Трудовые отношения на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Реорганизация и оптимизация структуры управления предприятием: цели и задачи, порядок проведения

Р. подразделения внутри фирмы оптимизирует ее работу и повышает прибыльность. Но в отличие от процедур ликвидации или реорганизации целых предприятий, этот процесс не имеет четко прописанных юридических алгоритмов. Поэтому реструктуризация нередко ущемляет права сотрудников предприятия и приводит к проблемам во время проверок ФНС и других контролирующих органов.

Основания и цели реорганизации подразделения

Организационная структура хороша, пока она актуальна. Бизнес живет и развивается, меняются и внешние условия - рыночные и политические. То есть рано или поздно существующая на предприятии структура перестает соответствовать реальным рабочим процессам. Это является основанием для оптимизации - реорганизации структурных подразделений. К наиболее распространенным целям реструктуризации можно отнести следующие:

· Защищает права участников юридического лица - учредителей фирмы;

· Приводит к полной прозрачности эконом. показателей компании для учредителей и контрагентов;

· Полностью разграничивает ответственность, стимулирует механизмы корпоративного управления, обеспечивает перераспределение прав участия субъектов в капитале общества и перехода этих прав к заинтересованным в долгосрочном развитии дела лицам;

· Повышает привлекательность бизнеса для инвесторов;

· Создает эффективный механизм управления.

Виды реорганизации: Когда же необходимо решить какую-то локальную проблему - оптимизировать работу одного направления деятельности, то создают дополнительное подразделение либо изменяют уже существующие. Процесс изменения частей предприятия, по аналогии с процессом изменения юридического лица, называют реорганизацией. Она м. произ-ся путем: управление профессиональный инновация культура

1. Слияния - когда на основании подразделения А и подразделения Б возникает подразделение В, при этом А и Б перестают существовать;

2. Присоединения - когда к подразделению А присоединяется подразделение Б, при этом подразделение Б перестает существовать;

3. Преобразования (включая переименование) - это когда подразделение изменяет свою организационную форму (как, например, преобразование из ЗАО в ООО);

4. Выделения - когда из подразделения А возникает подразделение Б, при этом существуют оба;

5. Разделения - когда из подразделения А образуются подразделения Б и В, при этом А перестает существовать.

В том случае, когда происходит ликвидация подразделения, это является поводом к увольнению сотрудников.

Порядок действий при различных видах реорганизации

Реорганизация может очень сильно повлиять на условия труда работников. Все изменения, касающиеся как прав и обязанностей сотрудников, так и их трудового статуса, должны быть тщательно проанализированы и взвешены.

Проведение реорганизации: риски

Процесс проведения реорганизации фирм четко прописан в законодательных документах. Это длительная и трудозатратная процедура, но она обеспечивает желаемый результат. Внутренняя реструктуризация не имеет юридически однозначной последовательности действий и часто ставит в тупик специалистов, ответственных за ее проведение. Страдают же обычно сотрудники реформируемых подразделений.

Объектом изменений может стать как формальная схема распределения полномочий в компании, так и система управления в целом. Эта система включает в себя механизмы планирования работы, прохождения информации и принятия решений, а также способы мотивирования сотрудников. Оптимизация структуры компании проводится, если:

· имеются различия в административном и функциональном подчинении;

· текущая структура не дает возможности совершенствовать работу предприятия;

· активное развитие компании привело к изменению структуры управления, в результате чего некоторые функции стали дублироваться и возникли зоны, за которые никто не несет ответственности;

· изменяется стратегия развития предприятия;

· проводится диверсификация деятельности компании.

К числу основных причин появления подобных проблем относится неэффективное выстраивание организационной структуры на начальном этапе развития предприятия. Зачастую формированием структуры занимаются лица, не имеющие необходимых знаний и опыта. Грамотно провести оптимизацию могут только профессионалы

2. Реструктуризация производства: цели, задачи и основные направления

Реструктуризамция это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неёэлементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней иливнутренней среды.В процессе реструктуризации может происходить совершенствование системы управления предприятием, изменение финансовоэкономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга, сбыта и управления персонала.

