Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Национальный исследовательский

Южно-Уральский государственный университет

Международный факультет

Кафедра Международного менеджмента

ПРОЕКТ ПРОВЕРЕН

Рецензент:

(Н.Э. Решетова)

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ

Заведующий кафедрой

( В.Б. Чернов)

Совершенствование процесса управления медицинским учреждением с помощью современных информационных технологий

Пояснительная записка

к выпускному квалификационному проекту

ЮУрГУ - 080508 2014 401 ПЗ ВКП

Руководитель проекта А.Г. Шепталин

Консультанты:

По ИТ-разделу: Б.В. Иваненко

По экономике: А.Г. Шепталин

Автор проекта:

студент группы Мн-518 А.А. Фролова

Нормоконтролёр: Б.В. Иваненко

Челябинск 2014



Оглавление

Введение

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЙ ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ КОРПОРТАИВНЫХ ПОРТАЛОВ

1.1 Значение и место информационных технологий в управлении предприятием

1.2 Виды и роль информационных технологий в управлении

1.3 Типовые компоненты информационных систем управления предприятием (ИСУП)

1.3.1 Системы управления ресурсами предприятий (MRP/ERP)

1.3.2 Системы управления активами и фондами (ЕАМ)

1.3.3 Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

1.3.4 Системы управления цепочками поставок (SCM)

1.3.5 Информационно-аналитические системы

1.3.6 Системы расчета зарплаты и учета кадров

1.3.7 Системы управления документооборотом

1.4 Обзор прикладных программ в структуре информационных технологий управления

1.5 Тенденции ИС управления предприятием на зарубежном и отечественном рынках

1.6 Система управленческого контроля в Японии на примере компании «Мацусита»

1.7 Решение задач управления предприятиями в России

1.8 Типовые проблемы управления информационными технологиями в России

1.9 Примеры внедрения ИСУП в России

1.10 Краткий обзор корпоративных порталов

Платформы для создания корпоративных порталов

Готовые решения на базе платформ

Облачные решения

Выводы

Выводы по главе 1.

ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОБОСНОВАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ МЕНЕДЖМЕНТА К ИНФОРМАЦИОННОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Миссия, видение, стратегия и цели

2.1.1 История и идеология компании

2.2.2 Миссия компании

2.2.3 Видение компании

2.2.4 Цели холдинга

2.2 Анализ внешней среды

2.2.1 STEP-анализ дальнего окружения

2.2.2 EFAS - анализ.

2.2.3 Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера

2.2.4 Матрица БКГ

2.2.5 Матрица Ансофа

2.3 Анализ внутренней среды

2.3.1 Внутреннее состояние бизнеса

2.3.2 Организационная структура предприятия

2.3.3 Диаграммы основного бизнес-процесса предприятия

2.3.4 Информационное обеспечение потребностей бизнеса

2.4 Интегральный анализ

2.4.1 SWOT-анализ

2.4.2 Классификация проблем предприятия

2.4.3 Определение требований к информационной системе

Выводы по главе 2

Библиографический список



ВВЕДЕНИЕ

С наступлением информационной эпохи особую актуальность приобретает проблема информационного взаимодействия. Отсутствие единого информационного поля является серьезным препятствием для эффективного взаимодействия сотрудников различных подразделений, что в свою очередь сказывается на эффективности работы предприятия в целом.

Корпоративный портал позволяет не только создать общее информационное пространство всего предприятия, обеспечить пользователей удобными средствами взаимодействия, поиска и обмена информацией, но и укрепить существующие корпоративные стандарты, развить корпоративную культуру.

Корпоративный информационный портал - это комплекс программных решений и информационных технологий, позволяющий получить Экономические и организационные эффекты по следующим аспектам:

· автоматизация различных видов деятельности - документооборота, сбора отчетной информации и других рутинных видов деятельности - заказ пропусков, бронирование переговорных и т.д.;

· совместная работа - организация проектных групп, совместная работа над документами, создание форумов, центров компетенций;

· база знаний - нормативно-справочная информация, справочники штатной и организационной структуры предприятия, внутренние документы - приказы, распоряжения; разнообразные документы.

Развитие информационных технологий способствует возникновению у коммерческих компаний среднего и крупного масштабов следующих потребностей:

ь необходимость своевременного получения актуальной бизнес-информации для принятия критически важных решений;

ь возможность эффективно управлять корпоративной информационной системой;

ь наличие средств управления информационными потоками на предприятии;

ь наличие дополнительных каналов сбыта (скупки) продукции;

ь повысить качество обслуживания клиентов;

ь повысить эффективность взаимодействия с партнерами и поставщиками;

ь снижение расходов на содержание и обслуживание аппаратного и программного обеспечения своей деятельности.

Корпоративные информационные порталы направлены на частичное или полное удовлетворение перечисленных потребностей. А именно, корпоративный информационный портал должен обеспечить:

– интеграцию распределенных информационных ресурсов в единое информационное пространство;

– унифицированный ролевый доступ к информации и приложениям всем участникам процесса;

– поиск во внутренних и внешних информационных источниках компании;

– категоризацию неструктурированной информации (документов);

– автоматизацию групповой работы пользователей;

– интеграцию существующих приложений и передачу данных между ними;

– однократную регистрацию пользователей в информационной системе предприятия;

– web-интерфейс в качестве единого пользовательского интерфейса;

– многоканальный доступ к информационным ресурсам и приложениям.

