Управление финансово-экономическими кризисами

Коэффициент быстрой ликвидности составил в 2007 г. 0,71, то есть на конец периода предприятие способно погасить 71% краткосрочной задолженности за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Снижение коэффициента также говорит о недостаточной возможности предприятия выполнить свои текущие обязательства.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов) показывает степень, в которой оборотные активы покрывают оборотные пассивы. Коэффициент текущей ликвидности снизился почти в 2 раза в 2007 г. по сравнению с 2006 г., что также негативно характеризует финансовую деятельности предприятия.

Рис. 2.8. Позиции коэффициентов ликвидности ОАО «УМПО» в 2005-07 гг.

Однако, несмотря на отрицательную динамику показателей ликвидности, из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, не выполняется одно. У организации не имеется достаточно высоколиквидных активов для погашения наиболее срочных обязательств (разница на конец года составляет 4 666 243 тыс. руб.). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае у организации достаточно быстрореализуемых активов для полного погашения среднесрочных обязательств (больше на 979 880 тыс. р.).

Прогноз платежеспособности предприятия также благоприятный, т.к. долгосрочные обязательства значительно меньше стоимости медленнореализуемых активов (на 7 515 666 тыс. р.).

Проведем анализ финансовой устойчивости ОАО «УМПО». Финансовая устойчивость - это определенное состояние счетов организации, гарантирующее ее постоянную платежеспособность [42]. Важным показателем, который характеризует финансовое состояние предприятия и его устойчивость, является обеспеченность материальных оборотных средств собственными источниками финансирования.

Устойчивость финансового состояния определяется также соотношением стоимости материальных оборотных средств и величин собственных и заемных источников их формирования. Сущность финансовой устойчивости - это обеспеченность запасов источниками их формирования, а платежеспособность - это внешнее ее проявление. При анализе обеспеченности запасов источниками общая величина запасов и затрат должна быть равна сумме запасов и НДС по приобретенным ценностям.

Абсолютная финансовая устойчивость встречается редко. Она показывает, что организация может немедленно погасить обязательства. Нормальная устойчивость финансового состояния гарантирует оптимальную платежеспособность, когда сроки и размеры поступлений денежных средств примерно соответствуют размерам и срокам погашения обязательств.

Неустойчивое финансовое состояние (минимально допустимая устойчивость) сопряжено с нарушением платежеспособности, однако, предприятие имеет возможность восстановить равновесие, если пополнит источники собственных средств или сократит излишние запасы ТМЦ.

Кризисное финансовое состояние - при котором предприятие находится на грани банкротства, поскольку оборотные активы предприятия не покрывают его кредиторской задолженности. Для восстановления равновесия необходимо принятие организационных мер направленных на повышение деловой активности, рентабельности и др.

Финансовая устойчивость - это критерий надежности партнера, и она характеризуется прежде всего структурой капитала, соотношением заемных и собственных средств [37]. Поэтому одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от внешних источников финансирования является коэффициент автономии, коэффициент соотношения источников заемных и собственных средств и коэффициент структуры капитала.

Произведем расчет собственного и заемного капитала и коэффициента их соотношения в таблице 2.10.

Таблица 2.10. Структура и динамика собственного и заемного капитала

Пассив баланса	на конец 2005 года	На конец 2006 года	На конец 2007 года
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу
1. Собственный основной и прочий капитал (стр. 490+640+650)	10 728 449	58,98	12 037 898	48,93	12 255 746	35,78
2. Заемный капитал (стр. 590+610+620+630+660)	7 461 062	41,02	12 566 492	51,07	21 998 045	64,22
2.1. Долгосрочные обязательства (стр. 590)	1 104 093	6,07	5 752 020	23,38	8 568 511	25,01
2.2. Краткосрочные обязательства (стр. 610+620+630+660)	6356969	34,95	6 814 472	27,70	13 429 534	39,21
2.2.1. Заемные средства (стр. 610)	3 659 775	20,12	3 600 778	14,63	7 938 241	23,17
2.2.2. Кредиторская задолженность (стр. 620)	2 694 727	14,81	3 211 266	13,05	5 488 891	16,02
2.2.3. Прочие краткоср. обязательства (стр. 630+660)	2 467	0,01	2 428	0,01	2 402	0,01
Всего источников формирования имущества (стр. 700)	18 189 511	100,0	24604390	100,0	34253791	100,0
3. Коэффициент соотношения заемного и собственного капиталов (финансовый леверидж)	0,7	Х	1,04	Х	1,79	Х

Из таблицы 2.10 и рисунка 2.9 видно, что как собственный, так и заемный капитал имеют тенденцию роста.

Рис. 2.9. Соотношение собственного и заемного капитала ОАО «УМПО» в 2005-07 гг.

Однако темпы роста заемного капитала за анализируемый период значительно выше. Таким образом, за 2007 г. доля собственного капитала уменьшилась, а доля заемного капитала увеличилась на 13,15%, что, в целом, свидетельствует об отрицательной динамике имущественного положения организации. Главную роль здесь сыграло получение займов и кредитов на сумму 4337463 тыс. р. и увеличение кредиторской задолженности на 2277625 тыс. р.

Расчет показателей финансовой устойчивости ОАО «УМПО» в 2005-07 гг. приведен в таблице 2.11.

Коэффициент автономии организации на конец декабря 2005 г. составил 0,59 и к концу 2007 г. снизился до 0,358. Данное значение говорит о высокой степени зависимости организации от заемного капитала. Тем не менее, коэффициент финансовой устойчивости близок к оптимальным значениям (0,614 в 2007 г.), хотя и имеет отрицательную динамику.

