Управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ

Одной из главных тем обучения будет проблема эмоционального «выгорания» сотрудников и нужная в связи с этим профилактика.

Обучение волонтеров важно планировать особо тщательно.

В результате обучения, волонтеры должны четко осознать, что конкретно от них требуют, чтобы они ощущали, насколько важна и ценна их вовлеченность в работу проекта.

Для обучения новых сотрудников необходимо разработать специальную программу, которая будет включать несколько модулей.

Первый из модулей необходимо пройти еще до того, как новый персонал приступит к выполнению обязанностей; последующие модули должны быть выполнены в течение заранее определенного периода времени, как правило -в первые три месяца работы.

Первоначальная программа обучения включает Васильева Н.В. Профилактика ВИЧ-инфекции среди потребителей инъекционных наркотиков: практическое руководство. / Н.В. Васильева, Бобрик А.В., Летягина В.А, Бадриева Л.И. и др. - М.: Открытый институт здоровья, 2006. - 96 с. URL: http://www.vir-academy.ru/uploads/public/Profilaktika_VICh-infektsii_sredi_potrebiteley_narkotikov.pdf (дата обращения: 18.05.2016):

· информирование о методах работы, основных задачах, философии снижения рисков и аутрич-работы;

· информирование о менее рисковых сексуальных практиках;

· развитие навыков работы;

· информацию о работе в организации;

· информацию о партнерских организациях, реализующих проекты по профилактике ВИЧ.

Другие блоки должны включать информацию:

· о способах предохранения от ВИЧ и ИППП, использовании презервативов, препаратов для доконтактной и постконтактной профилактики ВИЧ-инфекции;

· путях передачи ВИЧ и ИППП, видах риска, рискового поведения;

· риске передачи ВИЧ и ИППП, связанном с теми, или иными сексуальными практиками;

· тестах на ВИЧ-инфекцию, аргументах в пользу прохождения теста, а также ограничениях, связанных с ним;

· базисной информации о медицине и лечении заболеваний, вызываемых ВИЧ и ИППП.

Развитие у персонала навыков подразумевает обучение по курсу, который направлен на развитие компетентности в таких областях как Васильева Н.В. Профилактика ВИЧ-инфекции среди потребителей инъекционных наркотиков: практическое руководство. / Н.В. Васильева, Бобрик А.В., Летягина В.А, Бадриева Л.И. и др. - М.: Открытый институт здоровья, 2006. - 96 с. URL: http://www.vir-academy.ru/uploads/public/Profilaktika_VICh-infektsii_sredi_potrebiteley_narkotikov.pdf (дата обращения: 18.05.2016):

· установление доверительного контакта, общения с представителями уязвимых групп и проведение консультирования;

· дотестовое и послетестовое консультирование (ДТК и ПТК) при прохождении тестирования на ВИЧ-инфекцию;

· пропаганда менее рискового поведения;

· выдача и утилизация средств профилактики;

· профилактика синдрома эмоционального выгорания;

· реакции на потенциальную и реальную угрозу и проявления насилия.

Информация о работе в организации включает:

· профессиональное отношение к работе и к ключевым группам;

· осознание важности границ между личностными отношениями и профессиональной деятельностью;

· осознание важности соблюдения конфиденциальности;

· постановку задач, планирование и управление деятельностью;

· краткосрочные и долгосрочные планы организации;

· обмен информацией в рамках команды;

· ведение документов;

· оценку достижений;

· планирование.

Обучение персонала - процесс постоянный. Не зависимо от объема непосредственной работы, в проекте должно обязательно уделяться время для обучения персонала. Колесникова О. Настольная книга менеджера НПО. часть I. рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы Снижения Вреда. - Полтава, 2004. - 119 с. URL: http://www.microbik.ru/dostc/%D0%9A%D0%BD%D0%B8%D0%B3%D0%B0+%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%80%D0%B0+%D0%BD%D0%BF%D0%BE+%D1%87%D0%B0%D1%81%D1%82%D1%8C+Ic/main.html (дата обращения: 15.05.2016)

Обучение должно быть регулярным и может реализовываться на нескольких уровнях Реализация комплексных программ по профилактике ВИЧ/ИППП среди секс-работников: Практические подходы на основе совместных мероприятий // Всемирная организация здравоохранения, 2015. - 171 с. URL: http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/90000/5/9789244506189_rus.pdf?ua=1&ua=1 (дата обращения: 15.05.2016):

1. начальная (базовая) подготовка на старте проекта;

2. дополнительные ежеквартальные семинары с целью развития знаний и навыков;

3. неформальное менторство (наставничество) со стороны аутрич-руководителя/менеджера для поддержания аутрич-работников в сообществе (еженедельно);

4. групповые встречи с аутрич-работниками (еженедельно).

Программы обучения должны быть интерактивны. Следует отметить эффективность аутрич-работников в сообществе, которая связана с использованием в работе их личного опыта и инициативы. Это значит, что эффект от обучения будет выше, если его будут проводить тренеры, которые сами являются аутрич-работниками.

Базовое обучение может состоять из:

· развития навыков межличностного общения с целью укрепить доверие и индивидуальную свободу воли (выбора, контроля и возможности действовать для себя), обсуждение важности тактичности и непредвзятости, а также соблюдении конфиденциальности как профессионального требования;

· оценки пробелов в обеспечении средствами профилактики (для того, чтобы выявить разницу между спросом и предложением), рационального распределения презервативов, навыков переговоров о важности использования презервативов;

· составления и оценки схемы взаимодействия аутрич-работников в конкретном сообществе;

· выявления случаев насилия, предоставление психологической и социальной поддержки;

· мобилизации сообщества;

· руководства мероприятиями по профилактике и уходу, знания инструментов микропланирования, ведения учёта.

