Управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ

· индивидуальная система мотивации сотрудника частично совпадает с системой мотивации, существующей в проекте по профилактике ВИЧ уже на этапе устройства человека в проект;

· основной упор в системе мотивации персонала в проектах по профилактике ВИЧ необходимо делать на внутренних стимулах сотрудника, социальных и психологических;

· отследить внутренние мотивы и стимулы сотрудника необходимо еще на этапе собеседования и отслеживать их динамику на супервизиях и индивидуальных встречах с руководителем.

10. Функции контроля в проектах по профилактике ВИЧ являются:

· фиксировать достижения по отношению к целям;

· удостовериться, что порученная работа сделана в соответствии со стандартом и в нужный срок;

· проверить, получены ли людьми необходимые для достижения целей ресурсы;

· обеспечить каналом двусторонней обратной связи.

11. В социологическом исследовании подтвердилась гипотеза о существенном влиянии организационной культуры на компоненты управления персоналом. Рекомендации по управлению персоналом были составлены с учетом комплексного подхода: внимание уделялось разным компонентам управления персоналом.

С точки зрения научной значимости полученных результатов, стоит отметить, что впервые в России проведено исследование управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ

С точки зрения практической значимости, исследование изначально носит прикладной характер, поэтому его результаты могут быть использованы при разработке систем управления персонала в проектах по профилактике ВИЧ, реализуемых на базе российских НКО.

Говоря о дальнейших перспективах работы, стоит отметить, что проведение подобного исследования в других организациях позволит накопить достаточное количество эмпирического материала, чтобы можно было сформулировать социальные законы возникновения, развития и функционирования такого явления, как управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ.



Список литературы

1. Аксенова М. Формирование команды: риски и плюсы в работе НКО. // Настоящее и будущее НКО: риски и перспективы. 2015 URL: http://askbda.ru/buisiness/533-nastoyaschee-i-buduschee-nko-riski-i-perspektivy.html (дата обращения: 20.04.2016)

2. Андрущенко М. Общественные центры снижения вреда для уязвимых к ВИЧ групп населения: опыт, практика, перспективы. / Варбан М., Довбах А., Карелин М., Киселев В., Семенова Е. - К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. - 100 с. URL: http://www.aidsalliance.org.ua/ru/library/our/comcen/pdf/communitycentres.pdf (дата обращения: 18.05.2016)

3. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управление персоналом. Учебник. - К.: Центр учебной литературы, 2011. - 468 с.

4. Баркалова О.Г. Технология и роль НКО в оказании помощи ВИЧ-инфицированным людям и людям, больным СПИДом. URL: http://www.kdobru.ru/materials/%D0%A2%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D0%B8%20%D0%B8%20%D1%80%D0%BE%D0%BB%D1%8C%20%D0%9D%D0%9A%D0%9E%20%D0%B2%20%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D1%89%D0%B8%20%D0%92%D0%98%D0%A7-%D0%B8%D0%BD%D1%84%D0%B8%D1%86%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%BB%D1%8E%D0%B4%D1%8F%D0%BC%20%D0%B8%20%D0%BB%D1%8E%D0%B4%D1%8F%D0%BC,%20%D0%B1%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%A1%D0%9F%D0%98%D0%94%D0%BE%D0%BC_%D0%91%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0.%D0%9E.%D0%93.pdf (дата обращения: 03.03.2016)

5. Белбин Р. Мередит Типы ролей в командах менеджеров. Пер.с англ. - М.: HIPPO, 2003. - 232 с.

6. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2006. - 256 с.

7. Валовая Л. Управление и развитие персонала в ВИЧ-сервисных организациях: Практическое пособие / Валовая Л., Варбан М., Довбах А., Назарук В. - К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. - 100 с. URL: http://static1.squarespace.com/static/5656db36e4b0c6e18e30f700/t/568adcff69492e3fb4ca281b/1451941119283/mandev.pdf (дата обращения: 15.05.2016)

8. Васильева Н.В. Профилактика ВИЧ-инфекции среди потребителей инъекционных наркотиков: практическое руководство. / Н.В. Васильева, Бобрик А.В., Летягина В.А, Бадриева Л.И. и др. - М.: Открытый институт здоровья, 2006. - 96 с. URL: http://www.vir-academy.ru/uploads/public/Profilaktika_VICh-infektsii_sredi_potrebiteley_narkotikov.pdf (18.05.2016)

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М: Юристъ, 2001. - 496 с. URL: http://shatelei.kiev.ua/studies/practical_personnel_management.pdf (дата обращения: 20.04.2016)

10. Всеобщая Декларация Добровольчества URL: http://gov.cap.ru/home/76/gorono/2005/school6/dobrovoldvigenie_3.htm (дата обращения: 05.05.2016)

11. Голенкова З.Т. Гражданское общество в Россиии // Социологические исследования. - 1997. - № 3. - С. 25-36 URL: http://ecsocman.hse.ru/data/906/870/1231/003.GOLENKOVA.pdf (дата обращения: 01.04.2016)

12. Гордеева А.А. Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. - СПб, 2008 - 109 с. URL: http://www.crno.ru/assets/files/skachat/upravlenie%20doveriem.pdf (дата обращения: 08.05.2016)

13. Городнова А.А. Особенности изучения потребностей в обучении на предприятии. URL: https://www.hse.ru/data/2011/09/30/1207967688/%D0%93%D0%BE%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%9E%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%20%D0%B8%D0%B7%D1%83%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%20%D0%BF%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%B9%20%D0%B2%20%D0%BE%D0%B1%D1%83%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B8.Id_7875.pdf (дата обращения: 25.04.2016)