Рост коэффициента финансовой зависимости за анализируемый период с 0,41 до 0,642 означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия (на 23,2%).

Таблица 2.11. Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО «УМПО»

Показатель	Оптимальное значение	На 31.12.05	На 31.12.06	На 31.12.2007
1. Коэффициент автономии (финансовой независимости) СК/А	? 0,5	0,590	0,489	0,358
2. Коэффициент финансовой устойчивости: (СК+ДП)/А	? 0,7	0,890	0,884	0,614
3. Коэффициент финансовой зависимости: ЗК/А	? 0,5	0,410	0,511	0,642
4. Коэффициент финансирования: СК/ЗК	? 1	1,438	0,958	0,557
5. Коэффициент инвестирования: СК/ВА	0,5-0,7	2,246	1,986	0,752
6. Коэффициент постоянного актива: ВА/СК	>0,5-0,8	0,445	0,503	1,330
7. Финансовый леверидж (рычаг): ЗК/СК	<0,5	0,695	1,044	1,795
8. Коэффициент маневренности: (СК-ВА)/СК	<0,5	0,501	0,333	-0,194
9. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами КООС: (СК-ВА)/ОА	?0,1	0,444	0,322	-0,226
10. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств: ОА/ВА	Х	2,785	3,028	1,101
11. Коэффициент соотношения активов с собственным капиталом: А/СК	Х	1,695	2,044	2,795
12. Коэффициент соотношения оборотных активов с собственным капиталом ОА/СК	Х	1,250	1,540	1,465

В целом за последний год анализируемого периода наблюдается отрицательная динамика рассмотренных относительных показателей, что свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия.

Анализ рентабельности и запаса финансовой прочности

Большой интерес для анализа финансового состояния организации имеют показатели рентабельности. Они показывают, насколько прибыльна деятельность хозяйствующего субъекта.

Наиболее часто используемыми показателями в контексте финансового анализа являются следующие показатели: а) рентабельность активов; б) рентабельность собственного капитала; в) рентабельность продаж; г) рентабельность основной деятельности; д) рентабельность перманентного капитала; е) период окупаемости собственного капитала.

Расчетные показатели рентабельности ОАО «УМПО» приведены в таблице 2.12.

Таблица 2.12. Показатели рентабельности предприятия в 2005-07 гг.

Наименование показателя	Формула расчета	2005 г.	2006 г.	2007 г.
1. Рентабельность продаж	Рв=Ппр/В	22,08%	14,02%	0,73%
2. Рентабельность производства (окупаемость затрат)	Рс=ВП/С	44,70%	33,19%	8,67%
3. Рентабельность совокупного капитала (активов)	Ра=ЧП/ВБ	5,64%	6,04%	1,25%
4. Рентабельность оборотных активов	Роа=ЧП/ОА	7,64%	8,01%	2,38%
6. Рентабельность собственного капитала	Рск=ЧП/СК	10,02%	13,05%	3,51%

Анализ динамики приведенных показателей показывает, что на протяжении всего анализируемого периода деятельность ОАО «УМПО» является экономически эффективной, хотя эта эффективность и снижается.

Все показатели рентабельности, приведенные в таблице, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности (таблица 2.13). Прибыль от продаж в 2007 г. составляет 0,73% от полученной выручки. Имеет место падение рентабельности продаж за весь анализируемый период. Это касается и других показателей рентабельности, что говорит о снижении эффективности деятельности предприятия. Рентабельность производства составила 8,67% в 2007 г. по сравнению с 44,7% в 2005 г. Следовательно с каждого рубля, затраченного на производство, предприятие получает 8,67 коп. прибыли.

Снижение показателей рентабельности имело место в результате того, что темпы роста цен на материальные ресурсы опережали темпы роста цен на выпускаемую продукцию.

В ОАО «УМПО» основную долю в объеме производства составляет продукция, предназначенная для поставки на экспорт. Продолжающаяся в России тенденция реального укрепления рубля оказывает влияние на показатели рентабельности объединения. Цены в контрактах на поставку продукции, установленные в долларах США, неизменны, а цены на материальные ресурсы, на энергоносители и затраты на оплату труда постоянно растут.

Таблица 2.13. Состав и структура доходов и расходов предприятия по форме №2

Показатель	Состав доходов и расходов, т.р.	Структура доходов и расходов, %
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.
1. Доходы организации - всего, в том числе:	18 670 187	33 455 411	41 999 921	100,0	100,0	100,0
1.1.выручка от продаж	10 458 387	14 995 498	15 829 921	56,02	44,82	37,69
1.2.проценты к получению	47 538	42 172	24 792	0,25	0,13	0,06
1.3.доходы от участия в других организациях	96	11 868	3 723	0,00	0,04	0,01
1.4.прочие операционные доходы	8 164 166	18 405 873	26 141 485	43,73	55,02	62,24
1.5.внереализационные доходы	0	0	0	0,00	0,00	0,00
1.6.чрезвычайные доходы	0	0	0	0,00	0,00	0,00
2. Расходы организации - всего, в том числе:	17 437 396	31 859 791	41 503 983	100,00	100,00	100,00
2.1.себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	7 227 699	11 258 935	14 566 870	41,45	35,34	35,10
2.2.коммерческие расходы	920 962	1 633 498	1 147 437	5,28	5,13	2,76
2.3.управленческие расходы	0	0	0	0,00	0,00	0,00
2.4.проценты к уплате	237 840	490 448	947 737	1,36	1,54	2,28
2.5.прочие операционные расходы	8 590 830	18 167 691	24 841 416	49,27	57,02	59,85
2.6.внереализационные расходы	0	0	0	0,00	0,00	0,00
2.7.налог на прибыль	460 065	309 218	521	2,64	0,97	0,00
2.8.чрезвычайные расходы	0	1	2	0,00	0,00	0,00
3. Коэффициент соотношения доходов и расходов организации (п. 1 : п. 2)	1,071	1,050	1,012	Х	Х	Х

