Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование процесса управления медицинским учреждением с помощью современных информационных технологий

Совершенствование процесса управления медицинским учреждением с помощью современных информационных технологий

Значение и место информационных технологий в управлении предприятием. Системы управления ресурсами предприятий, активами и фондами, взаимоотношениями с клиентами, цепочками поставок, управления документооборотом. Системы расчета зарплаты и учета кадров.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 13.11.2017
Размер файла 1,2 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

2. Текущие затраты за расчетный период:

а) заработную плату с учетом начислений на социальные нужды персонала, обеспечивающего функционирование ИСУ;

б) амортизационные отчисления;

в) стоимость электроэнергии, потребляемой комплексом вычислительной техники;

г) стоимость бумаги, вспомогательных материалов, носителей информации, картриджей и т.п.

д) затраты, связанные с арендой помещения, оборудования и т. п., если это имеется;

е) затраты на текущий и профилактический ремонт комплекса технический средств IT-проекта (стоимость запасных частей, стоимость материалов для ремонта, стоимость услуг специализированных организаций и т. п.).

Затраты на внедрение рыночных моделей КИС на предприятии обычно включают:

· затраты на поставку оборудования и программного обеспечения;

· затраты на создание проектной группы, которая берет на себя ответственность за внедрение КИС;

· затраты на текущий консалтинг, включающий помощь при внедрении КИС и передаче информации из старой системы в новую;

· затраты на модификацию КИС под требования пользователя;

· затраты на обучение;

· затраты на поддержку, т. е. исправление ошибок в случае сбоев в работе системы;

· затраты на дополнительные услуги и новые версии.

Текущие затраты пользователя КИС-проекта включают:

· основную и дополнительную заработную плату с учетом начислений на социальные нужды персонала, обеспечивающего функционирование ИСУ;

· амортизационные отчисления;

· стоимость электроэнергии, потребляемой комплексом вычислительной техники;

· стоимость бумаги, вспомогательных материалов, носителей информации, картриджей и т. п.;

· затраты, связанные с арендой помещения, оборудования и т. п., если это имеется;

· затраты на текущий и профилактический ремонт комплекса технический средств КИС-проекта (стоимость запасных частей, стоимость материалов для ремонта, стоимость услуг специализированных организаций и т. п.).

Зарубежный опыт внедрения информационных систем показывает, что данные затраты составляют 49 % от всех затрат на ИС.

На практике возможен и третий тип проекта - частично адаптируемый, когда, например, приобретается ядро тиражируемой модели КИС - хранилище данных, а клиентские приложения разрабатываются самостоятельно.

Тип проекта КИС выбирают на стадии инициации проекта, и он является определяющим этапом информатизации предприятия в целом и производится советом по информатизации предприятия. При этом необходимо знать характеристики рыночных моделей КИС и особенности их внедрения. Эффективность использования этих систем зависит от четкости формулирования стратегии информатизации предприятия.

Суммарные затраты на разработку стратегии информатизации, по экспертным оценкам, могут составить 510 тыс. долл. для предприятия численностью около 500 чел. Затраты на проведение предварительного анализа деятельности предприятия могут колебаться от 2-3 до 100 тыс. долл. и выше. Отсутствие предварительного реинжиниринга бизнес-процессов, а также качественной модели, тиражируемой КИС может привести к непродуктивным затратам на этапах внедрения и эксплуатации.

Создание уникального КИС-проекта может длиться 3-5 лет, а адаптируемого проекта КИС - от 10 месяцев до 2 лет в зависимости от результатов реинжиниринга и выбранной модели КИС.

В последнее время большое распространение получил второй подход из-за того, что на современном информационном рынке появилось множество готовых типовых моделей КИС, разработанных крупными компаниями, представляющими комплексы программных модулей для решения задач бизнеса, peaлизующих концепции: MRP, MRP II; ERP; CRM; SCM; ERP II, ASP и др.

Часто, при расчете затрат на внедрение КИС не учитываются косвенные затраты, связанные с недостатками в работе информационных систем, в том числе:

· потери времени сотрудников на самообучение;

· потери времени сотрудников на попытки решить проблемы с информационными системами самостоятельно, в обход службы технической поддержки;

· потери времени сотрудников на помощь коллегам в решении вопросов поддержки информационных систем;

· потери (реальные или возможные) предприятия от сбоев в работе ИТ-системы, когда системы становятся недоступными, что влияет непосредственно на конечных пользователей.

Зарубежный опыт внедрения информационных систем показывает, что затраты, связанные недоступностью сервиса ИТ, составляют 2 %, а затраты связанные с конечными пользователями составляют 49 % от всех затрат на ИС.

1.9 Примеры внедрения ИСУП в России

"Кубаньэнерго"

Проект: Развитие информационной системы управления проектами на базе ПО Oracle Primavera

Краткое описание. С целью сокращения сроков исполнения крупных приоритетных проектов ОАО "Кубаньэнерго" было принято решение о развитии информационной системы управления проектами (ИСУП) на базе ПО Oracle Primavera P6. Для реализации проекта была привлечена компания PM Expert.

В рамках проекта в сжатые сроки была проведена работа по обследованию текущего состояния системы, обновлению программного обеспечения, обучению пользователей, настройке подсистемы календарно-сетевого планирования, реализация интеграционных решений с другим программным обеспечением, автоматизации формирования требуемой отчетности и созданию подсистемы "Информационный портал". Кроме того, в рамках проекта был разработан пакет документации, включающий методику и регламент управления проектами с использованием ИСУП.

Специалистами Заказчика был отмечен высокий уровень профессионализма сотрудников PM Expert, качественно выполнивших работы в установленные сроки.

MaRussia Motors

Проект: Внедрение Корпоративной системы управления проектами

Краткое описание. Компания PM Expert завершила проект по внедрению Корпоративной системы управления проектами (КСУП) для MaRussia Motors. Проект, длившийся более года, включил все этапы построения КСУП в компании: разработку стандарта, устанавливающего основные положения управления проектами, детальную регламентацию процессов проектного управления, внедрение Информационной системы управления проектами (ИСУП).

