Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование процесса управления медицинским учреждением с помощью современных информационных технологий

Совершенствование процесса управления медицинским учреждением с помощью современных информационных технологий

Значение и место информационных технологий в управлении предприятием. Системы управления ресурсами предприятий, активами и фондами, взаимоотношениями с клиентами, цепочками поставок, управления документооборотом. Системы расчета зарплаты и учета кадров.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 13.11.2017
Размер файла 1,2 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

+

Существенное

4

0,08

0,32

6. Возможность удовлетворить ранее неудовлетворенные потребности клиента с помощью новых технологий. Либо создать эту потребность.

+

Значительное

7

0,091

0,637

7. Рост спроса на стоматологические услуги среди разных категорий клиентов: семейная стоматология, для пожилых людей, эстетические стоматологические услуги.

+

Существенное

6

0,08

0,48

Угрозы:

8. Ужесточение порядка лицензирования. Ужесточение стандартов.

-

Сильное

8

0,091

- 0,728

9. Угроза нестабильного финансового положения компании из-за недоступности кредитов.

-

Значительное

7

0,091

- 0,637

10. Угроза нестабильного финансового положения компании из-за жёсткого налогооблажения.

-

Существенное

4

0,08

- 0,32

11. Угроза потерять клиента, не уделив должного внимания качеству услуг.

-

Значительное

7

0,091

- 0,637

12. Угроза увеличения претензионных случаев.

-

Значительное

6

0,067

- 0,402

Рисунок 2. 2 - Профиль внешней среды

В целом, профиль вешней среды положителен (фигура с положительными значениями ординат больше, чем фигура с отрицательными значениями ординат).

2.2.2 EFAS - анализ

На основе проведения STEEP-анализа, результаты которого отражены в предыдущем параграфе, можно выделить возможности и угрозы внешней среды, представляющие собой основу EFAS-анализа.

EFAS-анализ представляет собой этап анализа внешних факторов, влияющих на состояние изучаемого объекта.

Определим две группы факторов влияния: возможности и угрозы. После чего каждому из факторов припишем весовое значение и балльную оценку. Результатом данного анализа будет являться оценка степени реакции предприятия на текущие факторы внешней среды.

Таблица 2. 6 - Оценка динамики внешней среды

Факторы

Вес

Балл

Взвешенная оценка

Возможности:

1. Возможность лоббирования собственных интересов в области здравоохранения.

0,049

3

0,147

2. Рост покупательной способности целевого сегмента компании.

0,088

4

0,352

3. Возможность наращения базы корпоративных клиентов.

0,064

3

0,192

4. Возможность увеличения активного спроса на стоматологические услуги из-за стремления людей к здоровому образу жизни, рост спроса на профилактические услуги.

0,083

4

0,332

5. Возможность увеличения потребления за счёт обеспечения качественной интернет площадки для получения знаний пациентом до приёма.

0,059

3

0,177

6. Возможность удовлетворить ранее неудовлетворенные потребности клиента с помощью новых технологий.

0,069

4

0,276

7. Низкая вероятность появления на рынке Челябинска новых сильных фирм-конкурентов.

0,069

4

0,276

Угрозы:

1. Ужесточение порядка лицензирования. Ужесточение стандартов.

0,069

2

0,138

2. Угроза нестабильного финансового положения компании из-за недоступности кредитов.

0,074

3

0,222

3. Угроза нестабильного финансового положения компании из-за жёсткого налогооблажения.

0,069

3

0,207

4. Угроза потерять клиента, не уделив должного внимания качеству услуг.

0,083

4

0,332

5. Угроза увеличения претензионных случаев.

0,078

4

0,312

6. Угроза усиления компаний-конкурентов.

0,068

4

0,272

7. Высокая зависимость от поставщиков - задержки в работе поставщиков могут привести к срыву операции, что приведёт к значительному ухудшению отношений с клиентами.

0,078

4

0,312

Сумма:

3,547

По результатам анализа можно определить, что компания готова к условиям внешней среды и о достаточной стабильности самой среды. Об этом свидетельствует итоговая оценка - 2,59 баллов (из 5). Данная оценка соответствует циклу предпринимательства. Компания сильно зависима от поставщиков и внимания к качеству услуг. Остальные факторы достаточно стабильны.

2.2.3 Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера

Пять движущих сил конкуренции по Портеру определяют возможный уровень прибыли в отрасли:

· чем незначительнее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли

· чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений.

Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

Основные элементы модели 5 конкурентных сил Майкла Портера:

рыночная власть покупателей

· рыночная власть поставщиков

· угроза вторжения новых участников

· опасность появления товаров -- заменителей

· уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера:

· чем слабее конкурентные силы, тем больше возможностей извлекать сверхприбыль в долгосрочной перспективе

· чем сильнее конкурентные силы, тем отрасль становится менее прибыльной

· прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Почему новые игроки представляют опасность: обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Ш Выход на рынок стоматологии выше среднего новых игроков маловероятен. На то много причин: очень сложный и специфический рынок (проблемы с кадрами, проблемы с поведением потребителей их платежеспособностью, вопросы доверия и рекомендации пациентов, вопросы рентабельности, длительные сроки окупаемости и т.д.). Другое дело, что существующие стоматологии могут начать увеличивать свое присутствие, но это вопрос не новых игроков, а вопрос внутриотраслевой конкуренции.

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность услуги компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка.

Ш Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен.

Ш Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественные медикаменты, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

Ш При разработке стратегии для тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке ведет к снижению цены, при росте качества к снижению оборота. Эта основная угроза

Третья сила: Рыночная власть поставщиков.

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли.

Ш Рост цен на медикаменты и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства.

Ш В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом медикаментном уровне -- в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Ш Не возникает новых игроков на рынке, что сказывается негативно на силе нашей переговорной позиции с поставщиками.

Ш Цены растут быстрее роста курса валют. Что требует пересмотра цен чаще - минимум 1 раз в квартал. По рентабельности - это основная угроза.

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей

Товары-заменители ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен.

Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний.

Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей - в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Ш Эта угроза характерна для отделения профилактики. Есть кабинетная гигиена и домашняя гигиена. Если бы не было домашней гигиены, то потребность в гигиене была бы крайне высокая. Умение консультировать врачей по этому вопросу есть результат загруженности профилактического отделения.

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды продуктов:

· Парадонтологические пасты

· Отбеливающие пасты

· Продвижение зубных паст

Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями - построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды альтернативные виды инвестиций в свой успех:

· Автомобиль;

· Отдых;

· Квартира

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция.

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Уровень интенсивности конкуренции высок или растет т.к.:

· Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж (приблизительное равенство).

· Невысокий рост (а в будущем из-за кризисных явлений возможно падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга (например, Белый кит захватил прочные лидерские позиции по имплантации у Веладента, Ситисмайла и Стомпрактики за последние 2 года. Дорожная стоматология пытается отобрать долю рынка в маржинальном сегменте).

· Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке. Или много однокресельных стоматологий

2.2.4 Матрица БКГ

Рисунок 2. 4 - Матрица БКГ

Для компании «Белый кит» новыми остаются следующие продукты:

Ш Одномоментная имплантация,

Ш безопасная имплантация с использованием хирургического шаблона,

Ш виниры, люминиры, ультраниры,

Ш наркоз, седация, успокоительное воздействие высокочастотного излучения на нервную систему человека

Ш домашнее отбеливание,

Ш ортодонтические капы,

Ш микропротезирование,

Ш эстетическая реставрация (стоимостью более 10 тыс. руб.),

Ш Пластическая хирургия (весьма сложный вопрос на данный момент).

Ш Лечение герпеса, стоматита (может мы и лечим, но этого не заявляем)

Ш Изготовление оклиозных кап для сна (услуга стоимостью 50 тыс.)

Вышеперечисленные продукты для стоматологии «Белый кит» являются новыми, без исключения (в том числе и одномоментная имплантация которая практически не применялась в 2013г). Эти продукты повышают конкурентоспособность компании на рынке.

2.2.5 Матрица Ансофа

Рассмотрим каждый квадрат матрицы Ансофа по отдельности:

Старый продукт - все действующие продукт 2013г, в т.ч. и КТ, микроскоп, cerec, лазер и т.д. Старый рынок - это все клиенты которые к нам обращались по причинам восстановления стоматологического здоровья. Предполагается, что в 2014г. все они так же будут к нам по-прежнему обращаться в необходимом объеме (12500 уникальных пациентов в год). 80% бюджета маркетинга будет потрачено на старый продукт и рынок. По финансам будет получено порядка 60% выручки.

Новый продукт на старом рынке. Для компании «Белый кит» новыми остаются следующие продукты:

Забор и анализ крови

Лечение и профилактика гайморита.