14. Гражданское общество, правовое государство и право («Круглый стол» журналов «Государство и право» и «Вопросы философии») // Вопросы философии. - 2002. - № 1. - С. 3-51

15. Егорова М. В. Возможности реализации инновационных технологий управления мотивацией персонала в крупной нефтехимической компании // Вестник Казанского технологического университета. 2012. №7. URL: Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/vozmozhnosti-realizatsii-innovatsionnyh-tehnologiy-upravleniya-motivatsiey-personala-v-krupnoy-neftehimicheskoy-kompanii#ixzz4A3gAixA6 (дата обращения: 02.05.2016)

16. Иванова С. Прицельная аттестация. // Право. Законодательство республики Беларусь. 2005 URL: http://pravo.kulichki.com/dop/otdk/otdk1058.htm (дата обращения 15.05.2016)

17. Инфекционная заболеваемость в Российской Федерации за январь-апрель 2016 г. (по данным формы №1 «Сведения об инфекционных и паразитарных заболеваниях») URL: http://rospotrebnadzor.ru/activities/statistical-materials/statictic_details.php?ELEMENT_ID=6484 (дата обращения: 19.05.2016)

18. Как работать с добровольцами. // Информационная и методическая поддержка добровольчества, 2010. URL: http://www.kdobru.ru/materials/%D0%9A%D0%B0%D0%BA%20%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%20%D1%81%20%D0%B4%D0%BE%D0%B1%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D1%86%D0%B0%D0%BC%D0%B8.pdf (дата обращения: 27.04.2016)

19. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.

20. Картушина Е. Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №5 (051). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/komandoobrazovanie-kak-potrebnost-v-sovremennom-protsesse-upravleniya-personalom#ixzz4AACZ6dWQ (дата обращения: 17.04.2016)

21. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2010. - 301 с.

22. Колесникова О. Настольная книга менеджера НПО. часть I. рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы Снижения Вреда. - Полтава, 2004. - 119 с. URL: http://www.microbik.ru/dostc/%D0%9A%D0%BD%D0%B8%D0%B3%D0%B0+%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%80%D0%B0+%D0%BD%D0%BF%D0%BE+%D1%87%D0%B0%D1%81%D1%82%D1%8C+Ic/main.html (дата обращения: 15.05.2016)

23. Конституция Российской Федерации URL: http://constrf.ru/razdel-1/glava-1/st-1-krf (дата обращения: 03.03.2016)

24. Королева Е. Г., Шустер Э. Е. Синдром эмоционального выгорания // Журнал ГрГМУ. 2007. №3 (19). URL: Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/sindrom-emotsionalnogo-vygoraniya#ixzz4A4nNW7qP (дата обращения: 11.05.2016)

25. Кривицкая А.С. Роль общественных объединений в профилактической работе с представителями групп риска. URL: http://www.belau.info/docs/news2014/KRIVITSKAJA.pdf (дата обращения: 14.03.2016)

26. Крутцова, М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. - Вологда: Легия, 2010. - 128 с. URL: http://volog.ranepa.ru/files/ziprar/2013/Krutsova_AdaptPers.pdf(дата обращения 23.04.2016)

27. Литвинова Е.С. Роль некоммерческого сектора в формировании имиджа территории // Актуальные вопросы современной науки. 2015. №40. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/rol-nekommercheskogo-sektora-v-formirovanii-imidzha-territorii#ixzz49yhJs1s3 (дата обращения: 01.04.2016)

28. Лысенко, В. В. Гражданское общество и неправительственные организации: внутригосударственный и международно-правовой статус // Приднестровье XXI. 2007. №37. URL: http://www.pmr21.info/text.php?cat=55&name=grazhdanskoe_obschestvo_i_nepravitelstvennye_organizatsii&arch=onsite (дата обращения: 01.04.2016)

29. Мескон М. Основы менеджмента: глоссарий к книге URL: http://vocable.ru/dictionary/91/word/%CC%EE%F2%E8%E2%E0%F6%E8%FF (дата обращения: 25.04.2016)

30. Общее управление НКО: курс лекций. Школа управления НКО. Книга 1 // Под ред. Центра поддержки НКО. - М.: Изд-во МСоЭС, 2002. - 340 с. URL: http://nko29.ru/files/library/NGO%20General%20Management.pd (дата обращения: 12.04.2016)

31. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР) (принят постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. N 367) (с изменениями и дополнениями). URL: http://base.garant.ru/1548770/#ixzz49la3b2vF (дата обращения: 03.03.2016)

32. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 944 с.

33. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. - 4-е изд., доп. - М.: ООО «А ТЕМП», 2006. - 944 с.

34. Подогова Н.В. Эффективные стратегии разработки и реализации региональных программ противодействия распространению ВИЧ-инфекции. - М.: Фонд поддержки эффективных стратегий в сфере здравоохранения, 2009. - 210 с. URL: http://www.vir-academy.ru/uploads/public/Programmy_po_VIChSPID.pdf (дата обращения: 07.03.2016)

35. Пул М., Уорнер М. Управление человеческими ресурсами: энциклопедия. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с.

