Управление организационным поведением в Муниципальном бюджетном дошкольном образовательном учреждении детский сад "Ручеёк" № 3 р.п. Варнавино

Выводы. В МБДОУ Детский сад «Ручеёк» для педагогов характерны такие черты, как энергичность, самостоятельность, активность, стремление к лидерству. Сотрудники хорошо себя проявляют в работе. Педагоги участвуют в районных мероприятиях: «Малышиада», «Звонкие голоса», участвуют в конкурсе «Воспитатель года», занимая призовые места.и т.п.

8. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В МБДОУ ДЕТСКИЙ САД «РУЧЕЁК» №3 Р. П. ВАРНАВИНО

Организационная культура, является составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на внутреннюю жизнь дошкольного учреждения, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл ее функционирования и так далее [69, с.23];

Необходимо отметить тот факт, что «плохая» или «хорошая» организационная культура есть почти у каждой организации. Но, если она представляет собой совокупность никому не интересных и не нужных идей, организационная культура превращается в ненужный довесок, который вызывает отторжение у коллектива. Поэтому позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура любой организации, будь то коммерческое предприятие или муниципальная служба [69, с.23];

Носителем организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства [69, с.24].

Приведём некоторые множества определений термина «организационная культура» [69, с.25]:

- набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;

- разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;

- базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте;

- система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации;

- образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции;

- исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем;

- совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей организации помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в учреждении события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат - это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение [69, с.25].

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими, и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала[69, с.29];

Организационная культура влияет на эффективность функционирования организации. Функции организационной культуры [69, с.23]:

Охранная - создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

Интегрирующая - объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая - создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.

Коммуникационная - играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная - облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая - направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

Мотивационная - создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди. Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует руководству обратить внимание для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!».

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение - важнейший инструмент пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность молодого специалиста принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство. В процессе развития организации, создание отделов можно говорить об организационной культуре подразделения [69, с.43];

Структура организационной культуры состоит из нескольких элементов: миссия организации, ценности, цели, нормы.

Миссия организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Каждый член организации должен представлять ту миссию, которую выполняет организация, что бы активнее организовать себя как личность. Организация, имеющая миссию, излучает жизненную силы и является источником колоссальной энергии. В ней рождается энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность.

Цель - это желаемый результат, которого стремится добиться организация. Любая организация имеет множество целей, среди которых принято выделять три вида: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы [69, с.23];

- Цели-задания - это программы, планы, поручения, которые ставятся извне организацией более высокого уровня и отражают основные предназначения данной организации. Эти цели должны быть приоритетными.

- Цели-ориентации - это особые цели отдельных подструктур и членов организации, связанные с удовлетворением их разнообразных потребностей и интересов и реализуемые через организацию как человеческую общность.

- Цели-системы - это цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.

Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех - это требование, предписание, пожелание и ожидание отличности определенного поведения [69, с.28];

Не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции ит.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель. Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников [69, с.23];

С точки зрения организационной культуры, важным фактором для формирования личности педагога и всего педагогического коллектива, является социально-психологическое управление данным коллективом. Таким образом, руководством в данном учреждении используются различные социально-психологические методы, которые направлены прежде всего на сохранение особого духа конкретного педагогического коллектива и его ценностей. Руководитель стремится к выстраиванию доброжелательных отношений в педагогическом коллективе и поддержанию оптимального морально-психологического климата. Немаловажную роль для руководства играет также удовлетворенность педагогов своим трудом, что напрямую зависит от организационной культуры, которой придерживается руководящее звено. Также важным является сплочение коллектива в процессе педагогической деятельности. Это достигается посредством выдержки, терпения руководителя, умение воздействовать на чувства. При этом особую психологическую значимость имеют голос, дикция, тон, мимика, жесты. Опираясь на эти инструменты человеческого общения, руководитель завоевывает доверие к себе, что является важным фактором для осуществления социально-психологического управления педагогическим коллективом (см. рис. 10).