Все вышеперечисленные продукты являются актуальными для пациентов из «старого рынка». Выручка порядка 40%. Расходы маркетинга на продвижения 15% т.к. продукт не является доминирующим звеном при выборе стоматологии в 2014г.

Новые рынки для старых продуктов. Новые рынки - это интересные сегменты. Либо компания должна выдвинуть ряд услуг для привлечения нужных сегментов, либо организация прямых уровня b2b-продаж

Для анализа выбраны следующие сегменты:

· Успешные люди

· Интернет-пользователи

· Медийные люди

· Посетители салонов красоты и фитнес центров

· Любители путешествовать

· Любители экстремальных видов спорта

· "Модники",

· Золотая молодежь

· Молодые мамы

· Люди ценящие высокий уровень жизни

· VIP-персоны

· Активно пользущиеся мобильным интернетом и приложениями

Род деятельности

· Служащие на крупных предприятиях

· Руководители на крупных предприятиях

· Сотрудники банков

· Чиновники /бизнесмены

· Владельцы бизнеса от 15 чел. (несколько субъектов)

· Военнослужащие, офицеры

· Сотрудники правоохранительных органов от руководящих отделов

· МЧС, руководитель

· ДПС (ГИБДД)

· Прочие

· ж/д- и авиа- рядовые и руководители

· Научные деятели

2.3 Анализ внутренней среды

2.3.1 Внутреннее состояние бизнеса

Кадровый срез:

· Эффективная система обучения сотрудников (собственный учебный центр)

· Сложности с персоналом (низкий уровень лояльности врачебного персонала) приводят к непостоянству качества, неактивности оперативного уровня

Организационный срез:

· Система назначения и контроля выполнения задач, обеспечивает их своевременное выполнение.

· Управляющая компания, выполняет финансовые, учётные, маркетинговые функции для всех клиник, а также отвечает за складской учёт, информационные технологии и сервисную поддержку медицинского оборудования группы компаний, что снижает общие затраты на обслуживание всех клиник.

Маркетинговый срез:

· Сильный бренд. Сила бренда оценивается готовностью потребителя заплатить больше за фактически аналогичные услуги конкурента. Высокая степень вовлеченности в процесс принятия решения о выборе стоматологической клиники и невысокая эластичность спроса на стоматологические услуги в сегментах средний и выше среднего определяет решающую роль силы бренда

· Отлаженная система телемаркетинга (работа call-центра). Оперативный этап реализации всех принятых стратегий сводится на уровень непосредственного контакта с пациентом. Отлаженная система телемарктеинга - фундамент для оперативного уровня.

· Система обратной связи с пациентами. В компании налажена система оценки удовлетворённости пациентов оказанными услугами («звонок вежливости»). В случае претензий, незамедлительно принимаются меры. При высоких требованиях клиентов к качеству услуг, отсутствие обратного контакта может привести к утрате существующих преимуществ и ослаблении позиций на рынке.

· Ограниченность используемых коммуникационных средств. Необходимость использовать альтернативные средства коммуникации и направлять их на все уровни: физические лица, корпоративные клиенты, сотрудники клиники, общественные организации, социальные учреждения. В т.ч. недостаточное использование интернета.

· Низкий территориальный охват аудитории по сравнению с основным конкурентом. Главный ресурс современного потребителя - время. Это приводит к стремлению использования формата «все услуги рядом с домом/ работой.

Производственный срез:

· Наличие систем визуализации процесса лечения, в том числе использование программы «Понятная стоматология». Наличие дифференцированного продукта в сегменте профилактических стоматологических услуг создает дополнительные возможности в этом быстро растущем сегменте.

· Собственная зуботехническая лаборатория, полный цикл стоматологических услуг. Сильная сторона как барьер для новых конкурентов.

· Внедрение современных инновационных технологий. Важное преимущество при тенденции ужесточения требований потребителей к качеству предоставляемых услуг.

· Нестабильность в обеспечении клиник и лаборатории расходными материалами, связанные несвоевременной заявкой или оплатой. Задержки в поставках могут привести к срыву сроков выполнения зуботехнических работ и оказания стоматологических услуг, что в условиях ужесточения требований клиентов к качеству и временному ресурсу может обернуться потерей клиентов.