Уменьшение показателя рентабельности активов свидетельствует о снижении конкурентоспособности организации и говорит о необходимости сокращения затратной части баланса /уровня запасов/, необходимости поддержания точной маркетинговой политики и показателей деловой активности.

Показатель рентабельности продаж снизился за анализируемый период на 17,54% /2,04 пункта/ и составил на конец периода 9,04%. Рентабельность продаж можно наращивать путем повышения цен и снижения затрат. Значение этого показателя на конец периода говорит о том, что прибыль составляет 9,4 коп. на 1 руб. выручки /валового дохода/ от реализации в ценах организации /оборота/.

В рассматриваемом периоде произошло снижение показателя рентабельности собственного капитала и на конец периода его значение составило 33,9% против 45% на начало периода. Это говорит о неэффективном использовании капитала организации.

Снижение показателя рентабельности основной деятельности произошло в основном под влиянием снижения уровня рентабельности продаж.

Рентабельность собственного капитала увеличивается за анализируемый период с 4,2% в 1999 г. до 29,8% в 2001 г. Отсюда следует, что повышается эффективность использования собственных средств.

В целом, анализ таблиц 2.12 и 2.13 показывает, что доходы и расходы значительно выросли. В структуре доходов существенно снизилась доля выручки от продаж (с 56,02% до 37,69%) и возросла доля прочих операционных доходов (с 43,73% до 62,24%). В абсолютном выражении выручка от продаж имеет положительную тенденцию.

В структуре расходов снизилась доля себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг, коммерческих расходов и выросла доля прочих операционных расходов.

По данным отчета о прибылях и убытках за 2007 г. организация получила прибыль от продаж в размере 115614 тыс. руб. (таблица 2.14), что значительно ниже по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 1987451 тыс. р. Связано это с опережением темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от продаж.

Рассчитаем порог рентабельности (запас финансовой прочности) предприятия. Фактически выручка составила 10458387 тыс. руб., что выше порога рентабельности на 3355503 тыс. руб. (таблица 2.15). При этом на протяжении анализируемого периода значение точки безубыточности с каждым годом возрастает.

Таблица 2.14. Показатели прибылей и убытков ОАО «УМПО» в 2005-07 гг.

Показатель	Состав прибылей и убытков, т.р.	Изменение, т.р.
	2005	2006	2007	2006	2007
1. Валовая прибыль (маржинальный доход)	3 230 688	3 736 563	1 263 051	505 875	-2 473 512
2. Прибыль (убытки) от продаж товаров, продукции, работ, услуг	2 309 726	2 103 065	115 614	-206 661	-1 987 451
3. Прибыль (убытки) до налогообложения	1 692 856	1 904 839	496 461	211 983	-1 408 378
5. Чистая прибыль	1 025 292	1 486 006	426 514	460 714	-1 059 492

К 2007 г. значение точки безубыточности приближается к выручке, уменьшая, таким образом, запас финансовой прочности предприятия до 191756 тыс. р. или до 1,2% от выручки. Если темп рост выручки будет и далее ниже темпов роста затрат, тогда предприятие станет убыточным, будет «проедать» собственный и заемный капитал и обанкротится. Поэтому необходимо предпринять меры по повышению конкурентоспособности продукции и предприятия с целью увеличения объемов продаж и, как следствие, выручки от продаж. Необходимо постоянно осуществлять контроль запаса финансовой прочности, выяснять, насколько близок или далек порог рентабельности, ниже которого не должна опуститься выручка предприятия.

Таблица 2.15. Расчет сложившихся данных о маржинальном доходе, «критическом» объеме продаж, запасе финансовой прочности и операционном рычаге, тыс. руб.

Показатель	2005 г.	2006 г.	2007 г.
1. Выручка от продаж	10458387	14995498	15829921
2. Себестоимость продажных товаров, продукции, работ, услуг	7227699	11258935	14566870
3. Коммерческие расходы	920962	1633498	1147437
4. Управленческие расходы	0	0	0
5. Доля постоянных затрат в производстве, %	60	60	60
6. Переменные затраты	3259464	5156973	6285723
7. Постоянные затраты	4889197	7735460	9428584
8. Маржинальный доход (п. 1 - п. 6)	7198923	9838525	9544198
9. Доля маржинального дохода в выручке от продаж (п. 9 : п. 1)	0,69	0,66	0,60
10. «Критическая» точка безубыточности (п. 7 : п. 9)	7102884	11790088	15638165
11. Запас финансовой прочности (п. 1 - п. 10)	3355503	3205410	191756
12.% запаса финансовой прочности (п. 11 : п. 1)	32,1%	21,4%	1,2%
13. Прибыль от продаж (п. 1 - п. 2 - п. 3)	2309726	2103065	115614
14. Операционный рычаг, коэф. (п. 8 : п. 13)	3,12	4,68	82,55

2.3 Оценка вероятности банкротства ОАО «УМПО» с помощью программы «Финансовый анализ предприятия»

Метод Z-счета

Расчет Z-счета Альтмана и его динамика на протяжении анализируемых периодов позволяют не только определить вероятность банкротства, но и показать ее изменение.