Виды реструктуризации: Оперативная реструктуризация существенное изменение структуры компании, преследующее такиецели как возможность финансового оздоровления или улучшения платежеспособности компании.

· Стратегическая реструктуризация также приводит к изменениям в структуре компании, но в первую очередьнаправлена на улучшение привлекательности компании для инвесторов, расширение её внешнегофинансирования, а также повышение стоимости самой компании.

· Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая всеэлементы компании.

· Частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов предприятия.

Направления реструктуризации предприятия:

Выбор конкретных видов реструктурирования зависит от конкретных внутренних возможностей и интересовсамого предприятия, а также от внешних условий, характеризующих данную ситуацию. Можно выделить триосновных направления реструктурирования предприятий:

· изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;

· изменение внутренней структуры предприятия;

· изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля

Изменение масштаба предприятия может происходить как при его увеличении, так и при уменьшении.

Увеличение масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия как особый тип реструктурирования может быть осуществлено путём слияния, поглощения присоединения другого предприятия (или нескольких предприятий), путём консолидации или покупки имущества другого предприятия, путём создания совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием), путём покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, путём аренды или лизинга имущества.

Уменьшение масштаба предприятия как отдельный тип реструктурирования может быть осуществлено

Путёмразделения предприятия на отдельные финансово-самостоятельные подразделения или отдельные мелкиепредприятия, выделения каких-либо служб или производств, путём продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий, передачиимущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации самого предприятия или части его имущества.

Изменение внутренней структуры предприятия может производиться за счёт изменения производственной иорганизационной структуры предприятия.

Изменение состава и структуры собственности, капитала и корпоративного контроля предприятий выражается в:

изменениях состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров) осуществляется путёмпреобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций, путём приватизации и путёмбанкротства предприятия

изменениях состава и структуры собственности (активов и пассивов) осуществляется путём покупки и продажи активов и пассивов предприятия

3.Модернизация на производстве и процесс вовлеченности персонала

Модернизация традиционно рассматривается как процесс усовершенствования, обновления объекта, приведения его в соответствие с новыми требованиями и нормами, техническими условиями, показателями качества. В научной литературе встречаются различные концепции модернизации: социально-экономическая, инновационная, экономическая (производственная).

В любой компании можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников (приемлемых для компании):

Удовлетворенность подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определенными составляющими, например, зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывая особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлеченность же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлеченность можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

И действительно, вовлеченные сотрудники больше и лучше работают, проявляют активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов, выдвигают интересные идеи и предложения, лучше коммуницируют с коллегами и ориентируют группу на результат, эффективнее работают с клиентами и повышают их лояльность к компании.

Если кратко обобщить вовлеченные сотрудники:

· заинтересованы в успехе компании;

· удовлетворены содержанием труда;

· видят перспективу личного и профессионального роста;

· принимают и развивают корпоративную культуру;

· создают в коллективе здоровую рабочую атмосферу.

Повышение количества вовлеченных сотрудников дает для компании:

· Общее повышение производительности;

· Внедрение новых методов и идей, основанных на знании особенностей конкретной компании;

· Привлечение новых клиентов;

· Лояльных сотрудников, не стремящихся сменить работу, снижение текучки кадров;

· Экономию на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

· Более высокие прибыли при абсолютно рыночном уровне вознаграждения персонала.

Отсутствие же вовлеченности сотрудников в компании обычно отражает:

· высокая текучка кадров и большой процент пропусков работы по болезни;

· регулярный срыв сроков по проектам;

· отсутствие инициатив «снизу» (в любой работе можно что-то улучшить, и активный работник, знающий все о своем участке, непременно что-то предложит; такие инициативы только нужно уметь замечать)

· отсутствие у сотрудников интереса к обучению и профессиональному росту.

4. Правила регулирования трудовых отношений с сотрудниками в условиях реорганизации и реструктуризации

Социально-трудовыми отношения -- взаимосвязи и взаимоотношения, существующие между индивидуумами и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью. Социально-трудовые отношения возникают и развиваются с целью регулирования качества трудовой жизни.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ, трудовыми отношениями являются отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности, подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, трудовым договором и т.д.)

При этом понятие социально-трудовых отношений намного шире, понятия трудовых отношений и отражает не только юридический, но и социально-экономический и психологический аспекты трудового процесса.

Функции регулирования социально-трудовых отношений на государственном уровне в Российской Федерации выполняет совокупность органов законодательной, исполнительной и судебной власти. Данная совокупность формирует систему государственного регулирования социально-трудовых отношений.

Задачами системы гос.регулирования социально-трудовых отношений:

- законотворческая деятельность в трудовой и смежных сферах;

- контроль исполнения законов;

- выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране (включая вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, уровня жизни, условий труда, конфликтных ситуаций и т.д.)

Следует отметить, что в условиях рыночной экономики государственное регулирование трудовых отношений имеет ограниченный характер и нацелено на обеспечение граждан социальными гарантиями. Это выражается, прежде всего, в установлении при помощи нормативно-правовых актов границ, в рамках которых должны действовать субъекты социально-трудовых отношений.

К таким нормативно-правовым актам относятся трудовое законодательство, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Целями трудового законодательства являются:

- установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан;

- создание благоприятных условий труда;

- защита прав и интересов работников и работодателей.

Законотворчество в области регулирования социально-трудовых отношений осуществляется на федеральном и региональном уровнях.

Государством также разрабатывается и реализуется ряд краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных программ с целью решения отдельных вопросов, лежащих в социально-экономической плоскости. Такие программы также подразделяются на федеральные, призванные решать проблемы общенационального масштаба, региональные, связанные со спецификой отдельных территорий и отраслевые, нацеленные на решение проблем отдельных отраслей.

Основным документом, регламентирующим трудовой распорядок в организации, является ТК РФ.

В любом случае Правила должны быть рассмотрены представительным органом работников организации (профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива, общим собранием работников организации или др.). Для этого перед их утверждением проект Правил внутреннего трудового распорядка направляется для рассмотрения действующему в организации представительному органу работников, представляющий интересы всех или большинства работников организации.

Не позднее пяти рабочих дней с момента получения проекта Правил, представительный орган работников должен оформить и представить на рассмотрение работодателя мотивированное заключение по проекту Правил в письменной форме.

Если представительный орган работников не согласен с проектом Правил или какими-либо отдельными его положениями, работодатель вправе внести в текст проекта предложенные изменения (дополнения) и утвердить Правила, или же в течение трех дней после получения заключения должен организовать и провести дополнительные консультации о рассмотрении предложенных изменений и дополнений.

В случае, если стороны не достигнут соглашения о каких-либо положениях проекта Правил внутреннего трудового распорядка, оформляется протокол разногласий, в котором приводятся варианты «спорных» пунктов Правил каждой из сторон. Вне зависимости от того, будут ли согласованы все разногласия сторон трудовых отношений или нет, работодатель вправе утвердить Правила внутреннего трудового распорядка.

В свою очередь представительный орган работников вправе обжаловать текст утвержденных работодателем Правил внутреннего трудового распорядка в соответствующую государственную инспекцию труда или в судебные органы. Параллельно с этим может быть начата процедура коллективного трудового спора в соответствии с порядком, установленным главой 61 ТК РФ.

В обязанности работника согласно статье 21 ТК РФ входит соблюдение правила внутреннего трудового распорядка организации. Для достижения этого каждый из принимаемых на работу сотрудников ознакамливается с действующими в организации Правилами. При этом указанное ознакомление рекомендуется подтверждать письменной росписью работника в специальном журнале.

В свою очередь работодатель вправе требовать от всех работников надлежащего исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации.

Действующее законодательство допускает формировать в обособленных подразделениях организации (филиалах, представительствах, др.) при необходимости свои правила внутреннего трудового распорядка, учитывающие специфику деятельности обособленного подразделения.

При этом особенности труда и обучения в подразделении дополнительно регулируются положением о соответствующем подразделении, иными положениями, должностными инструкциями, графиками, или приказами (распоряжениями) руководителей головных организаций, изданными в пределах предоставленных им прав.

В соответствии со статьей 189 ТК РФ, Правила внутреннего трудового распорядка представляют собой локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с нормами трудового законодательства порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации.

Как правило, разрабатываемые в организации Правила внутреннего трудового распорядка содержат следующие разделы: общие положения; порядок приема и увольнения работников; регламент рабочего времени; основные обязанности работников; основные обязанности работодателя; поощрения; ответственность за нарушение трудовой дисциплины. В следующем номере журнала во вкладке «Документы и комментарии» будет приведена примерная форма Правил внутреннего трудового распорядка отдельно взятой организации.

В качестве отдельного раздела Правил внутреннего трудового распорядка может предусматриваться обеспечение пропускного режима на предприятии. При этом в данном разделе, как правило, закрепляется пропуск на территорию предприятия (учреждения, организации) по служебным удостоверениям установленного образца, устанавливаются пункты (посты) пропуска и время пропуска. Другие категории граждан, посещающие предприятие, могут быть допущены в служебные помещения и (или) на территорию по разовым пропускам установленного образца в соответствии с заявками, подписанными уполномоченными на то должностными лицами администрации и (или) структурных подразделений.



5. Анализ возможных последствий от изменений структуры управления предприятием: расчет рисков

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации --выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи --цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Организационный потенциал --это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы -- постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выработанной цели необходим стратегический анализ следующих составляющих организационной структуры предприятия:

· уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства (организационно-производственной структуры);

· функций, управленческих процессов, состава управленческих

· звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления (организационной структуры управления в вертикальном и горизонтальных разрезах);

· уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета (хозрасчетного статуса предприятия и его звеньев, используемых методов управления);

· уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;

· обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

6. Кадровое обеспечение инновационной деятельности на крупных промышленных предприятий: критерии отбора персонала

Для инновационно активных предприятий наиболее весомыми ресурсами являются трудовые и информационные, ведь именно люди на базе имеющейся информации являются генераторами идей инноваций и именно они могут создать программы реализации этих идей. Поэтому недооценка важности кадрового обеспечения инновационной деятельности может иметь значительные негативные последствия.

Кадровая политика предприятия предусматривает реализации ряда основных мероприятий:

1. Формирование команды инновационного проекта - предусматривает отбор и наем работников, которые имеют необходимые знания, навыки, творческий потенциал и креативный способ мышления. Кроме того, на данном этапе выполняется в случае необходимости обучения работников, их адаптация к новым условиям труда. Особого внимания заслуживает оценка персонала по умение работать в команде и конфликтность. Ведь только хорошо слаженная работа принесет запланированный эффект.

2. Мотивация и стимулирование работников - предусматривает формирование инновационной корпоративной культуры, определение мер стимулирования труда персонала, мотивацию их инновационной активности.

3. Кадровый мониторинг и развитие - аттестация работников по результатам выполненной работы, сравнение работы работников, внесение кадровых изменений в команды инновационных проектов по результатам аттестации.

Рассмотрим приведены этапы более подробно.

Формирование команды инновационного проекта . Обычно существует два основных подхода к созданию команды:

1) сначала избирается руководитель проекта, затем набирает себе команду;

2) формируется команда специалистов и избирается ее руководитель.

Эффективная рабочая команда возникает не сразу и проходит в своем

формировании отдельные этапы (модель Такмена и Дженсена):

1. Формирование

2. Нормирование:

4. Функционирование:

На сегодня процесс формирования команды является темой популярных бизнес тренингов, которые еще называют "тимбилдинг". Идея командных методов была заимствована из мира спорта и начала активно внедряться в практику управления в 60-70-е pp. прошлого века. А уже сейчас тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающего полноценное развитие предприятия и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, которые вместе несут ответственность за результаты своей деятельности и в равной степени разделяют трудовые обязанности в команде.

Мотивация и стимулирование труда. Все инновационные развитые страны мира в значительной мере обязаны таком количестве инноваций именно хорошо отлаженной и эффективной системе стимулирования инновационной деятельности на предприятиях. Лидерами в этой сфере являются японские компании.

Важно понимать, что каждый человек имеет свои мотивы к труду, и их учета еще до начала инновационного проекта является главной задачей специалистов по подбору персонала.

Определив, какими именно мотивами руководствуются работники, необходимо сформировать такую систему оплаты и стимулирования труда, принесет наибольшие результаты. В целом различают две основные группы стимулов:

1. Материальные стимулы - заработная плата, бонусы, премии; ценные подарки, такие, как предоставление авто, квартиры или дома в пользование, пакет социального страхования, оплата отпуска и отдыха в разных уголках мира, оплата курсов повышения квалификации, в т. ч. курсов водителей, знание иностранного языка; приглашение на обеды с руководством, оплата участия в определенных мероприятиях и т. п.

2. Нематериальные стимулы - уважение со стороны коллег, понимание важности и / или престижности труда, награды, дипломы, благодарности, предоставление возможности права выбора, самореализации, возможность карьерного роста, свободного рабочего графика и т. П.

Важно сочетание этих двух разновидностей, ведь именно тогда удастся наибольших результатов инновационной деятельности.

Кадровый мониторинг. Аттестация персонала является одним из важных элементов кадровой политики, который предусматривает периодическую проверку профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника соответствующей категории. Аттестация предусматривает подведение итогов работы сотрудника по завершению его работы над инновационным проектом, оценку результатов его труда за весь период действия проекта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям.

Кроме того, стоит также осуществлять периодическую проверку труда персонала на протяжении всего проекта (промежуточный контроль), устанавливать соответствие его квалификации и профессионального уровня, наличие необходимых навыков и знаний, отношение к обязанностям и т. П. И в случае установления несоответствия вносить кадровые изменения в инновационный проект.

Цели аттестации делятся на основные и вспомогательные, а также на общие и специфические.

К основным относятся:

- Оценка результатов труда сотрудника;

- Установление соответствия занимаемой должности;

- Выявление недостатков в уровне подготовки;

- Составление плана развития работника.

К вспомогательных относят:

- Проверку совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность к руководству и предприятия в целом);

- Проверку мотивации к труду, к работе в данной должности;

- Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие цели:

- Улучшение управления персоналом и повышения эффективности кадровой политики;

- Повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

Специфические цели:

- Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих освобождению или сокращению;

- Улучшение морального и психологического климата в организации.

Существует несколько типов аттестации персонала:

1. На основе объективных критериев (обычно предполагается оценка конечных результатов труда).

2. На основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

3. Методика "360 градусов" - круговая субъективная оценка персонала, предусматривающий оценки сотрудника своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

Главные правила аттестации:

1. Необходимо обязательно сообщать результаты аттестации сотруднику.

2. Оценку нельзя сочетать с критикой.

3. Не стоит говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.

4. надо объяснять, что аттестация - это не карательная мера, а инструмент, который может помочь не только руководству, и и самым сотрудниками выявить свои слабые места и устранить их.

по результатам аттестации необходимо создавать план развития персонала, который предусматривает повышение уровня его квалификации путем обучения, стажировки, консультирование, участие в семинарах и тренингах, а также карьерный рост.

Кроме аттестационной системы повышения сотрудников, существует также и конкурсная система, которая предусматривает определение открытых вакансий, на которые могут претендовать как сотрудники предприятия, так и сторонние кандидата. Набор требований к кандидатам устанавливается руководством, однако они не должны заранее ограничивать участие в конкурсе тех или иных лиц. Лица, которые заняли второе или третье место, могут также в определенной степени награждаться и поощряться. К тому же в случае непрохождения победителем испытательного срока, они могут претендовать на его должность вне очереди.

7. Кадровые процедуры работы с персоналом при ротации и высвобождении

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Высвобождение персонала - это работа с увольняемыми сотрудниками с целью смягчения у них шока от перехода в новую ситуацию.

Увольнение обязано быть справедливым, то есть для него должны существовать веские причины. В соответствии с ними высвобождаемые работники делятся на две части:

- не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину - с такими нельзя мириться, они подлежат увольнению независимо от заслуг, если не могут улучшить свою работу, однако такое увольнение есть поражение управленца;

- не вписывающиеся в организацию по причине того, что функции, выполнявшиеся ими прежде, стали ненужными, - они могут быть оставлены, но в ином качестве, увольнение происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или предложить другой режим работы.

Планирование высвобождения

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования, поскольку позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда.

В условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а психологи считают его второй по тяжести жизненной травмой после потери близких родственников).

Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому надо делать все, чтобы высвобождение было связано с наименьшими потерями для обеих сторон.

В специальной литературе по вопросам управления трудовыми ресурсами различаются понятия "высвобождение" и "увольнение" работников.

Определение. Увольнение - это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Высвобождение же является более широким понятием, содержащим, как уже упоминалось выше, совокупность комплексных мероприятий по бесконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях в отличие от российских предприятий и организаций. В меньшей мере это направление деятельности распространено в европейских странах, хотя в последние годы там ему уделяется значительное внимание.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, коренятся в значении труда, которое он приобретает в индустриальном обществе. Во-первых, труд имеет значение материального обеспечения жизни, а во-вторых, рационального и полезного проведения свободного времени работника, средства удовлетворения потребностей высшего уровня, например самореализации. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, подготовка приема на вакантные места, осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным. Работник не может быть уволен, если не была дана полная информация о его оценке, если с ним предварительно не беседовали, он не получал предупреждений и рекомендаций.

Когда решение будет официально принято и все необходимые документы готовы, в соответствии с ними работнику делают наедине краткое, тактичное, однозначное сообщение с объяснением причины и дают понять, что решение окончательное. Причем ему и коллективу излагается только официальная причина увольнения.

Сообщение об увольнении недопустимо делать перед выходными, праздниками или отпусками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);

- выход на пенсию.

В ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации выделяются следующие основания прекращения трудового договора:

- соглашение сторон;

- истечение срока трудового договора;

- расторжение трудового договора по инициативе работника;

- расторжение трудового договора по инициативе администрации;

- перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу;

- отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника, изменением подведомственности организации или ее реорганизации;

- отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;

- отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

- отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

- обстоятельства, не зависящие от воли сторон;

- нарушение правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, следуют из функций и ценностности ориентации труда, которые складываются в индустриальном обществе. Труд выполняет три главные функции:

- является главным источником дохода;

- идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника, потребностями самореализации;

- имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека.

Факт высвобождения сотрудников может потенциально угрожать реализации вышеназванных функций.

Относительно беспроблемным, с точки зрения работодателя, является уход работника по собственной инициативе. Профессиональная деятельность работника, социальная среда при этом не изменяются существенным образом либо сотрудник готов к подобным изменениям. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Поэтому необходимость поддержки данного работника со стороны администрации, как правило, мала. В ст. 80 Трудового кодекса Российской Федерации сказано, что работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя письменно за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы по письменному заявлению работника и произвести с ним расчет. Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, действие трудового договора продолжается.

Заключительное интервью

При этом каких-либо однозначных строгих правил, предписывающих HR-специалисту в обязательном порядке брать интервью у увольняющихся по собственному желанию, нет. Тем не менее достаточно опытные и системно мыслящие специалисты по работе с персоналом обычно стараются такой важный информационный канал не упускать и находят время для таких бесед.

Анализ практической деятельности служб управления персоналом позволяет оценивать заключительную беседу с увольняющимися как чрезвычайно эффективный метод обратной связи при реализации процесса управления трудовыми ресурсами. В процессе бесед с увольняющимися можно постепенно получить значительное количество той информации, которую порой так долго и тяжело приходится собирать, если поставлены цели диагностировать оргкультуру, оценить удовлетворенность персонала, необходимость обучения сотрудников, исследовать микроклимат, оценить мотивационные схемы.

Практически любой вопрос деятельности организации, с точки зрения сотрудника, может быть прояснен при такой беседе. Причем собранная в ходе общения информация может быть достаточно подробной и обстоятельной, являться серьезным материалом для размышления.

Важные моменты, которые при этом стоит учесть:

- возможно частичное или тотальное недовольство работника организацией, ведь он все-таки по каким-то причинам уходит.

- при таких беседах особенно важно установление хорошего контакта с собеседником. Это нужно как для нормального протекания самой беседы, так и для получения полноценной информации. Есть две группы увольняющихся, противоположных по своему стилю поведения, что следует учитывать при установлении контакта.

Такие сотрудники обычно гораздо более закрыты, и для получения важной информации должен быть установлен особенно качественный контакт, найден индивидуальный подход.

Однако большинство увольняющихся представляют собой скорее промежуточный тип между этими двумя крайними группами.

Путем бесед с увольняющимися могут быть выяснены ведущие проблемы отдельных подразделений. Это особенно важно, если в подразделении либо организации в целом присутствует высокая текучесть кадров. Верное вычленение проблем и их причин - одно из условий эффективности дальнейшей коррекционной работы.

Причем именно увольняющиеся - та группа работников, которая особенно остро чувствует проблемы подразделений и организации, неслучайно именно они приняли в итоге решение об уходе. На основании этого материала, дополнив информацию беседами с работающими сотрудниками и руководителями подразделений, можно в дальнейшем выстраивать системы адаптационной работы, планировать обучение сотрудников, совершенствовать программы мотивации.



8. Принципы и технологии составления бюджета развития персонала

Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.

Предположим, что годовой бизнес - план по персоналу - это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.

По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR - это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Плюсы и минусы существования бизнес - плана по персоналу. Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес - план компании по персоналу. что позволяет:

· грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;

· определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;

· спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;

· презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;

· «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;

· разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес - стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;

· показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;

· формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;

· произвести оценку стоимости фирмы и т.д.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес - плана по персоналу:

· трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;

· отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;

· сложно предусмотреть непредвиденные затраты;

· при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;

· возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.



Технология разработки бюджета расходов на персонал.

Определение статей расходов на персонал

На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. управлению следующими статьями затрат:

· Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

· Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;

· Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;

· Оборудование новых рабочих мест;

· Обучение и развитие персонала;

· Командировочные расходы в связи с обучением;

· Командировочные расходы в связи со стажировкой;

· Подписка, затраты на литературу

Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

Сбор информации от руководителей.

Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ - менеджерам. Обычно на это уходит 7 - 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.

Свод проектов форматов кадрового планирования.

Сведение информации от линейных руководителей и топ - менеджеров - это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ - менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.

Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный)

9. Методы оценки эффективности обучения персонала организации

Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):

· соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;

· применение активных методов обучения;

· применение современных средств обучения;

· связь образовательных мероприятий с рабочим местом;

· качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);

· оптимальность количества обучаемых в группе;

· организационные условия для проведения занятий;

· квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.

Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:

· методика Дональда Киркпатрика;

· методика Джека Филипса;

· методика бипараметрической оценки;

· оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;

· модель оценки Блума.

Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным

Методика Джека Филипса - это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):

1. Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.

2. Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.

3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

4. Показатель удовлетворенности - число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.

5. Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

10. Профессиональные стандарты и их роль в процессах внедрения инноваций на предприятии

Профессиональный стандарт - один из важнейших документов, определяющих требования к квалификации профессионального работника отрасли, а также представляющий собой основу для формирования образовательных стандартов высшего и среднего профессионального образования. Инициативы по внедрению национальных систем квалификаций и компетенций, основанных на профессиональных стандартах, в настоящее время реализуются во многих странах мира.

Процедура внедрения профессиональных стандартов в организации - довольно трудоемкий и продолжительный процесс, который включает в себя множество отдельных этапов. При этом реализация каждого из них также содержит в себе много нюансов и особенностей, которые необходимо учитывать. с чего необходимо начинать процедуру внедрения профстандартов, - это с создания рабочей группы (комиссии), которая и будет заниматься данной работой, а также с поиска и подбора нужных профессиональных стандартов. Такой подбор осуществляется путем мониторинга официального сайта Минтруда РФ и отбора профстандартов, которые подойдут данной организации. Любое действие комиссии рекомендуется оформлять актом, а любое решение по тому или иному вопросу - протоколом. Стоит отметить, что закон не ограничивает работодателя в оформлении документов, которые он считает нужным оформить в процессе работы по внедрению профессиональных стандартов. Внедрение профстандартов - это поэтапный процесс. И отдельно необходимо обратить внимание на основные зоны риска, которые могут возникнуть при неправильном применении профессиональных стандартов. В связи с этим особо нужно подчеркнуть такой этап, как проверка наименований должностей (профессий). Напомним, ст. 57 ТК РФ определяет обязательные требования к содержанию трудового договора. При этом невыполнение данных требований создаст угрозу привлечения работодателей к административной ответственности, Причем ответственность, как уже отмечалось выше, может возникнуть за каждый неправильно составленный трудовой договор, вследствие чего размер штрафа может исчисляться миллионами. Поэтому очень важно соблюсти те требования, которые ТК РФ предъявляет к трудовому договору. Трудовая функция - это работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы. При этом указанная статья предъявляет требования к наименованию должности (профессии). Так, если ТК РФ или иными федеральными законами к определенной профессии или должности установлены ограничения или льготы (компенсации), то такая профессия или должность должна называться в соответствии с требованиями профессиональных стандартов. Однако во всех случаях необходимо руководствоваться нормами действующего трудового законодательства. Другие полагают, что профессиональные стандарты, утвержденные Минтрудом РФ, - сами по себе нормативные правовые акты и, следовательно, их необходимо выполнять всем работодателям. Профессиональный стандарт, в зависимости от того какую должность или профессию он описывает, предъявляет ряд требований к образованию, опыту работы, навыкам и умениям, которыми должен обладать работник, для того чтобы занимать описанную должность. Соответственно, при работе по внедрению профессиональных стандартов также нужно сравнить характеристики квалификации, указанные в профстандарте, с квалификацией, которой обладают работники на сегодняшний день. При этом, как мы уже говорили выше, каждое действие в целях упрощения дальнейшей работы рекомендуется оформлять документально. Путем принятия локального нормативного акта можно регламентировать вопросы устранения выявленных нарушений требований профстандартов, в частности: порядок, сроки, график направления работников на профессиональное обучение; порядок оценки, аттестации работников; порядок оформления совмещения, совместительства, расширения зон обслуживания, увеличения объема работы; порядок внесения изменений и дополнений в кадровые документы (при необходимости). Однако следует помнить, что содержание подобных ЛНА никак не должно противоречить нормам, установленным трудовым законодательством, иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, и ухудшать положение работника по сравнению с ними. Внесение изменений в кадровые документы.

...