Рис. 10 Вывод по методике определения уровня организационной культуры организации МДОУ Детский сад «Ручеёк» №3 р. п. Варнавино в % от общего числа.

Выводы. По результатам методики мы видим: так как степень влияния социокультуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал, данные тестирования дают возможность оценить о положительной направленности организационной культуры в исследуемой организации - МБДОУ Детский сад «Ручеёк»№3, т.е. предоставление сотрудникам самостоятельности в выстраивании педагогической работы с детьми, ответственности за качественное образование, создание условий для профессионального роста сотрудников. (см. приложение).

9. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ В МДОУ ДЕТСКИЙ САД «РУЧЕЁК»№3 Р. П. ВАРНАВИНО

Анализ проведённой исследовательской работы руководства по сформированности личности педагогических работников показал ярко выраженную зависимость, которая проявляется во внутреннем стремлении педагога к принятию групповых стандартов, общительность, избежание «борьбы» стремление уйти от взаимодействия, сохранять нейтралитет в спорах и конфликтах. Анализ уровня развития коллектива значительно выше среднего, это говорит о положительных сторонах развития коллектива, ориентированность на текущие достижения, но недостаточная включённость коллектива в управление [13. с, 67].

Для плодотворной работы коллектива были разработаны рекомендации:

ь Направленные на повышение уровня научно-методического творчества.

- регулярное посещение методистами занятий педагогов и наблюдение за динамикой их профессионального мастерства;

- создавать условия, способствующие повышению квалификации педагогов, взаимопосещение занятий с целью обмена опытом;

- организация взаимопосещений занятий педагогами Управления образования.

- посещать курсы повышения квалификации, уходить в творческий отпуск, на стажировку, участвовать в конференциях;

- создавать условия для продвижения перспективных педагогов;

ь Направленные на гармонизацию взаимоотношений с коллегами, повышение мотивации к профессиональной деятельности и формированию позитивного отношения к работе:

- формирование ценностного отношения к профессиональной деятельности;

- предотвращение затяжных, долговременных конфликтов, проявление чувства юмора в общении с коллегами;

- использование методов морального поощрения: личные, устные и письменные благодарности и грамоты руководителя, публичное официальное выражение признательности за труд, представление к награждению отличительными знаками, медалями и т.п.;

- использование методов материального поощрения: дифференцированной надбавки к зарплате, премирование по итогам деятельности, оплата путёвок, награждение ценными подарками и т.д.;

- привлечение к принятию коллегиальных решений (не только второстепенных, но и стратегически важных);

- организация коллективных форм работы (проведение педагогических советов, семинаров);

- проведение индивидуальной работы с педагогами, имеющими большой стаж работы и высокую квалификацию: стимулирование написание индивидуальных программ работы.

[43, с. 234] .

Для стимулирования инициативы работников и молодых специалистов руководителю даны следующие рекомендации:

1. Рекомендуется быть изобретательным. Постоянно искать новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.

2. Помнить, что творческая атмосфера не появляется сама собой. Вы должны подготовить для неё соответствующую почву.

3. Рекомендуется создавать атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчинённые хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями, и информацией, подчёркивая дистанцию между начальством и подчинёнными, вы окажитесь в изоляции.

4. Рекомендуется быть готовым к тому, что столкнётесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путём методичного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.

5. Рекомендуется формировать новые задачи чётко, понятно и наглядно. Постоянно держать на контроле их выполнение.

6. Рекомендуется особо выделять те задачи, решение которых требует творческого подхода.

7. Рекомендуется распределить время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений.

8. Рекомендуется ориентировать или научить своих подчинённых большей восприимчивости к новым идеям и передовому опыту.

9. Рекомендуется изучить и учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников. Ценить способности каждого в отдельности. Относится к работнику как к эксперту в своей области.

10. Рекомендуется формировать цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые могут участвовать в их выполнении.

11. Рекомендуется выявить и делать упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.

12. Рекомендуется поручать своим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызвало бы у них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по- настоящему удовлетворены делом.

