Управление финансово-экономическими кризисами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

менеджмент управление экономический кризис

В современных экономических условиях, когда усиливаются процессы конкуренции и глобализации, возникают различные кризисные явления, обусловленные как особенностями переходного периода экономики Российской Федерации и ее регионов, так и общемировыми тенденциями социально-экономического развития, очень важно для успешной работы предприятия уметь качественно осуществлять антикризисную политику.

В условиях нестабильной экономики, замедления платежного оборота, высокой инфляции, нестабильности налоговой системы, политической нестабильности, неопределенности, недостаточной квалификации менеджеров предприятия возникает и получает все большее распространение институт банкротства. В соответствии с действующим законодательством под банкротством предприятия понимается ситуация, связанная с недостаточностью активов в ликвидной форме, неспособность предприятия удовлетворить в установленный для этого срок предъявленные к нему со стороны кредиторов требования а также выполнить обязательства перед бюджетом.

Банкротство является кризисным состоянием, и его преодоление требует специальных методов финансового управления. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов диагностики банкротства и выработала методику принятия управленческих решений в условиях угрозы банкротства. Эта методика предназначена не только для предприятий, где кризис очевиден и необходимо принимать неотложные меры по стабилизации, а для всех предприятий, работающих в рыночных условиях, поскольку ее особенности таковы, что позволяют выявить на ранней стадии и устранить негативные факторы развития предприятия, наметить пути их устранения. Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - непременное условие эффективного рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более важная.

Тем самым, актуальность и практическая значимость темы исследования настоящей выпускной квалификационной работы обусловлена рядом причин: они порождены, прежде всего, недостаточной продуманностью экономической концепции и стратегии развития хозяйства в условиях рыночных отношений; низким качественным потенциалом управленческих кадров; замедленным формированием организационно-правовых основ развития российской экономики; наличием определенных социально-психологических стереотипов, не воспринимающих в достаточной мере необходимость перехода к рыночным отношениям; политической и экономической нестабильностью; несбалансированностью финансового механизма и др.

Антикризисный менеджмент особо значим и необходим для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. В основе антикризисного управления лежат три основных положения: диагностика банкротства; выявление факторов, влияющих на кризисное развитие; выработка антикризисных механизмов управления финансами.

Исходя из описанного выше, целью выпускной квалификационной работы является освещение проблем антикризисного управления финансами предприятия при угрозе банкротства на основе изучения современных методов его диагностики и разработка программы по выходу из кризиса для конкретного предприятия.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих взаимосвязанных и взаимообусловленных задач:

1. Раскрыть теоретические основы антикризисного управления на предприятии: охарактеризовать сущность и виды финансово-экономических кризисов, масштабы и факторы кризисного состояния; понятие, цели и задачи антикризисного менеджмента; особенности, инструменты и механизмы антикризисного управления предприятием при угрозе банкротства.

2. Провести диагностику возможного кризисного состояния предприятия (на примере ОАО «УМПО»), для чего дать характеристику его финансово-хозяйственной деятельности; провести анализ финансового состояния предприятия; оценить вероятность банкротства с использованием соответствующего программного обеспечения и методик диагностики банкротства.

3. На основании проведенного анализа финансового состояния предприятия и оценки вероятности банкротства разработать рекомендации по совершенствованию его финансово-хозяйственной деятельности и программу по выходу из кризиса. При этом необходимо учесть важность обеспечения соблюдения условий безопасности жизнедеятельности при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности на предприятии. В частности, в ОАО «УМПО» важнейшим направлением деятельности является литейное производство, сам процесс осуществления которого сопряжен со значительным воздействием на персонал предприятия вредных и опасных производственных факторов.

Объектом исследования является система антикризисного управления на предприятии.

Предметом исследования выступает финансово-хозяйственная деятельность предприятия ОАО «УМПО», осуществляемая в кризисных условиях и повышения вероятности угрозы банкротства.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что содержащийся в ней анализ возможных финансово-экономических рисков на предприятии, состава и структуры механизма банкротства может быть использован для дальнейших научных разработок в сфере антикризисного управления. Кроме того, выводы исследования могут представлять интерес для исследуемого предприятия по выходу из кризиса.

Структура выпускной квалификационной работы определена целями и задачами исследования и включает: введение, четыре главы (четырнадцать параграфов), заключение, список литературы, приложения, а также включает таблицы и схемы по исследуемой теме.

