужно проводить только тогда, когда есть четкие цели. Цель оценки может быть разовой или повторяющейся. К разовым целям можно отнести решение о сокращении персонала, продвижении сотрудников на новые вакансии, решение о ротации кадров. Следование постоянным целям позволит добиться того, что люди будут становиться все более мотивированными и эффективными, а руководство сможет прогнозировать их поведение и результаты. К числу постоянных целей относятся Иванова С. Прицельная аттестация. // Право. Законодательство республики Беларусь. 2005 URL: http://pravo.kulichki.com/dop/otdk/otdk1058.htm (дата обращения 15.05.2016):

· определение зон роста сотрудника на последующий временной период;

· оценка эффективности сотрудника за прошлый период, как следствие - решение о премировании, то есть оценка продуктивности или результативности;

· планирование карьеры сотрудника;

· получить дополнительную информацию о сотруднике, его мотиваторах, уровне удовлетворенности работой и его предпочтениях.

Оценка нужна для прогнозирования будущего, а не для оценки прошлого как такового. То, что было - уже случилось, глобально мы изменить ничего не сможем, а на будущее мы можем активно повлиять.

Важно, чтобы сотрудники понимали, что цель оценивания - помочь им развиваться, дать дополнительные возможности профессиональной реализации.

Особое место в оценке персонала в проектах по профилактике ВИЧ занимает оценка и поддержание на приемлемом уровне психологического состояния сотрудников. Основным инструментом для этого выступает супервизия - это основной способ, с помощью которого назначенный организацией супервизор облегчает работу персонала, оценивает психологическое состояние сотрудников индивидуально и коллективно, обеспечивает стандарты работы.

Цель супервизии - взаимодействуя, помочь персоналу эффективно выполнять задания, определенные должностными обязанностями. Причем, персонал организации является активным участником этого процесса взаимодействия.

В социальной сфере супервизия рассматривается как составляющая технологии организации социальной работы, включающая подготовку социальных работников, профилактику профессиональных рисков и содействие профессиональному развитию специалистов. Тюптя Л.Т., Иванова И.Б Социальная работа (теория и практика): Учеб. пособие. - К.: ВМУРОЛ «Украина», 2004. - 408 с. URL: http://www.twirpx.com/file/403253/ (дата обращения: 15.05.2016)

Функции такой супервизии:

· взаимная поддержка;

· возможность саморефлексии деятельности;

· обмен опытом и лучшими практиками.

В России при отсутствии института супервизии эти функции могут выполнять руководители разных уровней - директор организации, координатор направления, менеджер, привлеченный психолог. Важной при этом является возможность для персонала организации обратиться к супервизору как к наставнику, куратору, доверенному лицу с целью разделить ответственность за принятое решение, получить квалифицированную помощь для решения конкретной проблемной ситуации и т. п. Существует несколько вариантов проведения супервизии, каждый из которых можно использовать отдельно или в комбинации с другими Валовая Л. Управление и развитие персонала в ВИЧ-сервисных организациях: Практическое пособие / Валовая Л., Варбан М., Довбах А., Назарук В. - К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. - 100 с. URL: http://static1.squarespace.com/static/5656db36e4b0c6e18e30f700/t/568adcff69492e3fb4ca281b/1451941119283/mandev.pdf (дата обращения: 13.05.2016):

1. Индивидуальные (с глазу на глаз) встречи. Это традиционная модель наставничества, когда супервизор встречается с супервизируемым индивидуально.

2. Встреча с двумя сотрудниками. Такие встречи оправданы, если существует схожесть проблем, потребностей у сотрудников, необходимо сэкономить время или они работают вместе. Такими встречами можно заменить индивидуальные или дополнить их.

3. Групповая супервизия. Супервизор встречается со всеми или с несколькими сотрудниками сразу. Групповая супервизия может дополняться индивидуальными встречами. Оптимальное количество участников такой супервизии - 6-10 человек. При групповой супервизии можно использовать следующие методы: групповая дискуссия, работа в малых группах, триадах, диадах, ролевая игра, структурированные упражнения и игры, проективные упражнения, прослушивание аудиоматериалов, просмотр видеоматериалов и т. п.

4. Перекрестная командная супервизия. Такую супервизию проводят в разных командах 2 супервизора - один из одной команды/организации, второй - из другой. Как правило, это «межкомандная или двойная» супервизия. Такая супервизия полезна, если в команде/организации существуют проблемы, в которых «местный» супервизор недостаточно компетентен. Таким образом, может происходить обмен опытом и лучшими практиками деятельности.

5. Консультации с консультантами. Иногда возникает необходимость в проведении консультирования сотрудников организации узкими специалистами по специфическим проблемам их работы, профессионального или личностного роста.

6. Консультации «равный - равному». Это тандемная пара с коллегой или группой коллег (необязательно из одной организации). Как правило, такие консультации проводятся для решения ситуационных проблем.

Основными вопросами, которые можно выносить на супервизию, могут быть:

· с какими сложными клиентами вам пришлось работать на этой неделе?

· какие цели вы ставили в работе с этими клиентами?

· смогли ли вы достигнуть поставленных целей? Какими методами?

· какие ваши личные проблемы актуализировались в этой работе?

· какая поддержка вам необходима?

Особое внимание в проектах по профилактике ВИЧ следует уделять обучению аутрич-работников, которые играют ведущую роль в успешности реализации проекта.

Обучение и развитие профессионализма сотрудников могут снизить текучесть кадров, так как сотрудники будут ощущать, что организация высоко оценивает их участие в проекте. Такой же эффект будет достигнут, если сотрудники начнут чувствовать значительность своей деятельности, которая оказывает помощь в спасении жизни людей и предотвращении распространения ВИЧ-инфекции.

Обучение персонала также важно и с той точки зрения, что оно способствует созданию потенциала для расширения деятельности проекта. Хорошо обученный сотрудник будет способен заменить менеджера в ситуации, если последнему потребуется перейти на другую работу или проект расширит свою деятельность.

...