Построение КСУП в MaRussia Motors позволит обеспечить системное планирование и контроль реализации масштабных высокотехнологичных проектов по созданию и модернизации эксклюзивных спортивных автомобилей класса люкс, выпуском которых занимается компания, а также проектов развития производственных мощностей.

ГК "Связной"

Проект: внедрение информационной системы управления проектами

Информационная система управления проектами, внедренная в Дирекции по недвижимости Группы компаний «Связной» - одной из самых быстрорастущих сетей мобильного ритейла - позволила повысить прозрачность ведущихся проектов, эффективность коммуникаций между участниками проектов, управляемость проектов открытия новых и ребрендинга существующих торговых точек. Информационная система была оптимально настроена под нужны компании и специфику ведущихся проектов.

О Заказчике

"Связной" - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. В настоящее время Группа компаний "Связной" является одной из самых быстрорастущих компаний на российском рынке мобильного ритейла и по таким критериям, как уровень цен, ассортимент и доступность мест продаж, сеть "Связной" входит в число лучших.

Развитие сети «Связной» происходит стремительными темпами: каждый месяц открываются новые центры мобильной связи в различных городах по всей России.

Отличительной чертой компании также является постоянное стремление центров мобильной связи "Связной" к инновациям и развитию. В частности, 1 октября 2008 г. компания «Связной» объявила о запуске проекта ребрендинга.

Постановка проблемы

Специфика проектной деятельности в Группе компаний «Связной» связана с активным ростом и расширением бизнеса. Это в первую очередь:

· Большое количество одновременно ведущихся проектов открытия новых торговых точек и ребрендинга существующих салонов связи;

· Географическая распределенность участников проектной деятельности по разным регионам России при необходимости централизованного управления и координации в условиях жестко ограниченных сроков реализации проектов.

При этом в Дирекции по недвижимости группы компаний «Связной», отвечающей за реализацию проектов открытия и ребрендинга, был накоплен серьезный опыт, как по исполнению самих проектов, так и по исправлению типичных ошибок, допущенных при открытии новых торговых точек.

В том числе сотрудниками компании были разработаны, апробированы и успешно использовались стандартные иерархические структуры работ для проектов открытия и ребрендинга, четкая ролевая модель и регламент взаимодействия структурных подразделений компании при открытии новых торговых точек.

Логическим продолжением развития и стандартизации управления проектами стала потребность в автоматизации и централизации информации по ведущимся в Дирекции по недвижимости проектам.

Внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП) должно было обеспечить повышение управляемости и прозрачности реализации всего портфеля важных для руководства компании проектов за счет информационной поддержки ведения проектов на протяжении всего жизненного цикла, в том числе:

· Автоматизации задач по планированию и контролю проекта;

· Оптимизации коммуникаций между участниками проектной деятельности:

o Централизации хранения проектной информации и письменных коммуникаций;

o Обеспечения необходимой информацией всех заинтересованных лиц, участвующих в проектной деятельности;

o Хранения исторической базы данных для оценки и планирования в будущем;

o Поддержки в принятии управленческих решений за счет наличия актуальной информации - «общей картины» проектов.

Реализация проекта внедрения ИСУП

Была создана совместная рабочая группа, включающая консультантов компании PM Expert и сотрудников компании «Связной» - представителей Дирекции по недвижимости и специалистов по ИТ.

Сформированной командой проекта был проведен анализ и формализация требований к функциональности ИСУП с учетом возможностей выбранной платформы - MS Project Server. Кроме того, были проработаны и согласованы требования к функциям, наиболее точно обеспечивающим потребности Дирекции по недвижимости при управлении проектами и, соответственно, достижение целей проекта внедрения ИСУП:

· Календарно-сетевое планирование (с построением диаграммы Ганта)

· Назначение ресурсов (исполнителей) на задачи проекта

· Отчетность о фактическом выполнении работ исполнителями

· Использование ролей и разграничение доступа к информации по проектам

· Использование однотипных архивов документов для всех проектов

· Рассылка уведомлений исполнителям по отдельным задачам

· Использование шаблонов графиков для типовых проектов открытия и ребрендинга торговых точек.

На основании типовых иерархических структур работ командой проекта были разработаны шаблоны календарных планов, содержащие состав и иерархию задач, связи между задачами, рекомендуемую длительность для каждой задачи, а также назначенные универсальные ресурсы (квалификации), необходимые для реализации задач проекта. Использование стандартного набора контрольных точек (вех) в проектах позволило автоматически формировать удобную и привычную для сотрудников компании аналитическую отчетность по всему портфелю проектов с учетом реального статуса работ в каждом из проектов.

Также в ходе реализации проекта внедрения ИСУП было инсталлировано и настроено программное обеспечение на специально выделенном оборудовании заказчика, разработаны регламенты работы и инструкции пользователей для всех основных ролей пользователей ИСУП - Руководителей проектов в регионах, Кураторов регионов, Ответственных исполнителей и др.

По разработанным регламентам и инструкциям специалистами PM Expert был создан специальный обучающий курс, включающий презентацию и набор практических упражнений по использованию ИСУП.

Перед началом опытной эксплуатации тренер-консультант PM Expert провел однодневный тренинг для группы сотрудников Дирекции по недвижимости компании «Связной», реализующих проекты открытия и ребрендинга в регионах.

Общая продолжительность проекта внедрения ИСУП составила 2,5 месяца.

Результаты проекта

В результате реализации проекта Дирекция по недвижимости в сжатый срок получила новый инструмент для эффективного контроля сроков выполняемых проектов:

· Сформирован общий реестр проектов Дирекции по недвижимости, содержащий набор полезных параметров для анализа портфеля проектов

· Автоматизирован процесс планирования проектов посредством создания шаблонов типовых графиков проектов

· Автоматизирован и четко регламентирован процесс предоставления отчетности по исполнению задач в проекте

· Разработаны удобные шаблоны отчетов для Руководителей проектов в регионе, Кураторов регионов и руководства компании

· Централизовано и стандартизовано хранение проектной документации с обеспечением удаленного доступа для всех участников проектов

· Реализована концепция безопасности и разграничения доступа к информации о проектах в ИСУП в соответствии с ролью пользователя ИСУП в проектной деятельности.