1. Теоретические основы антикризисного управления на предприятии

1.1 Сущность и виды кризисов на предприятии

«Классическое» экономическое понятие кризиса означает нежелаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами [18].

В микроэкономике используется понятие «кризис предприятия». В широком смысле оно означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия. Кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия.

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса 22. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикл предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса [26]. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредотачиваются на путях и средствах выхода из него.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы 28:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Работая в определенной внешней среде, предприятие может находится под воздействием следующих экзогенных кризисов 49:

1) циклические кризисы - это периодически повторяющиеся спады общественного производства, вызывающие парализацию деловой и трудовой активности (деятельности) во всех сферах народного хозяйства и дающие начало новому циклу хозяйственной деятельности;

2) промежуточные кризисы - это спорадически возникающие спады общественного производства, которые на время прерывают стадии оживления и подъема национальной экономики. В отличие от циклических кризисов они не дают начало новому циклу, носят локальный характер и непродолжительны;

3) структурные кризисы связаны с постепенным и длительным нарастанием межотраслевых диспропорций в общественном производстве и характеризуются несоответствием сложившейся структуры общественного производства изменившимся условиям эффективного использования ресурсов. Они вызывают долговременные потрясения и требуют для своего разрешения относительно длительного периода адаптации к изменившимся условиям процесса общественного воспроизводства;

4) частичные кризисы сопряжены с падением экономической активности в рамках крупных сфер деятельности. В частности, речь идет о денежном обращении и кредитах, банковской системе, фондовом и валютном рынках;

5) отраслевые кризисы характеризуются спадами производства и свертыванием хозяйственной деятельности в одной из отраслей промышленности, народного хозяйства. История таких кризисов наиболее полно прослеживается в угольной, сталелитейной, текстильной, судостроительной промышленности;

6) сезонные кризисы обусловлены воздействием природно-климатических факторов, которые нарушают принятый ритм хозяйственной деятельности. В частности, задержка с наступлением весны может вызвать кризис в коммунальном хозяйстве из-за отсутствия топлива;

7) мировые кризисы определяются охватом как отдельных отраслей и сфер хозяйственной деятельности в мировом масштабе, так и всего мирового хозяйства.

Возникающий как в результате воздействии данных кризисов, так и под влиянием внутренних причин, кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий . Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является [20]:

а) поддержание платежеспособности;

б) исключение обременения предприятия долгами - т.е. превышения пассивов над активами.

С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений (результатов) и ликвидности [41].

О кризисе стратегий / стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия (инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпании, или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, к примеру, это упущенное технологическое развитие, или отставание от него, неадекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.

Кризис результатов / результативный кризис, или еще можно его назвать оперативный кризис, описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса / превышения пассивов над активами. Примером причин вызывающих кризис результатов могут являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в достаточной мере использовать, для повышения доходов потенциал развития предприятия [56].

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнение к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса / превышения пассивов над активами.

Нормальное развитие предприятия может иметь различные отклонения, которые быстро могут привести к ошибочному/ нежелательному развитию и поставить под угрозу предприятие или даже само его существование. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того чтобы можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о процессе кризиса и о этапах развития кризисного процесса [35].

Общепринятым является мнение, что банкротство и кризис на предприятии - понятия синонимичные; банкротство, собственно, и рассматривается как крайнее проявление кризиса. В действительности же дело обстоит иначе - предприятие подвержено различным видам кризисов (экономическим, финансовым, управленческим) и банкротство - лишь один из них.

Во всем мире под банкротством принято понимать финансовый кризис, то есть неспособность фирмы выполнять свои текущие обязательства [32]. Помимо этого, фирма может испытывать экономический кризис (ситуация, когда материальные ресурсы компании используются неэффективно) и кризис управления (неэффективное использование человеческих ресурсов, что часто означает также низкую компетентность руководства и, следовательно, неадекватность управленческих решений требованиям окружающей среды).

1.2 Понятие, цели и задачи антикризисного менеджмента

В результате резкого обострения проблем неплатежей, долгов, несостоятельности предприятий, хронической убыточности их производственно-хозяйственной деятельности в условиях, с одной стороны, формирующегося рынка, а с другой стороны - при развертывании с конца 2007 г. мирового экономического кризиса, в отечественной экономической теории и практике закрепился термин «антикризисное управление». Он вошел в научный и практический оборот с конца 1990-х гг. и фигурирует в названиях книг и учебных пособий, но вместе с тем не получил четкой трактовки [40]. С одной стороны, антикризисное управление характеризуется как обобщенное понятие, означающее новое направление управленческой науки, связанное с изучением приемов и методов, позволяющих предотвратить банкротство, с другой - оно трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию.

Важно различать «антикризисное регулирование», относящееся к государственным мерам в масштабах всей экономики, и «антикризисное управление», вырабатывающее способы преодоления убыточности отдельного предприятия, т.е. самостоятельной хозяйственной единицы [48].

В современной теории и практике менеджмента антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий, направленных на недопущение развития кризисных ситуаций посредством их своевременного предупреждения и как набор антикризисных процедур по выходу предприятия из уже создавшейся кризисной ситуации. По мнению ряда отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, последствия возникшего на предприятии кризиса приводят к организации процедур банкротства, поскольку в большинстве случаев на нем отсутствует система антикризисного управления, способная распознать кризисные процессы в перспективе и обеспечить необходимые условия для предупреждения их проявления [59].

Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т.е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т.е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы [59].

Подводя итог, важно подчеркнуть, что антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует [48]:

- активами (пассивами) предприятия;

- этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);

- программами защиты имущества и безопасности бизнеса;

- кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);

- программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

- программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение текущей производственной деятельности.

Преодоление кризисного состояния предприятия, диагностируемого как «угроза банкротства», требует разработки специальных методов финансового управления предприятием.

Основной целью антикризисного финансового управления является быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия для избежания его банкротства. С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства.

Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке и использовании системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его защиту от банкротства [33].

1.3 Особенности антикризисного управления предприятием при угрозе банкротства

Процедура банкротства в Российской Федерации

Рыночная экономика на протяжении многих десятилетий и столетий, являющаяся основой развития западных стран, выработала определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от полного краха, или систему банкротства. Достаточная универсальность этой системы делает ее приемлемой для разработки с учетом особенностей национальной экономической политики, механизма защиты предприятий и предотвращения их от банкротства в Российской Федерации [46].

Формирование таких механизмов в РФ было начато с принятия Указа Президента Российской Федерации «О мерах по поддержке и оздоровлению несостоятельных государственных предприятий (банкротства) и применение к ним специальных процедур» (июль 1992 г.), Закона Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» (ноябрь 1992 г.) [15, 16], введения ряда нормативных документов, регулирующих финансовые взаимоотношения предприятий, а также организации государственных органов, осуществляющих контроль за управлением государственным имуществом и юридическим исполнением закона о банкротстве.

Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 19.11.92 г. [6] сыграл определенную положительную роль, но возлагавшихся на него надежд не оправдал. И не мог оправдать, так как разрабатывался в период, когда рыночные отношения в стране только формировались и практического опыта регулирования взаимоотношений между должниками и кредиторами не было.

Признаком банкротства юридического лица по новому закону считается неспособность юридического лица удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения [17, 60].

Для определения наличия признаков банкротства должника принимается во внимание размер денежных обязательств, в том числе размер задолженности за переданные товары, выполненные работы и оказанные услуги, суммы займа с учетом процентов, подлежащих уплате должником, за исключением обязательств перед гражданами, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни и здоровью, обязательств по выплате авторского вознаграждения, а также обязательств перед учредителями (участниками) должника юридического лица, вытекающих из такого участия. Подлежащие уплате за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежного обязательства неустойки (штрафы, пеня) не учитываются при определении размера денежных обязательств. Размер обязательных платежей принимается во внимание без учета установленных законодательством Российской Федерации штрафов (пени) и иных финансовых (экономических) санкций [17].

Если досудебная санация не проводилась, возбуждается производство по делу о банкротстве; с данного момента начинается период наблюдения. В течение периода наблюдения проводятся мероприятия, направленные в том числе на выявление экономического состояния должника и способные определить его дальнейшую судьбу. В течение наблюдения, наряду с руководством должника (которое не отстраняется от исполнения своих обязанностей), действует временный управляющий [].

С момента признания арбитражным судом должника банкротом и открытия конкурсного производства, или введения внешнего управления, или утверждения мирового соглашения наблюдение прекращается [23].

На сумму требований кредитора по денежным обязательствам и (или) обязательным платежам, установленным на момент введения внешнего управления, начисляются проценты в порядке и размере, которые предусмотрены статьей 395 ГК РФ, (т.е. по учетной ставке Центробанка) [17].

В случае нецелесообразности введения внешнего управления, а также по иным основаниям, предусмотренным законом «О несостоятельности (банкротстве)», арбитражный суд самостоятельно или по ходатайству собрания кредиторов принимает решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства [17]. Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

После завершения расчетов с кредиторами конкурсный управляющий обязан представить в арбитражный суд отчет о результатах проведения конкурсного производства. Определение арбитражного суда о завершении конкурсного производства является основанием для внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о ликвидации должника.

На любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве должник и кредиторы вправе заключить мировое соглашение [46]. Мировое соглашение должно содержать положения о размерах, порядке и сроках исполнения обязательств должника и (или) о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга либо иными способами, предусмотренными гражданским законодательством Российской Федерации.

Мировое соглашение может быть заключено после погашения задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди. Утверждение мирового соглашения арбитражным судом в ходе наблюдения или внешнего управления является основанием для прекращения производства по делу о банкротстве [17].

Сравнительная характеристика методик диагностики банкротства

Как было отмечено ранее, важной составляющей системы антикризисного менеджмента является диагностика финансового состояния предприятия, контроль и своевременное упреждение и предотвращение приближающихся кризисных ситуации. Своевременная и качественная диагностика и профилактическая работа - главная задача управления предприятием вообще и антикризисного, в частности.

Работа по диагностике проводится в несколько этапов, главными из которых являются [37, 42, 45]: а) анализ финансового состояния, прогноз развития рыночной ситуации; б) своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций; в) умение обнаружить раньше не заметные для неспециалиста признаки грядущего неблагополучия предприятия.

Важнейшей задачей системы превентивного антикризисного управления является предотвращение неплатежеспособности и последующего банкротства как наивысшей формы проявления кризиса на предприятии. При этом одной из основных проблем раннего прогнозирования кризисов является наличие различных методов распознавания угроз их развертывания, зачастую не адаптированных к специфике хозяйствования отечественных предприятий и не способных точно идентифицировать развитие кризисов.

Известны два основных подхода к прогнозированию вероятности банкротства [49]. Первый базируется на финансовых данных и включает оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение «читать баланс». Второй исходит из данных по обанкротившимся компаниям и сравнивает их с соответствующими данными исследуемой компании.

Первый подход, бесспорно эффективный при прогнозировании банкротства, имеет три существенных недостатка [49]. Во-первых, компании, испытывающие трудности, всячески задерживают публикацию своих отчетов, и, таким образом, конкретные данные могут годами оставаться недоступными. Во-вторых, даже если данные и сообщаются, они могут оказаться «творчески обработанными». Для компаний в подобных обстоятельствах характерно стремление обелить свою деятельность, иногда доводящее до фальсификации. Требуется особое умение, присущее даже не всем опытным исследователям, чтобы выделить массивы подправленных данных и оценить степень завуалированности. Третья трудность заключается в том, что некоторые соотношения, выведенные по данным деятельности компании, могут свидетельствовать о неплатежеспособности в то время, как другие - давать основания для заключения о стабильности или даже некотором улучшении. В таких условиях трудно судить о реальном состоянии дел.

Второй подход основан на сравнении признаков уже обанкротившихся компаний с таковыми же признаками «подозрительной» компании [41]. За последние 50 лет опубликовано множество списков обанкротившихся компаний. Некоторые из них содержат их описание по десяткам показателей.

Итак, диагностика банкротства представляет собой содержание политики антикризисного финансового управления, в процессе которой последовательно решаются следующие вопросы: 1) исследуется финансовое состояние предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития; 2) определяются масштабы кризисного состояния предприятия; 3) изучаются основные факторы, обуславливающие кризисное развитие предприятия.

Одной из простейших моделей прогнозирования вероятности банкротства считается двухфакторная модель [41, 49]. Она основывается на двух ключевых показателях (например, показатель текущей ликвидности и показатель доли заемных средств), от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, и результаты затем складываются с некой постоянной величиной (const), также полученной тем же (опытно-статистическим) способом. Если результат (С1) оказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика. Положительное значение С1 указывает на высокую вероятность банкротства.

В американской практике выявлены и используются такие весовые значения коэффициентов [46, 58]:

для показателя текущей ликвидности (покрытия) Кп = -1,0736;

для показателя удельного веса заемных средств в пассивах предприятия Кз = 0,0579;

постоянная величина = -0,3877

Отсюда формула расчета С1 принимает следующий вид:

С1 = -0,3788 + Кп*(-1,0736) + Кз*0,0579 (1.1)

Надо заметить, что источник, приводящий данную методику 58, не дает информации о базе расчета весовых значений коэффициентов. Тем не менее, в любом случае следует иметь в виду, что в нашей стране иные темпы инфляции, иные циклы макро- и микроэкономики, а также другие уровни фондо-, энерго- и трудоемкости производства, производительности труда, иное налоговое бремя. В силу этого невозможно механически использовать приведенные выше значения коэффициентов в российских условиях.

Однако саму модель, с числовыми значениями, соответствующими реалиям российского рынка, можно было бы применить, если бы отечественные учет и отчетность обеспечивали достаточно представительную информацию о финансовом состоянии предприятия [49].

Рассмотренная двухфакторная модель не обеспечивает всестороннюю оценку финансового состояния предприятия, а потому возможны слишком значительные отклонения прогноза от реальности. Для получения более точного прогноза американская практика рекомендует принимать во внимание уровень и тенденцию изменения рентабельности проданной продукции, так как данный показатель существенно влияет на финансовую устойчивость предприятия. Это позволяет одновременно сравнивать показатель риска банкротства (С1) и уровень рентабельности продаж продукции. Если первый показатель находится в безопасных границах, и уровень рентабельности продукции достаточно высок, то вероятность банкротства крайне незначительная.

Коэффициент Альтмана (индекс кредитоспособности). Этот метод предложен в 1968 г. известным западным экономистом Альтманом (Edward I. Altman) [62]. Индекс кредитоспособности построен с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа (Multiple-discriminant analysis - MDA) и позволяет в первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и небанкротов.

При построении индекса Альтман обследовал 66 предприятий, половина которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 гг., а половина работала успешно, и исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства. Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное регрессионное уравнение. Таким образом, индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период.

Модель Альтмана (или Z-счет Альтмана) является одним из наиболее распространенных методов интегральной оценки банкротства в зарубежной практике финансового менеджмента [49]. Она представляет собой пятифакторную модель, в которой факторами выступают показатели диагностики угрозы банкротства. На основе обследования предприятий-банкротов Э. Альтман рассчитал коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана имеет следующий вид (формула 1.2):

Z=1.2*X1+1.4*Х2+3.3*Х3+0.6*Х4+0.999*Х5, (1.2)

где Z - интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

Х1 - отношение рабочего (оборотного) капитала к сумме всех активов предприятия (он показывает степень ликвидности активов);

Х2 - уровень рентабельности активов или всего используемого капитала, представляющий собой отношение нераспределенной прибыли к средней сумме используемых активов или всего капитала (он показывает уровень генерирования прибыли предприятия);

Х3 - уровень доходности активов (или всего используемого капитала). Этот показатель представляет собой отношение чистого дохода (валового дохода за минусом налоговых платежей, входящих в цену продукции) или операционной прибыли к средней сумме используемых активов или всего капитала (он показывает в какой степени доходы предприятия достаточны для возмещения текущих затрат и формирования пробыли);

Х4 - коэффициент отношения суммы собственного капитала к заемному. В зарубежной практике собственный капитал оценивается обычно не по балансовой, а по рыночной стоимости (рыночной стоимости акций предприятия);

Х5 - оборачиваемость активов или капитала, представляющую собой отношение объема продажи продукции (выручки от реализации) к средней стоимости активов или всего используемого капитала. В сочетании с показателем Х2 он представляет собой мультипликатор формирования прибыли в процессе использования капитала предприятия.

Уровень угрозы банкротства предприятия в модели Альтмана оценивается по следующей шкале (таблица 1.1):

Таблица 1.1. Оценочная шкала для модели Альтмана

Значение показателя Z	Вероятность банкротства
до 1.80	Очень высокая
1.81 - 2.70	Высокая
2.71 - 2.99	Возможная
3.00 и выше	Очень низкая

По мнению ряда специалистов в области антикризисного управления, расчет индекса Альтмана (Z-счет Альтмана) является одной из наиболее эффективных методик прогнозирования банкротства. Он представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. Все показатели являются частными коэффициентами, традиционно используемыми в рамках анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Индекс Альтмана является наиболее надежным критерием оценки по сравнению с однокритериальными методами.

Результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах -14, +22, при этом предприятия, для которых Z>2,99 попадают в число финансово устойчивых, предприятия, для которых Z<1,81 являются безусловно-несостоятельными, а интервал 1,81-2,99 составляет зону неопределенности [32].

Z-коэффициент имеет общий серьезный недостаток - по существу его можно использовать лишь в отношении крупных кампаний, котирующих свои акции на биржах. Именно для таких компаний можно получить объективную рыночную оценку собственного капитала.

Кроме того, сама система коэффициентов значимости отдельных факторов в условиях нашей экономики должна быть пересмотрена. Так, вряд ли можно согласиться с тем, что уровень доходности активов в наших условиях (особенно в условиях высокого уровня монополизации отдельных рынков) более чем в пять раз превосходит по значимости коэффициент соотношения различных видов используемого капитала, определяющий финансовую устойчивость предприятия. Кроме того, значения каждого из этих коэффициентов должны быть в наших условиях дифференцированы с учетом отраслевых особенностей деятельности предприятий (в зарубежной практике в такой дифференциации нет столь высокой необходимости в связи со свободным межотраслевым переливом капитала в целях выравнивания нормы прибыли). Корректировка коэффициентов значимости отдельных факторов является наиболее настоятельным требованием при использовании модели Альтмана в наших условиях для объективной оценки угрозы банкротства предприятия.

В то же время, более надежным методом интегральной оценки угрозы банкротства является методика рейтинговой оценки Г.В. Савицкой [49], которая предложила следующую систему показателей и их рейтинговую оценку, выраженную в баллах, для прогнозирования финансового состояния предприятия с точки зрения угрозы банкротства (таблица 1.2).

Согласно данной методике, предприятия могут быть отнесены к определенным классам в соответствии с набранным ими количеством баллов в системе используемых показателей (финансовых коэффициентов) - таких, как: коэффициенты ликвидности (абсолютной, быстрой, текущей), финансовой устойчивости (коэффициент автономии, обеспеченности собственными оборотными средствами, обеспеченности запасов собственным оборотным капиталом).

Таблица 1.2. Группировка показателей по критериям оценки финансового состояния (по 100-балльной шкале) [49,62]

Показатель	Границы классов согласно критериям
	I класс, балл	II класс, балл	III класс, балл	IV класс, балл	V класс, балл	VI класс, балл
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25 и выше, 20	0,2, 16	0,15, 12	0,1, 8	0,05, 4	менее 0,05, 0
Коэффициент быстрой ликвидности	1,0 и выше, 18	0,9, 15	0,8, 12	0,7, 9	0,6, 6	менее 0,5, 0
Коэффициент текущей ликвидности	2,0 и выше, 16,5	1,7-1,9, 12-15	1,4-1,6, 7,5-10,5	1,1-1,3, 3-6	1,0, 1,5	менее 0,5, 0
Коэффициент автономии	0,6 и выше, 17	0,54-0,59, 12-15	0,43-0,53, 7,4-11,4	0,41-0,42, 1,8-6,6	0,4, 1,0	менее 0,4, 0
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,5 и выше, 15	0,4, 12	0,3, 9	0,2, 6	0,1, 3	менее 0,1, 0
Коэффициент обеспеченности запасов собственным оборотным капиталом	1,0 и выше, 15	0,9, 12	0,8, 0,9	0,79, 6	0,6, 3	менее 0,5, 0
Минимальное значение границы	100	64-85	56,9-63,9	28,3-41,6	18

Исходя из этого, предприятия могут быть сгруппированы следующим образом:

I класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств и, тем самым, с очень маленькой вероятностью банкротства;

II класс - предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваемые как неблагополучные (риск банкротства в некоторой степени существует);

III класс - проблемные предприятия, для которых полное получение процентов представляется сомнительным, т.е. риск банкротства вероятен);

IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению; кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;

V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные;

VI класс предприятия-банкроты.

Ориентация на какой-то один критерий, даже весьма привлекательный с позиции теории, на практике не всегда оправдана. Поэтому многие крупные аудиторские фирмы и другие компании, занимающиеся аналитическими обзорами, прогнозированием и консультированием, используют для аналитических оценок системы критериев. Безусловно, в этом есть и свои минусы: гораздо легче принять решение в условиях однокритериальной, чем многокритериальной задачи. Вместе с тем, любое прогнозное решение подобного рода, независимо от числа критериев, является субъективным, а рассчитанные значения критериев носят скорее характер информации к размышлению, нежели побудительных стимулов для принятия немедленных решений.

1.4 Масштабы и факторы кризисного состояния предприятия

Масштабы кризисного состояния предприятия определяются на основе проведенной дифференцированной или интегральной оценки угрозы банкротства с целью выбора соответствующего финансового механизма защиты от нее [26, 31].

Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного состояния предприятия три принципиальных характеристики: а) легкий кризис; б) тяжелый кризис; в) катастрофа.

При необходимости каждая из этих характеристик может получить более углубленную дифференциацию). В таблице 1.3 приведены критерии формирования таких характеристик, а также наиболее адекватный им способ реагирования (включения защитных финансовых механизмов).

Таким образом, идентификация масштабов кризисного состояния предприятия позволяет определить принципиальное направление используемых форм и методов его финансового оздоровления [57].

Таблица 1.3. Масштабы кризисного состояния предприятия и возможные пути выхода из него

Вероятность банкротства по результатам оценки	Масштаб кризисного состояния предприятия	Способ реагирования
Возможная	Легкий кризис	Нормализация текущей финансовой деятельности
Высокая	Тяжелый кризис	Полное использование внутренних механизмов финансовой стабилизации
Очень высокая	Катастрофа	Поиск эффективных форм санации (при неудаче - ликвидация)

Изучение основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия, является заключительным этапом диагностики банкротства. Так как факторы, обуславливающие кризисное развитие предприятия, являются одновременно формой реализации отдельных видов финансовых рисков, они также, как уже отмечалось выше, подразделяются в процессе изучения на две основные группы [56] (рисунок 1.2):

а) не зависящие от деятельности предприятия (внешние или экзогенные факторы);

б) зависящие от деятельности предприятия (внутренние или эндогенные факторы).

Внешние факторы кризисного развития в свою очередь подразделяются при анализе на три подгруппы [18]:

- социально-экономические факторы общего развития страны. В составе этих факторов рассматриваются только те, которые оказывают негативное воздействие на хозяйственную деятельность данного предприятия, т.е. формируют потенциал риска его банкротства;

- рыночные факторы. При рассмотрении этих факторов исследуются негативные для данного предприятия тенденции развития товарных (как по сырью и материалам, так и по выпускаемой продукции) и финансового (денежного, фондового и валютного) рынков;

- прочие внешние факторы. Их состав предприятие определяет самостоятельно с учетом специфики своей хозяйственной деятельности.

Внутренние факторы кризисного развития также подразделяются при анализе на три подгруппы в зависимости от особенностей формирования денежных потоков [49]:

- факторы, связанные с производственной деятельностью;

- факторы, связанные с инвестиционной деятельностью;

- факторы, связанные с финансовой деятельностью.

В процессе изучения факторов определяется их влияние на характер кризисного развития предприятия. Количественно степень этого влияния может быть определена с помощью одно- или многофакторных корреляционных моделей. По результатам такой оценки проводится ранжирование отдельных факторов по степени их негативного воздействия на финансовое состояние предприятия.

На заключительном этапе осуществляется прогноз развития отдельных факторов, оказывающих наиболее существенное негативное воздействие и вызывающих наибольшую угрозу банкротства предприятия в предстоящем периоде.

В целом, факторный анализ кризисного развития предприятия позволяет конкретизировать формы и методы финансового его оздоровления.

1.5 Механизмы и инструменты антикризисного управления

Основная роль в системе антикризисного управления отводится широкому использованию механизмов финансовой стабилизации [47]. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия: восстановлению платежеспособности и финансовой устойчивости, изменению финансовой стратегии с целью ускорения экономического роста соответствуют определенные ее механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический (таблица 1.4).

Таблица 1.4. Основные механизмы финансовой стабилизации предприятия, соответствующие основным этапам ее осуществления

Этапы финансовой стабилизации	Механизмы финансовой стабилизации
	Оперативный	Тактический	Стратегический
1. Устранение неплатежеспособности	Система мер, основанная на использовании принципа «отсечения лишне-го»	-	-
2. Восстановление финансовой устойчивости	-	Система мер, основанная на использовании моделей финансового равновесия	-
3. Изменение финансовой стратегии с целью ускорения экономического роста	-	-	Система мер, основанная на использовании моделей финансовой поддержки ускоренного роста.

В практике финансового менеджмента вышеперечисленные механизмы финансовой стабилизации подразделяются иногда на «защитные» и «наступательные». Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечение лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких либо наступательных управленческих решений. Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в целом представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, подчиненную цели ускорения всего экономического роста предприятия [62].

Если использование внутренних механизмов финансовой стабилизации не достигло своих целей или если по результатам диагностики был сделан вывод о бесперспективности попытки выхода из кризисного состояния за счет мобилизации только внутренних резервов, предприятие имеет возможность прибегнуть к внешней помощи (внешним механизмам финансовой стабилизации), которая принимает форму его санации.

Санация представляет собой систему мероприятий по предотвращению объявления предприятия-должника банкротом и его ликвидации [40].

Санация предприятия проводится в трех основных случаях: 1) до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе; 2) если само предприятие, обратившись в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации (такие случаи санации наиболее характерны для государственных предприятий); 3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов к должнику и выполнить его обязательства перед бюджетом.

В зависимости от глубины кризисного состояния предприятия и условий предоставления ему внешней помощи, различают два основных вида санации [40, 49]: 1) без изменения статуса юридического лица санируемого предприятия (такая санация осуществляется обычно для помощи предприятию в устранении его неплатежеспособности, если его кризисное состояние рассматривается как временное явление); 2) с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия (эта форма санации носит название реорганизации предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, связанных со сменой его формы собственности, организационно-правовой формы деятельности и т.п. Она осуществляется при более глубоком кризисном состоянии предприятия).

Сравнение эффективности различных форм санации позволяет выбрать наиболее оптимальный вариант ее осуществления. Цель санации считается достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи или реорганизации нормализовать производственную деятельность и избежать объявления предприятия-должника банкротом с последующим прекращением его деятельности и продажей имущества.

Главное отличие реструктуризации предприятий [18, 49] от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

В целом, при разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации [47]. Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие [31].

Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения.

2. Диагностика кризисного состояния предприятия (на примере ОАО «УМПО»)

2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия в 2005-2007 гг.

ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение» является крупнейшим производителем авиационных двигателей в РФ.

Предприятие основано в 1925 году.

ОАО «УМПО» расположено на четырёх изолированных производственных площадках, на территориях Калининского района г. Уфы и Благовещенского района Республики Башкортостан, в его составе 2 специализированных производства - авиационное и инструментальное, где работает свыше 18 тыс. рабочих, специалистов и служащих. Входивший в состав ОАО «УМПО» Уфимский завод автомобильных моторов в 2002 году выделен в самостоятельное предприятие - ОАО «УЗАМ». В этом же году образовалось ОАО «УМЗ».

Основные направления деятельности: производство авиадвигателей, приводов для газоперекачивающих и энергетических установок, узлов и агрегатов для вертолётов, автомобильных двигателей, бензодвигателей, снегоходов, водных мотоциклов, мотоблоков, токарных станков, игл для медицинских шприцев разового применения, медицинских инструментов, электрообогревателей, широкой гаммы товаров повседневного спроса.

Объединение имеет лицензию на производство авиационной техники. Производство сертифицировано. Внедрена система качества, отвечающая требованиям международных стандартов серии ISO-9001.

ОАО «УМПО» имеет около 50-ти крупнейших заказчиков в России и за рубежом - в Индии, Китае, Вьетнаме, Южной Корее.

В последние годы идёт непрерывное освоение перспективных авиадвигателей, как гражданского, так и военного назначения. Новое направление в деятельности объединения - изготовление газотурбинных двигателей для газоперекачивающих станций и энергоустановок. Автомобильное производство перестраивается на выпуск новых моделей двигателей, отвечающих международным техническим и экологическим стандартам Евросоюза.

Высшим органом управления ОАО «УМПО» является годовое собрание акционеров, которое избирается советом директоров (рисунок 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Структура органов управления ОАО УМПО

Совет директоров разрабатывает стратегию развития акционерного общества. Текущее руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия осуществляет избранный советом директоров генеральный директор.

Структура органов управления ОАО «УМПО» является матрично-функциональной системой управления. Суть функциональной формы управления состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий делегирует руководителям функциональных подразделений. В рамках своих полномочий руководитель подразделения не спрашивает разрешения у директора. Полномочия могут передаваться не только директором - своему заместителю, но и заместителем - своим подчиненным. Исполнители получают задания не непосредственно от директора, а от руководителей функциональных подразделений.

...