Целью данного исследования является выявление особенностей повышения эффективности управления предприятием с помощью внедрения конкретных ИТ-решений.

Объект исследования - сеть стоматологических клиник ООО «Белый кит». Предмет - процесс управления медицинским учреждением «Белый кит».

Содержание исследования:

1. Анализ зарубежного и отечественного опыта внедрения ИТ-решений, позволяющих повысить эффективность управления предприятием.

2. Определение и обоснование требований менеджмента к информационному обеспечению управления

3. Разработка проекта внедрения корпоративной информационной системы, позволяющей решить выявленные проблемы предприятия

4. Оценка экономической эффективности проекта внедрения

5. Оценка степени достижения поставленной цели



ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЙ ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ КОРПОРТАИВНЫХ ПОРТАЛОВ

1.1 Значение и место и роль информационных технологий в управлении предприятием

Для развития человеческого общества необходимы материальные, инструментальные, энергетические и другие ресурсы. Особенностью же современного этапа развития цивилизации является небывалый рост объема информационных потоков. Исключительная роль информации в современном научно-техническом прогрессе привела к пониманию информации как ресурса, столь же необходимого и важного, как и другие (материальные и денежные) ресурсы. Информация стала предметом купли- продажи, т.е. информационным продуктом, который наравне с информацией, составляющей общественное достояние, образует информационный ресурс общества.

Общей тенденцией в наши дни является нарастание доли электронных информационных ресурсов как более быстро и удобно обрабатываемых компьютеризированными информационными системами.

Научно-технический прогресс и лавинообразный рост информации и информационных потоков чрезвычайно ускорили темпы внедрения во все сферы социально-экономической жизни российского общества последних достижений в области информационных технологий.

Информационная технология - это системно организованная для решения задач управления совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления, поиска, обработки и защиты информации на базе применения развитого программного обеспечения, используемых средств вычислительной техники и связи, а также способов, с помощью которого информация предлагается пользователю-менеджеру.

Менеджеру все время приходится принимать решения в условиях большой неопределенности и значительных объемах информации. Компьютерные информационные технологии способны быстро просчитывать возможные варианты решения задачи и давать точные прогнозы развития ситуации. Они просто незаменимы в финансовом и бухгалтерском учете, в построении аналитических отчетов и в хранении больших объемов информации. Незаменимость компьютерной технологии в том, что она дает возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новых средств сбора, передачи и преобразования информации. Информационные технологии в экономике постоянно совершенствуются.

Информационная технология тесно связана с информационными системами, которые являются для нее основной средой. Информационные системы (ИС) стали необходимым инструментом практически во всех сферах деятельности. Разнообразие задач, решаемых с помощью ИС, привело к появлению множества разнотипных систем, отличающихся принципами построения и заложенными в них правилами обработки информации. Цель информационной системы - организация хранения и передачи информации. Информационная система представляет собой человеко-компьютерную систему обработки информации.

Под автоматизированными информационными системами понимают целенаправленное и согласованное использование технических средств информатизации, программных средств, баз данных и человеческого труда в целях управления предприятием. Таких систем на российском рынке программного обеспечения представлено сегодня достаточно много.

В последние годы, по оценке различных экспертов, наблюдается значительный рост рынка системной интеграции - корпоративных информационных систем масштаба предприятия. Рост рынка автоматизированных систем составляет 47% в год. Рост рынка консалтинговых услуг по внедрению информационных систем еще больше - 65%. Однако впечатляют не только темпы роста рынка, но и затраты на внедрение информационных систем: самый дешевый проект внедрения ERP системы редко обходится дешевле чем 50 тыс. долл., а самые дорогие могут стоить более 30 млн. долл.

Менеджмент и маркетинг - одни из наиболее интенсивно развивающихся секторов рынка приложений ИТ, поскольку автоматизация информационных процессов в этой области в условиях интенсивного развития рыночных отношений является стратегическим фактором конкуренции.

Решение задачи управления возможно лишь в тесном контакте между специалистами самых различных сфер деятельности предприятия и специалистами по информационным технологиям. А главное - при заинтересованности высшего и среднего менеджмента предприятия в получении оперативного доступа к любым информационным ресурсам предприятия в удобной, сопоставимой форме и к результатам анализа полученной информации в реальном масштабе времени.

Осуществление задач менеджмента и маркетинга на предприятии становится невозможным без оптимизации внешних и внутренних информационных источников. Это послужило толчком к созданию и широкому распространению, так называемых, корпоративных информационных систем (КИС).

Корпоративная информационная система - это система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета. КИС по своей сути является «нервной системой» системы управления предприятием и обеспечивает согласованную работу всех ее компонентов. Вместе с тем следует отметить, что корпоративные информационные системы - частный случай информационных систем, и помимо КИС существуют информационно-поисковые, справочные, экспертные и иные информационные системы, выделяемые по различным критериям.

В современных условиях производство не может существовать и развиваться без высоко эффективной системы управления, базирующейся на ИТ. Оптимизация затрат, повышение реактивности производства в соответствии с возрастающими требованиями потребителей в условиях жесткой рыночной конкуренции не могут базироваться только на умозрительных заключениях и интуиции даже самых опытных сотрудников.

Однако информационные технологии не способны полностью отменить производственный процесс, ликвидировать конкурентов и право человека принимать окончательное решение. Можно говорить об интенсификации всех процессов деятельности предприятия в единую информационную систему. Изменился сам инструментарий в управлении компанией, который, в свою очередь, повлиял на все бизнес-процессы, к которым имеют отношение менеджеры: планирование, организация, руководство, контроль.

Обладание информационными технологиями гарантирует успех, поэтому главное отличие зрелых ИС не количество средств, затраченных на ИТ, а добавленная стоимость. Чтобы инвестиции приносили пользу, необходимо уметь пользоваться ИТ, а не просто обладать ими. Руководитель принимает решения на основании той информации, которая ему доступна на момент принятия решения, а подчиненные принимаются с той или иной степенью прилежания исполнять это решение, как только им станет оно известно.

Основная цель ИТ в управлении предприятием - это повышение производительности, экономии финансов, подготовке обоснованных решений, что относится к способам достижения тактических, краткосрочных преимуществ. Стратегическая цель ИТ - способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество. При этом необходимо понять, что компьютерная информационная система - не самоцель и не панацея, а лишь мощное и эффективное орудие в руках целеустремленных и компетентных специалистов.

Приведем примерный перечень задач, которые должны быть решены при использовании информационных систем управления на различных уровнях управления предприятием и для различных его служб (табл. 1.1). В настоящее время перечисленные ниже задачи можно считать общепризнанными.

Таблица 1. 1 - Основные задачи информационных систем управления

Уровни и службы управления	Решаемые задачи
Руководство предприятия	Обеспечение достоверной информацией о финансовом состоянии компании на текущий момент и подготовка прогноза на будущее. Обеспечение контроля над работой служб предприятия. Обеспечение четкой координации работ и ресурсов. Предоставление оперативной информации о негативных тенденциях, их причинах и возможных мерах по исправлению ситуации. Формирование полного представления об основных показателях деятельности организации и др.
Финансово-бухгалтерские службы	Полный контроль над движением средств. Реализация необходимой менеджменту учетной политики. Оперативное определение дебиторской и кредиторской задолженностей. Контроль над выполнением договоров, смет и планов. Контроль над финансовой дисциплиной. Отслеживание движения товарно-материальных потоков. Оперативное получение полного набора документов финансовой отчетности
Управление производством	Контроль над выполнением производственных заказов. Контроль над состоянием производственных мощностей. Контроль над технологической дисциплиной. Ведение документов для сопровождения производственных заказов (заборные карты, маршрутные карты). Оперативное определение фактической себестоимости производственных заказов
Службы маркетинга	Контроль над продвижением новых товаров на рынок. Анализ рынка сбыта с целью его расширения. Ведение статистики продаж. Информационная поддержка политики цен и скидок. Использование базы стандартных писем для рассылки. Контроль над выполнением поставок заказчику в нужные сроки при оптимизации затрат на транспортировку
Службы сбыта и снабжения	Ведение баз данных товаров, продукции, услуг. Планирование сроков поставки и затрат на транспортировку. Оптимизация транспортных маршрутов и способов транспортировки. Компьютерное ведение контрактов
Службы складского учета	Управление многозвенной структурой складов. Оперативный поиск товара (продукции) по складам. Оптимальное размещение на складах с учетом условий хранения. Управление поступлениями с учетом контроля качества. Инвентаризация

Таким образом, экономическая деятельность и процесс управления любой организации связаны с реализацией основных функций управления (планирование, организация, учет, контроль и т. д.). В процессе реализации этих функций формируется информация о ходе работы предприятия, сопоставляются фактические показатели с запланированными, формулируются глобальные и локальные направления деятельности, разрабатываются предложения по установлению причин отклонений и корректировке результатов. Передача информации и использование информационных технологий в управлении являются непременным и первостепенным фактором нормального функционирования организации, при этом особое значение приобретает оперативность и достоверность информации.

1.2 Виды информационных технологий в управлении

Информационная технология - 1) это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации; 2) вычислительная техника и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы.

Информационные технологии в управлении - это комплекс методов переработки разрозненных исходных данных в надёжную и оперативную информацию механизма принятия решений с помощью аппаратных и программных средств с целью достижения оптимальных рыночных параметров объекта управления.

Цель информационной технологии - производство информации для её анализа человеком и принятия на его основе решения по выполнению какого-либо действия.

Инструментами информационных технологий являются: текстовые процессоры; издательские системы; электронные таблицы; системы управления базами данных; электронные календари; информационные системы функционального назначения (финансовые, бухгалтерские, маркетинговые и т. д.) и другие инструменты.

В литературе, рассматривающей процессы информатизации различных сфер деятельности, широко раскрывается классификация видов информационных технологий.

Основные виды информационных технологий в управлении представлены на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 - Виды информационных технологий, применяемых в управлении организацией

информационный система управление технология

Информационные технологии обработки данных применяются для решения хорошо структурированных задач на уровне исполнительской деятельности персонала невысокой квалификации в целях автоматизации постоянно повторяющихся операций управленческого труда.

Информационные технологии управления используются для информационного обслуживания всех работников организации, связанных с принятием управленческих решений.

Информационные технологии автоматизированного офиса дополняют существующую систему связи персонала предприятия средой на базе компьютерных сетей и других современных средств передачи и работы с информацией.

Информационные технологии поддержки принятия решений предназначены для выработки управленческих решений, позволяют автоматизировать процесс принятия решений и выбор альтернативы.

Информационные технологии экспертных систем дают возможность менеджерам получать консультации по проблемам, о которых в этих системах накоплена информация.

Для выработки эффективных управляющих воздействий в организациях требуется создание соответствующих алгоритмов управления и переработка значительных объёмов разнообразной информации.
Для того чтобы снизить или полностью исключить степень участия человека в осуществлении той или иной функции управления, требуется создание автоматизированной системы управления.

Автоматизированная система управления - это комплекс действий и мероприятий технического, организационного и экономического характера, предназначенный для получения результатной информации, необходимой для информационного обслуживания специалистов и оптимизации процесса управления в различных сферах деятельности организации. Она состоит из нескольких составляющих:

· аппарата управления;

· технико-экономической информации;

· методов и средств обработки этой информации.

При едином использовании вышеуказанных элементов в информационном процессе образуется автоматизированная информационная технология управления.

Структура этой технологии состоит из следующих процедур:

1) сбора и регистрации данных (происходит при выполнении различных хозяйственных и управленческих операций);

2) передачи информации (осуществляется различными способами с помощью средств коммуникаций);

3) машинного кодирования (формирование информации в электронном виде путем ввода первичной информации и её обработки);

4) обработки информации (производится с помощью различных программных средств, в итоге формируются результатные сводки, которые отображаются на экране или бумаге);

5) хранения и накопления информации (осуществляется в информационных базах (банках данных) на машинных носителях в виде информационных массивов);

6) поиска информации (т. е. выбор нужных данных; выполняется автоматически с помощью программных средств на основе запроса, составленного пользователем);

7) принятия решения (осуществляется специалистом на основе тщательного анализа результатной информации).

Обязательными элементами обеспечения автоматизированной информационной технологии управления являются:

- информационное обеспечение (совокупность проектных решений по объёмам, размещению, формам организации информации);

- техническое обеспечение (включает комплекс используемых технических средств, методические и руководящие материалы, техническую документацию и обслуживающий персонал);

- программное обеспечение (включает общесистемные и специальные программы, инструктивно-методические материалы по применению средств программного обеспечения и обслуживающий персонал);

- математическое обеспечение (совокупность математических методов, моделей и алгоритмов обработки информации, используемых при решении функциональных задач);

- лингвистическое обеспечение (совокупность языковых средств для формализации естественного языка, построения и сочетания информационных единиц в ходе общения персонала со средствами вычислительной техники);

- организационное обеспечение (комплекс документов, регламентирующих деятельность персонала автоматизированной информационной технологии управления в условиях функционирования автоматизированной системы управления);

- правовое обеспечение (совокупность правовых норм, регламентирующих правоотношения при её создании);

- эргономическое обеспечение (совокупность методов и средств, используемых на разных этапах разработки и функционирования автоматизированных информационных технологий для создания оптимальных условий высокоэффективной и безошибочной деятельности персонала в ней и её быстрейшего освоения).

Автоматизированная информационная технология и автоматизированная система управления позволяют реализовать решение функциональных задач управления, составляющих функциональную часть деятельности организации как системы. Состав, порядок и принципы взаимодействия функциональных подсистем, задач и их комплексов устанавливаются с учётом цели функционирования организации.

Таким образом, применение информационных технологий значительно повышает эффективность систем управления. В настоящее время наблюдается увеличение производительности компьютерной техники, развитие средств связи и телекоммуникационных сетей, совершенствуется комплексная система автоматизированного управления организацией.

1.3 Типовые компоненты информационных систем управления предприятием (ИСУП)

1.3.1 Системы управления ресурсами предприятий (MRP/ERP)

Методы или подходы MRP, MRPII и ERP - это формализованная совокупность понятий и процессов, позволяющая создать описание того, как предприятие должно работать. Они имеют сугубо конструктивный характер, то есть их можно воспринимать как набор инструкций. Они интуитивно понятны любому управляющему или менеджеру. Их основная ценность заключается в следующем:

· в них отсутствуют утверждения «в принципе это может быть легко сделано…»;

· они появились в результате анализа деятельности реально работающих предприятий;

· их развитие происходило эволюционно, очередная концепция поглощала предыдущую;

· они доказали свою эффективность;

· они охватывают всю деятельность предприятия.

Выпуск практически любой продукции напрямую связан с тем, насколько хорошо и ритмично предприятие снабжается сырьем или комплектующими, насколько рационально используются складские площади, и наконец, с тем, насколько выпуск готовой продукции связан с заказами клиентов или потребностью рынка. Не секрет, что изменение оптимального соотношения любой из этих составляющих практически всегда влечет за собой те или иные проблемы. Так, перебои с поставками сырья влекут за собой простои в выпуске продукции. Однако и поступление большего, чем необходимо, количества материалов может повлечь за собой необоснованные потери. Таким образом, при выпуске продукции требуется четко спланировать и оперативно управлять всем производственным циклом: от поставки сырья и комплектующих до удовлетворения запросов конечных потребителей.

Именно с целью оптимального управления производством и возможного устранения указанных выше проблем в середине 60-х гг. Американское общество управления производством и запасами (APICS) сформулировало принципы управления материальными запасами предприятия. Эти принципы легли в основу концепции MRP (Material Requirement Planning - планирование материальных потребностей), базовыми положениями которой являются:

· производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов;

· при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов;

· обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов;

· заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков;

· движение заказов увязывается с экономическими показателями;

· выполнение заказа завершается к тому моменту, когда он необходим.

Методика MRP декларирует, какие процессы учета и управления должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны выполняться, и содержит рекомендации о том, как они должны выполняться (алгоритмы).

Процесс планирования включает функции создания проектов заказов на закупку и/или внутреннее производство необходимых материалов-комплектующих. Другими словами, применение концепции MRP для управления предприятием позволяет оптимизировать в каком-то смысле план поставок комплектующих, тем самым уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность.

Затем появилась концепция MRPII (планирование производственных ресурсов - Manufacturing Resource Planning), основная суть которой сводится к тому, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляются по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю.

MRPII (Manufacturing Resource Planning - планирование производственных ресурсов) представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми ресурсами производственного предприятия. Она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральных единицах, финансовое планирование в денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа «Что будет, если...?». Эта методология представляет собой набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, выполнение которых должно способствовать улучшению показателей экономической деятельности предприятия.

Основные функции ERP-систем. Стандарт APICS на системы класса MRP II содержит описание 16 групп функций системы:

· Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства);

· Demand Management (Управление спросом);

· Master Production Scheduling (Основной план-график производства);

· Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей);

· Bill of Materials (Спецификация изделий);

· Inventory Transaction Subsystem (Управление запасами);

· Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки);

· Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха);

· Capacity Requirement Planning (Планирование потребностей в мощностях);

· Input/output control (Контроль входных ресурсов/выработки продукции);

· Purchasing (Материально-техническое снабжение);

· Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения);

· Tooling Planning and Control (Планирование и управление инструментальными средствами);

· Financial Planning (Финансовое планирование);

· Simulation (Моделирование);

· Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций. Однако следует отметить, что перечисленный функциональный состав относится только к управлению производственными ресурсами предприятия.

Стандарт MRPII делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRPII, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.

В общем виде система управления предприятием, построенная в соответствии со стандартом MRPII, показана на рис. 1.2.



Рисунок 1. 2 - Функциональные блоки MRP

Приведем краткую характеристику перечисленных функциональных блоков MRPII.

Бизнес-планирование. Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений. Как правило, алгоритмы, относящиеся к бизнес-планированию, в системах MRPII в полной мере не реализованы.

Планирование спроса. Процесс прогнозирования (планирования) спроса на определенный период. В системах MRPII реализованы только простейшие алгоритмы прогнозирования: линейная аппроксимация, экспоненциальное сглаживание, применение аналогий к новым видам продукции и т. п. Алгоритмы прогнозирования, учитывающие различные ограничения, реализованы уже в более поздних версиях современных программных систем.

Планирование продаж и производства. Бизнес-план и план спроса преобразуются в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупненно. План носит среднесрочный характер.

План-график производства (выпуска продукции). План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Входными данными для планирования потребностей в материалах являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов.

Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и требуемых производственных мощностей. С небольшими изменениями этот модуль может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия. Подобные расчеты, как правило, производятся после формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надежности системы планирования. Входными данными при планировании производственных мощностей являются маршрутно-технологические карты выпускаемых изделий, описываемые в блоке маршрутизации.

Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентов сопоставляются с планами выпуска продукции. Фактически, в зависимости от принятого алгоритма производства, - производство на склад, производство на заказ, проектирование на заказ и т. п. - ввод заказов клиента может осуществляться до или после процедуры планирования.

Управление на уровне производственного цеха. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детали операции и т. п. Длительность планирования невелика (от нескольких дней до месяца).

Оценка исполнения. По сути, в данном модуле оценивается реальное исполнение всех вышеперечисленных планов, чтобы внести корректировки во все последующие циклы планирования.

Выбор конкретной ERP-системы (или другой) - довольно важный и трудоемкий процесс, от которого во многом зависит то, насколько хорошо эта система будет работать на конкретном предприятии. Вместе с тем схема выбора довольно простая - см. рис. 1.3.



Рисунок 1. 3 - Схема выбора системы

На первых шагах желательно формализовать процесс выбора ERP-системы. Результатом может стать проектная группа, которой будет поручено выбрать конкретную систему. Желательно, чтобы в составе данной группы были несколько представителей предприятия (как минимум, из ИТ-подразделения и из бизнес-подразделений) и 1-2 внешних консультанта, обладающих экспертными знаниями в требуемой области.

Затем необходимо формализовать на верхнем уровне (укрупненно) основные параметры бизнеса компании. Все данные желательно давать в разрезе текущего/планируемого состояния на интервале стратегического развития:

* краткое описание структуры, деятельности и т. п.;

* стратегические цели, задачи, потребности, проблемы;

* требования, предъявляемые к ИТ, функциональные требования к системе;

* размер ИТ-бюджета (хотя бы в самом общем виде);

* наличие квалифицированного персонала, возможность найма и обучения и т. п.

В результате из данных критериев вытекают довольно жесткие требования к потенциальному решению.

Если потенциальный рынок поставщиков решения известен хорошо, то из их общего количества можно сформировать так называемый короткий список. В самом общем случае можно разослать в компании запрос информации (RFI) с просьбой указать, например, функциональные возможности решения. После этого отобрать поставщиков только тех конкретных систем, которые подходят, в частности, по функциональным признакам.

Для более детального отбора поставщиков решения необходимо описать текущую/планируемую деятельность в формализованном виде. Формируются основные критерии, на основании которых будет происходить отбор финалистов. Таким критериями могут быть:

· функциональные требования, необходимость интеграции решений и т. п.;

· масштабируемость решения;

· стоимость лицензий;

· стоимость годовой технической поддержки;

· стоимость консультационных услуг (внедрение);

· стоимость/необходимость проведения возможных реорганизационных мероприятий;

· сроки реализации проекта;

· требования к составу/квалификации проектной группы со стороны заказчика/исполнителя;

· наличие у поставщика решения партнерской сети;

· наличие/доступность для ознакомления аналогичных выполненных проектов в России/мире;

· требования к аппаратному обеспечению и квалификации обслуживающего персонала и т. д.

На основании явно озвученных претендентам критериев и того, что остается «за кадром», производится отбор победителя, ознакомление с его решениями и т. п. После этого проектная группа заключает договор и начинает работу по внедрению системы.

Как правило, внедрение современной ERP-системы на предприятии - это процесс, который может длиться несколько лет. По данным компании Standish Group, только 16 % внедрения информационных систем завершается вовремя, в рамках запланированного бюджета, с реализацией запланированной функциональности. Почти треть проектов относятся к досрочно прекращенным (неудачным), а остальные - это проекты, выполненные с превышением сроков/ бюджета или с ограничениями по запланированной функциональности.

Почему же мы получаем такую печальную статистику? Ответ довольно прост: внедрение ERP-системы представляет собой не простую инсталляцию программного обеспечения на рабочих местах пользователей, а довольно сложный процесс, сочетающий как доработку ПО, так и проведение некоторых мероприятий по изменению основной деятельности, направленных на более полное соответствие логике, заложенной внутри системы. Как правило, при внедрении ERP-систем можно выделить следующие основные риски:

· риски, связанные с управлением проектом. К этой категории относятся риски, обусловленные применением неправильных методов управления проектами или полным отказом от использования методологий управления проектами;

· риски, связанные с недостаточным финансированием. Пожалуй, это одна из наиболее распространенных категорий рисков, избавиться от которой практически невозможно. Причин может быть множество, результаты - единые для всех: увеличение сроков внедрения, отказ от части функциональности или от проекта в целом, недовольство рядовых пользователей и руководства и т. п.;

· риски, связанные с поддержкой руководства. Уже стало азбучной истиной, что руководить проектом внедрения ERP-системы на предприятии должен сотрудник, обладающий определенным весом и наделенный большими полномочиями. Как правило, полномочий директора по информационным технологиям (или начальника отдела АСУ) для проведения таких работ явно недостаточно. Таким образом, руководителем проекта должен быть представитель высшего звена управления.

Еще один фактор, с которым приходится сталкиваться при внедрении ERP-решений на Западе, - это необходимость проведения мероприятий, называемых реинжинирингом. Действительно, любой программный продукт разрабатывается на основании заранее определенных алгоритмов. В нашем примере это будет организация основных бизнес-процессов предприятий: управление финансами, производством, логистика, кадры и т. п. Внести изменения в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы, зачастую оказывается экономически нецелесообразным. Поскольку, сильно изменив программный продукт, вы в дальнейшем будете вынуждены заниматься сопровождением системы самостоятельно, так как новые версии, поступающие от производителя, не будут учитывать выполненных вами модификаций.

Именно поэтому, перед началом внедрения ERP-системы, многие предприятия должны пройти фазу реорганизации собственной деятельности в соответствии с бизнес-логикой, заложенной внутри ERP-системы. Однако данные изменения для западных предприятий могут быть несущественны, так как основные принципы, в соответствии с которыми они функционируют, практически стандартны. Может быть, именно поэтому существуют конфигурации ERP-систем, например для R/3 или Oracle Applications, которые поставляются в стандартной конфигурации, с готовым комплектом пользовательской документации, практически полностью походящие под специфику деятельности многих западных компаний.

Однако чаще всего оказывается, что стоимость внедрения ERP-системы равна или в несколько раз превышает стоимость лицензий на систему. И происходит это вовсе не из-за желания поставщика решения «заработать» на внедрении, а из-за того, что практически в любое ERP-решение заложена довольно большая избыточность. Это и понятно: система должна быть пригодна для использования на предприятиях различного масштаба, с различным типом производства, имеющих разные планы счетов и т. п. А это обуславливает необходимость привлечения квалифицированных консультантов по внедрению и проведения довольно серьезных работ по настройке системы. Та часть бизнеса, которая не укладывается в рамки настроек, должна быть либо изменена, либо автоматизирована с помощью каких-нибудь других решений (включая доработку конкретной ERP-системы), либо оставлена в покое (не автоматизируется).

Как правило, срок внедрения ERP-решения, которое включает возможности по управлению финансами, логистикой и производством, колеблется в районе одного года и выше. Это и понятно: необходимо, не нарушая текущей деятельности, обучить в той или иной мере практически весь персонал предприятия, внедрить, придерживаясь некоторой оптимальной последовательности, систему во всех подразделениях, конвертировать в новую систему имеющиеся данные и, только после успеха опытной эксплуатации, приступить к промышленной эксплуатации.

Таким образом, практически каждый из поставщиков ERP-решений имеет собственную методику внедрения, где обозначены основные шаги и их последовательность, выполнение которых с большой долей вероятности повышает успех всего проекта. К стандартным шагам, которые необходимо выполнить при внедрении ERP-системы, можно отнести:

· действия, связанные с выявлением потребностей бизнеса и сопоставлением их с возможностями конкретного решения. Основной целью можно считать нахождение компромисса между существующими потребностями бизнеса и тем, как ERP-система может их реализовать. Как правило, в системе необходимо реализовать наиболее приоритетные потребности бизнеса. Если для этого стандартных настроек недостаточно, то конкретное требование должно быть реализовано за счет доработки заказного расширения или интеграции с продуктами третьих фирм. Менее критичные требования бизнеса, не соответствующие возможностям выбранного решения, удовлетворяются за счет осуществления реорганизации деятельности или за счет отказа от автоматизации;

· реализацию конкретного решения. Сюда можно отнести все действия, связанные с программой реализации очерченного выше решения, включая подготовку технической платформы, доработку модулей, конвертацию существующих данных, тестирование решения и создание необходимой документации;

· обучение пользователей. Как правило, при внедрении ERP-решения проводится первоначальное обучение проектной группы со стороны заказчика, которая в дальнейшем и будет заниматься внедрением системы совместно с персоналом исполнителя. В дальнейшем члены проектной группы со стороны заказчика будут обучать сотрудников предприятия.

Естественно, приведен только самый общий перечень шагов, полученный на основе обобщения методик внедрения ряда ERP-пакетов.

1.3.2 Системы управления активами и фондами (ЕАМ)

Система EAM представляет собой интегрированный, ориентированный на активы/фонды подход к управлению производственной деятельностью, позволяющий предприятиям с большими вложениями в основные средства значительно увеличить чистую прибыль. Системы управления активами и фондами предприятия - это новая и быстро растущая категория систем, отвечающая специфическим требованиям к технологиям капиталоемких предприятий.

Под активами и фондами понимается все, что требуется для обеспечения работы предприятия (люди, деньги, оборудование, машины, материально-производственные запасы, здания и сооружения, инструменты и т. д.).

ЕАМ-системы применяются в таких отраслях, как горнодобывающая промышленность, обрабатывающая промышленность, транспорт и перевозки, оборонная промышленность, а также на предприятиях по эксплуатации инженерных коммуникаций, коммунальных предприятиях, вырабатывающих, поставляющих и распределяющих газ, воду, электроэнергию и т. п. Они обеспечивают управление полным жизненным циклом фондов/активов с использованием управления прогнозированным и превентивным техническим обслуживанием, управления материалами, кадрами, производственной и финансовой деятельностью.

В табл. 1.2 сравниваются подходы ЕАМ и MRP/ERP

Таблица 1. 2 - Отличительные черты подходов ЕАМ и MRP/ERP

1.3.3 Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

Системы управления взаимоотношениями с клиентами предназначены для автоматизации сбора и анализа данных по субъектам рынка (клиентам, партнерам, конкурентам, контактным лицам) и их взаимоотношениям с предприятием, интерактивного взаимодействия с ними, поддержки принятия решений по привлечению и удержанию наиболее прибыльных клиентов для получения устойчивого роста доходов предприятия. В основе таких систем лежит соответствующая стратегия управления взаимоотношениями с клиентами CRM (Customer Relationship Management), основанная на применении современных управленческих и информационных технологий, с помощью которых предприятия аккумулируют знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодного сотрудничества с ними. Стратегия CRM определяет взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах, она касается рекламы, продажи, доставки и послепродажного обслуживания, дизайна и производства продукта, выставления счетов и т. п.

Основная функциональность большинства CRM-систем оформляется в виде следующих самостоятельных компонентов: автоматизация продаж (Sales Force Automation - SFA), автоматизация маркетинга (Marketing Automation - MA), автоматизация обслуживания клиентов (Customer Service & Support - CSS), средства анализа и построения отчетов.

Таким образом, CRM позволяет вести учет характеристик клиентов, их предпочтений, поведения, истории взаимоотношений с предприятием. Ее применение позволяет не просто изучить желания потребителей, а работать с каждым клиентом в отдельности и выделенными целевыми группами, а также осуществлять аналитическую работу с рынком, получая при этом максимально возможную информацию о клиентах и их потребностях и строя на базе этих данных собственную стратегию производства, рекламы, продаж, дизайна, обслуживания и т. д.

Современные классификации выделяют три следующих типа CRM-систем:

* оперативная - обеспечивает оперативный доступ к информации по конкретному клиенту в процессе взаимодействия с ним в рамках традиционных бизнес-процессов продажи и послепродажного обслуживания, ее функциональность охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, совершения сделки и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где осуществляется взаимодействие предприятия с клиентом;

* аналитическая - обеспечивает синхронизацию разрозненных массивов данных и поиск статистических закономерностей в этих данных для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т. п.;

* коллаборационная - предоставляет клиенту возможность непосредственного участия в процессе дизайна, производства, доставки и обслуживания продукта (сбор предложений клиентов при дизайне продукта, доступ клиентов к прототипам продукции и возможность обратной связи, реверсивное ценообразование - когда клиент описывает требования к продукту и определяет цену, которую он готов заплатить, а производитель реагирует на эти предложения).

В настоящее время прослеживается тенденция включения функциональности CRM-компонентов в ERP-системы различного класса (от систем, предназначенных для крупных предприятий, до систем, ориентированных на средние и мелкие компании). Подобная интеграция позволяет:

* обеспечить совместное использование данных о клиенте, собираемых разными компонентами;

* расширить рамки системы управления ресурсами предприятия, включив в нее заказчиков, поставщиков, партнеров, и как следствие - снизить издержки предприятия на продажи, поставки, маркетинг;

* ориентировать бизнес-процессы предприятия на наиболее полное и оперативное удовлетворение потребностей клиента за счет включения его заказов в систему производственного планирования;

* улучшить каналы взаимодействия клиента с предприятием, сделав их максимально удобными и предоставив клиенту возможности персонального обслуживания и самообслуживания.

В заключение обозначим одну из главных проблем при создании и поддержке подобной системы взаимоотношений - проблему поддержания целостности и безопасности информации о клиентах. Мероприятия, проводимые в целях защиты частной информации о клиенте, повышают уровень доверительных отношений между компанией и ее клиентурой.

1.3.4 Системы управления цепочками поставок (SCM)

Системы управления цепочками поставок SCM (Supply Chain Management) поддерживают технологию управления, реализующую концепцию CSRP (Customer Synchronized Resource Planning), которая предполагает наличие возможностей управления внешними по отношению к предприятию элементами производственной цепочки, а именно системой материальных потоков в сети поставщиков сырья и комплектующих. В ведении SCM-систем находится рассмотрение логистических операций на протяжении полного жизненного цикла изделия, то есть процесс разработки, производства, продажи и послепродажного обслуживания.

Следует отметить, что управление цепочками поставок является одним из наиболее сложных и трудоемких бизнес-процессов в условиях многопрофильных предприятий. Интеграция поставщиков, производителей продукции, дилеров, транспортных и финансовых компаний, участвующих в цепочках поставок, оказывается крайне затруднительной из-за несовместимых организационных, управленческих, информационных и других систем.

Идея управления цепочками поставок достаточно простая, в ее основе лежат следующие очевидные факты:

* стоимость товара формируется на протяжении всей цепочки поставок;

* на стоимость товара оказывает влияние не только и не столько эффективность операций по конкретной продаже, сколько общая эффективность операций по всей цепочке поставок;

* наиболее управляемыми с точки зрения стоимости являются начальные звенья цепочки поставок, связанные с производством товара, а наиболее чувствительными - заключительные звенья, связанные с его продажей.

Поэтому в SCM-системах акцент делается на поддержке процессов планирования производства и дистрибуции (проектирование сети цепочек, планирование и прогноз спроса, планирование снабжения и сбыта, планирование и составление графиков производства), а также поддержке процессов обеспечения выполнения поставок с ориентацией на ежедневное управление сбытом (ресурсы, перевозки, логистика, склад). Традиционная функциональность SCM-системы включает:

* планирование и прогнозирование спроса;

* выбор поставщиков и управление закупками;

* обработку/выполнение заказа и послепродажное обслуживание;

* управление складами;

* управление отгрузкой и транспортировкой;

* производственную логистику;

* расчеты;

* анализ эффективности отдельных элементов системы поставок.

Внедрение SCM-систем позволяет предприятию сократить стоимость и время обработки заказа, уменьшить время выхода товара на рынок, сократить затраты на закупки сырья и комплектующих, уменьшить складские запасы, сократить производственные затраты и, в конечном счете, увеличить прибыль.

1.3.5 Информационно-аналитические системы

Назначением систем данного класса является обеспечение руководителей, аналитиков и менеджеров информацией о всех аспектах деятельности предприятия для ее последующей оценки и анализа. В состав информационно-аналитической системы (ИАС) обычно включаются следующие подсистемы:

...