Проект внедрения ИСУП на базе MS Project Server для Дирекции по недвижимости открыл новые перспективы для дальнейшей автоматизации управления проектами в компании «Связной».

1.10 Краткий обзор корпоративных порталов

Наличием корпоративного портала у себя в компании уже никого не удивишь. Все больше крупных и средних представителей бизнеса так или иначе сталкивались с выбором и внедрением портала. И тем не менее, многие предприятия еще стоят на пороге принятия решения о запуске проекта внедрения корпоративного портала. Все портальные решения, представленные сегодня на рынке, можно условно разделить на три группы:

· платформы для создания корпоративных порталов;

· коробочные продукты (готовые решения) на базе платформ;

· решения, предлагаемые как SaaS сервис (облачные решения).

Платформы для создания корпоративных порталов

Платформы для создания портальных решений в свою очередь делятся на коммерческие, такие как Oracle WebCenter Suite, MS SharePoint, IBM WebSphera, 1С-Битрикс и открытые, такие как Joomla!, Jboss, Plone, Drupal, Jive и др.

Платформы используются для разработки корпоративных порталов под конкретное техническое задание (ТЗ), и теоретически лучше других групп удовлетворяют потребностям заказчиков. Если составлено грамотное ТЗ, если в нем описаны все потребности компании, то в подобном решении они будут реализованы.

Здесь вспоминается история про неустрашимых спартанцев: Когда Филипп Македонский (отец Александра) подошел к стенам Спарты, он направил спартанцам послание, в котором говорилось: «Я покорил всю Грецию, у меня самое лучшее в мире войско. Сдавайтесь, потому что, если я захвачу Спарту силой, если я сломаю ее ворота, если я пробью таранами ее стены, то беспощадно уничтожу всё население». На что спартанцы ответили: «Если».

И действительно, очень сложно до начала тестовой эксплуатации системы предусмотреть все возможные способы ее использования. Это может стать причиной срыва сроков по проекту и/или выходу за утвержденный бюджет.

Готовые решения на базе платформ

Коробочные продукты (готовые решения) делится на решения, построенные на базе коммерческих платформ: IBM WebSphere Portal, Oracle Portal 11g, SAP NetWeaver Portal, DeskWork, Ittilan Portal, WSS Portal, 1С-Битрикс: Корпоративный портал, и открытые решения: Liferay Portal, Alfresco, JomPortal, Jive, Jahia и др. Все эти продукты можно разделить на несколько групп: тяжелые коммерческие решения для крупных компаний (IBM WebSphere Portal, Oracle Portal 11g, SAP NetWeaver Portal);

коммерческие решения для средних и крупных компаний (DeskWork, Ittilan Portal, WSS Portal, 1С-Битрикс: Корпоративный портал);

открытые (бесплатные лицензии) решения для средних и небольших компаний (Liferay Portal, Alfresco, JomPortal, Jive, Jahia).

Дадим краткое описание перечисленным готовым решениям. В описании приведены примерные цены на лицензии, которые не включают проект внедрения портала. Окончательные цены на лицензии и стоимость внедрения узнавайте у поставщиков решений. Из практики стоимость проекта внедрения может значительно превышать стоимость лицензий: Тяжелые коммерческие решения

1. IBM WebSphere Portal (www.ibm.com ) -- готовое портальное решение на базе платформы IBM WebSphere. Решение с большим количеством функций для размещения материалов, совместной работы и дистанционного обучения. Функционал системы построен на модулях -- приложениях, которые могут быть доработаны при помощи WebSphere Portlet Factory. Полноценная автоматизация любых бизнес-процессов, в том числе рутинных операций (заказ визиток, заказ канцелярии, заявки на подбор персонала, резервирование переговорных и др.) и механизмы проектного управления с отслеживанием этапов, сроков и назначением ответственных за задачи пользователей. Из недостатков: тяжёлая система рассчитанная на крупные компании с большим количеством одновременно работающих пользователей, соответственно высокая стоимость владения системой. Примерная стоимость лицензий -- 1 500 000 руб. (либо 300 именных лицензий, либо сервер 2 процессора по 2 ядра).

2. Oracle Portal 11g (www.oracle.com) -- полноценное портальное решение на базе Oracle WebCenter. Очень сильно представлены средства бизнес аналитики, полноценная коллективная работа с документами, задачами и проектами. Развитые средства автоматизации бизнес-процессов. Отдельно хочется отметить поиск и индексирование информации, как внутри портала, так и во вне. Идеально подходит для компаний, уже использующих продукты от того же производителя. Из недостатков: Сложная система, о запуске в короткий срок можно забыть, высокая стоимость владения. Если на предприятии уже используются корпоративные системы от другого производителя, придется повозиться с интеграцией. Примерная стоимость лицензий 600 000/процессор.

3. SAP NetWeaver Portal «Портал предприятия» (www.sap.com) -- еще одно портальное решение верхнего уровня. Удобно реализованы функции интеграции различных систем -- функция единой точки доступа к информационной системе компании. Основная нацеленность на групповую работу, управление проектами и коммуникации сотрудников. Одна из ключевых компетенций портала на базе SAP -- управление базой знаний компании. Позволяет автоматизировать существующие бизнес-процессы и оптимизировать документооборот. Есть возможность получить доступ из портала не только к приложениям SAP, но и к приложениям других разработчиков. Существует возможность доработки портала в среде SAP Portal Content Studio и через набор разработки SAP Portal Development Kit. Из недостатков: сложная в администрирование и настройке система, высокая стоимость владения и масштабирования. Отсутствие открытой информации о стоимости лицензий, но уровень цен соответствует классу.

4. Коммерческие решения среднего класса

1. WSS Portal (www.wss-consulting.ru) -- готовый корпоративный портал, включает большое количество функций, информация о компании, управление заявками, страницы подразделений и управление проектами. Отлично реализованы: Форумы, фото и видеогалерея, голосования и FAQ. Поиск как по содержимому портала, так и по внешним источникам. Разграничение прав доступа на уровне документов. Полноценная интеграция с продуктами MS. WSS Portal один из лидеров на рынке порталов на базе MS SharePoint. Из недостатков: ограничения связанные с операционной системой -- работает только на Windows + MS SharePoint Server 2010, примерная стоимость лицензии 450 000 рублей, стоимость стандартного внедрения (с учетом лицензий) -- 895 000 рублей.

2. DeskWork (www.deskwork.ru) -- готовое решение, закрывающее все базовые потребности компаний в корпоративном портале. Структура компании, адресная книга, новые сотрудники и дни рождения, управление заявками и задачами. Совместные календари и др. Из недостатков: ограничения, связанные с операционной системой -- работает на Windows. Бюджетный вариант портала на базе SharePoint Foundation, примерная стоимость лицензий 120 000 руб - неограниченное количество пользователей.

3. Ittilan Portal (www.ittilan.ru) -- коробочное портальное решение на базе SharePoint, более 60 готовых модулей. На главной странице выводятся новости и мероприятия компании, информация о последних документах и сообщениях в форуме, дни рождения и новые сотрудники. Отображение основных показателей деятельности компании (KPI). Управление проектами, электронное хранилище документов и модуль работы с заявками. Из недостатков: ограничения связанные с операционной системой -- работает на Windows. Удобный телефонный справочник и база знаний компании. Примерная стоимость лицензий 400 000 руб.

4. 1С-Битрикс: Корпоративный портал (www.1c-bitrix.ru)-- коробочный интранет, реализованы функции социальной сети и групповой работы. Управление проектами, функции CRM, ленты новостей, микроблоги и рабочие группы. Автоматизация рутинных операций. Интеграция с продуктами MS (Exchange, AD, SharePoint). Расширенные функции поиска, полнотекстовый, по тегам, по содержанию, с учетом рейтинга документов. База знаний компании и групповые календари с возможностью интеграции с Outlook и ical. Модуль обучения сотрудников и вакансии для сотрудников. Визуальная структура компании. Из недостатков: Сложный в доработке. Примерная стоимость (неограниченное количество пользователей) 300 000 руб.

5. Открытые решения с нулевой стоимостью лицензий

1. Liferay Portal (www.liferay.com) -- корпоративный портал с открытым исходным кодом, разработанный на базе Java. По мнению Garthner (2009), входит в топ5 горизонтальных корпоративных порталов, вместе с IBM, Oracle, SAP и MS. Организация единой точки доступа к ресурсам предприятия, уникальное отображение страниц для каждого пользователя, удобный пользовательский интерфейс, включены средства социального общения, автоматизация существующих бизнес-процессов, интеграция с MS Office, новости компании и доска объявлений, высокая степень масштабируемости, полноценный поиск информации как внутри портала, так и во внешних источниках. Поддержка бесплатных и коммерческих СУБД. Из недостатков: слабо адаптирован под российские компании, сложный в доработке. Стоимости лицензий базовой версии нет, есть возможность приобрести версию Liferay Portal Enterprise Edition отличается в основном наличием профессиональной поддержки (24х7).

2. Alfresco (www.alfresco.com) -- готовая интранет система для управления контентом предприятия. Система с открытым исходным кодом, основное отличие от Liferay - упор на работу с документами (документооборот), он представлен в Alfresco лучше, чем в других открытых решениях. Поддержка документов MS office, контроль версий и исполнительской дисциплины, журнал документов и др. Также как и Liferay разработана на Java технологиях. Из портальных функций: Новости и мероприятия компании, адресная книга, структура компании, автоматизация бизнес-процессов. Персональная главная страница. Поддержка бесплатных и коммерческих СУБД. Аутентификация LDAP. Из недостатков: при запуске из коробки надо дорабатывать, сложный в доработке. Стоимости лицензий базовой версии нет, есть возможность приобрести коммерческую версию.

3. JomPortal (www.jomportal.ru)- готовый корпоративный портал на базе CMS Joomla! Система с открытым исходным кодом. Общая информация о компании (история, структура, страницы подразделений). Новости и мероприятия компании, информация о днях рождения и вновь принятых сотрудниках. Проведение опросов и анкетирования сотрудников. Управление проектами и заявками. Электронное хранилище документов, форум и база знаний компании (wiki). Видео и фотоальбомы. Функции социальной сети. Аутентификация LDAP. Интеграция с 1С. Стоимости лицензий нет, есть возможность приобрести тех.поддержку.

Облачные решения

К облачным решениям относятся:

· Битрикс24 (www.bitrix24.ru примерная стоимость -- 9900 рублей/месяц при неограниченном количестве пользователей и 100 Гб места в облаке,

· Простой бизнес (www.prostoy.ru) примерная стоимость -- 1000 рублей/месяц при неограниченном количестве пользователей и 10 Гб места в облаке,

· Teamtools (www.teamtools.ru) примерная стоимость -- 700 рублей/месяц при неограниченном количестве пользователей и 5 Гб места в облаке, и др.

Современные облачные решения во многом повторяют базовый функционал готовых портальных решений, за исключением пожалуй интеграции с другими корпоративными системами, используемыми в компании.

Преимущества облачных решений -- сокращение постоянных затрат, связанных со стоимостью владения сервером, системным программным обеспечением, более низкие требования, предъявляемые к ПК (по сути нужны терминалы ввода/вывода информации, а вся логика обрабатывается в облаке), простота масштабирования и скорость развертывания (если мне надо открыть новый офис, достаточно установить ПК и организовать выход в интернет), сокращение затрат, связанных с администрированием ПО, территориальная независимость (доступ в портал из любой точки, где есть выход в интернет).

Но все эти преимущества (пожалуй за исключением аренды лицензий) можно достичь и за счет развертывания готового решения в облаке при аренде сервера (dedicated server) -- примерная стоимость -- 3000 рублей/месяц (1 CPU Core i3-2100 (3.1GHz 2 cores), RAM 8GB, HDD 1Tb) или места в стойке дата центра (сollocation) -- примерная стоимость 2000 руб/месяц 1 unit.