Для проведения анализа вероятности банкротства воспользуемся описанной в п. 2.1 программой «Финансовый анализ предприятия».

Внесем исходные данные в программу, воспользовавшись пунктом меню Главное меню / Исходные данные (рисунок 2.10).

Рис. 2.10. Начало работы с программой «Финансовый анализ предприятия»

На закладке «Исходные данные» вносятся: а) наименование организации; б) единицы измерения; в) Ф.И.О. проводившего анализ; г) действующая ставка рефинансирования ЦБ РФ на дату проведения анализа, в долях единицы (например, ставка в размере 11,5% должна быть занесена как 0,115).

Для анализа могут использоваться данные квартальной, либо месячной отчетности, данные за различные периоды, причем максимальное количество анализируемых периодов ограничено 24, планирования - 10. Период анализа задается с помощью пункта меню «Настройка отображаемых периодов» (рисунок 2.11).

Рис. 2.11. Выбор периодов анализа финансового состояния предприятия ОАО «УМПО»

После выбора периода анализа необходимо внести исходные данные для его проведения. Для этого выбирается пункт меню «Переход по таблицам и графикам» / Исходные данные (рисунок 2.12)



Рис. 2.12. Начало внесения исходных данных в программу «Финансовый анализ предприятия» для расчета Z-счета Альтмана

Соответствующие числовые значения вносятся в поле под названием «Исходные данные» (рисунок 2.13).

Рис. 2.13. Исходные данные для расчета двухфакторной модели Альтмана

Расчет коэффициента производится автоматически после выбора пункта меню: «Расчетные данные. Дополнительные методики» и нажатия пункта меню «Построение отчета» (рисунок 2.14).

Рис. 2.14. Построение отчета по расчетному Z-коэффициенту (2-факт.)

Расчет Z-счета Альтмана по двухфакторной модели, выполненный в программе «Финансовый анализ предприятия» имеет вид (рисунок 2.15):

Рис. 2.15. Значение Z-счета Альтмана по двухфакторной модели

Z-коэффициент по пятифакторной модели рассчитывается аналогично (рисунки 2.16 - 2.18).

Рис. 2.16. Исходные данные для расчета пятифакторной модели Альтмана

Рис. 2.17. Построение отчета по расчетному Z-коэффициенту (5-факт.)



Рис. 2.17. Значение Z-счета Альтмана по пятифакторной модели

Таким образом, согласно полученным с помощью программного обеспечения «Финансовый анализ предприятия» данным, вероятность банкротства ОАО «УМПО» в 2007 г. очень велика, что также подтверждается и данными проведенными в п. 2.2 финансового анализа предприятия.

Рейтинговая методика прогнозирования банкротства

Рассмотрим коэффициенты, полученные в процессе финансового анализа деятельности ОАО «УМПО» в 2005-07 гг., соответствующие группировке показателей, предложенной Г.В. Савицкой с целью отнесения предприятия к определенному классу относительно финансовой устойчивости и вероятности банкротства. Рассчитанные показатели приведены в табл. 2.18.

Таблица 2.18. Показатели финансового состояния для использования рейтинговой методики прогнозирования банкротства

Наименование показателя	Значение в:
	2005	2006	2007
	долях	баллах	долях	баллах	долях	баллах
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,09	4	0,05	4	0,04	0
Коэффициент быстрой ликвидности	0,95	15	1,48	18	0,71	9
Коэффициент текущей ликвидности	2,11	16,5	2,71	16,5	1,34	6
Коэффициент автономии	0,59	15	0,49	8	0,36	0
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,44	12	0,32	9	-0,23	0
Коэффициент обеспеченности запасов собственным оборотным капиталом	1,00	15	1,5	15	0,55	3
Итого	-	77,5	-	70,5	-	18
Характеристика с точки зрения вероятности банкротства	II класс - имеется некоторая степень риска	V класс - предприятие высочайшего риска, практически несостоятельное

К такому угрожающему состоянию, видимо, привели следующие показатели, неудовлетворительно характеризующие финансовое положение и результаты деятельности организации:

- коэффициент автономии близок ниже нормы (0,36);

- материально-производственные запасы недостаточно покрыты собственными оборотными средствами;

- коэффициент текущей (общей) ликвидности не укладывается в нормативное значение;

- коэффициент абсолютной ликвидности существенно ниже нормы;

- значительная отрицательная динамика основных показателей рентабельности;

- значительная отрицательная динамика чистой прибыли;

- снижение показателей оборачиваемости.

При этом, однако, среди показателей, положительно характеризующих финансовое положение и результаты деятельности ОАО «УМПО», можно выделить такие:

- рост собственного капитала;

- чистые активы существенно превышают уставный капитал, при этом за рассматриваемый период наблюдалось увеличение чистых активов;

- за анализируемый период наблюдается получение стабильной выручки от реализации продукции;

- предприятие не имело в рассматриваемом периоде убытков

- практически в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения (за исключением недостатка наиболее ликвидных);

В целом, проведя финансовый анализ и анализ вероятности банкротства ОАО «УМПО» по данным финансовой отчетности за 2005-07 гг., можно прийти к выводу, что предприятие находится в положении существенной финансовой неустойчивости и очень высокого риска банкротства. Все это требует принятия соответствующих мер и разработки стратегии выхода из кризиса.

3. Разработка и обоснование программы по выходу предприятия ОАО «УМПО» из кризиса

3.1 Формирование стратегии выхода из кризиса

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Финансовая стабилизация в условиях кризисной ситуации на ОАО «УМПО» может осуществляется, прежде всего, по таким основным направлениям, как:

1. Устранение неплатежеспособности - учитывая снижение оборотных активов предприятия и существенную долю медленно- и труднореализуемых активов обеспечение восстановления способности платежей по своим текущим обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства является наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации предприятия.

2. Изменение финансовой стратегии с целью ускорения экономического роста (обеспечение постоянного роста рыночной стоимости предприятия). Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в финансовую стратегию предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы его производственного развития при одновременном снижении угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Выбор данных двух направлений финансовой стабилизации обусловлен, во-первых, тем, что диагностика причин возникновения кризисной ситуации на исследуемом предприятии показала: ее основной причиной является недостаток в 2007 г. финансовых ресурсов на покрытие текущих затрат предприятия (таблица 3.1).

Таблица 3.1. Характеристика собственных оборотных средств на предприятии в 2005-2007 гг.

Наименование показателя	2005 год	2006 год	2007 год
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	5 950 366	6 189 866	- 4 048 396
Коэффициент автономии собственных средств	0,59	0,49	0,36

Во-вторых, нельзя не отметить, что вместе с тем ОАО «УМПО» выпускает конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у покупателей. Объединение является одним из ведущих предприятий отечественного авиадвигателестроения и определяющим для машиностроения Республики Башкортостан. Удостоено свыше 30 правительственных наград, 6 международных и 21 российской, общественной конкурсной и выставочной наградой, занимает неизменно высокие позиции в рейтинге крупнейших предприятий России при положительной динамике товарного выпуска продукции.

Выпускаемые ОАО «УМПО» авиадвигатели соответствуют лучшим мировым образцам и нормам летной годности, проверены длительной эксплуатацией, что снискало объединению репутацию поставщика изделий высокого качества.

Действующая система менеджмента качества соответствует требованиям международных стандартов серии ISO-9001-2001, что подтверждено сертификатом соответствия NBP 02.112.0495-2004 в системе добровольной сертификации «Военный регистр». Продукция ОАО «УМПО» экспортируется в 8 стран мира, доля экспорта за 2008 год занимает 87,6% от общего объема производимой продукции. Около 90% объема товарного выпуска Общества составляет производство авиационных двигателей. На протяжении последних нескольких лет основу производственной программы составляют двигатели АЛ-31Ф и АЛ-31ФП, общий объем реализации которых, составляет ежегодно более 12 млрд. руб. Большая часть продукции поставляется на экспорт. В настоящее время авиационные изделия, производства ОАО «УМПО» эксплуатируются более чем в 40 странах мира.

До 2008 года основную долю объема производства объединения составляли двигатели АЛ-31Ф, в 2008 году - двигатели АЛ-31ФП. Объединение обладает полным производственным циклом изготовления продукции - начиная с металлургического производства и механообработки и заканчивая сборкой и окончательными испытаниями изделий.

Высококвалифицированный персонал объединения обладает необходимым опытом производства, технической поддержки и сервисного обслуживания изделий у конечных потребителей. Объединение имеет исключительную лицензию на производство двигателей АЛ-31Ф и АЛ-31ФП сроком пользования 20 лет, а также долю в праве собственности на разработку привода АЛ-31СТ.

Тем самым, перспективы для выхода предприятия из кризиса существуют и заключаются, прежде всего, в расширении объема производства - в связи с чем необходимо, в первую очередь, решить проблему недостатка оборотных средств (путем сокращения затрат и повышения оборачиваемости дебиторской задолженности). Кроме того, значительной проблемой для ОАО «УМПО», как показал финансовый анализ, проведенный по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия, является наличие значительного объема запасов товарно-материальных ценностей (в среднем за три года - 2005-07 гг. - в объеме 31,4%).

Для решения указанных проблем, ведущих к кризисному состоянию предприятия, одной из наиболее перспективных возможностей представляется повышение эффективности управления производством на основе внедрения автоматизированной системы класса ERP (Enterprise Resource Planning) - системы планирования ресурсов предприятия [53]. Это корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации учёта и управления. ERP-системы строятся по модульному принципу и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании, открывая следующие возможности для ОАО «УМПО»:

- формирование и ведение базы данных по проекту (контракту);

- определение и поддержка иерархической структуры работ (элементов) по проекту, счетов затрат и т.п.;

- определение множества версий оценок и бюджетов и планов-графиков производства по каждому проекту (контракту) в отдельности;

- калькуляция затрат с учетом взаимосвязи элементов структуры работ и организационной структуры;

- планирование по нескольким проектам, которое включает планирование потребностей для ряда проектов с сохранением ссылок на проекты и экземпляры изделий;

- учет спроса, предложения, обязательств по изделиям, относящимся к конкретному проекту;

- проектная привязка, которая определяет фиксированное закрепление за проектом закупаемых материалов и комплектующих и изготовляемых деталей и узлов;

- учет и регистрация запасов материалов, деталей и узлов по отдельным контрактам (проектам);

- всесторонний мониторинг и учет затрат на основе фактического выполнения работ и расхода ресурсов. При этом обеспечивается: а) калькуляция затрат по проекту (контракту) с учетом фиксированного и нефиксированного закрепления за проектом материалов и компонентов; б) корректировка обязательств, затрат и финансовых транзакций; в) прогноз затрат и доходов; г) получение в любой момент времени ключевых показателей управления проектом - отклонения по стоимости и по срокам, а также бюджета и отклонения по завершению;

- возможность регистрации конфигурации изделий (поэкземплярный учет) на протяжении всего жизненного цикла, начиная с проектирования и до конца срока службы изделия;

- контроль и управление конструкторскими и технологическими изменениями, возникающими в течение жизненного цикла изделия, создание электронного дела изделия;

- наличие расширенной функциональности по поддержке постпродажного обслуживания, а именно: управление контрактами, вызовами на обслуживание, планово-предупредительное и выездное обслуживание, управление ремонтами.

3.2 Повышение эффективности управления производством ОАО «УМПО» для выхода предприятия из кризиса

Предлагается к внедрению АСУП типа BaanERP, поставщиком которой на российском рынке выступает компания Альфа-Интегратор - Баан СНГ, г. Санкт-Петербург. Срок внедрения системы - от 6 месяцев до 1,5 года, цена одного рабочего места - $3 тыс [53]. Соотношение цены решения и расходов на внедрение 1:1.

Программное обеспечение Baan является одной из ведущих систем управления крупными и средними промышленными предприятиями: более 13000 заказчиков применяют ее в 90 странах мира. После того, как компания Baan перешла под контроль SSA Global, изменилось название системы Baan: новое название - SSA ERP. В 2004 году вышла 6-я версия этого продукта, и уже сейчас за рубежом имеются ее успешно завершенные внедрения.

Для целей выхода из кризиса основным преимуществом системы является то, что она способна работать на повышение конкурентных преимуществ предприятия по следующим направлениям: качество проработки контрактов, сроки производства изделий, качество обслуживания изделий в строю, уровень издержек по всему жизненному циклу изделий.

Это важные моменты, поскольку конкуренция в авиастроительной отрасли достаточна велика. Основными конкурентами ОАО «УМПО» являются:

- ФГУП «ММПП «Салют», г. Москва;

- ОАО «Пермский моторостроительный комплекс», г. Пермь;

- ОАО «Казанское моторостроительное производственное объединение», г. Казань;

- ОАО «Невский завод», г. Санкт-Петербург;

- ОАО «Турборемонтный завод», г. Екатеринбург.

Кроме того, происходит возрастание конкуренции на мировом рынке со стороны ведущих предприятий стран Германии, Франции, Великобритании и США. Тем самым предприятие и его система управления должны соответствовать мировым стандартам.

Еще одно достоинство АСУП SSA ERP в том, что она способна предоставить качественно новый уровень информационной поддержки формирования и принятия управленческих решений. Это не просто современные информационные технологии, а именно современные методы управления. Они позволяют перейти от «островного» принципа информатизации, при котором решаются отдельные задачи управления отдельными функциями или подразделениями, к управлению процессами, что обеспечивает более полную и глубокую интеграцию деятельности всех подразделений предприятия и существенно усиливает их направленность на достижение его главных целей.

ERP-системе принадлежит исключительно важная роль в формировании единого информационного пространства предприятия. Она определяет идеологию управления предприятием. С её помощью должны комплексно решаться задачи управления всеми основными направлениями деятельности (маркетинг, производство, логистика, финансы).

Основу концепции ERP-системы составляет методология управления основными процессами деятельности MRPII (Manufacturing Resources Planning), которая в настоящее время, де-факто, является стандартом управления промышленным предприятием [54]. Основные принципы MRPII заключаются в следующем:

- производственная деятельность предприятия представляется как совокупность взаимозависимых бизнес-функций и бизнес-процессов, связи между которыми реализуются с помощью системы заказов;

- при осуществлении производственной деятельности учитываются ограничения на ресурсы предприятия;

- заказы на снабжение и производство формируются на основе контрактов, внешних заказов, проектов и производственных графиков;

- в ходе управления обеспечивается минимизация производственных циклов и оптимизация уровня материальных запасов;

- управление движением заказов увязывается с заданными экономическими показателями;

- управление направлено на выполнение заказов в требуемые сроки с запланированной себестоимостью.

Указанные системы ориентированы на серийное и массовое производство. В их состав, как правило, включаются модули информационной поддержки следующих функций управления основными процессами производства.

1. Бизнес-планирование.

2. Планирование продаж.

3. Планирование производства.

4. Формирование графика выпуска продукции.

5. Планирование потребностей в материальных ресурсах.

6. Планирование производственных мощностей.

7. Оперативное управление производством.

8. Управление затратами.

9. Управление финансами.

Для решения задач планирования используется информация о составе продукции и технологии ее изготовления. В состав MRPII-систем входят соответствующие модули:

- ведение информации о составе продукции.

- ведение информации о технологических маршрутах.

При формировании требований к ERP-системе авиационному предприятию необходимо учитывать специфические особенности отрасли.

Во-первых, это особенности продукции:

- высокая сложность и наукоёмкость изделий и агрегатов;

- уникальность конфигурации экземпляров готовой продукции;

- большое число компонентов и уровней входимости;

- большая номенклатура покупных изделий и материалов;

- большой поток конструктивных и технологических изменений,

- большая длительность жизненных циклов, необходимость их контроля в интересах выполнения работ по сервисному обслуживанию.

Во-вторых, особенности производства продукции:

- разработка и / или производство под заказ;

- как правило, проектно-ориентированный характер;

- сочетание единичного и серийного типов;

- многообразие форм организации производства;

- многономенклатурность;

- длительные производственные циклы;

- большой удельный вес технической подготовки производства;

- многообразие технологических процессов - заготовительные, сварочные, литейные, механообрабатывающие, сборочные.

И главное - особенности управления:

- множественность реализуемых программ;

- сочетание программно-целевого и линейного подходов;

- многоуровневость (стратегическое, текущее, оперативное управление);

- необходимость согласованного управления на уровне связей производителя с поставщиками и заказчиками;

- множественность направлений планирования, учёта и планово-учётных единиц (контракты, проекты, изделия, комплекты, партии, работы, операции и т.п.);

- широкий спектр способов организации и методов управления.

Выбор базового программного обеспечения, удовлетворяющего всему многообразию требований оптимальным образом, является одним из наиболее ответственных шагов для проекта, учитывая то обстоятельство, что срок создания системы на крупном предприятии - до 5 лет, а предполагаемый срок жизни системы до ближайшего радикального обновления до 12-15 лет.

Система же SSA ERP, как уже отмечалось выше, может внедрена за рекордно короткий срок (до 1,5 лет). Все указанное и предопределило выбор именно данной системы автоматизации управления производством.

Система Baan (SSA) ERP полностью локализована и адаптирована в соответствии с требованиями законодательства, эффективно поддерживает сертификацию предприятия по стандарту ISO 9000. Функциональность системы [53]:

- Производство: обеспечивает предприятия комплексом функциональных приложений, поддерживающим любые аспекты планирования и управления производством, все типы производства и их сочетания, включая «изготовление на склад», «изготовление на заказ», «сборка на заказ», «конструирование на заказ»; приспособлена к решению стратегических задач развития производства, учитывает любую стратегию управления производством, позволяет изменять стратегию при той же номенклатуре выпуска, не требуя при этом модификации или переустановки системы управления. Модель организации производства, быстро адаптируется к требованиям пользователей, позволяя им выбрать лучшую комбинацию методов планирования и управления производственным процессом.

- Финансы: целостная система управления финансами полностью интегрирована с другими подсистемами. Основные особенности: многозвенная структура управления, финансовые календари, мультивалютность, развитая аналитическая структура и иерархические связи.

- Планирование: возможно использование для управления спросом и предложением. Спрос и предложения материалов анализируются в процессе планирования и на основе имеющейся информации системой даются рекомендации.

- Сбыт, снабжение, склады: Многофункциональный комплекс взаимосвязанных приложений, предназначенный для решения задач планирования и управления движением товарно-материальных потоков, предоставляет возможность работать со сложной распределенной структурой складов на основе разработанной комплексной методики планирования и управления складскими операциями. Функциональные возможности: планирование сырья и материалов на основании производственного плана и плана продаж, проведение анализа и обработки поступающих заказов, прогнозирование спроса на готовую продукцию, моделирование себестоимости выпускаемой продукции в зависимости от выбранного поставщика сырья и материалов, контроль за уровнем неликвидов на складах, обеспечение поставок сырья и материалов точно в срок, учет товаров взятых и отданных на консигнацию. Благодаря интеграции данных между всеми подсистемами все операции, в том числе по складскому учету, передаются в подсистему «Финансы», где модули «Главная книга», «Счета кредиторов» и «Счета дебиторов» осуществляют обработку поступающей информации в режиме реального времени и обеспечивают быстрый доступ к финансовым данным. Функциональные модули подсистемы «Склады»:

1. Модуль «Управление ценообразованием»

2. Модуль «Управление продажами»

3. Модуль «Управление закупками»

4. Модуль «Управление маркетингом»

- Заказы: многофункциональный комплекс взаимосвязанных приложений, предназначенный для решения задач планирования и управления движением товарно-материальных потоков, предоставляет возможность работать со сложной распределенной структурой компаний (разные финансовые и логистические компании, различные единицы предприятия внутри одной компании и т.п.). Учет всех операций может вестись в разрезе нескольких отделов сбыта и снабжения организации.

- Транспортные перевозки (только в BaaN IV)

- Сервисное обслуживание:

5. Модуль «Управление основными данными»

6. Модуль «Управление конфигурацией»

7. Модуль «Управление контрактами»

8. Модуль «Заказы на обслуживание»

9. Модуль «Управление вызовами»

10. Модуль «Ретроспектива и статистика»

11. Модуль «Управление основными данными»

12. Модуль «Управление конфигурацией»

- Проектно-конструкторские работы.

На рисунке 3.1 показаны моделируемые функции и используемая для этих целей функциональность системы BAAN.



Рис. 3.1. Функциональная диаграмма системы BAAN (SSA) ERP

Учитывая выявленные проблемы работы предприятия, ведущие к его кризисному состоянию, а также соображения минимизации затрат на разработку и внедрение системы, следует принять решение о разбиении проекта внедрения АСУП на очереди в соответствии с направлением движения материального потока - от закупок, через производство, к сбыту.

В первую очередь необходимо включить процессы управления материальным обеспечением производства. Основной комплекс задач производственного планирования и управления отнесен ко второй очереди.

Разработка 1-ой очереди должна быть подчинена достижению следующих целей. В соответствии со стандартным определением общих целей функции закупок предприятие должно получать необходимые по качеству и количеству материалы в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом и по выгодной цене. Для эффективного решения данной задачи вся указанная информация должна быть в системе.

Декомпозиция данной общей цели приводит к следующим задачам:

- обеспечение бездефицитного снабжения материалами, комплектующими, услугами;

- минимизация инвестиций в запасы и расходов, связанных с их содержанием;

- повышение качества закупаемых материалов, комплектующих, услуг;

- формирование оптимального множества поставщиков;

- стандартизация номенклатуры закупок;

- минимизация стоимости закупок;

- минимизация административных расходов службы снабжения;

- минимизация времени получения информации из других функциональных подразделений предприятия.

Внедрение 1-ой очереди АСУП должно поставить под контроль системы следующие критерии оценки функции управления снабжением.

I. В части изменения стоимости закупок и рыночных условий:

1. Отношение фактических закупочных цен к: а) нормативным расходам, б) рыночным котировкам, в) целевым расходам. (Уменьшение)

2. Циклы закупок основной номенклатуры. (Уменьшение)

3. Транспортные расходы. (Уменьшение)

4. Коэффициент кредиторской задолженности. (Повышение)

II. В части изменения инвестиций в запас:

1. Стоимость запаса. (Уменьшение)

2. Отношение инвестиций к объёму продаж. (Уменьшение)

3. Коэффициент оборачиваемости запаса. (Повышение)

III. В части действенности и производительности службы снабжения:

1. [Партии материально-технических ресурсов, полученные в срок]/[Количество полученных партий]. (Повышение)

2. Количество случаев отсутствия запаса на складе, которые вызвали прерывание запланированного производства. (Уменьшение)

3. Количество изменений заказов, обусловленных внутренними причинами службы снабжения. (Уменьшение)

4. [Ошибки в заказах]/[Проверенные заказы]. (Уменьшение)

5. [Количество обработанных заявок в текущем периоде]/[Количество полученных заявок]. (Повышение)

6. [Принятые партии МТР]/[Поступившие партии МТР]. (Повышение)

7. [Смета службы]/[Количество выданных заказов]. (Уменьшение)

8. [Объём закупок в руб.]/[Численность работников службы]. (Повышение)

9. [Количество выданных заказов]/[Численность персонала службы]. (Повышение)

IV. В части экономичности службы снабжения:

1. Административные расходы службы снабжения в отношении к её бюджету. (Уменьшение)

2. Полученные скидки к утраченным при оплате по факту. (Повышение)

3. Обязательства по закупке, в разрезе типов контрактов и заказов на закупку, потерявшие актуальность к запланированным срокам поставки. (Уменьшение)

V. В части качества системы:

1. Время согласования требования на выдачу товарно-материальных ресурсов в производство. (Уменьшение)

2. Время получения данных о запасе. (Уменьшение)

3. Время существования дефицита материалов. (Уменьшение)

В круглых скобках указаны направления целевого тренда контролируемого показателя.

Цели и критерии разработки 2-ой очереди системы должны быть направлены на совершенствование организации и управления производством.

Целью развития организации производства в Объединении является повышение его конкурентоспособности за счёт своевременного и комплектного изготовления продукции, снижения уровня издержек в процессе производства и сокращения сроков изготовления продукции.

Декомпозиция данной общей цели приводит к следующим задачам:

- совершенствование организации производства.

- совершенствование планирования производства.

- обеспечение бездефицитного снабжения сборочных процессов деталями и сборочными единицами собственного изготовления.

- минимизация инвестиций в незавершённое производство и расходов, связанных с их содержанием.

- повышение качества ДСЕ собственного изготовления.

- совершенствование внутренней логистики.

- совершенствование организации ремонта и эксплуатации оборудования.

Внедрение 2-ой очереди АСУП должно поставить под контроль системы следующие критерии оценки функции управления производством:

I. В части действенности:

1. [Произведённые изделия]/[Запланированные изделия]. (Повышение)

2. Брак (переделки) в рублях и процентах к себестоимости реализованной продукции. (Уменьшение)

3. Циклы производства основной номенклатуры. (Уменьшение)

4. [Количество производственных заданий, выполненных в срок]/[Общее количество производственных заданий]. (Повышение)

5. [Произведено полных комплектов]/[Всего произведено комплектов]. (Повышение)

6. [Стоимость ДСЕ, поступивших на сборку]/[Стоимость выпущенных ДСЕ]. (Повышение)

II. В части производительности:

1. [Добавленная стоимость (чистая продукция) в себестоимости реализованной продукции]/[Общая численность работников]. (Повышение)

2. [Добавленная стоимость (чистая продукция) в себестоимости реализованной продукции]/[Численность основных рабочих]. (Повышение)

3. [Добавленная стоимость (чистая продукция) в себестоимости реализованной продукции]/[Численность вспомогательных рабочих]. (Повышение)

III. В части экономичности:

1. Совокупные затраты в НЗП, средняя величина в рублях и процентах к себестоимости реализованной продукции. (Уменьшение)

2. [Нормо-часы]/[Прямые трудозатраты]. (Повышение)

3. [Плановые затраты материалов]/[Фактические затраты материалов]. (Повышение)

IV. В части качества системы:

1. Время получения данных о выполнении производственных заданий. (Уменьшение)

2. Время перепланирования. (Уменьшение)

3. Время существования дефицита производственных ресурсов. (Уменьшение)

4. Время существования дефицита ДСЕ. (Уменьшение)

5. Результаты и перспективы.

Таким образом, внедрение автоматизированной системы Baan (SSA) ERP на ОАО «УМПО» позволит:

1. На базе внешней потребности в производстве продукции (полученной на основе заказов клиентов, планов продаж и т.д.), а также предыдущих производст...