13. Рекомендуется гарантировать инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем прошлый раз.

14. Рекомендуется помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает демократический или авторитарный стиль управления.

15. Рекомендуется фокусировать усилия на конечной цели, а не на значимости проблемы.

16. Рекомендуется устанавливать высокие, но разумные стандарты работы. Помнить, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических финансовых возможностей организации.

17. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной.

18. Рекомендуется осуществлять руководство методом убеждения и косвенно стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливать чёткие рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.

19. Рекомендуется давать работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. Определять их сферу специализации и расширять её при каждом удобном случае.

20. Рекомендуется позаботиться о том, чтобы подчинённые имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы.

21. Рекомендуется контролировать ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения, и как можно реже возникало соперничество, подозрительность, недоверие.

22. Рекомендуется проявлять большую терпимость к ошибкам и промахам других.

23. Рекомендуется использовать критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в ограниченных дозах. Разговаривать спокойно и доброжелательно.

24. Рекомендуется лично благодарить за хорошую работу. При этом особо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей его группы или отдела.

25. Рекомендуется проводить совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы.

26. Рекомендуется не рассматривать стимулирование творческой деятельности как дополнительную уловку, сделать его частью общей управленческой политики.[38, с. 138].

Выводы. Таким образом, чтобы сформировать организационное поведение в МБДОУ Детский сад «Ручеёк» №3 р. п. Варнавино, рекомендуется применять гибкий комплексный подход в управлении кадрами. Для этого необходимо владеть разнообразными методами управления и умело применять их на практике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализируя менеджмент в МБДОУ, мы установили, что в Детском саду «Ручеёк» ведётся обеспечение качественным обучением и воспитанием с учетом личностного развития и индивидуальных возможностей воспитанников, создание благоприятного климата в ОУ, установление взаимопонимания и доброжелательности между всеми участниками учебного процесса

Изучив экономическую деятельность в дошкольном учреждении мы установили: на основании проанализированного документа экономических показателей о недостаточном финансировании данного учреждения.

В результате анализа психологии труда в организации, доказано, что в данном учреждении для начинающих специалистов, самым трудным было «присутствие на занятия коллег», «встретиться с родителями и услышать их вопросы», «преодолеть страх перед более опытными педагогами», «общаться с детьми» и др. В МБДОУ работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников, включая и молодых специалистов педагогического процесса. Руководитель МБДОУ проявляет уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывает склонности, интересы.

Выявлена система работы персоналом в организации определено, что можно руководитель МБДОУ Детский сад «Ручеёк» №3 наделён великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств относятся требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия. При адаптации молодых специалистов такой руководитель играет важную роль в данном учреждении

Рассмотрев психологию личности в ДОУ, выявлено, что для того чтобы проходила без проблем адаптация молодых специалистов в учреждении, руководство учреждения учитывают личностные особенности характера, с высокой эффективностью осуществляют воздействие на коллектив. Необходимо знать типологические особенности, психологическую структуру каждого работника. Для системы управления важно своевременно выявить и использовать способности работников, а также создавать условия для их развития, что будет способствовать формированию организационной культуры влиять на организационное поведение в организации.

Анализируя организационную культуру в учреждении, установлено, что важным является сплочение коллектива в процессе педагогической деятельности. Это достигается посредством выдержки, терпения руководителя, умение воздействовать на чувства. При этом особую психологическую значимость имеют голос, дикция, тон, мимика, жесты. Опираясь на эти инструменты человеческого общения, руководитель завоевывает доверие к себе, что является важным фактором для осуществления социально-психологического управления педагогическим коллективом.

Таким образом, все поставленные задачи в данной работе выполнены. Гипотеза, выдвинутая вначале, подтвердилась: оптимальная организационная культура положительно влияет на успешность адаптации молодых специалистов, все методики полностью соответствуют, все они правильные, научные, соответствуют гипотезе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 303с.

2. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Изд-во: «Финансы и статистика», 2005. - 544с.