Микропланированию следует уделить отдельное внимание. Микропланирование наделяет аутрич-работников в сообществе ответственностью и полномочиями по управлению их собственной работой. При таком подходе, аутрич-работники в сообществе используют свои знания сообщества и информацию, которую они фиксируют во время своих контактов с работниками для определения приоритетов и управления аутрич-деятельностью. В рамках микропланирования, аутрич-работники в сообществе обучаются использованию инструментов для сбора данных об уязвимости и риске каждого человека, с которым они работают, а также о предоставляемых ими услугах. Инструменты микропланирования разрабатываются в удобной форме, например, они иллюстративны и могут использоваться людьми с низкой грамотностью. Они могут быть адаптированы таким образом, чтобы данные мониторинга можно было сообщать по мобильному телефону, в дополнение к их фиксированию на бумаге. Аутрич-работники в сообществе фиксируют данные при каждой встрече с работниками и объединяют их в еженедельные или ежемесячные отчёты (если данные не были ранее представлены в электронном виде) при содействии руководителя/менеджера, если это необходимо. Некоторая обобщенная информация может быть передана с помощью программы в соответствии с региональными или государственными стандартами отчётности, но её основное предназначение заключается в предоставлении возможности аутрич-работникам в сообществе проанализировать свои усилия и планировать свою деятельность в соответствии с наиболее насущными потребностями предстаителей уязвимых групп. (например, тех, которые подвержены наивысшему уровню риска или уязвимости, или тех, с которыми не было встреч в течение значительного периода времени). Аутрич-работник в сообществе может осуществлять такое планирование в рамках еженедельных совещаний с руководителем/менеджером.

В дополнительное обучение могут быть включены :

· дальнейшее развитие навыков консультирования и коммуникации;

· развитие качеств лидера;

· работа по преодолению стигмы, дискриминации и насилия;

· повышение знаний в области правовой грамотности, развитие навыков переговоров с полицией и обращения к правоохранительным органам за поддержкой;

· развитие навыков преодоления кризисов;

· развитие навыков консультирования по вопросам зависимостей;

· создание связи с другими услугами (к примеру, репродуктивного здоровья);

· изучение особенностей ухода и поддержки для ВИЧ-положительных людей.

2.2 Создание команды в проектах по профилактике ВИЧ

Не существует единого подхода к классификации команд. В проектах по профилактике ВИЧ, учитывая специфику деятельности, формируются, в основном, мультидисциплинарные команды. Андрущенко М. Общественные центры снижения вреда для уязвимых к ВИЧ групп населения: опыт, практика, перспективы. / Варбан М., Довбах А., Карелин М., Киселев В., Семенова Е. - К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. - 100 с. URL: http://www.aidsalliance.org.ua/ru/library/our/comcen/pdf/communitycentres.pdf (дата обращения: 18.05.2016)

Мультидисциплинарная (многопрофильная команда) - форма организации работы, когда эксперты из разных отраслей знания координировано работают над предоставлением услуг конкретному клиенту.

В проектах по профилактике ВИЧ использование многопрофильного подхода позволяет оперативно, своевременно, комплексно реагировать на различные потребности клиента.

Вместе с тем, функционирование многопрофильной команды имеет свои особенности, т. к. привлекаются специалисты с различными профессиональными знаниями и навыками, подходами и принципами работы. Поэтому для выполнения командных задач необходимо давать возможность каждому члену команды контактировать одному с другим; приобрести навыки командной работы; понять, в чем состоят особенности и различия в подходах к предоставлению услуг; получить междисциплинарные знания и навыки, не теряя собственной профессиональной идентификации.

Основными принципами, которыми должны руководствоваться члены многопрофильной команды, принято считать равенство, консенсус, разделение власти, текущий и конечный анализ деятельности. Любая команда, в том числе и многопрофильная, считается высокоэффективной, если в ней присутствуют: поддержка, доверие, терпение, целеустремленность, чувство юмора, совместимость, сплоченность, дружелюбие, решительность, энтузиазм, альтруизм. Для работы в команде предполагается:

· понимание персоналом целей и задач работы, структуры группы и своего места в этой структуре;

· совместный процесс планирования работы - в условиях командной работы, будь то организация как команда, или команда проекта, планирование деятельности должно осуществляться при непосредственном участии членов команды, а не предлагаться руководителем, тогда и отношение к выполнению этой деятельности будет другим, если все принимают на себя ответственность за результат;

· обмен информацией между членами группы с целью взаимообучения членов группы - медицинские работники обладают информацией о профилактике и протекании различных заболеваний, аутрич-работники владеют информацией о положении дел в местах скопления целевых групп, об актуальных проблемах целевых группы;

· открытое обсуждение специфических особенностей работы с уязвимыми группами - создать атмосферу, когда члены группы не боятся высказаться открыто, то есть не опасаются, что за какое-либо высказываниее на них обрушится поток критики и обвинений. Для ПИН - это обсуждение особенностей влияния употребления тех или иных наркотических веществ на физическое и психоэмоциональное состояние, для ПИН в состоянии ремиссии - обсуждение вопросов реабилитации, и лечения. Для МСМ - это открытое обсуждение безопасности и особенностей тех или иных сексуальных практик. Для СР - обсуждение взаимодействия с клиентами, салонами, полицией и государственными органами. Важно понимание членами групп, что в данной ситуации идет обсуждение не конкретного человека, а сложившейся ситуации и разрабатываются методы изменения данной ситуации;

· оценка положительных моментов работы - серьезной причиной стресса и профессионального выгорания аутрич-работников часто является недостаточная удовлетворенность от работы. Оценивать положительные моменты нужно для улучшения рабочего настроения и мотивированности. Чтобы хорошие слова не показались формальностью, они должны быть обоснованы реальными результатами работы.

· выполнение правил - одинаковые правила для всех. Ситуация, в которой, что-то может сойти с рук одним и не проститься другим, - неприемлема и обязательно приведет к конфликтам.

Поиск механизма воздействия на персонал, управление эффективностью его работы являются актуальными для большинства руководителей, независимо от размера организации. Сегодня никого уже не нужно убеждать, что повышение эффективности работы сотрудников напрямую зависит от уровня их мотивации. Каждый сотрудник организации - это прежде всего индивид, и его мотивация, а соответственно эффективность и успешность, складываются из определенных материальных и нематериальных факторов. Комплексный учет этих факторов необходим на всех этапах жизненного цикла сотрудника в рамках проекта: как на этапе его приема на работу, его адаптации, так и на этапах управления его эффективностью в процессе работы.

Одной из главных задач по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ является расширение зоны осознанных действий по активизации мотивов определенного сотрудника.

Мотивация - один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям факторов, которые следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы руководства этим сотрудником. При построении системы мотивирования персонала в проектах по профилактике ВИЧ следует учитывать, что:

· индивидуальная система мотивации сотрудника частично совпадает с системой мотивации, существующей в проекте по профилактике ВИЧ уже на этапе устройства человека в проект;

· основной упор в системе мотивации персонала в проектах по профилактике ВИЧ необходимо делать на внутренних стимулах сотрудника, социальных и психологических;

· отследить внутренние мотивы и стимулы сотрудника необходимо еще на этапе собеседования и отслеживать их динамику на супервизиях и индивидуальных встречах с руководителем.

Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены, частично или полностью. Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. Принимать в расчет необходимо все факторы, учитывая их приоритетность. Не существует стандартных рекомендаций, подходящих для всех. Известно, что условия, которые являются мотивирующими в одном проекте, не будут оказывать такого воздействия в другом, а то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияния на повышение эффективности работы другого. Поэтому модели необходимо рассматривать применительно к конкретной ситуации. Для того чтобы получить необходимую информацию о мотиваторах сотрудника, необходимо задать ему несколько проективных вопросов:

1. Что стимулирует людей к эффективной работе?

2. Что именно люди ценят в работе?

3. Почему человек выбирает ту или иную профессию?

4. Что может вынудить человека уволиться?

5. Что делает работу в коллективе наиболее продуктивной?

6. Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с другими людьми?

7. Почему люди стремятся сделать карьеру?

Лучше, если эти вопросы будут заданы при приеме на работу, для того чтобы вы могли правильно сориентироваться по отношению к сотруднику. Эти вопросы также можно использовать при построении индивидуальной системы мотивации для уже работающих сотрудников. В зависимости от ответов на эти вопросы можно разработать разные стратегии мотивации, так называемую карту индивидуальных мотиваторов, варианты которых представлены на рисунке 3.

Достижение организационных целей - процесс сложный и не всегда предсказуемый. Чтобы воплотить в реальность достижение цели, необходимо контролировать деятельность сотрудников. Важным этапом процесса успешного управления персоналом является грамотный выбор контроля. Работа руководителя заключается в том, чтобы не пытаться сделать все самому, но быть уверенным, что работа сделана, качественно и в срок.



Рисунок 3 Карта индивидуальных мотиваторов

Функции контроля:

· фиксировать достижения по отношению к целям;

· удостовериться, что порученная работа сделана в соответствии со стандартом и в нужный срок;

· проверить, получены ли людьми необходимые для достижения целей ресурсы;

· обеспечить каналом двусторонней обратной связи.

В процедуре контроля прослеживаются три четко отличимых этапа: выработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и состовление необходимых действий для коррекции.

Стандарты - это конкретные задачи, в отношении которых прогресс поддается измерению. Задачи, которые могут быть применимы в качестве стандартов для контроля, отличаются двумя важными особенностями. У них есть временные рамки, в пределах которых необходимо выполнить работу, и конкретный критерий, по отношению к которому можно оценивать уровень выполнения работы. Примеры задач, которые можно применять в качестве стандартов контроля управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ: достичь N охвата клиентов проектом в течение 1 года, распространить N количество презервативов, шприцев и инфоматериалов за 6 месяцев, провести N количество тестирований на ВИЧ-инфекцию экспресс-тестами, провести N количество консультаций.

Конкретный критерий (N охвата клиентов проектом) и определенный период времени (1 год) называются показателем результативности. Показатель результативности четко определяет то, что необходимо получить для того, чтобы достигнуть поставленных целей.

Второй этап контроля заключается в сравнении реально полученных результатов с установленными стандартами. На данном этапе руководитель/менеджер определяет, насколько достигнутые результаты соотносятся с его ожиданиями. При этом необходимо также принять и еще одно решение: насколько допустимыми или относительно безопасными являются обнаруженные отклонения от стандартов. Именно на этой стадии контроля дается оценка, служащая основой для принятия решения о начале действия. Таким образом, на этом этапе контроля необходимо измерить результаты, определить масштаб отклонений от стандартов, передать информацию персоналу. Распространение информации о процедуре контроля и его результатах среди персонала НКО играет важнейшую роль в обеспечении эффективной работы. Для эффективной работы системы контроля, нужно обязательно донести до сведения сотрудников организации установленные стандарты, критерии оценки и результаты, которых достигли.

Информация должна быть точной, понятной для социальных и аутрич-работников, своевременной для принятия соответствующих решений.

После того, как вынесена оценка, процесс контроля переходит в третий этап. Руководитель/менеджер выбирает одну из трех стратегий поведения: ничего не предпринять, ликвидировать отклонения или пересмотреть стандарт. Если при сопоставлении фактических результатов со стандартами видно, что установленные задачи достигаются, лучшим решением будет - ничего не предпринимать. Однако, несмотря на это, необходимо продолжать контролировать ситуацию. Если выявлены отклонения от ожидаемых целей/результатов, то необходимо принять решение о возможных причинах таких отклонений и методах их устранения. Не все значимые отклонения от стандартов нужно устранять. Порой сами стандарты могут быть нереалистичными, так как они разработаны на основе планов, а планы - это лишь прогнозы на будущее. При пересмотре планов нужно пересматривать и стандарты.

Различают такие формы контроля:

1. Контроль по результату, - разновидность контроля, при котором предполагается рассмотрение только одной контрольной точки, по времени совпадающей со сроком завершения задания.

В проектах по профилактике ВИЧ итоговый контроль ведется, как правило, по количеству охваченных клиентов и розданных материалов. Другими формами контроля могут быть количество переадресованных, дошедших и получивших услуги клиентов, их отзывы и т. п.

2. Предварительный контроль - это тип контроля, при котором предполагается рассмотрение двух контрольных точек: одна - совпадает со сроком достижения цели, другая - предваряет ее на 30 %, что предоставляет возможность скорректировать движения к цели.

Примером такого контроля для проектов по профилактике ВИЧ может быть оценка количества постоянных клиентов проекта при планировании. После открытия «общественного центра» и его работы в течение 6-12 месяцев, делается анализ (контроль) количества постоянных клиентов, что будет говорить о качестве работы.

Под «общественным центром» (или «комьюнити-центром», от английского community - сообщество, группа лиц, которая организована как политическая или социальная общность) традиционно понимают общественное объединение, место, где члены сообщества могут собираться для организации групповых мероприятий, социальной поддержки, получения информации, проведения досуга. Андрущенко М. Общественные центры снижения вреда для уязвимых к ВИЧ групп населения: опыт, практика, перспективы. / Варбан М., Довбах А., Карелин М., Киселев В., Семенова Е. - К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. - 100 с. URL: http://www.aidsalliance.org.ua/ru/library/our/comcen/pdf/communitycentres.pdf (дата обращения: 18.05.2016)

Подобные центры, в зависимости от цели своей деятельности, могут быть открытыми как для всех членов общества, так и для определенных специфических групп.

3. Периодический контроль - при котором точки выбирают на основе периодичности, то есть с определенным интервалом времени. Выделяются контрольные точки на основе равномерных временных периодов, делая контроль равномерным и ожидаемым.

Четкие сроки отчета и контроля служат дополнительным дисциплинирующим фактором для персонала. В подобной ситуации сотрудники стремятся доделать то, что не смогли успеть, или своевременно выполнять неприятную часть работы. Очень полезно регулярно фиксировать результаты контрольного этапа, таким образом, руководителем и подчиненным может отслеживаться и анализироваться эффективность работы и положение рабочих процессов. Основными показателями для такого вида контроля в работе проектов по профилактике ВИЧ могут быть: охват клиентов, количество раздаточных материалов (презервативы, инфоматериалы, шприцы и т. п.), переадресация. Контроль качества предоставления услуг может вестись по уровню знаний клиентов проекта.

4. Выборочный контроль или полевой аудит - предполагает выделение случайных точек, в которых проводится контроль, причем сотрудник об этом не предупреждается.

Преимуществами такого контроля являются: получение объективного результата; высокая степень подконтрольности сотрудников; возможность контролировать рациональность использования рабочего времени; простота выбора контрольных точек.

Например, можно использовать техники «незапланированного» визита в место проведения аутрич-работы или в комьюнити-центр, «подсадного клиента» и т. п.

Недостатками такой формы контроля могут быть: демотивация сотрудников, которые могут воспринимать такой контроль как проявление недоверия, случайно выбранная точка может давать недостаточно объективную картину.

Применяется такой вид контроля, как правило, в таких случаях:

· если имеются сомнения в профессионализме и/или дисциплинированности сотрудников;

· если необходимо удерживать людей в тонусе;

· для работ, ориентированных на процесс;

· для выявления проблемных зон.

По результатам контроля (раз в месяц) проводятся контрольные совещания. На них обсуждаются результаты работы, возможности профессионального развития. Для тех, кто проводит контроль, важно прояснить, что хотят получить сотрудники по результатам контрольного совещания. Необходимо четко определить ожидания обеих сторон для большей продуктивности контрольных совещаний.

Во второй главе магистерской диссертации были рассмотрены теоретико-методологические особенности управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. На основе проделанной работы были сделаны такие выводы:

1. При отборе аутрич-работников в проекты по профилактике ВИЧ необходимо учитывать, что кандидаты, отобранные из числа представителей ключевой группы, часто могут не иметь достаточного уровня теоретических знаний, однако при этом обладать богатым практическим опытом по взаимодействию с той ключевой группой, с которой будет непосредственно вестись профилактическая работа.

2. При реализации компонента управления персоналом «адаптация» в проектах по профилактике ВИЧ особое внимание следует уделять проведению мероприятий по профилактике синдрома эмоционального выгорания (СЭВ).

3. В проектах по профилактике ВИЧ супервизия с психологом, либо руководителем проекта служит способом оценки психологического состояния сотрудников, а потому важно, чтобы она проходила на регулярной основе с целью устранить возникающие в психо-эмоциональном состоянии сотрудников проблемы.

4. Обучение в проектах по профилактике ВИЧ должно проводиться на регулярной основе и реализовываться на нескольких уровнях:

1) начальная (базовая) подготовка на старте проекта;

2) дополнительные ежеквартальные семинары с целью развития знаний и навыков;

3) неформальное менторство (наставничество) со стороны аутрич-руководителя/менеджера для поддержания аутрич-работников в сообществе (еженедельно);

4) групповые встречи с аутрич-работниками (еженедельно).

5. Для реализации компонента управления персоналом «создание команды» необходимо учитывать, что за аутрич-работником не закреплен какой-то строго определенный набор функциональных обязанностей, а потому каждый из сотрудников может быть специалистом в какой-то своей области, что приведет к формированию мультидисциплинарной команды, где крайне важным является поддержание взаимодействия между ее членами для обмена опытом.

6. При построении системы мотивирования персонала в проектах по профилактике ВИЧ следует учитывать, что:

· индивидуальная система мотивации сотрудника частично совпадает с системой мотивации, существующей в проекте по профилактике ВИЧ уже на этапе устройства человека в проект;

· основной упор в системе мотивации персонала в проектах по профилактике ВИЧ необходимо делать на внутренних стимулах сотрудника, социальных и психологических;

· отследить внутренние мотивы и стимулы сотрудника необходимо еще на этапе собеседования и отслеживать их динамику на супервизиях и индивидуальных встречах с руководителем.

7. Функции контроля в проектах по профилактике ВИЧ являются:

· фиксировать достижения по отношению к целям;

· проверить, получены ли людьми необходимые для достижения целей ресурсы;

· обеспечить каналом двусторонней обратной связи.



Глава III. Социологическое исследование управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ

3.1 Управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»»

В этой части магистерской диссертации представлены результаты анализа управления персоналом действующих в «МОО «Позитивный диалог»» проектов по профилактике ВИЧ. Проект по профилактике ВИЧ-инфекции среди МСМ «Позитивный диалог» и проект по профилактике ВИЧ с СР и их клиентами «Серебряная роза». Углубленному анализу подлежат такие компоненты управления персоналом как:

1) отбор персонала;

2) адаптация персонала;

3) оценка персонала;

4) обучение персонала;

5) создание команды;

6) мотивация персонала;

7) контроль персонала

Об организации

Миссия и цели организации.

Основными целями организации являются:

· социальная реабилитация и адаптация ВИЧ-инфицированных и больных СПИД, оказание материальной, юридической, психологической помощи;

· проведение семинаров, тренингов;

· выпуск информационной литературы и профилактика ВИЧ среди уязвимых групп.

Организация ведет свою деятельность по следующим основным направлениям:

· аутрич-работа с ключевыми группами населения;

· консультирование по вопросам ВИЧ-инфекции, жизни с ВИЧ, юридическим вопросам;

· осуществление медико-социального сопровождения.

За годы работы организация в различные периоды успешно реализовывала проекты в области СПИД-сервиса. Налажены тесные взаимосвязи с различными лечебно-профилактическими учреждениями города; сформирован кадровый резерв волонтеров из числа представителей ключевых групп.

С 2015 года организация реализует:

Проект по профилактике ВИЧ-инфекции среди МСМ «Позитивный диалог», договор от 27.07.2015 № 6532;

Проект по профилактике ВИЧ-инфекции с СР и их клиентами «Серебряная роза», договор от 14.08.2015 № 6536.

В таблице по результатам экспертных интервью, а также анализа внутренних нормативно-правовых документов организации («Заявки на поддежку проектапо профилактике ВИЧ среди мужчин, практикующих секс с мужчинами (МСМ)» и Заявки на поддержку проекта по профилактике ВИЧ и ИППП с секс-работниками (СР) и их клиентами») представлены выводы о компонентах управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, реализуемых МОО «Позитивный диалог»:

Таб. 8 Компоненты управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ МОО «Позитинвый диалог»

Компонент управления персоналом	«Позитивный диалог»	«Серебряная роза»
Отбор	Отбор персонала для аутрич-работы осуществляется путем привлечения людей из числа клиентов проектов. А потому все кандидаты на эту должность отличаются высокой мотивацией. На должности узких специалистов кандидаты рассматриваются из числа сотрудников учреждений, с которыми сотрудничает организация МОО «Позитивный диалог», например, на должность «доверенных врачей» - из городских лечебно-профилактических учреждений. У организации заключен договор с СПб ГБУЗ «Центр по профилактике и борьбе со СПИД и инфекционными заболеваниями», с КВД №7 Кировского района Санкт-Петербурга, Клиническая инфекционная больницей имени С. П. Боткина (СПбГБУЗ «КИБ им. С. П.Боткина»), ГКУЗ «Ленинградский областной Центр по профилактике и борьбе со СПИД и инфекционными заболеваниями». На должность психолога кандидаты рассматривались из числа дружественных НКО. В частности, психолог обоих проектов является по совместительству сотрудником НКО «ЕВА».
Адаптация	Проводится ряд мероприятий по адаптации персонала: индивидуальные встречи и беседы с руководителем, групповые встречи и мероприятия, еженедельные групповые супервизии с руководителем, ежемесячные групповые супервизии с психологом	Уделяется значительно меньше внимания организационным способам адаптации, но в целях профилактики СЭВ для каждого сотрудника организуется индивидуальная ежемесячная встреча с психологом проекта, а также раз в месяц проводится групповая супервизия с психологом и руководителем проекта, в процессе которой сотрудники могут лучше узнать друг друга, поделиться возникающими вопросами и проблема.
Оценка (аттестация)	Как таковой аттестации сотрудников не проводилось, но планируется по итогам года работы проектов в виде письменного тестирования и устного экзамена. Руководители обоих проектов рассматривают супервизию как способ оценки, с помощью которой можно определить основные сложности в работе персонала, выявить зоны роста и развития.
Обучение	Проводится базисное обучение для всего персонала. Также бывают короткие сессии: однодневные или четырехчасовые с регулярностью - раз в месяц по определенным заявленным темам. Их либо выбирают сами работники, желающие усилить какие-то свои навыки, либо определяет менеджер, если запрос от работников не поступает. Также применяется метод наставничества, когда более опытные сотрудники работают в паре с новыми сотрудниками. С каждым сотрудником менеджер проекта составляет индивидуальные планы обучения исходя из интересов, навыков и компетенций сотрудника. По желанию сотрудников программа общих запланированных обучений могут корректироваться. В качестве базы для обучений могут использоваться в том числе партнерские организации.	Не уделяется особого внимания обучению и применяется только метод наставничества.
Создание команды	Целенаправленных методик по формированию команды не проводится, так как специфика работы предполагает, что люди, которые устроились на работу в данной проект, уже объединены общими целями и идеями.	Команда находится на этапе срабатываемости участников, что может быть обусловлено довольно высокой текучестью кадров и отсутствием группового обучения.
Мотивация	Для мотивации учитываются личные особенности работника, общая ценностная система сотрудника, преломленная в сферу работы; Сотрудникам присущ профессиональный и патриотический тип трудовой мотивации; в качестве способов стимулирования активно используется патернализм и организационные стимулы.	Сотрудникам присущ патриотический тип трудовой мотивации, в качестве способов стимулирования используются материальные неденежные (натуральные) и моральные способы стимулирования.
Контроль	Используется контроль по результату	Используется периодический контроль и полевой аудит

3.2 Анализ эмпирических данных исследования управления персоналом на основе экспертных интервью и инструмента OCAI Ким С. Камерона и Роберта Э. Куина в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»»

Инструмент OCAI («organizational culture assessment instrument») Ким С. Камерона и Роберта Э. Куина заключается в оценке 6 ключевых измерений организационной культуры К. Камерон, Р. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. -- СПб: Питер, 2001. -- 320 с.:

1. Cвязующие характеристики;

2. Руководство и лидерство;

3. Управление персоналом;

4. Смыслы и ценности;

5. Стратегическая цель;

6. Критерии успеха.

Инструмент оценки OCAI основан на теоретической модели, которая получила название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ней каждое из представленных измерений рассматриваются с позиции 4 типов организационной культуры: клановой, иерархической, рыночной и адхократической.

На основе результатов анализа сводных данных блока «Связующие характеристики организации», представленных в таблице 9 и на рисунке 4 прослеживается ярко выраженная клановость. Что подтверждает мнение экспертов о мотивированности и следованию общим целям персонала обоих проектов. Видение в способах создания команды у руководителей обоих проектов разное, что обусловлено как личным субъективным фактором каждого из руководителей, так и отсутствием внятных методов в построении команды, что подтверждает информацию, полученную из экспертного интервью по компоненту управления персоналом - «Создание команды». Иначе говоря, руководитель каждого отдельно взятого проекта обладает размытым видением в применении тех, или иных связующих характеристик для построения команды.

Это явно отражается и на исполнителях, так как они, с одной стороны, чувствуют себя одной семьей, ощущают общность целей и интересов, готовы в определенной мере жертвовать своим психо-эмоциональным состоянием при выполнении работы, которая проходит в крайне сложных для психологического состояния условиях, с другой - ощущают над собой некую формализованность и структурированность, что, видимо, обусловлено требованиями к отчетности, которые предъявляют к сотрудникам не столько руководители проектов, сколько грантодатели.



Таб. 9. Сводные данные блока «Связующие характеристики»

Блок I. Связующие характеристики	Руководители	Исполнители	Сводное
	Сегодня	Предпочтительно	Сегодня	Предпочтительно	Сегодня	Предпочтительно
A (клан)	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	40	30	28,75	32,5	68,75	62,5
B (адхократия)	Организация очень динамична, проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	30	35	30	40	60	75
C (рынок)	Организация готова идти на результат. Главное - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.	20	30	31,25	18,75	51,25	48,75
D (иерархия)	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.	10	30	12,5	11,25	22,5	41,25



Рисунок 4 Сводные диаграммы блока «Связующие характеристики организации»

В проектах по профилактике ВИЧ МОО «Позитивный диалог» общий стиль лидерства характеризуется стремлением помочь и научить сотрудников. Однако на рисунке 5 в диаграмме «Руководители» прослеживается желание руководителей к смене стиля руководства на более четко скоординированный и организованный, что с одной стороны в проекте «Позитивный диалог» выражается в компоненте управления персоналом - «Оценка (аттестация)», так как руководитель проекта в процессе экспертного интервью сделал акцент на желании провести аттестацию сотрудников с целью выявить сильные и слабые стороны и пересмотреть способы контроля, сделать их более четкими, прозрачными и понятными для сотрудников, что бы персонал мог в достаточной мере сам планировать свои цели, задачи и рабочее время.

В проекте «Серебряная роза» руководителем при рассмотрении компонента управления персоналом - «Контроль», были отмечены такие способы как: 1. периодический контроль, который выражается в еженедельных отчетах о проделанной работе; 2. полевой аудит, который заключается в случайном наблюдении руководителем за работой персонала непосредственно во время аутрич-работы, либо в комьюнити-центре. Подобные формы контроля в достаточной мере соответствуют иерархической организационной культуре в блоке «Руководство и лидерство», что в определенной мере может вызвать недовольство со стороны исполнителей, так как они тяготеют к клановой организационной культуре и не готовы к подобного рода ужесточению форм контроля и отчетности.

Таб. 10 Сводные данные блока «Руководство и лидерство»

Блок II. Руководство и лидерство	Руководители	Исполнители	Сводное
	Сегодня	Предпочтительно	Сегодня	Предпочтительно	Сегодня	Предпочтительно
A (клан)	Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	35	30	31,25	38,75	66,25	68,75
B (адхократия)	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	22,5	22,5	26,25	21,25	48,75	43,75
C (рынок)	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.	20	12,5	21,25	17,5	41,25	30
D (иерархия)	Общий стиль лидерства в организации - пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.	22,5	35	21,25	22,5	43,75	57,5

Рисунок 5 Сводные диаграммы блока «Руководство и лидерство»

Что касается стиля менеджмента, то в обоих проектах руководителями явно приветствуется работа в группе, следование общим целям и идеям, участие персонала в принятии решений. Поощряются индивидуальные инициативы и желание что-то изменить, либо исправить. Однако, в виду того, что руководителем проекта «Позитивный диалог» было отмечено, что целенаправленных способов по построению команды он не использует, персонал в свою очередь в видении отметил озабоченность по этому поводу, что вылилось в размытости видения ситуации по построению стиля менеджмента в координациях действий команды. На диаграмме «Исполнители» блока «Управление персоналом» можно четко проследить упомянутое руководителем проекта разделение на микрогруппы, где одна такая подгруппа больше тяготеет к стилю управления персоналом, свойственному иерархической организационной культуре, а другая - к адхократической.



Таб. 11 Сводные данные блока «Управление персоналом»

Блок III. Управление персоналом	Руководители	Исполнители	Сводное
	Сегодня	Предпочтительно	Сегодня	Предпочтительно	Сегодня	Предпочтительно
A (клан)	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением групповой работы, единодушия и участия в принятии решений.	45	42,5	36,25	36,25	81,25	78,75
B (адхократия)	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.	35	25	30	32,5	65	57,5
C (рынок)	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.	15	12,5	15,5	11,75	30,5	24,25
D (иерархия)	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности.	5	20	18,25	17	23,25	37



Рисунок 6 Сводные диаграммы блока «Управление персоналом»

Руководителями как проекта «Позитивный диалог», так и проекта «Серебряная роза» при рассмотрении компонента управления персоналом «Мотивация» было отмечено, что именно общность смыслов и ценностей людей, которые устроились на работу в проекты, служит основной движущей силой мотивации персонала. Так называемая «внутренняя мотивация» служит в сохранении сотрудниками преданности делу, и способствует взаимному доверию между ними.

Таб. 12 Сводные данные блока «Смыслы и ценности»

Блок IV. Смыслы и ценности	Руководители	Исполнители	Сводное
	Сегодня	Предпочтительно	Сегодня	Предпочтительно	Сегодня	Предпочтительно
A (клан)	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность в организации находится на высоком уровне.	40	90	35	36,25	75	126,25
B (адхократия)	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть первыми.	25	20	15	23,75	40	43,75
C (рынок)	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнение задачи. Общепринятые темы - соперничество в коллективе и индивидуальные достижения.	25	15	25	17,5	50	32,5
D (иерархия)	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности в организации.	10	10	25	22,5	35	32,5

Рисунок 7 Сводные диаграммы блока «Смыслы и ценности»

Как видно из диаграммы «Руководители» рисунка 8 в качестве стратегических целей руководители проектов видят гуманное развитие, поддержку высокого уровня доверия, открытости и соучастия персонала. Однако, руководитель проекта «Серебряная роза» в экспертном интервью делает упор на внешнее развитие. При рассмотрении различных компонентов управления персоналом неоднократно упоминается важность имиджа проекта в глазах благополучателей, его узнаваемость, чего нельзя сказать о руководителе проекта «Позитивный диалог», цели которого ориентированы на внутреннее развитие персонала.

Таб. 13 Сводные данные блока «Стратегические цели»

Блок V. Стратегическая цель	Руководители	Исполнители	Сводное
	Сегодня	Предпочтительно	Сегодня	Предпочтительно	Сегодня	Предпочтительно
A (клан)	Организация заостряет внимание на гуманном развитии, поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие.	40	55	34,75	36	74,75	91
B (адхократия)	Организация акцентирует внимание на обретение новых ресурсов и решение новых проблем. Ценится апробация новых идей и изыскание возможностей.	35	30	23,75	28,75	58,75	58,75
C (рынок)	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.	12,5	10	13,75	13,75	26,25	23,75
D (иерархия)	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.	10	5	27,75	26,5	37,75	31,5

Рисунок 8 Сводные диаграммы блока «Стратегические цели»

В качестве критериев успеха в работе руководители проектов видят развитость человеческих ресурсов, работу в группе, увлеченность делом и заботой о людях, что вполне объяснимо спецификой самой работы. Однако, исполнители помимо этих критериев отмечают еще и в качестве критериев успеха выполнение предъявляемых графиков и планов работы, что обусловлено требованиями со стороны грантодателя.

Таб. 14 Сводные данные блока «Критерии успеха»

Блок VI. Критерии успеха	Руководители	Исполнители	Сводное
A (клан)	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, групповой работы, увлеченности делом и заботой о людях.	Сегодня	Предпочтительно	Сегодня	Предпочтительно	Сегодня	Предпочтительно
B (адхократия)	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.	25	7,5	12,5	22,5	37,5	30
C (рынок)	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережение конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке.	20	7,5	12,5	20	32,5	27,5
D (иерархия)	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.	20	25	38,75	22,5	58,75	47,5

Рисунок 9 Сводные диаграммы блока «Критерии успеха»

3.3 Рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»»

Анализ и интерпретация данных, полученных в ходе социологического исследования, проведенного в проектах по профилактике ВИЧ «Позитивный диалог» и «Серебряная роза» МОО «Позитивный диалог», послужили основой для разработки рекомендаций по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ.

1. Руководителю проекта «Серебряная роза» рекомендуется уделить больше внимания организационным способам адаптации персонала. Проводить индивидуальные встречи и беседы руководителя с сотрудниками, групповые встречи и мероприятия, еженедельные групповые супервизии с руководителем.

2. Проекту «Серебряная роза» рекомендуется пересмотреть систему обучения сотрудников и в качестве уже наработанный базы методик и способов обучения использовать проект «Позитивный диалог», в котором обучение реализовано на достаточно высоком уровне. Это с одной стороны, поспособствует развитию персонала проекта «Серебряная роза», а с другой - развитию взаимодействия между проектами организации.

3. Руководителям обоих проектов четко сформулировать цели и задачи команды. Определиться с направлением движения не только для себя, но и провести серьезную разъяснительную работу для персонала. Пояснить, чего именно желает добиться проект как команда.

4. Руководителю проекта «Серебряная роза» рекомендуется пересмотреть используемые в проекте формы контроля, так как жестко формализованный периодический контроль и полевой аудит вызывают панику в коллективе и не способствуют созданию атмосферы доверия и взаимопощи, которые являются одними из главных факторов успешности работы проекта.

5. Руководителям проекта «Позитивный диалог» и «Серебряная роза» рекомендуется максимально сократить внутриорганизационные формы отчетности, так как персонал в достаточной мере ощущает на себе нагрузку, обусловленную предъявляемой грантодателем формой отчетности.

В третьей главе магистерской диссертации представлены результаты социологического исследования управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, целью которого было определить и исследовать особенности управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, реализуемых МОО «Позитивный диалог», и, на основании анализа полученных данных, разработать рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ.

Для достижения целей были выполнены задачи:

1. Проанализирована система управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО Позитивный диалог»»;

2. Проведено исследование управления персоналом проектов по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог» методом анкетирования и экспертного интервью;

3. Выявлены, на основании анализа полученных данных, основные факторы организационной культуры, влияющие на управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»».

4. Разработаны рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»».

В социологическом исследовании подтвердилась гипотеза о существенном влиянии организационной культуры на компоненты управления персоналом. Рекомендации по управлению персоналом были составлены с учетом комплексного подхода: внимание уделялось разным компонентам управления персоналом.



Заключение

В соответствии с поставленными задачами, в магистерской диссертации были рассмотрены основные теоретические подходы управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ зарубежных и отечественных ученых и представителей гражданского общества; дано обоснование, почему в качестве основной базы для реализации проектов по профилактике ВИЧ рассматриваются НКО; проанализированы теоретические подходы к управлению персоналом в НКО; выделены особенности НКО, влияющие на процесс управления персоналом; проведено исследование управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ; выявлены основные факторы и проблемы, влияющие на качество управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ; разработаны рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ.

На основе проделанной работы были сделаны следующие выводы:

1. Исторический опыт и мировая практика доказывают, что сектор НКО является основной базой для реализации проектов по профилактике ВИЧ.

2. В законодательстве Российской Федерации нет четко закрепленного определения «некоммерческая неправительственная организация», а понятие «НКО» крайне размыто и вмещает в себя широкий спектр организаций - от государственных и муниципальных до религиозных общин и казачеств. Однако, в международном правовом поле прослеживаются общие черты, свойственные именно неправительственным некоммерческим организациям.

В контексте реализации проектов по профилактике ВИЧ речь идет именно о таких организациях.

4. При отборе аутрич-работников в проекты по профилактике ВИЧ необходимо учитывать, что кандидаты, отобранные из числа представителей ключевой группы, часто могут не иметь достаточного уровня теоретических знаний, однако при этом обладать богатым практическим опытом по взаимодействию с той ключевой группой, с которой будет непосредственно вестись профилактическая работа.

5. При реализации компонента управления персоналом «адаптация» в проектах по профилактике ВИЧ особое внимание следует уделять проведению мероприятий по профилактике синдрома эмоционального выгорания (СЭВ).

6. В проектах по профилактике ВИЧ супервизия с психологом, либо руководителем проекта служит способом оценки психологического состояния сотрудников, а потому важно, чтобы она проходила на регулярной основе с целью устранить возникающие в психо-эмоциональном состоянии сотрудников проблемы.

7. Обучение в проектах по профилактике ВИЧ должно проводиться на регулярной основе и реализовываться на нескольких уровнях:

1) начальная (базовая) подготовка на старте проекта;

2) дополнительные ежеквартальные семинары с целью развития знаний и навыков;

3) неформальное менторство (наставничество) со стороны аутрич-руководителя/менеджера для поддержания аутрич-работников в сообществе (еженедельно);

4) групповые встречи с аутрич-работниками (еженедельно).

8. Для реализации компонента управления персоналом «создание команды» необходимо учитывать, что за аутрич-работником не закреплен какой-то строго определенный набор функциональных обязанностей, а потому каждый из сотрудников может быть специалистом в какой-то своей области, что приведет к формированию мультидисциплинарной команды, где крайне важным является поддержание взаимодействия между ее членами для обмена опытом.

9. При построении системы мотивирования персонала в проектах по профилактике ВИЧ следует учитывать, что:

...