36. Райзберг Б. Современный экономический словарь URL: http://vocable.ru/dictionary/88/word/%CC%CE%D2%C8%C2%C0%D6%C8%DF/ (дата обращения: 25.04.2016)

37. Рахимова Б. Х., Бетилгириев М. А. Адаптация персонала // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. 2013. №6. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-personala#ixzz4A7ggZwRF (дата обращения: 15.05.2016)

38. Реализация комплексных программ по профилактике ВИЧ/ИППП среди секс-работников: Практические подходы на основе совместных мероприятий // Всемирная организация здравоохранения, 2015. - 171 с. URL: http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/90000/5/9789244506189_rus.pdf?ua=1&ua=1 (дата обращения: 15.05.2016)

39. Руководящие указания ЮНЕСКО в отношении терминологии и содержания документов по проблематике ВИЧ и СПИДа. URL: http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001447/144725R.pdf (дата обращения: 10.05.2016)

40. Сауранбаева М.М., Давлетгалиева Т.И. Руководство по проведению аутрич-работы. Учебный модуль для аутрич-работников. - Алматы, 2010. - 100 с. URL: http://www.rcaids.kz/files/00000167.pdf (дата обращения: 13.05.2016)

41. Слабжанин Н. Как эффективно работать с добровольцами. - 2-е изд., испр. и доп. - Алматы: Благотворительный фонд «Бауыржан», 2001 г. - 98 с. URL: http://baurzhan.kz/images/biblioteka/kak-jeffektivno-rabotat-s-dobrovolcami.pdf (дата обращения: 05.05.2016)

42. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учебно-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 395 c.

43. Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - 323 с.

44. Сотникова, С.И. Управление карьерой / С.И. Сотникова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.

45. Трудовой кодекс российской федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.12.2014 с изменениями, вступившими в силу с 13.12.2014)

46. Тюптя Л.Т., Иванова И.Б Социальная работа (теория и практика): Учеб. пособие. - К.: ВМУРОЛ «Украина», 2004. - 408 с. URL: http://www.twirpx.com/file/403253/ (дата обращения: 15.05.2016)

47. Фабрика аналитики «Версии.com». Британия лечит «ВИЧ-туристов», 09.06.2007 URL: http://versii.com/news/132914/ (дата обращения: 14.03.2016)

48. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 30.03.2016) «О некоммерческих организациях»

49. Федеральный закон от 19.05.1995 N 82-ФЗ (ред. от 31.01.2016) «Об общественных объединениях»

50. Федеральный закон от 11.08.1995 N 135-ФЗ (ред. от 23.12.2010). «Облаготворительной деятельности и благотворительныхорганизациях»

51. Чернявская О.А., Иоанниди Е.А. Некоторые аспекты проблем стигматизации и дискриминации людей, живущих с ВИЧ/СПИДом // Социология медицины. 2014. № 13 (2). С. 55-57 URL: http://cyberleninka.ru/article/n/nekotorye-aspekty-problemy-stigmatizatsii-i-diskriminatsii-lyudey-zhivuschih-s-vich-spidom

52. Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование: учебник. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004 - 520 с. URL: http://refdb.ru/look/1787629.html (дата обращения: 28.04.2016)

53. Эгглтон П., Вуд К., Малкольм Э., Паркер Р. Стигма, дискриминация и нарушения прав человека в связи с ВИЧ. Тематические исследования успешных программ // Коллекция ЮНЭЙДС «Лучшая практика». - 2005. - 73 с. URL: http://data.unaids.org/Publications/IRC-pub06/jc999-hrviolations_ru.pdf (дата обращения: 18.03.2016)

54. Якобсон Л.И. Гражданское общество в модернизирующейся России: аналитический доклад Центра исследований гражданского общества и некоммерческого сектора Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» по итогам реализации проекта «Индекс гражданского общества - CIVICUS» / Л. И. Якобсон, И. В. Мерсиянова, О. Н. Кононыхина и др. - М.: НИУ ВШЭ, 2011. - 61 с. URL: http://www.portal-nko.ru/files/OrgNewsItem/774/Files/2/civicus_russia_rus.pdf (дата обращения: 01.04.2016)



Приложение №1

Программа исследования

Тема исследования: исследование управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ

Объект исследования: персонал проектов по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»»

Предмет исследования: управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»»

Актуальность исследования.

Проекты по профилактике ВИЧ требуют выработки рекомендаций для качественного управления персоналом как со стороны государство, так и со стороны научного сообщества. Разработка подобных рекомендаций невозможна без исследование существующих особенностей в системе управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, и без учета мнения экспертов по данной проблематике.

Гипотеза исследования.

Если уровень заработной платы в виду специфики работы НКО не оказывает существенного влияния на управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, то в существенной мере оказывать влияние на управление персоналом должна развитость организационной культуры.

Цель и задачи исследования.

Цель исследования: определить и исследовать особенности управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»». Разработать рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ.

Задачи:

1. Провести анализ системы управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»»;

2. Провести методом анкетирования сбор эмпирических данных;

3. Провести анализ полученных эмпирических данных;

4. Провести экспертное интервью с руководителями проектов по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»»;

5. Разработать рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ.

Основные методы, применяемые в исследовании.

Сбор эмпирической информации осуществлялся при помощи анкетирования (инструмент OCAI Ким С. Камерона и Роберта Э. Куина), анализа нормативно-правовых документов организации и экспертного интервью. Анкетирование будет представлять собой количественную составляющую исследования, при помощи сплошной выборки будут опрошены сотрудники проектов по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог». Выбор данного метода обуславливается относительной несложностью и быстротой при заполнении анкеты.

Формализованное экспертное интервью (Приложения №3 и №4) и анализ внутренних нормативно-правовых документов организации («Заявка на поддержку проекта по профилактике ВИЧ среди мужчин, практикующих секс с мужчинами (МСМ)» и «Заявка на поддержку проекта по профилактике ВИЧ и ИППП с секс-работниками (СР) и их клиентами») позволит детально рассмотреть особенности основных компонентов управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ.

Анкетирование при помощи инструмента OCAI Ким С. Камерона и Роберта Э. Куина (Приложение №5) позволит исследовать существующую в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»» организационную культуру.

Сопоставление результатов анкетирования с экспертным интервью даст возможность выявить основные факторы организационной культуры, влияющие на основные компоненты управления персоналом.



Приложение №2

Гайд формализованного экспертного интервью с руководителями проектов по профилактике ВИЧ

1. Расскажите, как вы подбираете людей для работы в проекте, каковы критерии отбора, как происходит поиск кандидатов?

2. Какие вы видите основные преимущества и недостатки при работе с ключевой группой представителями самой ключевой группы и людьми, не являющимися представителями ключевой группы?

3. Как вы считаете, какие особенности адаптации персонала можно выделить для работы в проекте по профилактике ВИЧ?

4. Какие способы оценки персонала используются в вашем проекте? Почему именно такие способы?

5. Рассматривает ли вы супервизию в том числе как способ оценки персонала для проекта по профилактике ВИЧ? Дайте обоснование своему ответу.

6. Каковы особенности обучения персонала в вашем проекте?

7. Считаете ли вы важным формирование командного духа в проекте, и, если да, то какие методы используете?

8. Как вы считаете, что придает мотивацию в работе сотрудникам вашего проекта? Используете ли вы какие-то стимулы для этого?

9. Какие способы контроля за работой персонала вашего проекта вы используете?

10. Чтобы вы хотели улучшить или изменить в системе управления персоналом вашего проекта?



Приложение №3

Транскрипт интервью №1

Паспортичка:

Дата: 18.05.2016

Время: 17:30

Должность: руководитель проекта по профилактике ВИЧ среди МСМ «Позитивный диалог»

Стаж работы в организации: 3 года

Возраст: 28 лет

Интервьюер: Расскажите, как вы подбираете людей для работы в проекте, каковы критерии отбора, как происходит поиск кандидатов?

Респондент: У меня нет конкретной цели и стратегии по подбору людей, то есть имеется в виду, что я не даю объявлений, я не занимаюсь рекрутингом во вне конкретных специалистов. Мы набираем людей из числа волонтеров, которые сами приходят к нам из числа наших клиентов, то есть большинство наших сотрудников-неспециалистов - это все люди, изъявившие свою волю, наши бывшие клиенты, потребители наших услуг, наши партнеры и участники. Лишь в исключительных случаях, когда мне по каким-либо причинам нужны узкие специалисты, либо люди, имеющие доступ к узким целевым группам внутри нашей ключевой группы, я занимаюсь конкретным поиском людей. Как частный пример, это - для достижения целевой группы «мигранты», я искал дружественного мигранта-МСМ, который готов быть открытым и как-либо взаимодействовать и занимает проактивную жизненную позицию. К счастью, это получилось. Ну а все узкоспециализированные должности, будь то врачебная, или требующие каких либо дипломов, сертификатов, мы ищем уже кандидатов, обладающих знаниями и навыками и подтверждающими их документами. На должность «доверенного врача» мы подбираем врача, желательно из городских ЛПУ.

Интервьюер: Какие вы видите основные преимущества и недостатки при работе с ключевой группой представителями самой ключевой группы и людьми, не являющимися представителями ключевой группы?

Респондент: Для ключевой группы это так называемый принцип «равный равному». Представители ключевой группы при работе с ключевой группой - преимущества: более простой контакт, более быстрое понимание специфики, проблематики и нахождения общего языка, что ускоряет поиск совместного решения, выхода из ситуации, обмена опытом и какими-то другими методиками решения сложных вопросов, возникающих у наших клиентов. Недостатки: отсутствие эмирических узкоспециальных профессиональных знаний. То есть наши работники, которые набраны по принципу «равный равному» чаще всего не обладают специальными знаниями, требующимися для социальной работы. Это не профессиональные соц. работники, социологи, психологи. Это просто люди - представители ключевой группы. Это одновременно и мешающий и помогающий фактор, то, что они, с одной стороны, - не специалисты и им проще не взять ответственность за судьбу другого человека. С другой стороны, порой экспертное мнение тоже важно и его часто не хватает. Минусом «равного» и плюсом не представителя ключевой группы является то, что часто у клиентов бывают обоснованные и необоснованные страхи о нарушении конфиденциальности. То есть работник - представитель ключевой группы может быть эмоционально более вовлечен в жизнедеятельность сообщества и жизнь конкретных индивидуумов сообщества, не представитель ключевой группы, грубо говоря, «оторван от производства». Это и плюс и минус. Плюс в том, что меньше рисков нарушения конфиденциальности, какого-то предвзятого отношения у работника по отношению к клиенту, то есть он не обладает знаниями о какой-либо репутации клиента. Минус в том, что сложнее построить доверительный контакт. Аутрич-работники из числа не представителей ключевой группы могут создавать так называемый «эффект поезда», когда человек может рассказать человеку, грубо говоря, из внешнего мира, не представителю сообщетва о каких-то внутренних сложностях, о внутренних барьерах, потому-что «свои» могут как-то неправильно к этому отнестись, осадить. И с другой стороны будет представлено мнение внешнего эксперта и какая-то совершенно иная точка зрения, совершенно иное видение вопроса и способов решения какого-то вопроса, способов достижения целей. МСМ, например, девушкам могут доверить такие вещи, которые они не обсуждают с «равными». Опять же сложность в поиске не представителя ключевой группы для работы в поле, чтобы он не был травмирующим для представителей ключевой группы. Чтобы он не использовал язык вражды, принимал нашу группу, и понимал хотя бы базис специфики функционирования сообщества.

Интервьер: Как вы считаете, какие особенности адаптации персонала можно выделить для работы в проекте по профилактике ВИЧ?

Респондент: Можно выделить два пункта: первый пункт - это соответствие внутренних ценностей и внутренних ориентиров у человека, работниками с ценностями и принципами миссии организации, чтобы они гармонировали и человек понимал, где он работает и чем он занимается. Второй пункт - это особые навыки по психогигиене сознания, психогигиене труда и профилактике синдрома эмоционального выгорания. Так как надо иметь в виду, что условия работы в сфере профилактики ВИЧ для психогигиены очень тяжелые. Это отдельные направление обучения наших сотрудников - профилактика синдрома эмоционального выгорания, отдельный комплекс мероприятий, который проходит на регулярной основе с каждым работником в групповой работе или индивидуальной. Со всеми работниками проводятся мероприятия по профилактике наступления синдрома эмоционального выгорания, а также овладения навыками самопрофилактики и самодиагностики синдрома эмоционального выгорания и заботы о себе и своем здоровье. И также ведется работа по очерчиванию границ и ограничению вовлечения работников в жизнь получателей услуг, иначе говоря принцип - «не причинять добро».

Интервьюер: Какие способы оценки персонала используются в вашем проекте? Почему именно такие способы?

Респондент: У нас есть рабочие планы по нормативам… Разрабатываются нормативы, которые должны выполнять наши работники за определенный период времени и их исполнение периодически контролируется и довольно таки четко. За невыполнение никаких санкций нет. Это количественные показатели. Количественные показатели оцениваются легко и дают понимание о том, сколько человек выполняют свои функции. Кроме того, помимо количественных показателей у нас есть обратная связь от наших конечных получателей услуг о качестве предоставляемых сервиса нашими работниками. Это обычно бывает в формате интервью. Методом слепого выбора опрашиваются клиенты о том, как им наши сотрудники, что можно изменить, что можно улучшить, как они работают. Кроме того, в скором будущем, по истечению года от запуска проекта, планируется провести аттестацию работников в формате экзамена, в формате тестов и интервью. И с каждым сотрудником будет проведена работа по соответствию определенным навыками, владению знаниями, информацией и пониманием работы и функционала, видения дальнейшего развития, дальнейшей деятельности в проекте, и что можно изменить, улучшить. Кроме того, с каждым сотрудником проводятся ежемесячные, и с некоторыми даже еженедельные беседы тет-а-тет в свободном формате о том, что хочется изменить, что хочется улучшить, как проходит работа, что мешает, что помогает и на основе этого строятся определенные выводы. Еженедельно проводятся встречи с персоналом, еженедельно идет обсуждение проделанной работы за неделю, что мешало, что помогало, как в целом обстоят дела. Все это проходит в формате групповой работы, где все работники могут поделиться своим опытом, опасениями, сложностями, успехами, сложностями еженедельной работы.

Интервьюер: Рассматриваете ли вы супервизию в том числе как способ оценки персонала для проекта по профилактике ВИЧ? Дайте обоснование своему ответу.

Респондент: Да, я рассматриваю и супервизию и интервизию работников как способ оценки и дальнейшей корректировки деятельности. На супервизии, на интервизии я могу выявить понимание работником своего функционала, видения того, какие сложности у него возникают в работе с благополучателями и в оказании услуг, есть ли там какие-то нюансы, потому-что супервизия всегда направлена на работу с клиентом, но не на какие-то внутренние сложности самого работника, волонтера. И на основании этого метода можно строить оценку, потому-что там всегда обсуждаются вопросы, связанные с клиентами, нашими благополучателями: как идет работа, что мешает, что помогает, какие сложности и трудности. Я также могу посмотреть, на каком этапе понимания функционала работы находятся аутрич-работники в зависимости от того, какие сложности у него возникают. Тоесть есть типичные ошибки, типичные сложности… И повышение навыков и квалификации аутричеров зависит от стадий и степени овладения навыками. И это очень хорошо мониторится и на супервизиях и на интервизиях с привлеченными и непривлеченными специалистами. Кроме того, у меня как у менеджера есть возможность на супервизии обсуждать работу сотрудников и их видение, структурировать нашу деятельность и сформировать понимание, что можно изменить в работе конкретных сотрудников или проекта в целом для достижения целей и задач проекта.

Интервьюер: Каковы особенности обучения персонала в вашем проекте?

Респондент: Для всего персонала, для всех сотрудников у нас есть базисное обучение, которое проходит на регулярной основе при запуске того или иного проекта. Это обычно трехдневные сессии с каким-то привлеченным специалистом и тренерами, которым выдается специальное техническое задание по обучению определенным навыкам. Они бывают с определенной регулярностью и частотой. Для тех, кто уже проходил подобные обучения, они бывают повторно. Регулярность, примерно, раз в квартал, раз в пол года. Также бывают короткие сессии: однодневные или четырехчасовые с регулярностью - раз в месяц по определенным заявленным темам. Их либо выбирают сами работники, желающие усилить какие-то свои навыки, либо определяю я, если запрос от работников не поступает. Также в формате еженедельных встреч работников у нас предусмотрено обучение силами самих работников. То есть один из работников готовит какую-то тему и представляет ее на собрании для обозрения другими участниками. И кроме групповых мероприятий есть индивидуальные графики, индивидуальные планы развития сотрудников, то есть с каждым нашим волонтером, с каждым нашим сотрудником я беседую о том, чему ему хочется научиться, что хочется усилить и какие способы достижения получения навыков мы с ним видим. Для чего мы отправляем на какие-либо сторонние внешние ресурсы, где он может обучиться бесплатно, или за счет организации или дополнительно привлекаем специалистов, чтобы было проведено обучение внутри нашего проекта. Часто это корректирует программу общих обучений, что тоже возможно. Как, например, было обучение по дотестовому и послетестовому консультированию, когда четыре человека изъявили вне графика общего обучения желание развиваться и это обучение было включено в общий график.

Интервьюер: Считаете ли вы важным формирование командного духа в проекте, и, если да, то какие методы для этого используете?

Респондент: Да, я считаю формирование командного духа важным в проекте, но в определенной мере. Без, так скажем, фанатизма. Функционирование и понимание общих целей и задач в команде важно, но также важно, чтобы у членов команды было ощущение самостоятельности, собственной ответственности, поэтому выбран комбинированный вариант, если это можно так назвать. То есть команд несколько в проекте. Есть общая команда, которая функционирует, но целенаправленно развивать ее общий командный дух, что «мы вместе, мы - сила», мы этого не делаем. Вместо этого развиваются минигруппы по 2-3 человека и они уже как-то формируют свою деятельность, свой функционал и самостоятельно работают, хотя со всеми сотрудниками, волонтерами мы проводим мероприятия по даче обратной связи, по обмену информацией, по налаживанию коммуникаций между сотрудниками. Специально для этого был выбран особый формат организации труда и работы, в которой менеджер принимает меньшее участие, то есть ребята сами организуют свой труд, свои графики, свои рабочие планы. Я лишь задаю общую тенденцию, что быть должно, что быть не должно. В основном все происходит на их самоинициативе, самоорганизации. Также осознанно я саботирую некоторые процессы принятия решений, когда на меня передается ответственность, с целью передать ответственность ребятам, чтобы это решалось командно для выявления лидерства, повышения командного духа, чтобы ребята вместе могли решать какие-то вопросы и даже влиять на политику организации.

Интервьюер: Как вы считаете, что придает мотивацию в работе сотрудникам вашего проекта? Используете ли вы какие-то стимулы для этого?

Респондент: Хороший вопрос... Я не знаю, что придает в общем и целом нашим работникам мотивацию. Целенаправленных действий по внешнему мотивированию я не делаю. Я поддерживаю только какую-то внутреннюю мотивацию, то есть когда к нам приходят устраиваться волонтерами, сотрудниками, мы не делаем каких-то объявлений, целенаправленного поиска, то есть к нам приходят уже замотивированные люди. В процессе собеседования мы выявляем индивидуально с каждым его личную мотивацию и определяем план работы и поощрения того, как человеку будет интереснее работать и какие поощрения для него важны и актуальны. И в соответствии с его личными потребностями мы вырабатываем план мотивации, то есть общего мотивирующего характера нет, но есть индивидуальные подходы. Кроме того, есть, действительно, зарплата у наших работников. И материальные вознаграждения тоже имеют место быть. И, довольно таки, приличные для некоммерческого сектора, и ребята их ценят. Пока я не выявил ребят, которые находились бы с нами исключительно из-за материальных ценностей, то есть у всех есть какие-то внутренние мотивы и материальная - это, в основном, вспомогательный способ поощрения и мотивирования. У этого есть и плюсы и минусы, потому-что, «пугать» снижением зарплаты никого не получится, то есть никак не воздействовать на человека штрафными санкциями, только если полностью не лишить зарплаты. Но это мы не можем сделать… Были даже случаи, когда сотрудник просил, чтобы у него убрали зарплату, но остался работать и даже если мы уберем у него зарплату совсем, то он все-равно продолжит работать в том же объеме. Это было даже в формате угрозы… Поэтому есть не то, чтобы сложности с материальным мотивированием, но специфичные особенности.

Интервьюер: Какие способы контроля за работой персонала вашего проекта вы используете?

Респондент: Кроме еженедельной отчетности по текущей работе о количественных показателях, которые включены в рабочие планы и еженедельного письменного отчета, есть электронный контроль, электронный документооборот, где ребята вписывают в графиках свои показатели, свои данные. Есть контроль со стороны благополучателей, которые по собственной инициативе мне регулярно сообщают о качестве и количестве нашей работы и наших выходов. Есть у меня контакт с руководством дружественных нам площадок и клубов, куда выходят наши работники, где они непосредственно проводят рабочее время, о том, что делают наши сотрудники на местах. Еще есть качественный показатель, недавно введенный - письменный отчет о проделанной работе за квартал, или за полугодие, в котором сотрудник в свободной форме прописывает свои мысли, свое видение и проводит аналитику своей работы. Это и с целью посмотреть нам, как он работает, ну и для работника тоже важно провести анализ своей деятельности за пол года, за год. Посмотреть, что изменилось, какие сложности и успехи, для чего это все. Это новый для нас формат, и про результаты пока не могу рассказать, так как пока все в процессе обработки. Кроме того, сам формат работы у нас предполагает, что работники не выходят по одиночке, все работают в парах и всегда есть возможность собрать обратную связь со второго работника о работе кого-либо. То есть это не формат, так сказать, «настучать». Это формат всегда открытый, всегда прозрачный, всегда респектабельный. Поговорить о том, как что прошло, как что было. На групповых интервизиях всегда есть пункт «как прошла работа за неделю», это еженедельные мероприятия и всегда на них мы обсуждаем, что было, что сложно, и как это происходило. И в том числе на основе этих встреч я могу проводить оценку качественных и количественных показателей. Качественные показатели оцениваются только по интервьюированию благополучателей слепым методом, потому-что конфиденциальность для нас важнее. Я лишь могу спрашивать о работе сотрудников в целом, и отзывы могут быть абстрактными, но на их основе также можно сформировать определенное мнение. В планах ввести форму обратной связи для всех наших конечных получателей услуг в электронном виде, чтобы анонимно и конфиденциально любой наш благополучатель мог оставить свой отзыв, написать в том числе персонализировано на конкретного сотрудника. Вся эта отчетность будет поступать только мне без доступа работниками и далее будет возможно обсуждать, что можно изменить и как кто видит свою работу.

Интервьюер: Чтобы вы хотели улучшить или изменить в системе управления персоналом вашего проекта?

Респондент: Я бы хотел ввести более прозрачные методики аттестации и повышения квалификации работников, потому-что сейчас они, на мой взгляд, не совсем понятны и не совсем прозрачны, и непонятно то, для чего и зачем это проводится, по крайней мере, работниками, да и мной не всегда. Кроме того, повысить значимость отчетности для работников, не столько перед грантодателями, сколько перед самими собой для корректировки работы и выявления точек роста и развития работников, и проекта в целом.



Приложение №4

Транскрипт интервью №2

Паспортичка:

Дата: 20.05.2016

Время: 14:30

Должность: руководитель проекта по профилактике ВИЧ с СР и их клиентами «Серебряная роза»

Стаж работы в организации: 6 лет

Возраст: 39 лет

Интервьюер: Расскажите, как вы подбираете людей для работы в проекте, каковы критерии отбора, как происходит поиск кандидатов?

Респондент: Думаю, что мой подход не академичен и я предпочитаю правильным формулировки реальные поступки. Если бы у меня были возможности, я бы взяла в проект людей с опытом. Но я не занимаюсь наймом в начале. Люди сами приходят к нам и так и говорят: «Я хочу у вас работать». И мы его берем. Сначала как волонтера, а потом, если его работа будет на достойном уровне, мы оформляем его как сотрудника. Что касается «доверенного» врача и психолога, то это мой личный врач, который уже многие годы работает со мной, помогает в лечении мне, и я уверена в его профессионализме, и мой личный психолог, который помогает мне уже долгое время справляться.

Интервьюер: Какие вы видите основные преимущества и недостатки при работе с ключевой группой представителями самой ключевой группы и людьми, не являющимися представителями ключевой группы?

Респондент: Аутрич-работникам, которые сами являются СР, не нужно применять какие-то дополнительные методики, чтобы попасть в так называемую «среду» сообщества. Они уже в ней «варятся». Они знают ее не понаслышке. И у них уже установлен доверительный контакт с «такими же». Они понимают специфику и сложности секс-работы. Они на своей шкуре ощутили, что такое «налет», «контрольная закупка». Естественно, у них нет каких-то академических знаний по социологии или социальной работе, но они обладают ценным для нас практическим опытом. Конечно, не стоит забывать, что в России секс-работа криминализована, административно наказуема. С одной стороны, это, конечно, существенный минус, так как периодические приводы работников в полицию могут в определенной степени «выбивать из колеи» аутрич-работников. С другой стороны, благодаря таким вот неприятностям наши девушки в достаточной мере юридически подкованы и знают, как взаимодействовать с правоохранительными органами. Ну и не стоит забывать про то, что в России люди не особо-то и привыкли к какой-то помощи, во всем ищут обман, подвох. Бывали случаи, когда представительницы сообщества СР воспринимали наших аутрич-работниц, которые являются для них «равными» как конкуренток, которые что-то хотят выведать, «пронюхать», что, мол, «бесплатный сыр только в мышеловке», или думают, что их «менты подослали». Ну, как говорится, «раз на раз не приходится».

Интервьер: Как вы считаете, какие особенности адаптации персонала можно выделить для работы в проекте по профилактике ВИЧ?

Респондент: Я не могу говорить о каких-то особенностях адаптации для проектов по профилактике ВИЧ в целом, уж очень разные они могут быть в зависимости от того, с какой целевой группой проект работает, но что касается нашего проекта, то мне кажется, что чуть ли не каждый наш работник нуждается в психологической поддержке. Многие из этих девушек, а иногда и парней, подвергались за свою жизнь и физическому и психологическому насилию. Некоторые подвергаются ему и сейчас, уже работая в проекте. И со стороны общества, и со стороны государства, и со стороны «равных». В связи с этим, я считаю очень важным наличие психолога у нас в проекте. И помимо групповых супервизий с психологом в нашем проекте, я лично позаботилась о том, чтобы психолог работал с каждым индивидуально.

Интервьюер: Какие способы оценки персонала используются в вашем проекте? Почему именно такие способы?

Респондент: У меня нет какого-то определенного мнения по поводу того, нужны ли нам оценки, аттестации и т.д. Меня вполне устраивает, что за последние три месяца благодаря высокой мотивированности наших сотрудников мы значительно увеличили охват нашей ключевой группы. Меня это вполне устраивает, и я вижу реальную работу. Да, для этого мне пришлось сделать существенные кадровые изменения, и за последние три месяца было не мало потерь, работники уходили сами, так как многие не могли справиться с теми требованиями, которые были им предъявлены. Но остались самые «сильные», самые мотивированные. Пришли новые - и я вижу результат, вижу реальную работу.

Интервьюер: Рассматриваете ли вы супервизию в том числе как способ оценки персонала для проекта по профилактике ВИЧ? Дайте обоснование своему ответу.

Респондент: Да, но в определенной мере. Для меня реальная работа - это то, в какой мере люди благодарны нам. Их отзывы и пожелания. Я считаю, что мы не должны «вариться в собственном соку». Люди должны знать о нас, о том, что мы хотим, готовы им помочь, и реально помогаем.

Интервьюер: Каковы особенности обучения персонала в вашем проекте?

Респондент: Какого-то специального обучения у нас не проводится, так как совсем не легкая задача найти человека, который бы мог в достаточной мере разбираться в столь специфической сфере как аутрич-работа среди СР. В основном, вновь пришедшие сотрудники обучаются «по ходу дела». Не редко, если мы посылаем на аутрич нового сотрудника на трассу, либо в салон, мы всегда посылаем вместе с ним сотрудника, у которого уже имеется опыт подобной работы. Это важно не только с точки зрения обучения, но и с точки зрения безопасности.

Интервьюер: Считаете ли вы важным формирование командного духа в проекте, и, если да, то какие методы для этого используете?

Респондент: Я считаю это одним из важнейших моментов. И я считаю, что без построения сильного сообщества среди СР, вся наша работа сведется к нулю. Девушки не должны надеяться постоянно на помощь со стороны разного рода НКО. Им следует осознать важность взаимной поддержки, что они не одни, что они способны помогать друг другу. И в нашей команде я постоянно это подчеркиваю, что мы должны собственным примером показывать девушкам, на сколько важна взаимопомощь, что мы одно сообщество, одна команда. Сейчас я не вижу, что сотрудники в достаточной мере это осознают, создается впечатление, что многим эта работа досталась не за что. И это не ценят. Но я верю, что у нас будет команда. Сильная команда.

Интервьюер: Как вы считаете, что придает мотивацию в работе сотрудникам вашего проекта? Используете ли вы какие-то стимулы для этого?

Респондент: Если бы человек не был в достаточной мере мотивирован на то, чтобы выполнять тот объем работы, который предлагается в нашем проекте, он бы просто не пришел к нам работать. Или же, ушел от нас, когда не смог бы справляться с возложенными на него обязанностями. Я не применяю к людям штрафные санкции в виде снижения зарплаты или каких-то вычет. Дополнительным стимулом для наших сотрудников является возможность пользоваться в неограниченном количестве всем тем набором услуг, которые мы предоставляем нашим благополучателям. Это и бесплатные презервативы, и бесплатные услуги «доверенного» врача, психолога, компенсация проезда. Кроме того, это возможность поучаствовать в интересных конференциях и мероприятиях, которые часто проводятся в других городах и странах, и все это за счет организации. Но, конечно, основными являются внутренние стимулы.

Интервьюер: Какие способы контроля за работой персонала вашего проекта вы используете?

Респондент: У нас ведется довольно строгая отчетность. В отчетах работники указывают, на какие темы велись консультации, какой результат был получен. Еженедельно каждый сотрудник сдает отчет о проделанной работе, в котором подробно по часам расписывается, что было сделано за время рабочего дня как в комьюнити-центре, так и непосредственно на аутриче. Помимо всего прочего, я лично прихожу в комьюнити-центр и наблюдаю за работой сотрудников на протяжении дня. И нередко выезжаю вместе с ними на аутрич.

Интервьюер: Чтобы вы хотели улучшить или изменить в системе управления персоналом вашего проекта?

Респондент: Я бы хотела, чтобы у нас была создана опытная, рабочая команда, чтобы девушки узнавали нас и не боялись. Для меня важен имидж нашего проекта в глазах благополучателей и я активно веду работу в этом направлении. Развивать навыки взаимопомощи в команде и в сообществе - вот то, к чему мы должны стремиться.



Приложение №5

Инструкция к опроснику OCAI Ким С. Камерона и Роберта Э. Куина

Добрый день!

Перед Вами опросник с шестью блоками утверждений - альтернатив, которые в большей или меньшей степени характеризуют Вашу организацию в целом. Распределите баллы 100 - бальной оценки между предложенными альтернативами в каждом блоке опросника в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Обратите внимание, что распределение баллов не должно быть полностью равномерным (А 25, В 25, С 25 и D 25), поскольку утверждения являются альтернативами.

Опрос проводится анонимно, полученные данные будут использоваться только в обобщенном виде.

Блок I.	Сегодня	Предпочтительно
A	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B	Организация очень динамична, проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
C	Организация готова идти на результат. Главное - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
ВСЕГО 100 баллов
Блок II.	Сегодня	Предпочтительно
A	Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.
D	Общий стиль лидерства в организации - пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.
ВСЕГО 100 баллов
Блок III.	Сегодня	Предпочтительно
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением групповой работы, единодушия и участия в принятии решений.
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.
C	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности.
ВСЕГО 100 баллов
Блок IV.	Сегодня	Предпочтительно
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность в организации находится на высоком уровне.
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть первыми.
C	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнение задачи. Общепринятые темы - соперничество в коллективе и индивидуальные достижения.
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности в организации.
ВСЕГО 100 баллов
Блок V.	Сегодня	Предпочтительно
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии, поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие.
B	Организация акцентирует внимание на обретение новых ресурсов и решение новых проблем. Ценится апробация новых идей и изыскание возможностей.
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.
ВСЕГО 100 баллов
Блок VI.	Сегодня	Предпочтительно
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, групповой работы, увлеченности делом и заботой о людях.
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.
C	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережение конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке.
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.
ВСЕГО 100 баллов

Размещено на Allbest.ru

...