Недостатки облачных решений -- не готовности бизнеса выносить корпоративную информацию во вне, сложность интеграции с другими корпоративными системами, низкая пропускная способность сетей, отсутствие доверия к поставщикам подобных услуг, три возможные точки отказа (по сути появляется три ответственных: поставщик облачных решений, провайдер, ИТ подразделение или системный администратор), вопросы связанные с безопасностью.

Резюме

На сегодняшний момент любая компания может найти портальное решение по вкусу, бюджету и перечню решаемых задач.

Разработка заказного портального решения на базе существующих платформ не имеет особого смысла по двум причинам:

присутствует большое количество готовых решений, и разработка заказного решения вряд ли будет более функциональным или экономически выгодным;

Поддержка заказного решения может оказаться более дорогой, чем у тиражного продукта.

Тяжелые коммерческие решения больше подходят для крупных, распределенных компаний с большим количеством работающих пользователей. Идеально подходят для компаний уже использующих продукты от одного из крупных производителей (IBM, SAP, Oracle).

Коммерческие решения среднего класса больше подходят для средних компаний. Продукты, представленные в этом классе, закрывают большинство потребностей обычного предприятия.

Ориентирами для выбора являются:

· количество одновременно работающих пользователей до 3000 чел.;

· бюджет до 1 000 000 рублей;

· наличие успешных проектов у поставщика решения;

· личная симпатия к продукту, наличие профессиональной поддержки.

Открытые решения по функциональным возможностям близки к коммерческому ПО и покрывают большинство потребностей обычного предприятия. Нулевая стоимость лицензий серьезно удешевляет проект. В последнее время рынок открытого ПО динамично развивается, и проблема отсутствия профессиональной технической поддержки, которая ощущалась еще недавно, уходит.

Ориентирами для выбора решения в этом сегменте являются:

· количество одновременно работающих пользователей до 1000 чел.;

· бюджет до 400 000 рублей;

· наличие успешных проектов у поставщика решения;

· наличие профессиональной поддержки.

Системы, предлагаемые как SaaS сервис (облачные) больше подходят рынку небольших компаний. Основные аргументы за: низкие стартовые затраты, территориальная независимость.

В меньшей степени облачные решения подходят среднему бизнесу по следующим причинам: сложность интеграции с другими корпоративными системами, неготовность бизнеса выносить корпоративную информацию во вне.

Выводы по главе 1

Так или иначе, каждая компания сталкивается с необходимостью выбора информационной системы: ERP, бухгалтерской программы, CRM, системы документооборота, корпоративного портала и других специализированных программных решений.

Выбор информационной системы - далеко не тривиальная задача. Выбор информационной системы предполагает одновременное решение нескольких задач, требующих специальных знаний: разработку тендерной документации, включающей функциональные и технические требования к системе, которая позволит поставщикам оценить стоимость и сроки проекта внедрения, проведение тендера, включая определение возможного перечня решений и перечня поставщиков-интеграторов.

По результатам отечественного и зарубежного опыта внедрения можно предложить оптимальный проект по выбору информационной системы, который позволит выбрать наилучшее решение с точки зрения функциональности, технических характеристик, перспектив сотрудничества с поставщиком решения и общей стоимости владения системой.

Практика показывает, что в российских компаниях основной причиной неудачных внедрений ИТ-систем является неверный выбор. В отличие от американских и европейских компаний, в которых основными причинами неудачных внедрений являются неформализованные неполные требования или недостаточная поддержка проекта руководством, в российских компаниях основной причиной неудачных проектов внедрения становится выбор неоптимального решения:

· решение слишком дорогое для компании, недостаточно ресурсов для его настройки, внедрения;

· решение недостаточно технически зрелое, обещания вендора не соответствуют действительности, необходимая функциональность не реализована;

· решение не адаптировано для российского рынка, нет квалифицированных специалистов, которые знают технологию и знакомы со спецификой индустрии заказчика.

Выбору информационной системы должна предшествовать работа по разработке ИТ-стратегии и проектированию целевой ИТ-архитектуры. В рамках ИТ-архитектуры определяется набор информационных систем, которые будут поддерживать бизнес-процессы компании. ИТ-архитектура определяет технологии, которые будут использоваться для интеграции программных решений как внутри компании, так и для интеграции с информационными системами контрагентов. ИТ-стратегия определяет значимость технических и функциональных характеристик информационных систем в настоящем и в перспективе.

Для разработки качественной тендерной документации необходимо определить требования к информационной системе, а для этого необходимо описать бизнес-процессы, на которые окажет влияние внедряемая система, описать требования к формируемым отчетам, описать основные бизнес-правила, особенно в том случае, если они отличаются от общепринятых и имеют большое значение для конкурентоспособности компании.

Таким образом, можно выделить основные этапы проекта по выбору информационной системы

· Определение функциональных и технических требований к системе

· Определение требований к компании-поставщику. Разработка тендерной документации

· Составление длинного списка поставщиков (Long List)

· Подготовка запроса на предоставление информации от поставщиков

· Оценка предложений поставщиков. Составление короткого списка (Short List)

· Подготовка запроса на предложение. Разработка критериев оценки предложений поставщиков. Оценка предложений поставщиков

· Помощь в проведении переговоров с поставщиками для достижения лучшей цены и условий поставки и внедрения

ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОБОСНОВАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ МЕНЕДЖМЕНТА К ИНФОРМАЦИОННОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Миссия, видение, стратегия и цели

2.1.1 История и идеология компании

Каждый из нас имеет свою биографию. Также и ГК «Белый Кит» имеет свою историю. Она была создана в мае 2002 года усилиями специалистов ведущих частных клиник. В то время «Белый Кит» располагался в здании Торгового Центра.

С первых дней работы клиники «Белый Кит» приоритетами для компании стали - развитие и лидерство во всём, что касается качества, технологий и сервиса. При этом главным объектом внимания бизнеса был и остаётся ПАЦИЕНТ. Не случайно символом стоматологии был выбран Белый Кит. Белый цвет - это цвет очищения, радости и перехода к новому состоянию, а Кит - это древний знак возрождения, символ самой природы. И этот символ как нельзя лучше соответствует благородному стоматологическому делу, приносящему радость и улыбки.

Сегодня, зная о масштабах деятельности ГК «Белый Кит», трудно поверить, что ещё в 2002 году в клинике работали одновременно только два врача, так как было всего две стоматологические установки. Хотя уже и тогда действовала зуботехническая лаборатория.

Спустя два года, в августе 2004 года была открыта новая стоматологическая клиника на 8 кресел по улице Сони Кривой, 67а. Сейчас клиника «Белый Кит» - это современное медицинское учреждение, клиника «полного цикла» с собственной зуботехнической лабораторией, оснащённая по последнему слову техники, предоставляющая специалистам исключительные возможности для самореализации и достижения максимальной эффективности своей работы, а пациентам - уникальные возможности комплексной стоматологической реабилитации.

В апреле 2008 года состоялось торжественное открытие новой клиники «Белый Кит - Премиум». Офис клиники расположился на шестом этаже делового центра «Челябинск Сити» в историческом центре города. Выбор месторасположения клиники продиктован тем, что клиенты «Белого Кита - Премиум» - это взыскательные и искушенные люди, именно поэтому был выбран бизнес-центр класса «А». В клинике используются только самое современное оборудование и эксклюзивные технологии, работает высокопрофессиональный персонал.

И это далеко не последнее открытие новой клиники…

Генеральным директором и основателем нашей организации является Егор Юрьевич Хребтов. Егор Юрьевич по своей первой специальности зубной техник. Свой первый профессиональный опыт он получил в одной из ведущих клиник Челябинска, участвовал и был победителем в конкурсах профессионального мастерства. Егор Юрьевич окончил Южно-Уральский Государственный Университет экономический факультет, а в 2007 году Mini MBA - интенсивный курс подготовки современных руководителей.

Егор Юрьевич сумел создать компанию, в которой работают настоящие профессионалы, любящие своё дело и разделяющие её ценности.

На современном этапе ГК «Белый Кит» строит свою деятельность, основываясь на самых современных управленческих технологиях. Традицией стало - проведение сессий стратегического планирования в конце каждого года. На одной из первых сессий сотрудниками организации были сформулированы миссия и видение ГК «Белый Кит».

2.2.2 Миссия компании

«Собственным примером повышать уровень стоматологических услуг, каждый день, создавая новое качество жизни и здоровья людей».

Более подробно данная миссия объяснена в расширенной версии:

«Мы ориентируемся в первую очередь на повышение качества жизни через культуру здоровья каждый день, начиная с детства.

На собственном примере мы создаем новый образ стоматолога, как в глазах стоматологов, так и пациентов.

Мы вкладываем свои силы в создание новых стандартов качества обслуживания и формирование приоритета сохранения здоровья и ориентации на здоровый образ жизни. Для этого мы создаем новые интеллектуальные продукты и образовательные технологии в области медицины, сервиса и управления.

Для наших партнеров мы создаем новые бренды и готовые пакетные решения для бизнеса (франшиза) с необходимым объемом «упакованной» информации, которая помогает принимать решения, удовлетворяющие требованиям отраслевых, мировых и собственных стандартов качества (продукт, сервис, персонал), запросов рынка, ожиданий клиентов и профессиональной элиты с использованием результативных и безопасных информационных и ресурсосберегающих технологий, приумножающих опыт и индивидуальные навыки специалиста и компании.

Мы придерживаемся равновесия (баланса) классических (проверенных, фундаментальных) и инновационных технологий, обеспечивающего потребителей на протяжении многих лет, а так же понятности (прозрачности) и исключительности (уникальности) для достижения максимального эффекта при решении индивидуальных задач каждого нашего клиента.

Мы гарантируем реакцию на любые ваши предложения (обратную связь) для удовлетворения индивидуальных потребностей, поскольку заявленный уровень качества - внутренняя норма для каждого нашего специалиста».

2.2.3 Видение компании

ГК «Белый Кит»- это диверсифицированный холдинг брендов, обслуживающий В2В и В2C при помощи универсальных управляющих структур.

ГК «Белый Кит» - это саморазвивающаяся организация, приносящая достойную прибыль, а значит, жизненный комфорт и профессиональную самореализацию как собственнику, так и сотрудникам.

ГК «Белый Кит» - это медицинский стоматологический холдинг, славу которому сделали интеллектуальные решения, повышающие эффективность управления бизнесом и дающие возможность эффективного инвестирования в доходные капиталоёмкие отрасли.

ГК «Белый Кит» - это управляемая сетевая компания. Мы используем весь потенциал электронного управления, имеем достоверную информацию о процессах, происходящих в компании, качестве их выполнения, показателях в любой момент времени, и в любом месте.

ГК «Белый Кит» - это холдинг, управляемый по показателям экономической эффективности и удовлетворенности сотрудников. Мы накапливаем и приумножаем человеческий капитал. Наш сотрудник - это сотрудник, понимающий и принимающий миссию компании, видение компании, вносящий непосредственный вклад в реализацию миссии компании.

ГК «Белый Кит» - инновационная компания.

Мы создаем новые бизнес-направления, используя внутренний потенциал компании.

Мы развиваем свой потенциал и используем все необходимые ресурсы для самореализации и создания интеллектуальных инновационных продуктов, меняющих сознание консервативной профессиональной общественности, повышающих эффективность, и таким образом, бизнес аккумулирует ресурсы для инвестирования в другие отрасли.

Мы сами создаем тенденции, а не следуем им.

Для нас качество важнее всего.

Мы удовлетворяем внутреннего и внешнего клиента. У нас созданы процессы и показатели для контроля качества всех основных бизнес процессов. Мы осуществляем тотальный контроль качества удовлетворенности внешних и внутренних клиентов.

2.2.4 Цели холдинга

Стратегия группы компаний: Расширение (развитие) стоматологического рынка и развитие модифицированных востребованных продуктов для увеличения объёмов продаж посредством реализации маркетинговых усилий, развития компетенций персонала, а также оптимизации основных бизнес-процессов холдинга.

Опишем стратегию холдинга в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними, а также определим сбалансированные показатели для каждой стратегической цели. В результате получим модель сбалансированной системы показателей или стратегическую карту холдинга «Белый Кит».

Стратегическая карта компании

Рисунок 2.1 - Диаграмма стратегической карты ГК "Белый кит"

Таблица 2. 1 - Показатели достижения стратегических целей

Перспектива

Цель

Показатели достижения цели

Название

Единица измерения

Целевое значение

Целевая дата

Финансы

Обеспечить заданный уровень экономической эффективности клиники

Прибыль

Тыс. руб.

90 000

01.01.2015

Рентабельность продаж

%

20%

01.01.2015

Оптимизировать издержки

Совокупный состав издержек

Тыс. руб.

320 000

01.01.2015

Повысить доходы

Выручка

Тыс. руб.

450 000

01.01.2015

Клиенты

Удерживать и увеличивать долю рынка

Доля рынка

%

30

01.01.2015

Обеспечить приток и удержание новых пациентов

Количество обращений

Чел./мес.

500

01.01.2015

Количество санированных

Чел./мес.

200

01.01.2015

Сформировать бренд качественной профессиональной клиники

Рейтинг клиники

Место в рейтинге

1

01.01.2015

Узнаваемость клиники

Число показов/мес.

700

01.01.2015

Укрепить лояльность пациентов

Индекс удовлетворенности пациентов

%

98

01.01.2015

Внутренние бизнес-процессы

Обеспечить безопасность и качество лечения

Количество жалоб и претензий

Шт./мес.

3

01.01.2015

Число выявленных нарушений стандартов

Шт./мес.

1

01.01.2015

Адаптировать сервис под потребности целевой аудитории

Средняя длительность ожидания приема

Мин.

3

01.01.2015

Индекс удовлетворенности пациентов сервисом

%

99

01.01.2015

Повысить эффективность менеджмента

Процент проектов, выполненных в установленные сроки

%

90

01.01.2015

Обучение и развитие

Обеспечить высокую мотивацию сотрудников

Уровень мотивации персонала

%

85

01.01.2015

Индекс удовлетворенности персонала

%

80

01.01.2015

Обеспечить высокий уровень профессионализма персонала клиники

Доля персонала, обладающего всем необходимыми компетенциями

%

100%

01.01.2015

Обеспечить уровень автоматизации процессов, достаточный для оперативного и качественного выполнения всех задач

Индекс автоматизации процессов

%

50%

01.01.2015

Индекс удовлетворенности персонала ИТ-обслуживанием

%

80%

01.01.2015

2.2 Анализ внешней среды

2.2.1 STEP-анализ дальнего окружения

STEP-анализ - это инструмент анализа дальнего окружения, позволяющий выявлять возможности и угрозы по отношению к анализируемому предприятию с точки зрения поставленной цели. Под дальним окружением здесь понимается макроокружение, характерное тем, что анализируемый объект не может влиять на него и управлять им.

STEP - аббревиатура названия факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political).

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

· Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

· У людей появляется "видение" внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.

· Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

· Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

· Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Проанализируем факторы макросреды группы компаний «Белый Кит» в таблице 2.2.

Таблица 2. 2 - Факторы макросреды группы компаний «Белый Кит»

Фактор

Возможность/Угроза

Наши действия

Характер действий

Социальные факторы

Стремление людей к здоровому образу жизни, забота о своём здоровье

Возможность увеличения активного спроса на стоматологические услуги.

Потребность в профилактической стоматологии возрастает за счет изменение психологии населения с «лечение» на «предотвращение» болезни.

Развитие коммуникаций с клиентами, в том числе интернет-коммуникаций

Активный

Повышаются требования пациента к качеству продукта

Угроза потерять клиента, не уделив должного внимания качеству услуг

Тщательный контроль над качеством продуктов и услуг

Активный

Рост правовой грамотности населения

Угроза увеличения претензионных случаев

Тщательный контроль над качеством продуктов и услуг

Активный

Демографические

Рост общего числа семей при сокращении размера семьи

Рост потребности в «семейных предложениях», «семейных пакетах услуг».

Активные маркетинговые мероприятия, формирование пакетных предложений для конкретных групп потребителей

Активный

Увеличение доли пожилого населения

Увеличение потребности в стоматологических услугах для пожилого населения (протезирование, имплантация, хирургия, парадонтология)

Активный

Прогрессирование структурных изменений полового состава населения: доля женского населения растет, мужского - уменьшается.

Увеличение потребности в эстетических стоматологических услугах (отбеливание, профилактика, скайсы, имплантация, протезирование на драг.металлах)

Активный

Технологические факторы

Активное использование интернет потенциальными и постоянными клиентами. Пациент уже не приходит «стерильным» на приём, обладает базовой информацией. Пациенты до приёма анализируют предложения, сайты компаний, читают про услуги.

Возможность увеличения потребления за счёт обеспечения качественной интернет площадки для получения знаний пациентом до приёма

Развитие интернет-коммуникаций

Активный

Появление новых технологий лечения и протезирования зубов

Возможность удовлетворить ранее неудовлетворенные потребности клиента с помощью новых технологий. Либо создать эту потребность. Либо удовлетворить ту же потребность, но с меньшими для клиники издержками.

Постоянный мониторинг новых технологий лечения и протезирования зубов, анализ, принятие решения о необходимости или отсутствии необходимости приобретения данных технологий. Большие финансовые вложения.

Пассивный, наблюдательный

Экономические факторы

Улучшение экономической ситуации

А) Покупательная способность нашей аудитории выросла

Сокращение прямых ценовых стимулов, развитие линейки продуктов, в том числе дорогих.

Активный

Б) Организации, предприятия заботятся о сотрудниках, создают социальные пакеты

Активное развитие направления «Корпоративные продажи» и «Работа со страховыми компаниями»

Активный

Недоступность кредита как источника финансовых вложений в развитие клиники

Угроза нестабильного финансового положения компании.

Поиск собственных источников финансирования

Активный

Жесткая система налогообложения

Угроза нестабильного финансового положения компании.

Мониторинг всех изменений в налоговом законодательстве, поиск правомерный путей снижения налогов

Пассивный, наблюдательный

Экологические

Плохая экология в городе и области

Рост потребности в стоматологических услугах.

Активные маркетинговые мероприятия

Активный

Политико-правовые факторы

Жесткий контроль со стороны государства за областью здравоохранения

Ужесточение порядка лицензирования

Ужесточение стандартов

Юридическому департаменту: быть начеку, следить за изменениями

Пассивный, наблюдательный.

Новый закон определяет, что организация охраны здоровья осуществляется путем управления деятельностью на основе государственного регулирования, а также саморегулирования.

В 2012 г. должно начаться внедрение саморегулирования в сфере охраны здоровья.

Возможность лоббирования собственных интересов в области здравоохранения

Создание некоммерческого партнерства «Медсоюз»

Активный.

Стратегический уровень.

Получаем следующий перечень возможностей и угроз:

Возможности:

1. Возможность лоббирования собственных интересов в области здравоохранения.

2. Покупательная способность нашей аудитории выросла.

3. Возможность развития корпоративного сектора. Организации, предприятия заботятся о сотрудниках, создают социальные пакеты.

4. Возможность увеличения активного спроса на стоматологические услуги из-за стремления людей к здоровому образу жизни, рост спроса на профилактические услуги.

5. Возможность увеличения потребления за счёт обеспечения качественной интернет площадки для получения знаний пациентом до приёма.

6. Возможность удовлетворить ранее неудовлетворенные потребности клиента с помощью новых технологий. Либо создать эту потребность.

7. Рост спроса на стоматологические услуги среди разных категорий клиентов: семейная стоматология, для пожилых людей, эстетические стоматологические услуги.

Угрозы:

8. Ужесточение порядка лицензирования. Ужесточение стандартов.

9. Угроза нестабильного финансового положения компании из-за недоступности кредитов.

10. Угроза нестабильного финансового положения компании из-за жёсткого налогообложения.

11. Угроза потерять клиента, не уделив должного внимания качеству услуг.

12. Угроза увеличения претензионных случаев.

Для определения силы влияния тех или возможностей и угроз построим матрицы возможностей (см. таблицу 2.3) и угроз (см. таблицу 2.4).

Таблица 2. 3 - Матрица Возможностей

Вероятность использования возможностей

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

ВС

ВУ

ВМ

Средняя

СС

СУ

СМ

Низкая

НС

НУ

НМ

Факторы, попадающие с сектора СС, ВС и ВУ очень важны для нас и должны быть в обязательном порядке рассмотрены и использованы:

2. Покупательная способность нашей аудитории вышла на докризисный уровень, рост среднего класса (ВС);

3. Возможность развития корпоративного сектора. Организации, предприятия заботятся о сотрудниках, создают социальные пакеты (СС);

Возможность увеличения активного спроса на стоматологические услуги из-за стремления людей к здоровому образу жизни, рост спроса на профилактические услуги (СС);

6. Возможность удовлетворить ранее неудовлетворенные потребности клиента с помощью новых технологий. Либо создать эту потребность (ВС).

Если у фирмы имеется достаточное количество ресурсов и времени, то можно занять рассмотрением вопросов, связанных реализацией факторов НС, СУ и ВМ:

1. Возможность лоббирования собственных интересов в области здравоохранения (СУ);

5. Возможность увеличения потребления за счёт обеспечения качественной интернет площадки для получения знаний пациентом до приёма (СУ);

7. Рост спроса на стоматологические услуги среди разных категорий клиентов: семейная стоматология, для пожилых людей, эстетические стоматологические услуги (СУ).

Факторы, попадающие в сектора НУ, НМ и СМ не заслуживают внимания.

Таблица 2. 4 Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия реализации угрозы

Разрушение

Критичное состояние

Тяжёлые последствия

Лёгкие ушибы

Высокая

ВР

ВК

ВТ

ВЛ

Средняя

СР

СК

СТ

СЛ

Низкая

НР

НК

НТ

НЛ

Фирма в обязательном порядке должна рассматривать возможности реализации угроз, попадающих в сектора СР, ВР и ВК, и предпринимать определенные меры, чтобы смягчить или исключить их влияние на деятельность фирмы:

8.Ужесточение порядка лицензирования. Ужесточение стандартов (ВК).

Если у фирмы есть средства и время, она может принять меры для смягчения влияние угроз, попадающих в сектора НР, СК и ВТ:

9.Угроза нестабильного финансового положения компании из-за недоступности кредитов (СК);

10.Угроза нестабильного финансового положения компании из-за жёсткого налогообложения (СТ).

11.Угроза потерять клиента, не уделив должного внимания качеству услуг (ВТ);

12.Угроза увеличения претензионных случаев (ВТ).

Фирма должна обращать внимание на угрозы из секторов НК, СТ и ВЛ:

Угрозы из секторов НТ, СЛ и НЛ не заслуживают внимания фирмы.

Построим профиль внешней среды (см. рисунок 2.1). Данные для построения отображены в таблице 2.5.

Таблица 2. 5 - Построение профиля среды

Факторы среды

Знак влияния

Качественное влияние

Балльная оценка

Весовой коэффициент

Важность

Возможности:

1. Возможность лоббирования собственных интересов в области здравоохранения.

+

Существенное

3

0,056

0,168

2. Покупательная способность целевой аудитории растет

+

Сильное

9

0,102

0,918

3. Возможность развития корпоративного сектора. Организации, предприятия заботятся о сотрудниках, создают соц. пакеты.

+

Значительное

7

0,091

0,637

4. Возможность увеличения активного спроса на стоматологические услуги из-за стремления людей к здоровому образу жизни, рост спроса на профилактические услуги.

+

Значительное

7

0,08

0,56

5. Возможность увеличения потребления за счёт обеспечения качественной интернет площадки для получения знаний пациентом до приёма.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены