Кадровая политика - «главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации» [6, с.87]. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - «это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его работников» [8, с.42].

Таким образом, в широком смысле под кадровой политикой организации понимается «система норм и правил, на основе которых направления деятельности по управлению персоналом такие как: отбор, обучение, продвижение заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование кадровой политики - предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации» [11, с.47].

Теоретическим аспектам кадровой политики уделено значительное внимание как отечественными, так и зарубежными учеными. Особый вклад в формирование теоретических основ кадровой политики внесли такие авторы, как Ф.У. Тейлор, Т.Ю. Базаров, Н.А. Чижова, В.С. Половинко и др.

В словарях русского языка значение термина политика определяется в традиционном историческом аспекте, как «социально-экономическая деятельность отдельных групп людей в масштабе государства, а также более абстрактно: как линия поведения, способ действий, направленных на достижение чего-либо» [35, с. 564].

Интересным является определение кадровой политики, данное родоначальником теории управлении Ф.У. Тейлором: «кадровая политика - это развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния; подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу» [35, с.75]. Сегодня это определение кажется слишком узким и недостаточным.

Цель кадровой политики - «обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда» [5, с. 211].

По мнению Т.В. Зайцева, «кадровая политика организации, фирмы - это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей организации, фирмы» [18, с.86].

По мнению О.Н. Полякова, «кадровая политика традиционно ассоциируется с различными областями управления персоналом: политикой подбора и расстановки кадров, оплаты труда и вознаграждений, обучения персонала, коммуникативной политикой и т. д. Это отражает и приоритеты управления персоналом, и идеологию, и методологические подходы к решению проблем управления персоналом» [34, с. 234].

Основываясь на различные исследования российских и зарубежных авторов, определим цель, задачи и существенные элементы кадровой политики в системе управления предприятием.

В наиболее наглядном виде элементы кадровой политики изображены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Элементы кадровой политики [20, с. 9]

Целью кадровой политики показывается достижение, укрепление, сохранение и развитие кадрового потенциала компании, произведение высокопроизводительного коллектива, более значительных исходных следствий деятельности организации [20, с. 11].

Основным объектом кадровой политики организации показываются люди - «это персонал объединении или кадры».

Персонал организации - «это главный или штатный состав его рабочих, какие организовывают и приводят в ход средства производства, стабильно их улучшают» [12, с. 89].

При этом от квалификации персонала, его профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит продуктивности производства на предприятии.

Потому целью кадровой политики может быть решена по-разному, а выбор альтернативных вариантов довольно обширен:

1. Сохранять работников или увольнять; если сохранять, то которым путем лучше:

а) передвигать на укороченные формы занятости;

б) применять на нехарактерных работах, на иных объектах;

в) устремлять на продолжительную переподготовку и т.п.

2. Подготовить работников самим или искать тех, кто уже обладает необходимой подготовкой и квалификацией;

3. Набрать со стороны или переучить работников, которые подлежат освобождению с организации;

4. Набирать дополнительно рабочих или обойтись существующей численностью при условии наиболее рационального ее применения и т.п.

Ввиду того, кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к наружному окружению (отношения с государственными органами, рынок труда), а кроме того миссии, связанные с отношением организации к своему персоналу.

Кадровая политика в системе управления предприятием обязана организовывать не только удобные условия труда, но и гарантировать вероятность продвижения по службе и важную степень уверенности в завтрашнем дне. По этой причине, главной проблемой кадровой политики организации считается «предоставление в повседневной кадровой работе учета заинтересованности абсолютно всех категорий сотрудников и социальных групп трудового коллектива» [36, с. 565].

Кадровая политика обязана основываться на таких принципах, как «последовательность, справедливость, выполнение трудового законодательства, равноправность и отсутствие дискриминации». Временами, она может обладает дискриминационным характером по возрастному, половому, национальному и т.п. признаку, т.е. быть в противоречии с действующим трудовым законодательством. В нынешних российских обстоятельствах, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, обстановка в данной сфере остается негативной.

Различают два основания классифицирования видов кадровой политики: «в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации» и в «зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава». По первому основанию выделяются следующие виды кадровой политики:

1. Пассивная кадровая политика - «это политика мероприятий на предприятии при которых отсутствует четкая программа действий в отношении персонала» [19]. При этом не проводится деятельность по прогнозированию кадровой ситуации и никак разрабатывается политика формирования персонала. Руководство никак не старается рассматривать и улучшать механизмы стимулирования и мотивации. Роль руководства во взаимоотношениях с персоналом приводит к экстренной реакции на конфликтные условия. Их стремятся ликвидировать разными способами, не стараясь уяснить и устранить причины недовольства работников, избежать появления аналогичных обстоятельств в будущем.

2. Активная кадровая политика «помогает руководству делать прогноз развития и дает средства воздействия на ситуацию» [19]. Для этого разрабатываются антикризисные кадровые программы. Ведется непрерывный мониторинг ситуации. Выполнение управленческих программ изменяется в соответствии с параметрами внешней и внутренней сфер компании. В зависимости основания для прогноза выделяют два вида активной кадровой политики:

- «рациональную» - это когда руководство имеет как качественный «диагноз», так и аргументированный прогноз формирования ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды и располагает средствами для влияния на нее;

- «авантюристическую» - это, тогда когда невзирая на недостаток средств прогнозирования кадровой ситуации намечаются кадровые мероприятия, направленные на достижение значимых для организации целей.

3. Реактивная кадровая политика «представляет собой систему мер по контролю признаков сложившейся кризисной ситуации» [19, с.90]. Данная политика свойственна для компаний, которые переживают тяжелые времена, если все без исключения ресурсы направлены на локализацию и ликвидацию конфликтов в коллективе, «латание кадровых дыр».

4. Промежуточное состояние между «активной» и «реактивной» захватывает «превентивная» кадровая политика. Она характерна тем, что у «управления компании есть в наличии прогноз формирования ситуации, однако отсутствуют средства, в том числе финансовые для воздействия на нее» [19, с.94].

Таким образом, единые условия к кадровой политике в нынешних условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика обязана быть тесно увязана со стратегией формирования компании. В данном взаимоотношении она предполагает кадровое обеспечение осуществлений этой стратегии.

2. Кадровая политика должна являться довольно гибкой. Следовательно, что она должна быть, с одной стороны, устойчивой, так как именно с устойчивостью объединены конкретные ожидания сотрудника, с другой - динамичной, т.е. вносить исправления в согласовании с модифицированием тактики организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными обязаны быть те ее стороны, которые нацелены на учет заинтересованностей персонала и имеют отношение к организационной культуре компании.

3. Так как развитие квалифицированной рабочей силы сопряжено с некоторыми издержками для организации, кадровая политика обязана быть экономически обоснованной, т.е. отталкиваться из его настоящих финансовых возможностей.

4. Кадровая политика обязана обеспечивать персональный подход к своим сотрудникам.

Основными направлениями формирования кадровой политики в системе управления предприятием являются:

1) связь со стратегией;

2) ориентация на перспективное планирование;

3) существенность роли кадрового потенциала;

4) область взаимозависимых функций и процедур по работе с персоналом.

При этом хотелось бы выделить, что процедура развития кадровой политики считается составляющей частью всей управленческой деятельности и производственной политики компании. Этот процесс, имеет цель создания сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

В основе развития кадровой политики «лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций. И хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают последние исследования, в два десятка, раз перекрывает затраты» [30, с. 29].

Механизм реализации кадровой политики «представляет собой систему норм и нормативов, планов организационных, административных, социальных и иных мероприятий, который находит отражение в основных нормативных документах организации» [34, с. 124].

Таких как: миссия организации, устав, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор или контракт сотрудника, положение об оплате и стимулировании труда, положение об аттестации сотрудников и иная документация, какая формируется в соответствии с целями и задачами хозяйственной деятельности.

Публично изложение документов по кадровой политике может призвано решать следующие основные задачи:

- «сотрудники получают возможность узнать принципы и правила, которые лежат в основе выработки и реализации решений в сфере управления персоналом, что делает работу в компании более предсказуемой;

- руководители компании любого уровня имеют документ, содержащий правила и принципы, которые должны соблюдаться при принятии и реализации управленческих решений по отношению к персоналу;

- используются единые принципы управления персоналом во всех подразделениях, представительствах, дочерних обществах компании;

- формируется позитивный имидж работодателя, т. е. происходит публичная демонстрация:

а) уважение к потребностям сотрудников;

б) демократических отношений;

в) согласия и единства в достижении целей компании» [34, с. 204].

Таким образом, кадровая политика ориентирована на развитие такой концепции работы с кадрами, которая ориентировалась бы на приобретение не только экономического, но и социального эффекта при условии следования действующему законодательству.

2. Организации работы с персоналом на примере публичного акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы»

Управлением персоналом и в том числе наймом персонала занимается отдел по работе с персоналом. Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением и подчиняется непосредственно директору ПАО «МТС». Отдел персонала компании состоит из трех сотрудников. Организационная структура данного отдела представлена на рисунке 2.5.

Отдел возглавляет директор по персоналу, назначаемый на должность приказом директора организации. Основанием для издания приказа о назначении является трудовой договор, заключенный работником (директором по персоналу) с ПАО «МТС».

Обязанности сотрудников отдела персонала определяются должностными инструкциями и организационно-распорядительными документами ПАО «МТС». Сотрудники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом президента компании по представлению директора по персоналу.

Рисунок 2.5 - Структура отдела персонала ПАО «МТС»

Отдел персонала занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии. Поэтому деятельность этого отдела принципиальна для эффективного функционирования организации.

Кадровая политика в области подбора и найма персонала.

В ПАО «МТС» используется тактическое планирование потребности в персонале, что позволяет спрогнозировать потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Показатели зависят от текучести кадров в данное время, декретных отпусков, сокращений и т.д. Также, при планировании персонала учитывается динамика рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Найм кандидата на вакантные должности в 2014-2016 гг. происходил по следующей схеме (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 - Этапы планирования потребности в персонале в ПАО «МТС»

В ПАО «МТС» выстроилась определенная методика планирования персонала. Если возникает потребность в персонале, директор на основании запросов соответствующих подразделений турфирмы и анализа численности персонала подает соответствующее объявление о возникшей вакансии.

Проанализируем количество принятого персонала в ПАО «МТС» за 2014-2016 гг. за счет внутренних и внешних источников (табл.2.3).

Таблица 2.3 - Количество принятого персонала в ПАО «МТС» за счет внутренних и внешних источников в 2014-2016 гг.

Как представлено из данных таблицы 2.3, вакантные места в ПАО «МТС» заполняются в основном за счет внешних источников, при этом 93,9 % вакантных мест служащих за счет приема со стороны и 6,1 % за счет продвижения собственных работников. Руководящие вакантные места заполняются на 91,3 % за счет продвижения собственных работников и только на 8,7 % за счет приема со стороны. Следовательно, на предприятии происходит формирование кадрового резерва, что характеризует предприятие с положительной стороны, однако неэффективно организована работа с кадровым резервом для рядовых сотрудников.

Основными критериями подбора потенциальные претендентов на должности в ПАО «МТС» являлись уровень образования, квалификация, степень постоянства работы, опыт работы на предыдущих местах. Установленные критерии позволяли отсеивать несоответствующих им кандидатов на вакантные должности (рис. 2.7).

По данным рисунка 2.7, видно, что в 2014 году основным и главным критерием подбора персонала в ПАО «МТС» являлось уровни образования и квалификации, на что отводилось 40% и 30% уровня важности соответственно. В 2015 году критерии отбора персонала изменились, и на первое место среди вышла степень постоянства трудового стажа, что составило 40% важности оценки отбора персонала. В 2016 году в критериях подбора персонала степени постоянства изменений не произошло. Уровень образования как оценка отбора персонала, снизился в 2015 году до 20%, а в 2016 году до 10%. В результате данных критериев подбора персонала на ПАО «МТС» было принято в общей сложности 50 человек за весь рассматриваемый период.

К собеседованию обычно допускаются около 50% из общего числа кандидатов, оставшихся после отбора анкет кандидатов. Кандидаты приглашаются на собеседование и, в зависимости от вакансии, на которую претендует соискатель, проходит интервьюирование. На этом интервью кандидату описываются направления деятельности компании, планы и перспективы, а также ответить на вопросы на знание основ специальности. Интервью проводит менеджер по персоналу. Как правило, интервью проводится достаточно формально. После принятия решения о зачислении кандидата в штат ПАО «МТС», происходит назначение кандидата на должность. Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу.

Рисунок 2.7 - Критерии подбора персонала ПАО «МТС»

в 2014-2016 гг., %

Кадровая политика в области обучения и развития персонала.

Организация обучения сотрудников имеет своей целью периодическое повышение квалификации работников. При этом пополняются ранее приобретенные знания, происходит знакомство с новейшими достижениями в сфере торговли, представляющих профессиональный интерес для работников. Повышение квалификации специалистов является продолжением базовой подготовки, вводя работников в новый круг обязанностей.

Основные задачи развития персонала в ПАО «МТС»:

- обучение новым видам деятельности, приобретение определенных способностей;

- формирование деловых и моральных качеств;

- приобретение опыта.

В целом процесс обучения в ПАО «МТС» представляет комплексный управляемый непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов, представленных на рисунке 2.8.

Один-два раза в год сотрудники посещают специальные курсы без отрыва от основной деятельности. Улучшить качественный состав работников позволили проводившиеся в 2016 году мероприятия по оптимизации численности, в процессе которых сокращению подвергались работники с наиболее низкой квалификацией и уровнем образования. В стремлении повышения образовательного и профессионального уровня работников руководство турфирм активно используется широкий арсенал средств и способов обучения, включая проведение корпоративных семинаров по специально разработанным программам.

Рисунок 2.8 - Процесс организации обучения в ПАО «МТС»

На рисунке 2.9 представим долю обученных сотрудников ПАО «МТС» от планируемых значений за рассматриваемый период. Представленный рисунок показывает сокращение доли фактически прошедших обучение специфике работы организации персонала, что является неблагоприятным фактором в его развитии в организации. Данный факт отражает неэффективность построения системы профессионального обучения кадров, что способствовало снижению результативности работы персонала, а также организации в целом.