· Медленное внедрение системы контроля качества, медленная стандартизация процессов. В компании разработаны регламенты по проведению контроля качества оказываемых услуг, но на практике персонал не выполняет необходимые работы по контролю качества. В связи с ужесточением требований потребителей к качеству, отсутствие систем

· контроля качества может стоить компании потерей лояльных к ней клиентов.

Организационная культура:

· Высокая трудовая дисциплина

· Самая высшая ценность компании - это клиент, всегда уважительное и внимательное отношения к клиенту

2.3.2 Организационная структура предприятия

Организационная структура группы компаний «Белый Кит» представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2. 5 - Организационная структура группы компаний «Белый Кит»

2.3.3 Диаграммы основного бизнес-процесса предприятия

Диаграммы бизнес-процессов верхнего уровня компании представлены на рисунках 2.6 и 2.7

Рисунок 2. 6 - Контекстная диаграмма

Рисунок 2. 7 - Диаграмма процесса «Деятельность в области оказания стоматологических услуг»

2.3.4 Информационное обеспечение потребностей бизнеса

Основной программный продукт, используемый для автоматизации учёта и управления в группе компаний «Белый Кит», - «Инфодент 8.0». Данный комплекс позволяет решать следующие задачи в многопользовательском режиме:

· Ведение картотеки пациентов и электронной истории болезни

· Ведение единой базы данных всех клиник группы компаний «Белый Кит»

· Автоматизация работы регистратуры. Управление временными ресурсами

· Ведение документооборота со страховыми компаниями и предприятиями: договора, расчеты, страховые программы, отчетность

· Оперативный анализ и контроль деятельности клиники

· Складской учет материалов - управление запасами

· Статистическая и медицинская отчетность

· Расчет заработной платы всего персонала

· Работа с кассовыми аппаратами и считывающими устройствами (дисконтные карты, пропуска и т.п.)

Для автоматизации бухгалтерского и налогового учёта используется программа «1С:Бухгалтерия 8», интегрированная с программным комплексом «Инфодент 8.0».

Автоматизация работы департамента информационных технологий и инженерного обеспечения реализована с помощью программного продукта «1С:ITIL». Данное решение помогает эффективно с минимальными затратами управлять работой службы технической поддержки, организовывать управление обращениями клиентов, вести каталог сервисов и соглашений об уровне сервиса, вести учет оборудования и программного обеспечения.

В группе компаний «Белый Кит» работает виртуальная автоматизированная телефонная станция с единым входящим номером (call-центр) на базе программного продукта «Octell». Данное решение позволяет автоматизировать входящие и исходящие операторские кампании, хранит данные статистики и записи разговоров. Входящие, исходящие, внутренние вызовы подчиняются единой программной логике.

Для обеспечения общего доступа к файлам, принтеру и т.д. реализован общий сетевой ресурс (клиент-серверная организация работы компьютеров). Также в работе группы компаний используется внутренний корпоративный сайт на базе технологий Windows SharePoint Services (WSS).

2.4 Интегральный анализ

2.4.1 SWOT-анализ

Обобщающим методом стратегического анализа среды организации является метод SWOT?анализа. Применяемый метод является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. На основе проведенных анализов составим списки всех необходимых для анализа элементов:

Сильные стороны:

1. Опыт работы на рынке - наработанная база лояльных клинике пациентов

2. Эффективная система обучения сотрудников (собственный учебный центр)

3. Сильный бренд

4. Наличие систем визуализации процесса лечения, в том числе использование программы «Понятная стоматология»

5. Отлаженная система телемаркетинга (работа call-центра)

6. Наличие уникальной профилактической программы «32 Оk» и «32 Оk Baby»

7. Собственная зуботехническая лаборатория, полный цикл стоматологических услуг

8. Система обратной связи с пациентами

9. Внедрение современных инновационных технологий

Слабые стороны:

1. Нестабильность в обеспечении клиник и лаборатории расходными материалами связанные несвоевременной заявкой или оплатой

2. Медленное внедрение системы контроля качества, медленная стандартизация процессов

3. Сложности с персоналом (низкий уровень лояльности врачебного персонала)

4. Ограниченность используемых коммуникационных средств

5. Низкий территориальный охват аудитории по сравнению с основным конкурентом

Возможности:

1. Возможность лоббирования собственных интересов в области здравоохранения.

2. Покупательная способность нашей аудитории выросла.

3. Возможность развития корпоративного сектора. Организации, предприятия заботятся о сотрудниках, создают социальные пакеты.

4. Возможность увеличения активного спроса на стоматологические услуги из-за стремления людей к здоровому образу жизни, рост спроса на профилактические услуги.

5. Возможность увеличения потребления за счёт обеспечения качественной интернет площадки для получения знаний пациентом до приёма.

6. Возможность удовлетворить ранее неудовлетворенные потребности клиента с помощью новых технологий. Либо создать эту потребность.

7. Рост спроса на стоматологические услуги среди разных категорий клиентов: семейная стоматология, для пожилых людей, эстетические стоматологические услуги.

Угрозы:

8. Ужесточение порядка лицензирования. Ужесточение стандартов.

9. Угроза нестабильного финансового положения компании из-за недоступности кредитов.

10. Угроза нестабильного финансового положения компании из-за жёсткого налогообложения.

11. Угроза потерять клиента, не уделив должного внимания качеству услуг.

12. Угроза увеличения претензионных случаев.

Обозначив четыре основные группы факторов влияния на жизнеспособность фирмы, оценим, как они связаны между собой и составим матрицу SWOT-факторов.

Таблица 2. 7 - Матрица SWOT-факторов

Внутренняя среда

Внешняя среда

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

Возможности (O)

SO:

– Большой опыт работы на стоматологическом рынке Челябинска, сильный бренд, наработанная база лояльных компании клиентов, наличие уникальных программ, собственная зуботехническая лаборатория при достаточно высокой покупательной способности целевой аудитории позволят увеличить объёмы продаж группы компаний

– Крепкая репутация компании на рынке сделает её привлекательной для корпоративного сектора - развитие корпоративной базы клиентов.

– Стремление людей к здоровому образу жизни, а также рост спроса на такие виды услуг, как эстетическая стоматология, семейная стоматология, совместно с качественной работой call-центра также позволят повысить валовой доход холдинга, а также в дальнейшем удержать новых клиентов и сделать их лояльными нашей компании

– Система обратной связи с клиентами, эффективная система обучения сотрудников компании позволят не только отслеживать все гарантийные случаи, но и не допускать их, что совместно с высоким спросом на стоматологические услуги приведёт к увеличению базы клиентов холдинга.

WO:

– На данном этапе при высоком и стабильном спросе на стоматологические услуги в случае возникновения гарантийных случаев, а также в случаях задержек в изготовлении зуботехнических конструкций и как следствие оказания стоматологической услуги в целом из-за задержек в поставках расходных материалов, потеря части клиентов является не столь критичной, потери в доходах не столь значительны.

– Большие объёмы оказания стоматологических услуг позволяют компенсировать потери, связанные с низкой лояльностью врачебного персонала (не согласны работать с определёнными категориями лиц, выполнять определённые виды работ, выходить в выходные дни, работать в определённых клиниках). И наоборот, стабильный спрос на услуги и как следствие стабильный доход самих врачей удерживают их в компании.

– При высокой активности существующей базы клиентов, даже при весьма ограниченном использовании коммуникационных средств и низком относительно нашего главного конкурента территориальном охвате удаётся сохранять стабильные объёмы продаж.

– Угрозы (T)

ST:

– Качественная система обратной связи с клиентами позволяет оперативно выявлять гарантийные случаи и принимать меры по их устранению.

– Качество оказываемых группой компаний стоматологических услуг полностью зависит от неё самой (полный цикл услуг), то есть возможность контроля качества оказываемых услуг, повышения этого качества.

– Применение инновационных технологий в работе, высокий профессионализм персонала позволяют снизать процент возникновения гарантийных случаев до минимума.

WT:

– Так как требования клиентов к качеству оказываемых услуг с каждый годом только растут и увеличение количества претензионных случаев будет только расти необходимо разработать программу компенсационных пакетов для клиентов, чтобы не навредить репутации компании и сохранить базу клиентов.

– Для недопущения возникновения самих гарантийных случаев необходимо внедрить систему контроля качества оказываемых услуг (для недопущения брака на выходе), а также наладить эффективную систему планирования расходных материалов.

– Необходимо стандартизировать все имеющиеся процессы для качественного результата на выходе, поощрять сотрудников за качественную работу, выявлять причины возникновения гарантийных случаев и принимать соответствующие меры для их ликвидации.

2.4.2 Классификация проблем предприятия

Таблица 2. 8 - Матрица Глайстера

Уровни управления

Суть проблем

Признаки проявления проблемы

Рекомендации по методам решения

Группа компаний «Белый Кит»

Нестабильность в обеспечении клиник и лаборатории расходными материалами, связанная с несвоевременной заявкой или оплатой.