3. Бандурка А.М., Бочарова. С.П., Землянская Е.В. Психология управления - Харьков: ООО «Фортуна - пресс», Симферополь: Реноме, 2007. - 464с.

4. Батаршев А.В. Алексеева И.Ю., Майорова Е.В. Диагностика профессионально важных качеств. - СПб.: Питер, 2007.- 192с.

5. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителей:- М.: Изд-во: АО «ИНФРА - М -АОЗТ», Премьер - 2005. - 204с.

6. Власова Н.М. И проснёшься боссом: Справочник по психологии управления.- М.: Изд-во. « ИНФРА - М - Новосибирск»: ЭКОР, 2006. - 214с.

7. Власова Н.М. И проснёшься боссом: Справочник по психологии управления.- М.: Изд-во: « ИНФРА - М - Новосибирск»: ЭКОР, 2006. часть 2 - 200с.

8. Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. - М,: Изд-во: «Наука», 2006. - 256с.

9. Управление дошкольным образовательным учреждением. Научно-практический журнал №7, 2011 - 128с.

10. Ежова Н.Н. Новые тесты для отбора персонала /.- Ростов н/ Д. Феникс, 2008 - 286 с.: (Психологический практикум.)

11. Зелендович Б.З. Менеджмент: учебник /- М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 591с, серия «Учебник для вузов».

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие.-7 -е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2005. - 336с .

13. Хрупкова В.Е. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/под ред.. М.,2006г.- 180с.

22. Льюис Д. Тренинг эффективного общения, М. Изд-во: «ЭКСМО - пресс», 2007 - 224с.

26. Михеев В.И. Социально- психологические аспекты управления. Стиль и метод работы руководителя. - М., Изд-во: «Наука», 2005. - 200с.

27. Российский общественно - педагогический журнал №8 2005г. - 72с.

28. Российский общественно-педагогический журнал № 9 2005г. - 80с.

29. Столяренко Л.Д Основы психологии. Практикум/. - Ростов н Д :Феникс 2009г. - 170с.

30. Парыгин Д.Б. Социально-психологический климат коллектива. Пути и методы изучения - Санкт Петербург: Изд-во: «Наука», 2005 - 191с.

31. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во: «Речь» , 2008. - 298с.

32. .Васильева Ю.В., В.П. Парахиной, Л.И.Ушвицкого.-Практикум по теории управления.-2 е изд., доп.- М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2005. - 304 с.

33. Никифорова Г.С. Психология менеджмента - СПб., 2007.- 300с.

34. Рабочая книга практического психолога; Технология эффективной профессиональной деятельности (пособие для специалистов, работающих с персоналом). М., 2006

35. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие, изд.2-е переработ. И доп. М.: изд: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел - синтез».- 2006. - 384с.

36. Румянцева З.П.Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М. 6 ИНФА - М, 2006. - 304с.

37. Сапыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов на Дону 2007. - с.178

38. Спивак В.А. Основы управления персоналом. СПб., 2007. - 210с.

39. Сталкин М.И. Психология управления. - М. изд: «Экономика»:Финансы и статистика 2005.- 234с.

40.Ссылка на источник http: www. dist-cons. ru.

41.Устюжанин А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом.- М.: изд. «Бизнес - школа «Интел- синтез». - 2007. - 427с.

42. Филлипов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект. - М: изд-во: «Экономика» 2007.

43. Шакуров Р.Х. Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом. М., 2005.

44. Шепель В.М. Управленческая психология.- М.: изд: «Экономика» 2006. - 248с.

45. Яковлев И.П. Ключи к общению. Основы теории коммуникаций.- СПб: «Авалон»,

«Азбука- классика», 2006. - 240с.

46. Белая К.Ю «Дошкольное образовательное учреждение». М. изд «Новая школа», 2005 - 100с.

47. Езопова Е.А. Менеджмент в дошкольном образовании. 2008.- 68с.

48. Годовой план МДОУ Детский сад «Ручеёк» №3 р. п. Варнавино.

49. Коллективный договор план МДОУ Детский сад «Ручеёк» №3 р. п. Варнавино.

50. Декларация прав ребёнка, провозглашённая резолюцией Генеральной Ассамблеи ООН от 20 ноября 1959г.// СПС Конс.+-120 с .

51. Конвенция ООН о правах ребёнка от 20 ноября 1989 г. // Конс.+ -120с.

52. Конституция РФ.. 80 с.

53. Трудовой Кодекс. 70 с.

54.Закон об образовании. 97 с.

55. Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении. 58с.

56. Устав МДОУ Детский сад «Ручеёк» №3 р. п. Варнавино.

57. «Кадровик». Кадровое производство №6, 2010г. - 49 с.

58. Ларионова Г.Б., «Должностные инструкции сотрудников ДОУ», изд. ТЦ: 2010г.- 120с.

59. Лункина Л.И. «Локальные акты» 2008г. - 160с.

60. Положение об оплате труда.

61. Гражданский Кодекс.

62. Мазин А.Л, «Экономика труда», Ниж.институт менеджмента и бизнеса. Н.Н.2006г.- 120с.

63. Положение о заработной плате

64. Стандарт по подготовке к защите выпускных работ 2010г, Нижний Новгород. - 63 с.

65. Райгородский Н.Г. «Адаптивность», СПб., 2009 - 300с.

66. Алиев В.Г. Организационное поведение: Учебник для вузов. - М. изд: «Наука», 2009.- 230с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Описание психологических методик, испытуемых в исследованиях

1. «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом» авторы Н.В. Клюева, Н.Л. Кряжева

Диагностическая цель: Выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Процедура тестирования. Тест включает в себя несколько групп вопросов. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

Бланк методики

1. Ваша организация оказывает услуги, не пользующиеся большим спросом у населения. Конкуренты предложили новую технологию оказания этих же услуг, требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) продолжит оказание услуг, которые перестали пользоваться спросом;

б) издаст приказ о внедрении инноваций в оказании услуг;

с) потратит дополнительные средства на разработку собственных услуг, чтобы они пользовались спросом у населения и превосходили качеством.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля. Руководитель вашего предприятия:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, предложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

б) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;

с) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На общем собрании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

б) будет отстаивать свою точку зрения;

проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха. Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный персонал;

б) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

с) попытается найти виновных в неудаче ( не справившихся с работой ) сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

б) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих в организации; умение быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

б) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придаст этому событию большого значения.

7. В вашей организации освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент был выбран коллективным голосованием;

б) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

б) в нашей организации приветствуется личная инициатива сотрудников;

с) принимая самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник организации должен обязательно посоветоваться с руководителем.

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя, вы можете сказать, что он...

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас в организации, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как к себе;

б) относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

с) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении организацией, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о будущих планах организации, об увеличении рабочего персонала (МОП) и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

б) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать занимательный эпизод из их жизни;

с) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

б) выполните эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;

с) постараетесь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантируете высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное - выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт) , поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете. Что вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

б) будете этому очень рады, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

с) присутствие руководителя никак не отразится на вашей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

б) не придаст этому факту никакого значения;

с) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание так, как ему бы этого хотелось.

Таблица

Ключ к методике определения стиля руководства трудовым коллективом

№ вопроса	Баллы по ответам
	a	b	c
1.	а -0,	б -1,	с -2.
2.	а -1,	б-0,	с -2.
3.	а -2,	б -0,	с -1.
4.	а -1,	б -2,	с -0.
5.	а -0,	б -2,	с -1.
6.	а -0,	б -2,	с -1.
7.	а -2,	б -0,	с -1.
8.	а -0,	б -2,	с- 1.
9.	а -2,	б -1,	с -0.
10.	а 0,	б -1,	с -2.
11.	а -1,	б -2,	с -0.
12.	а -0,	б -2,	с -1.
13.	а -2,	б- 0,	с -1.

Ключ к методике

От 0 до 10 баллов. Руководитель вашей организации предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника - стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. "Коллектив превыше всего!" - таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него - доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с внедрением инноваций, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются прфессионалами в своем деле. При возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше. Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относятся требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

2. Методика определения уровня организационной культуры организации по основным направлениям: трудовая деятельность, коммуникации, управление, мотивация и мораль

Диагностической целью методики определения уровня организационной культуры организации было изучение уровня организационной культуры организации по основным направлениям: трудовая деятельность, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Процедура тестирования. Тест включает в себя серию утверждений, составляющих организационную культуру организации, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Тестирование проводилось со всем коллективом, без ограничений.

Бланк методики

1. В вашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

Продолжение табл. 11

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11. Наши сотрудники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутриорганизационной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. У нас в организации поощряется непосредственное обращение персонала к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на низшие эшелоны управления.

27. У нас господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Обработка и интерпретация результатов.

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте общий балл по секциям:

работа -1, 5, 9, 13, 17, 21, 25;

коммуникации -2, 6, 10, 14, 18, 22;

управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:

290 - 261 - очень высокий;

260 - 175 - высокий;

174 - 115 - средний;

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10 - 9 - великолепное;

8 - 6 - мажорное;

5 - 7 - заметное уныние;

3 -1 - упадочное.

Ключ к методике:

1. Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса сотрудников. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию организации в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

2. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер - это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения бальных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса "ОК" в целом.

3. Степень влияния социокультуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал. Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по секциям.

3. Методика многоуровневого личностного опросника «Адаптивность» (МЛО-АМ)

Диагностической целью является определение приспособления индивида к условиям социальной среды.

Процедура тестирования: Опросник включает в себя 165 вопросов и имеет следующие шкалы: достоверность, адаптивные способности, нервно-психическая устойчивость, коммуникативные особенности, моральная нормативность. Тестирование проводилось не со всем коллективом, ограничения: персонал с большим стажем работы.

Бланк методики

1 Бывает, что я сержусь.

2. Обычно по утрам я просыпаюсь свежим и отдохнувшим.

3. Сейчас я примерно так же работоспособен, как и всегда.

4.Судьба определенно несправедлива ко мне.

5. Запоры у меня бывают очень редко.

6. Временами мне очень хотелось покинуть свой дом.

7. Временами у меня бывают приступы смеха или плача, с которыми я никак не могу справиться.

8. Мне кажется, что меня никто не понимает.

9. Считаю, что если кто-то причинил мне зло, то я должен ответить ему тем же.

10. Иногда мне в голову приходят такие нехорошие мысли, что лучше о них никому не рассказывать.

11. Мне бывает трудно сосредоточиться на какой-либо задаче или работе.

12. У меня бывают часто странные и необычные переживания.

13. У меня отсутствовали неприятности из-за моего поведения.

14. В детстве я одно время совершал мелкие кражи.

15. Бывает, что у меня появляется желание ломать или крушить все вокруг.

16. Бывало, что я целыми днями или даже неделями ничего не мог делать, потому что никак не мог заставить себя взяться за работу.

17. Сон у меня прерывистый и беспокойный.

18. Моя семья относится с неодобрением к той работе, которую я выбрал.

19. Бывали случаи, что я не сдерживал обещаний.

20. Голова у меня болит часто.

21. Раз в неделю или чаще я без всякой видимой причины внезапно ощущаю жар во всем теле.

22. Было бы хорошо, если бы почти все законы отменили.

23. Состояние моего здоровья почти такое же, как у большинства моих знакомых (не хуже).

24. Встречая на улице своих знакомых или школьных друзей, с которыми я давно не виделся, я предпочитаю проходить мимо, если они со мной не заговаривают первыми.

25. Большинству людей, которые меня знают, я нравлюсь.

26. Я человек общительный.

27. Иногда я так настаиваю на своем, что люди теряют терпение.

28. Большую часть времени настроение у меня подавленное.

29. Теперь мне трудно надеяться на то, что я чего-нибудь добьюсь в жизни.

30. У меня мало уверенности в себе.

31. Иногда я говорю неправду.

...