Задержки в поставках приводят к срыву сроков оказания стоматологических услуг и изготовления зуботехнических конструкций (перенос приёма пациента, задержки сроков изготовления зуботехнических конструкций).

Оптимизировать снабжение расходными материалами, иметь страховые резервы

Потеря лояльности клиентов из-за возникновения гарантийных случаев

За прошедший год было 5 гарантийных работ. Этот процент гарантийных случаев необходимо максимально снизить

Повышать квалификацию лечебного персонала и зубных техников, анализировать каждый гарантийный случай, активно внедрять систему контроля качества

Стоматологическая клиника

Нет отлаженной системы адаптации персонала

Эффективность работы нового сотрудника в организации на начальном этапе зачастую бывает несколько ниже ожидаемой. Не всегда есть понимание специфики должностных обязанностей, организационных бизнес-процессов.

Необходимы временные и финансовые затраты на организацию управления процесса адаптации

Клиники работают не с максимальной отдачей

Клиника работает на полную мощность, загрузка кресельного фонда 70 % ежемесячно.

Резервы можно найти в обучении персонала и сокращении времени на прием, при этом, не теряя в качестве оказываемых услуг, выполнение стандартов, использование современных технологий.

Есть сильная команда, но нет командного духа. Обострение межличностных и «межпрофессиональных» конфликтов. Это дестабилизирует работу коллектива, негативно сказывается на общем психологическом климате коллективов. Очень много сплетен, слухов, искажений информации и личных интерпретаций событий.

У сотрудников нет нацеленности на общие интересы, каждый действует по-своему и сам за себя. Дестабилизация работы коллектива негативно сказывается на общем психологическом климате коллективов. Очень много сплетен, слухов, искажений информации и личных интерпретаций событий.

Внедрение социального интранета. Это позволит наладить социальные коммуникации, которые раскрывают потенциал компании и людей, позволят обсуждать не только рабочие моменты, но и свои интересы, делиться впечатлениями, узнавать много нового о своих коллегах и проявить себя.

Индивидуум

При распределении работ по проектам руководитель не владеет информацией о точной загруженности сотрудников оперативной работой и их квалификацией

Часть сотрудников не загружена. Из-за высокой загруженности других может снизиться качество выполнения задач, невыполнения работы в срок.

Внедрить систему отслеживания этапов выполнения работ

Несовершенство учета рабочего времени

Постоянная работа с несколькими врачами, из-за нехватки персонала, соответственно нельзя распланировать свои выходные дни

Внедрить автоматизированную систему управления рабочим временем

Недоверие сотрудников к уровню защиты персональных данных

Низкий уровень защиты персональных данных

Применение таких технологий защиты, при которых данные будут изолированы друг от друга таким образом, что нет никакой, даже ошибочной возможности получить доступ к чужим данным.

Технологическая подсистема

Отсутствие On-line системы отслеживания загрузки сотрудников, этапов выполнения работ, планов.

Срывы сроков и задержки выполнения работ, ошибки при распределении работ между сотрудниками, очереди, отказы пациентов от лечения.

Внедрить программное решение, которое реализовывало бы On-line отслеживание загрузки сотрудников, этапов выполнения работ, планов.

Низкий уровень автоматизации документооборота

Дублирование работ (в бумажном и электронном виде). Дополнительная работа для сотрудников.

Использование информационных технологий для устранения дублирования работ

Нет единого информационного поля.

Использование в работе большое количество разнородных инструментов. Разрозненное взаимодействие сотрудников, нет налаженной схемы документооборота: файловые хранилища, истории переписок, почта и пр.

Внедрение единого портала, объединяющего в себе все необходимые сервисы, единой точки входа ко всем проектам компании, задачам, контактам, файлам и переписке с коллегами.

Определим уровень, на котором мы будем решать проблемы. Основными факторами выбора уровня являются:

– Масштабность проблемы;

– Необходимые ресурсы для решения проблемы;

– Компетентность принятия решений на данном уровне;

– Занимаемый уровень подсистемы в данной организации;

– Уровень знания системы в целом.

Воспользуемся матрицей выбора приоритетов в проблемном поле (Рисунок 1.6) для того, чтобы определить наиболее проблемное поле предприятия. Определив наиболее проблемное поле и поле с высокой степенью благоприятности ситуации управления и степенью управляемости факторами изменения, мы сможем приступить к решению основных проблем фирмы. Как видно из матрицы, проблема на уровне индивидуума в конечном итоге перерастает в проблему на уровне всего подразделения.

Степень управляемости В

1

· Отсутствие On-line системы отслеживания загрузки сотрудников, этапов выполнения работ, планов.

· Потеря лояльности клиентов из-за возникновения гарантийных случаев

2

· Нет единого информационного поля.

· Низкий уровень автоматизации документооборота

3

· Клиники работают не с максимальной отдачей

· Нет отлаженной системы адаптации персонала

· Нестабильность в обеспечении клиник и лаборатории расходными материалами, связанная с несвоевременной заявкой или оплатой.

4

· Недоверие сотрудников к уровню защиты персональных данных

· Несовершенство учета рабочего времени

· При распределении работ по проектам руководитель не владеет информацией о точной загруженности сотрудников оперативной работой и их квалификацией

· Есть сильная команда, но нет командного духа. Обострение межличностных и «межпрофессиональных» конфликтов. Это дестабилизирует работу коллектива, негативно сказывается на общем психологическом климате коллективов. Очень много сплетен, слухов, искажений информации и личных интерпретаций событий.

Н Степень благоприятности ситуации В

Рисунок 2. 8 Матрица проблемного поля

Таким образом, построив проблемное поле, нами выбирается квадрант 2, так как степень управляемости проблемы высокая, и мы можем более подробно исследовать проблемы, связанные с совершенствованием процесса управления компанией за счет внедрения нового ИТ-решения. Степень благоприятности ситуации высокая, так как высока компетентность принятия решений на этом уровне, гораздо проще определить и найти необходимые ресурсы, к тому же решение проблемы на нижнем уровне в конечном итоге к решениям проблем на уровне всей компании.

2.4.3 Определение требований к информационной системе

Выявим соответствие между бизнес- и ИТ-архитектурой, используя расширенную матрицу Захмана (см табл.).

Данные

Функции

Сеть

Мотивы

Люди

Время

Что?

Как?

Где?

Почему?

Кто?

Когда?

Потребности, цели, средства бизнеса и внешняя среда

Расширение охвата рынка стоматологических услуг, развитие востребованных продуктов для увеличения объёмов продаж посредством реализации маркетинговых усилий, развития компетенций персонала, а также оптимизации основных бизнес-процессов группы компаний.

– Оказание стоматологических услуг полного цикла физ. и юр. лицам;

– Стратегическое управление;

– PR и маркетинг;

– Материально- техническое снабжение потребностей бизнеса;

– Управление персоналом;

– Обеспечение и поддержка IT-ресурсами и средствами коммуникации;

– Юридическое сопровождение бизнеса;

– Управление финансами;

– Управление качеством;

– Управление проектами развития.

– Управление бизнес-единицами

Все компании, входящие в состав группы компаний «Белый Кит»: «Аллея Кит», «Белый кит Имплант», «СИТИ КИТ», «МАСТЕР КИТ», ТД «Белый Кит Трэйд», УК «Белый кит», ДЛ «Мастер кит» и др.

Собственным примером повышать уровень стоматологических услуг, каждый день, создавая новое качество жизни и здоровья людей.

Партнеры, поставщики, совет директоров, сотрудники всех ГК «Белый кит», клиенты компании

Конец 2016 года

Концептуальная бизнес-модель предприятия

Обеспечение: заданного уровня экономической эффективности, притока и удержания новых пациентов, безопасности и качества лечения, высокой мотивации сотрудников, высокого уровня профессионализма персонала, уровня автоматизации процессов, достаточный для оперативного и качественного выполнения всех задач.

Повысить доходы, эффективность менеджмента.

Оптимизировать издержки

Удерживать и увеличивать долю рынка, сформировать бренд качественной профессиональной клиники, укрепить лояльность пациентов, адаптировать сервис под потребности целевой аудитории

Стратегическое управление и развитие, оперативное управление и контроль, создание необходимых условий для оказания услуг, непосредственно оказание стоматологических услуг

Стоматологические клиники:

«Белый Кит», «Сити кит», «Белый Кит Имплант», «Белый Кит Аллея»,Дентальная лаборатория «Мастер Кит», Управляющая компания

Ориентация на повышение качества жизни через культуру здоровья.

Создание нового образа стоматолога, как в глазах стоматологов, так и пациентов.

Создание новых стандартов качества обслуживания и формирование приоритета сохранения здоровья.

Баланс классических и инновационных технологий, достижение максимального эффекта при решении индивидуальных задач каждого клиента.

Сотрудники группы компаний

(около 300 человек)

Конец 2014 года

Логическая модель предприятия

Внедрение ИТ-решения, содержащего полный комплект инструментов для оптимизации процесса управления и организации работы компании.

Оптимизация бизнес-процессов управляющей компании по отношению к клиникам

Единое информационное пространство, в рамках которого реализовано On-line отслеживание выполнения функциональных задач, проектов, этапов выполнения работ, учёт рабочего времени, весь документооборот компании

Срывы сроков проектов; Ошибки при распределении работ между сотрудниками;

Задержки в поставках материалов; Дублирование документации в бумажном и электронном виде, а также в разных системах

Директор ИТ- департамента управляющей компании, бизнес-аналитики, сотрудники инженерно-технических отделов в клиниках, программисты, системные администраторы, специалисты службы поддержки компании-поставщика ИТ-решения

Конец 2 квартала 2014

Технологическая модель

Внедрение специализированного программного комплекса на основе облачных технологий для оптимизации управления клиниками, входящими в группу компаний «Белый кит»

Провести внедрение вычислительной техники и компьютерных технологий в клиниках (там, где это необходимо), определиться с внедряемым облачным сервером БД программного комплекса, организовать систему управления БД программного модуля, обеспечить доступ к системе на рабочих местах пользователей.

Сервер с БД программного комплекса, а также СУБД будут доступны с помощью облачных интернет-технологий лаборатории.

ПК с доступом к системе и выходом в интернет будут установлены в клиниках компании

Автоматизация процессов управления клиниками для повышения качества их работы

Компании - разработчики необходимого ИТ-решения, внутренние ИТ-специалисты группы компаний

Конец июля 2014 года

Детальное представление

Настройка необходимых конфигураций информационного продукта, подключение необходимых модулей

Первоначальная настройка внедряемого ИТ-решения совместно с компанией-разработчиком. Заполнить необходимые справочники и другой контент для полноценного введения системы в эксплуатацию. Введение системы в эксплуатацию для пилотной группы, оценка ими ключевых параметров системы, отслеживание и исправление недочетов

Комплексная информационная система автоматизации процесса управления

Приведение внедряемого ИТ-решения к состоянию, готовому для эксплуатации

Программисты, системные администраторы, специалисты по внедрению из компании-разработчика, участники пилотного проекта

Конец июля 2014 года

Взгляд пользователя

Простой и понятный интерфейс программы, лёгкость работы, логичность, понятность ПО

Ежедневная поддержка работоспособности системы и ее мониторинг, исправление недочётов, найденных пользователями в процессе работы

Вход в систему с любого компьютера с помощью Интернета; сервисы и доступ к документам доступны в соответствии с разграничением прав доступа.

Использование технологий для оптимизации рабочего времени, постановки, принятия и отслеживания текущих задач, планирования, быстрого обмена документами и сообщениями

Все звенья организационной структуры, которые имеют свой профиль в системе

Весь рабочий день

Выводы по главе 2

Проведя подробный анализ группы компаний «Белый кит», я пришла к выводу, что это предприятие развивается планомерно и постепенно достигает своих целей, пользуясь своей репутацией качественного предоставления стоматологических услуг и добросовестного конкурента. Компания занимает твердое положение на рынке среди своих конкурентов в сегменте стоматологических медучреждений, сохраняя стабильные темпы развития. Обладая некоторыми слабыми сторонами, предприятие все же преуспевает на рынке, что объясняется особенностями внешней среды и самого рынка такого рода услуг. Сохраняя свои сильные стороны «Белый кит» сможет пережить периоды спада во время кризиса и достигнет своих долгосрочных целей.

Главной и основной задачей компании на данный момент является внедрение нового ИТ-решения, которое поможет оптимизировать бизнес-процессы управления компаниями, снизить издержки на этом этапе, эффективно использовать свои мощности, достигнуть высших показателей. И это позволит закрепить «Белому киту» лидерские позиции в данной рыночной нише.

Библиографический список

1. Информационные технологии управления: Учебное пособие для вузов /Под ред. проф. Г.А. Титоренко. - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2003,С.134.

2. Исаев, Г.Н. Моделирование информационных ресурсов: теория и решение задач / Г.Н. Исаев. - М.: Альфа-М, 2010. - 356 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены