Совершенствование организации работы с персоналом

Рисунок 2.9 - Доля обученных работников ПАО «МТС» от планируемых значений, %

Причинами сокращения доли персонала, прошедшего обучение и профессиональную переподготовку в турфирме, явилось большая текучесть кадров, когда обученный и подготовленный персонал решал уйти с организации, вызывая оценку неэффективного расходования средств на обучение и переподготовку кадров.

С целью устранения данной проблемы руководству турфирмы можно рекомендовать более тщательно взвешивать мероприятия по подготовке кадров, а также направлять тот персонал, в котором уже есть уверенность в будущей отдаче от вложения средств в переподготовку и повышения квалификации персонала. Затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников составило в 2015 году 235,8 тыс. руб., увеличившись за рассматриваемый период на 25 тыс. руб.

Проанализировав динамику основных показателей по оплате труда персонала ПАО «МТС» за 2014-2016 гг., которые представляют собой материальное стимулирование сотрудников на рассматриваемом предприятии (табл. 2.4).



Таблица 2.4 -Анализ оплаты труда работников ПАО «МТС» за 2014-2016 гг.

Категория персонала	Годы	Изменения, %
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г./2014г.	2016 г./2015 г.
				Абсолют. +, -	темп роста %	Абсолют. +, -	темп роста %
Фонд оплаты труда (тыс. руб.) всего	59167,7	82040,8	100191,8	22873,1	138,6	18151	122,1
Среднегодовая заработная плата 1 работающего руб.	358592,4	390670,8	439437,6	32078,4	108,9	48766,8	122,5
Среднемесячная заработная плата 1 работающего руб.	29882,7	32555,9	36619,8	2673,2	108,9	4063,9	122,5

Кадровая политика в области мотивации и стимулирования персонала.

Проанализировав данные, которые представлены в таблице, можно сделать следующие выводы. Увеличение фонда оплаты труда персонала в 2015 году 22873,1 тыс.руб. или 38,6 % по сравнению с предыдущим периодом, а в 2016 году 18151 тыс.руб. или 22,1 %, что говорит о положительной динамике развития предприятия. Среднегодовая заработная плата в 2014 году составила 358,6 тысяч рублей, в 2015 году 390,7 тыс. руб., а в 2016 году 439,4 тысяч рублей, показывая увеличение на всем протяжении анализируемого периода, как и среднемесячная оплата труда.

На диаграмме отображено среднемесячную заработную плату ПАО «МТС» по каждой категории работников предприятия (рис. 2.10).

Размеры минимальных ставок по заработной плате: с 1 января 2015 года 4 140 руб., с 1 апреля 2015 года 4 550 руб., с 1 октября 2015 года 4 960 руб. Среднемесячная заработная плата за 2016 год составила 36,6 тыс. руб. в расчете на одного работника, рост среднемесячной заработной платы по сравнению с уровнем 2015 года составил 12,5 %.

Далее проанализировав материальное неденежное стимулирование персонала ПАО «МТС», т.е. социальные выплаты.

Рисунок 2.10 - Среднемесячная заработная плата работников ПАО «МТС» за 2014-2016 гг.

Пакет социальных выплат определяется трудовым договором и выглядит следующим образом: медицинское обеспечение, страхование персонала, дополнительные социальные выплаты, содержание детей в детских дошкольных учреждениях, помощь в улучшении жилищных условий. Рассмотрим направления использования средств материального неденежного стимулирования за 2014-2016 гг. (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Структура и динамика изменений составляющих материального неденежного стимулирования сотрудников (в %) ПАО «МТС» в 2014-2016 гг.

Составляющая	2014 г.	2015 г.	2016 г.
	удельный вес %	удельный вес %	Абсолютные изменения +,-	удельный вес %	Абсолютные изменения +,-
Медицинское обеспечение работников	70	73,5	141,5	74,8	165,4
Страхование персонала	3,4	3,0	120	3,2	148
Дополнительные выплаты по коллективному договору	8,2	8,1	133	7,9	150
Помощь в улучшении жилищных условий (для молодых специалистов)	6,0	5,6	125	5,3	136,4
Содержание детей в детских дошкольных учреждениях	12,4	9,8	107,8	8,8	111,1
Итого затрат	100	100	134,9	100	155,2

На основе таблицы 2.6 видно, что в материальном неденежном стимулировании персонала предприятия преобладает медицинское обеспечение работников (в 2016 г. - 74,8 %), также имеет вес в структуре социальной защиты такая составляющая, как содержание детей в ДОУ (в 2016 г. - 8,8 %) и дополнительные выплаты по коллективному договору (в 2016 г. - 7,9 %).

Рисунок 2.11 - Структура материального неденежного стимулирования персонала в ПАО «МТС» за 2014-2016 гг.

Для наглядности изображены данные в виде диаграммы (рис. 2.11). Как видно из представленной информации, структура социальных выплат меняется незначительно по всем направлениям. Можно выделить повышение затрат на медицинское обеспечение, при некотором сокращении в структуре затрат на остальные направления. А общее увеличение затрат значительно - в 1,5 раза практически по всем направлениям.

Оценено материальное неденежное стимулирования, выявив динамику изменений величины социальных выплат и их отношения к ФОТ и средней заработной плате в ПАО «МТС» за 2014-2016 гг. (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Динамика изменений величины материального неденежного стимулирования и его отношения к ФОТ и средней заработной плате

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
	Величина показателей	Сумма	Темп роста %	Сумма	Темп роста %
ФОТ, тыс. руб.	59167,7	82040,8	138,6	100191,8	122,1
Средняя заработная плата, руб.	29882,7	32555,9	108,9	36619,8	122,5
Годовые выплаты по материальному неденежному стимулированию, тыс. руб.	7937,7	11441,6	144,1	13423,2	117,3
Выплаты по материальному неденежному стимулированию на 1-го работника, руб.	6182	8291	134,1	9400	113,4
Величина годового пакета соцвыплат к фонду оплаты труда, %	13,4	100,0	13,9	103,7	13,4	96,4
Величина соц. выплат на одного работника к средней заработной плате, %	20,7	100	25,5	122,8	25,7	100,7

На основе оценки, проведенной в таблице 2.6 видно, что годовые выплаты по материальному неденежному стимулированию увеличились, как и доля данных выплат в общей структуре фонда оплаты труда. Особо значительны темпы прироста прослеживаются в 2014 году по сравнению с 2014 годом у годовых выплат 44,1 %.

За рассмотренный период величина затрат по социальным выплатам в расчете на 1 работника выросла в 1,5 раза, при этом доля материального неденежного стимулирования по отношению к средней заработной плате также росла, но более низкими темпами - к 2016 г. по сравнению с 2014 г. всего на 22,8 %. Тем не менее, социальные выплаты составляет в 2015 году примерно 1/4 к зарплате, что весьма значительно.

Необходимо отметить, что в ПАО «МТС» отсутствует единая система предоставления льгот, положение о социальных выплатах и льготах. Перечень и основания предоставления социальных выплат представлены в нескольких разделах коллективного договора. К сожалению, работники зачастую не знают или знают недостаточно о льготах, предоставляемых им организацией.

Рассмотрев подробнее формы нематериальной мотивации, применяемые в ПАО «МТС».

1. Награждения (официальное признание заслуг) осуществляются согласно положению «О награждении и поощрении работников ПАО «МТС» (Приложение Б), к ним относятся:

1) Ценные подарки и почетная грамота ПАО «МТС» за вклад в работу по итогам года.

Условия награждения ценными подарками и почетными грамотами работников ПАО «МТС» представлены в таблице 2.7.

Как правило, почетная грамота и ценный подарок, как формы награждения, ценны для сотрудников старшего возраста (около 50 лет). По нашему мнению, для молодых сотрудников указанный вид стимулирования ценности не представляет.



Таблица 2.7 - Условия награждения ценными подарками и почетными грамотами работников ПАО «МТС»

Вид награждения	Объекты награждения	Условие получения
1. Почетная грамота	Всем работникам за безупречную работу	В зависимости от стажа, к юбилейным датам. Работник награждается по представлению руководителя подразделения.
2. Ценный подарок	Работникам, отработавшим в организации не менее 3 лет	В зависимости от стажа, к юбилейным датам или за выполнение важного мероприятия. Работник награждается по представлению руководителя подразделения.

Однако, руководство не отказывается от этого вида стимулирования, показывая тем самым молодым сотрудникам, что работающие в организации долгое время пользуются уважением со стороны ее руководства. Почетными грамотами в 2016 г. были награждены 4 человека из числа работников, имеющих стаж работы свыше 3 лет.

В качестве видов ценных подарков выступают: часы, столовые сервизы.

2) Благодарность от руководства ПАО «МТС» согласно Положению «О награждении и поощрении работников ПАО «МТС»».

Для поощрения работников за безупречную работу в организации работникам могут быть вынесены благодарности при стаже работы:

1 год - поздравительное письмо от руководства работнику;

3 года - благодарственная грамота от руководства работнику.

5 лет - благодарственное письмо работнику от руководства организации.

В 2016 г. благодарности были объявлены 7 сотрудникам, благодарственным письмом были поощрены 4 сотрудников.

Так же, как и в случае с почетной грамотой, благодарности ценны для сотрудников старшего возраста (около 50 лет). Для молодых сотрудников указанный вид стимулирования представляет ценности только в сочетании с премией.

3) Звание «Лучший по профессии ПАО «МТС»». Положение о присвоении звания «Лучший по профессии» ПАО «МТС» представлено в приложении В.

Преимуществом этого вида стимулирования является сопутствующее ему материальное вознаграждение и демонстрация уважения заслуг работника со стороны руководства ПАО «МТС».

Материальное вознаграждение за присуждение звания «Лучший по профессии» в ПАО «МТС» за период 2014-2016 гг. представлено в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Материальное вознаграждение за присуждение звания «Лучший по профессии» в ПАО «МТС»

Наименование показателей	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Количество лауреатов, чел.	6	5	4
Средняя сумма в расчете на 1 лауреата	10,0	15,0	20,0
Итого материальное вознаграждение, тыс. руб.	60,0	75,0	80,0

Как представлено из таблицы 2.8, размер материального вознаграждения и в целом, и в среднем на одного лауреата ежегодно растет. Так, общий рост материального вознаграждения увеличился за 2014-2016 гг. на 30%.

2. Организация корпоративных мероприятий заключается в проведении торжественных вечеров, праздников, конкурсов, юбилеев, семейных вечеров, спортивных мероприятий. Корпоративные праздники в 2014-2016 гг.: празднование Нового года, 23 февраля, 8 марта. Эта форма НМС, пожалуй, наиболее эффективна. Общение на этих мероприятиях усиливает сплоченность коллектива, воспитывает чувство взаимной поддержки.

3. Предоставление дополнительного времени отдыха.

Стимулирование свободным временем происходит путем предоставления дополнительного отпуска сотрудникам, работающим сверхурочно, а так же в выходные и праздничные дни. Данный вид стимулирования производится на основании Правил внутреннего трудового распорядка.

На основе проведенного анализа кадровой политики в области оплаты труда и стимулирования можно сделать выводы, что на предприятии отсутствует проработанная система премирования, порядок начисления премии не учитывает индивидуального вклада работника, а связан абстрактным общим показателем - выполнением плана. Система оплаты труда не стимулирует работников повышать свою квалификацию или служебный статус. Она не нацелена на развитие творческой инициативы.

На основе выявленных достоинств и недостатков системы нематериального стимулирования в ПАО «МТС» можно сделать выводы, что руководство заинтересовано в повышении эффективности НМС и применяет некоторое количество видов материального стимулирования, однако упор идет в основном на моральные методы НМС, при этом отсутствует организационное стимулирование, как одна из форм нематериальной мотивации сотрудников.

По проведенному анализу кадровой работы с персоналом во второй главе выделим ключевые проблемы в данной области:

- не проработанная система премирования, не обеспечивается учет личного трудового вклада работников при распределении премий. Переменная часть заработной платы не увязана с количеством труда отдельного сотрудника;

- система НМС не предоставляет возможностей для участия персонала в управлении, создания инициативных групп по реализации инновационных идей предприятие не стимулирует.

Все это вызывает безусловную необходимость реформирования системы мотивации и оплаты труда у всех категорий работников, отдавая предпочтение поощрению инициативы, высокому качеству. В целях решения вышеназванных проблем в ПАО «МТС» необходимо разработать мероприятия по совершенствованию механизма мотивации, как материальной, так и нематериальной, реализация которых благотворно скажется на росте производительности, прибыли и других сторонах экономической деятельности анализируемого предприятия.



3. Совершенствование организации работы с персоналом на примере публичного акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

Для определения основных направлений совершенствования организации работы с персоналом, проводился опрос сотрудников. Цель данного опроса - оценка удовлетворенности работников трудом, мотивы трудового поведения и ценностей в организации. Для достижения вышеуказанной цели была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками ПАО «МТС» (Приложение Г). В анкетировании принимали участие 228 человек, т.е. все сотрудники организации.

Рисунок 3.1 - Оценка удовлетворенности персонала своей работой

Ответ на вопрос о степени удовлетворенности в отношении нынешней работы респондентов показал, что удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Для более наглядного представления изобразим процентное соотношение ответов на диаграмме (рис. 3.1).

Результаты выглядят следующим образом: 45,0% сотрудников ответили, что скорее удовлетворены, чем нет, вполне удовлетворены - 20,0%, сомневаются или не могут сказать удовлетворены или нет - 20,0% и 15,0% сотрудников из всех опрошенных ответили, что скорее не удовлетворены своей нынешней работой.

Рассмотрев ответы на вопросы анкеты, посвященные представлениям работников, какой должна быть работа и ее условия в идеале (для них) и какие корпоративные ценности имеются в организации (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Ценности в организации

Наименование	Значение, %
Командная работа	20,0
Внимание к клиенту	47,5
Справедливость по отношению к персоналу	25,0
Инициативность и инновации	7,5

По результатам данного вопроса выявлено, что командная работа в коллективе не самая важная ценность в организации, что является упущением в работе с персоналом, справедливость по отношению к персоналу тоже не на высоком уровне, а инициативность и инновации совершенно не поощряются в организации.

Далее рассмотрены те же ценности только в отношении привлекательности для сотрудников (рис. 3.2).

Мнения разделились следующим образом: командная работа важна для 27,5% сотрудников, внимание к клиенту - 17,5% сотрудников, справедливость по отношению к персоналу - 42,5% человек считают данную ценность значимой для хорошей атмосферы и повышения трудоспособности коллектива и инициативность и инновации оценивается всего 12,5% сотрудников.



Рисунок 3.2 - Оценка корпоративных ценностей сотрудниками

Далее оценено состояние отношения между администрацией и работниками организации. 26 респондентов (65,0%) высказались, что отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта, 5 сотрудников (12,5%) сказали, что это отношения полного взаимопонимания и сотрудничества, также 8 человек (20,0%) затруднились дать оценку данной ситуации и один человек (2,5%), что отношения, существующие между администрацией и работниками это отношения спокойные, без внутренней напряженности. Сопоставим данные в диаграмме (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Оценка отношений между администрацией и работниками

Далее рассмотрено, считает ли персонал, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал организации эффективно работать (рис. 3.4).

Половина опрошенных высказался, что скорее не побуждает персонал эффективно работать: 50 человек (38,7%) - скорее нет, чем да, 10 респондентов (7,7%) заявили категорично - нет, 58 респондентов (44,9%) все же ответили - скорее да, чем нет, и даже 11 респондента заявили, что да побуждает и повышает эффективность работы.

Рисунок 3.4 - Влияние размера оплаты труда на эффективность работы персонала

На вопрос об удовлетворенности сотрудников нематериальными стимулами мнения разделились следующим образом (рис. 3.5).

Рисунок 3.5 - Удовлетворенность сотрудников нематериальными стимулами



Из респондентов 13,0% высказались, что применяемые формы НМС их устраивают, 28,0% опрошенных, что скорее устраивают, чем нет, но большинство опрошенных все-таки не удовлетворены организацией системы нематериального стимулирования в организации.

Таким образом, по проведенному опросу работников предприятия, можно сделать выводы, что выявленная в ходе опроса достаточно высокая общая удовлетворенность персонала своей нынешней работой позволяет организации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять проблеме дефицита человеческих ресурсов, которая на сегодняшний день особенно остро проявляется в отношении высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих ключевые направления деятельности организации. Однако прослеживаются и отрицательные моменты. Так, персонал не удовлетворен системой стимулирования, которая не способствует эффективной работе сотрудников, отмечены низкие корпоративные ценности в отношении персонала, неудовлетворительные условия для самореализации сотрудников, а также прослеживаются напряженные отношения работников с администрацией.

Целью совершенствования в сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему кадровой работы путем развития имеющихся и внедрения новых направлений управления персоналом.

Анализ практики кадровой работы и опрос персонала ПАО «МТС» показал, что в данной организации существуют определенные проблемы в области работы с персоналом, разрешение которых возможно при реализации рекомендаций. Проведем обоснование разработанных мероприятий.

Для того чтобы предложить мероприятия совершенствованию стимулирования, представим существующую систему оплаты труда и материального стимулирования и выявим ее недостатки в настоящее время.

Заработная плата осуществляется на основе Единой тарифной сетки, которая представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Единая тарифная сетка для оплаты труда работников персонала ПАО «МТС»

Ступень оплаты труда	Тарифные коэффициенты для определения тарифных ставок (должностных окладов) в зависимости от ступени оплаты труда
	Уровень оплаты в пределах ступени оплаты труда
	1	2	3
0	0,89	0,93	0,95
1	1,00	1,04	1,07
2	1,12	1,17	1,19
3	1,25	1,31	1,33
4	1,40	1,46	1,49
5	1,57	1,64	1,67
6	1,76	1,83	1,87
7	1,97	2,05	2,10
8	2,21	2,30	2,35
9	2,48	2,57	2,63
10	2,78	2,88	2,95
11	3,11	3,23	3,30
12	3,48	3,62	3,70
13	3,90	4,05	4,14
14	4,37	4,54	4,64
15	4,89	5,08	-
16	5,47	5,69	-
17	6,13	-	-
18	6,87	-	-

Единая тарифная сетка предусматривает:

- 19 ступеней оплаты труда (от нулевой до восемнадцатой);

- изменение тарифной части заработной платы работников за счет повышения тарифных коэффициентов в пределах одной ступени.

Для ступеней от 0 до 14 предусмотрено три уровня оплаты труда, для ступеней 15-16 - два уровня оплаты труда, для ступеней 17-18 - по одному уровню оплаты труда.

Каждому уровню оплаты соответствует свой тарифный коэффициент.

При установлении тарифной ставки (оклада) по уровню оплаты труда в пределах одной ступени учитывается:

- стаж работы в должности (по специальности);

- образование (квалификацию);

- степень сложности и ответственности выполняемой работы;

- индивидуальные деловые качества работников (мастерство, инициатива, освоение смежных и совмещенных профессий, организованность и т.п.).

Конкретная ступень оплаты труда для каждой профессии (должности) определяется в соответствии с Классификаторами профессий рабочих, руководителей, специалистов и служащих по ступеням оплаты на основе указанного положения.

Кроме базового оклада, работники предприятия имеют возможность получения премий, надбавок и доплат, также в соответствии с Положением.

Премирование персонала производится в соответствии с «Положением о премировании работников ПАО «МТС»» за результаты деятельности».

Виды доплат за:

а) работу в выходные и нерабочие праздничные дни;

б) работу за пределами нормальной продолжительности рабочего времени;

в) совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания;

г) увеличение объема работы или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором;

д) работу в ночное время;

ж) разъездной (подвижной) характер работ.

В зависимости от состояния рынка труда и экономических особенностей для отдельных категорий и групп работников филиалов приказом Генерального директора предприятия могут устанавливаться компенсационные выплаты: доплаты к часовой тарифной ставке, повышающие коэффициенты, повышенный размер премии, денежная компенсация.

Кроме перечисленных доплат и надбавок, работникам могут быть установлены доплаты, надбавки и другие выплаты стимулирующего характера:

а) за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации;

б) за руководство бригадой;

в) за ученую степень;

г) адаптационные надбавки для работников в возрасте до 30 лет.

Таким образом, можно сделать выводы, что на предприятии отсутствует эффективная система премирования, порядок начисления премии не учитывает индивидуального вклада работника, а связан абстрактным общим показателем - выполнением плана. Система оплаты труда не стимулирует работников повышать свою квалификацию или служебный статус. Она не нацелена на развитие творческой инициативы. Все это вызывает безусловную необходимость реформирования системы оплаты труда у всех категорий работников, отдавая предпочтение поощрению инициативы, высокому качеству, освоению высоко-технологичной техники. Усовершенствованная система оплаты труда благотворно скажется на росте производительности, прибыли и других сторонах экономической деятельности ПАО «МТС».

Мероприятие по совершенствованию системы оплаты труда и материального стимулирования

Совершенствование системы оплаты труда следует рассматривать не просто как средство более справедливой компенсации за выполняемую работу, но еще более в качестве вовлечения коллектива работающих в интенсификацию производственного процесса. Следовательно, в качестве мер по совершенствованию для рассматриваемого предприятия предлагается внедрение системы оплаты труда с применением коэффициента трудового вклада (КТВ). Рассмотрим новую системы оплаты труда более подробно.

Коэффициент трудового вклада является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения организации (офисы продаж МТС). Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты деятельности.

Рассмотрим методику оценки по КТВ как часть балльного метода оценки по КТВ эффективности работы персонала.

Остановимся на некоторых постулатах:

- КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксирована в контракте или при найме на работу;

- КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих.

Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе вознаграждение выплачивается в полном объеме. Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с учетом данных таблицы 3.1, где приведена шкала достижений и упущений в работе;

В случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознаграждения увеличивается пропорционально КТВ, определяемому руководителем подразделения (офисом продаж) с учетом фактических достижений по таблице 3.1.

КТВ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (-) по следующей формуле (3.1):

где - весомость і-го достижения или упущения в работе (і=1,2, n),

n - число показателей в шкале, ед.

Распределение заработка в бригаде по КТВ не исключает связи работы каждой бригады с общими результатами всей организации через начисление премии из средств. Размер премии каждого работника () рассчитывается по формуле (3.3):

=

где - общий размер средств, выделенный для премирования подразделения, тыс. руб.;

- коэффициент трудового вклада і-го работника;

m - число штатных работников, чел.

Таблица 3.3 - Шкала коэффициентов трудового вклада (КТВ) работников

№	Показатель	Значение коэффициента,
1. Перечень упущений в работе
1.1	Невыполнение квартальных и месячных заданий, оперативных поручений руководителя	- 0,25
1.2	Нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогул и др.)	- 0.25
1.3	Низкое качество, грубые ошибки и неточности в работе	- 0.25
1.4	Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям и имуществу организации	-0.10
1.5	Действия или поведение, снижающие имидж организации	-0.10
1.6	Нахождение работника на больничном, в административном или творческом отпуске за каждую неделю	-0.10
1.7	Упущения в работе, повлекшие за собой значительный моральный и материальный ущерб	- 0.5
1.8	Появление на работе в нетрезвом состоянии, хищение сырья, материалов или инструментов	- 1.0
2. Перечень достижений в работе
2.1	Перевыполнение квартального и месячного плана, оперативных заданий руководителя	+ 0.25
2.2	Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа	+ 0.25
2.3	Высокое качество труда, точность и грамотность в работе	+ 0,25
2.4	Бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов	+0,10
2.5	Действия, повышающие имидж организации	+ 0,10
2.6	Работа работника без больничных листов, административных отпусков	+ 0,10
2.7	Достижения в работе, которые принесли организации экономическую выгоду	+ 0,5
2.8	Выполнение дополнительной работы	+1,0

В практических расчетах КТВ в организациях мы рекомендуем шкалу значений, построенную на «теории весов», при которой значения показателей находятся в диапазоне 0 < < 2. При этом нормативное значение хорошего работника равно единице (КТВ = 1).

Выбор конкретного способа распределения премии по КТВ зависит от психологического климата коллектива, и его лучше согласовать на общем собрании трудового коллектива или в правлении организации. Так, если в коллективе преобладают корпоративные интересы и принципы коллективизма, то лучше принять второй способ, так как он учитывает сложность труда. Если в коллективе преобладает принцип индивидуализма и новаторства, то лучше принять первый способ, на который влияет должностной оклад. Научно обоснованное распределение фонда оплаты труда между подразделениями по методу КТВ создает основу для реализации принципа социальной справедливости и позволяет избегать уравниловки в оплате квалифицированного труда и поощрять творческих и инициативных работников. Размер материального поощрения зависит от экономии планового фонда оплаты труда, что создает реальные предпосылки для работы меньшей численностью, максимального совмещения должностей и сокращения потерь рабочего времени.

Практика применения данной формы оплаты труда показывает, что производительность труда за счет взаимовыручки и единства цели должна возрасти. Это позволит увеличить объемы продаж, что особенно важно. Так в первый год внедрения в ПАО «МТС» системы прирост объема производства составляет примерно 10%, и далее - до 12-14 % в год.

Разумеется, увеличение объемов продаж должно обеспечиваться большим количеством заказов. Это потребует большей работы от служб, обеспечивающих продажи. Добиться от этих служб повышенной производительности, т.е. не увеличивая их численности.

Заработная плата работников при распределении ее по КТВ существенно изменится в большую сторону для усердного, инициативного, дисциплинированного работника и в меньшую для члена бригады с худшими показателями, потому что стоимость бригадного подряда определяется до начала работ и изменению не подлежит.

В таблицах 3.4 и 3.5 представлены показатели, повышающие и понижающие КТУ руководителям и специалистам, в том числе для бухгалтерского отдела.

Таблица 3.4 ? Показатели, повышающие КТУ руководителям и специалистам

Наименований показателя	Коэффициент повышения (+) за каждый случай
1. Выполнение дополнительной работы	0,2
2. Проявление инициативы и творческой активности в работе	0,3
3. Совмещение профессий и должностей	0,2
4. Качественное выполнение работы	0,3
5. Своевременное предоставление соответствующе отчетности	0,1
6. Отсутствие замечаний со стороны контролирующих организаций	0,1
7. Разработка рекомендаций по улучшению производственно- хозяйственной деятельности предприятия	0,3

Таблица 3.5 ? Показатели, понижающие КТУ руководителям, специалистам и служащим

Наименований показателя	Коэффициент понижения (-) за каждый случай
1. Невыполнение плановых заданий	0,5
2. Низкое качество выполняемых работ	0,3
3. Нарушение правил техники безопасности	0,3
4. Несвоевременное предоставление соответствующей документации	0,1
5. Невыполнение в срок приказов руководителей	0,1
6. Объявление замечания и выговора	0,1 0,3

Для оценки эффективности приводится расчет заработной платы работников бухгалтерского отдела (табл. 3.6).

Таблица 3.6 ? Расчет заработной платы с учетом КТУ бухгалтерского отдела

Должность	Фактическая заработная плата, тыс. руб.(оклад)	КТУ	КТУ (1+/-УКТУ	Заработная плата с учетом КТУ. (Факт. ЗП?КТУ)	Премия	Общий заработок (Факт. ЗП + Премия)
1	2	3	4	5	6	7
Главный бухгалтер	40	+0,2 Перевыполнение установленных заданий	1,2	48	14,4	54,4
Бухгалтер-кассир	22	-	1	22	6,6	28,6
Бухгалтер материальной группы	25	+0,3 Совмещение профессий	1,3	32,5	13	38
Бухгалтер-инвентаризатор	22	-0,1 Несвоевременное предоставление соответствующей документации -0,1 Объявление замечания	0,8	17,6	2,64	22,64
Бухгалтер по расчету з/п	23	-0,3 Низкое качество выполняемых обязанностей	0,7	16,1	2,41	25,41
Итого	132			136,2	39,05	169,05

При этом размер премии находится в прямой зависимости от уровня КТУ работника: трудовой мотивация адаптация рабочий

КТУ < 1, значит размер премии ? 15%;

1 < КТУ < 1,2 = 30%;

КТУ > 1,2 = 40%. Таким образом, применение коэффициента трудового участия для оценки труда усиливает зависимость заработной платы работающих от результатов их труда.

Представляется таблица по старой системе оплаты труда и по новой с применением КТУ (табл. 3.7).

Таблица 3.7 ? Заработной плата работников бухгалтерского отдела по старой системе оплаты труда и с учетом КТУ

Должность	ЗП по старой системе оплаты труда, тыс. руб. с учетом премии	ЗП с применением КТУ, тыс. руб.	Изменение (+;-)
1	2	3	4
Главный бухгалтер	50,8	54,4	3,6
Бухгалтер-кассир	28,1	28,1	0,5
Бухгалтер материальной группы	35,0	38	3,0
Бухгалтер-инвентаризатор	25,0	22,64	-2,36
Бухгалтер по расчету з/п	26,7	25,41	-1,29
Итого:	165,6	168,55	2,95

Видно, что сдельный заработок перераспределился между работниками исходя из их личного трудового вклада в результат. Можно сделать вывод о том, что рекомендуемая к применению система понижающих и повышающих коэффициентов выступает стимулирующим фактором, который способствует снижению непроизводительных потерь рабочего времени и материальных ресурсов. Также, она выступает элементом справедливого распределения заработной платы работников, основываясь на их личностный вклад в результат производственного процесса.

Предложенная система оплаты труда понятна. Каждый работник знает, что необходимо выполнить, для того, чтобы получить максимальное вознаграждение. Необходимо отметить, что размер заработной платы, может быть, компенсирован неденежными стимулами.

3.2 Мероприятие по адаптации новых работников

Адаптация персонала - процесс приспособоления работников к условиям внешней и внутренней среды.

Принципиальными целями адаптации персонала являются:

Цели адаптации персонала:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и работников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Производственная адаптация -- процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Адаптация персонала на любом предприятии, содержит четыре этапа.

На первом этапе проводится оценка уровня подготовленности нового работника.

Второй этап - знакомство нового работника со своими должностными обязанностями, требованиями и критериями их выполнения.

На третьем этапе происходит действенная адаптация - новичок приспосабливается к своему новому статусу, определяет свое место в иерархической структуре компании, включается в межличностные отношения с коллегами и работниками других подразделений.

Последний, четвертый этап заключается в «притирке» и устранении возникших на первых этапах производственных и коммуникативных проблем, переходом к эффективному выполнению трудовых обязанностей с использованием всего имеющегося у работника потенциала.

Процесс адаптации требует управления. Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.».

Необходимость управления процессом адаптации предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Эффективность адаптации определяется:

- сроками включения сотрудника (продолжительностью фактического испытательного срока),

- количеством трудозатрат сотрудников организации на включение данного сотрудника в рабочий процесс,

- качеством выполнения должностных обязанностей данным сотрудником после этапа адаптации,

- качеством и степенью изменений в работе других сотрудников организации после прихода нового сотрудника,

- состоянием психологического климата в коллективе.

Технология эффективного управления адаптацией предполагает составление алгоритма организации этого процесса, определение способов и методов воздействия на него, качественных и количественных показателей, позволяющих его контролировать. В результате должны решаться следующие задачи:

- сокращение неблагоприятных последствий работы новичка, еще не разобравшегося во всех нюансах организации;

- стабилизация отношений в коллективе после прихода в него нового сотрудника;

- координация действий всех, кто участвует в мероприятиях по адаптации.

С целью придания имеющей место в ПАО «МТС» работе по адаптации работников системности и организованности разработан проект Положения об адаптации (Приложение Е).

Положение об адаптации персонала выступает как локальный нормативно-правовой акт, который регламентирует процесс адаптации работников и действия должностных лиц данного бизнес-процесса, ответственных за ее проведение в ПАО «МТС».

Данный документ необходим для оптимизации технологии процесса адаптации и введения поэтапного алгоритма процесса адаптации работников в ПАО «МТС».

Данный документ содержит такие разделы как:

1. Общее положение о фирме;

2. Программа работы с новичком в течение испытательного срока;

3. Порядок прохождения процесса адаптации в фирме;

4. Аттестация нового работника и оценка его деятельности по итогам испытательного срока.

В первый раздел Положения включены такие характеристики как: дано определение процесса адаптация работника, определены должностные лица, в компетенцию которых входит организация и проведение работы по адаптации работника в ПАО «МТС», обозначены структурные подразделения или магазины ПАО «МТС», в которых данная программа будет использована, выделена ее направленность деятельности. Здесь же определены сроки и продолжительность адаптационного периода в фирме. Помимо этого, в данном разделе обозначен круг ответственных работников, для которых предназначено данное Положение среди которых: директор, управляющий сетью магазинов, работники компании, которые выбраны наставниками новых работников.

Во втором разделе определены направления работы с новичком в период испытательного срока, обозначены критерии оценки эффективности самого процесса адаптации работников в ПАО «МТС».

Для определения критерия оценки эффективности прохождения испытательного срока новичком предлагается использовать такие три показателя как:

- критерий эффективности проведенной работы;

- критерий эффективного процесса адаптации;

- результат социометрии нового работника.

Критерий эффективности проведенной работы и критерий эффективного процесса адаптации выявляет выполнение плана работы новым сотрудником в течение испытательного срока. Индивидуальный план такого работника разрабатывается совместно с директором по работе с персоналом ПАО «МТС», исполнение которого потом контролируется со стороны директора. В индивидуальном плане предусматривается составление календаря встреч новых работников с управляющим сети. Такие встречи предусмотрены один раз в конце рабочей недели.

Цель данных встреч заключается в выявлении проблем в адаптационный период, координировании деятельности работника, выявлении его сильных и слабых качеств в рабочей деятельности. Они ориентированы на мотивирование нового работника на высокий результат, на оказание помощи новичку, на определение его личностных качеств, а также выявление таких качеств работника, которые нужно развивать для его успешной трудовой деятельности в фирме, определение его мотивации и потенциала.

Предусмотрено выявление результата социометрии нового работника, который предполагает установление понимание того насколько новый работник легко заводит отношения, интегрируется в коллектив, адаптируется и как справляется с возникающими проблемами. Данный показатель позволяет активно задействовать в оценке результатов адаптационного периода нового работника персонал фирмы. Прежде всего того персонала, с которыми новичок работал и общался в период прохождения им испытательного срока. Оценивание осуществляется анонимно согласно схемы, предложенной автором. В бланк социометрии, представленный в приложении 2, в соответствие с указанными показателями, записывается степень их выраженности, состоящая из четырех степеней: плохо, удовлетворительно, хорошо и очень хорошо. Вместе с этим, вместе с указанием степени выраженности того или иного показателя, записывается обобщенный комментарий к каждому из них.

В третьем разделе Положения описывается порядок прохождения процесса адаптации на предприятий.

Для вовлечения персонала в процесс управления рекомендуется внедрить систему нематериального стимулирования (далее - НМС). Вовлеченность персонала в управлении базируется на трех основных «китах»: информированности, возможности влиять на развитие компании и участвовать в принятии решений.

Для целенаправленной работы с вовлеченностью, необходимо начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет. Прежде всего, стоит передать «вниз» информацию о стратегических и тактических целях, которые стоят перед компанией в целом или перед конкретным бизнес-подразделением в частности, о целях, планах и задачах на ближайшее время и на перспективу. Очень полезно рассказывать работникам обо всех проектах, которые запускаются в компании, о достигнутых успехах и людях, чьи усилия этому способствовали. Оповещать работников о важных событиях компании можно на информационных собраниях коллективов, через официальный портал компании в корпоративной информационной среде, внутренние порталы профессиональных сообществ, на мини-семинарах, мероприятиях по обмену опытом.

Самым сложным из перечисленных путей повышения вовлеченности является привлечение работников к процессу принятия решений различного уровня. Однако этот способ и наиболее эффективный, поскольку автоматически повышается уровень ответственности и автономность работы работников, приходит глубокое понимание контекста и т. д. Но надо понимать, что применение этого подхода требует тщательного формирования эффективных, слаженных трудовых коллективов, способных нести групповую ответственность.

ПАО «МТС» необходимо использовать активных профессионалов, которые обладают инновационным мышлением и генерируют «прорывные» идеи, быстро реагируют на меняющиеся реалии рынка и умеют выходить за рамки привычных шаблонов, реализуют амбициозные проекты и решают сложные задачи. Чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения новых результатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и активности могут дать только вовлеченные в дела компании работники.

Необходим механизм, способный при минимальных издержках максимально задействовать идейный потенциал работников и сохранить лидирующие позиции компании, несмотря на ухудшавшуюся экономическую ситуацию. В качестве такого механизма предлагается концепция «Открытая дверь», эффективный инструмент повышения уровня вовлеченности персонала в управление и развитие бизнеса компании. В качестве документального отражения сути Концепции «Открытая дверь» внесены изменения в Положение о корпоративной культуре» (Приложение Д). Раздел об основах Концепции «Открытая дверь» отраженный в вышеназванном Положении имеет следующую структуру (рис. 3.6).

Концепция «Открытая дверь» очень проста: любой работник может прислать идею, которую проанализируют опытные эксперты и дадут заключение о перспективах ее реализации в компании. Самые успешные идеи будут использованы в деятельности компании.

Для реализации идеи в полном объеме необходимо довести до работников всю информацию, связанную с данной программой, а также все преимущества, которые они получат, приняв участие в программе. При этом для наглядности необходимо использовать внутренний корпоративный сайт. Причем данный сайт будет использован не только для целей сбора и обработки идей, но также для учета достижений работников и подразделений. Данный ресурс позволит публиковать как результаты выполнения производственных показателей, так и поощрять лидеров. Также сбор идей будет осуществляться через корпоративную электронную почту. Это позволит сократить время на экспертизу идеи; устранит возможность «дублей» уже на этапе подачи заявки; кроме того, возможность голосования и обсуждения инициатив в онлайн-режиме, а также рейтинг реализованных идей, все это на внутреннем сайте персонала компании.

Рисунок 3.6 - Структура раздела об основах Концепции «Открытая дверь»

Также в качестве оперативного способа оповещения работникоа планируется создание информационных сводок (пресс-релизов) о положении дел в организации с периодичностью 1 раз в неделю. Ответственными исполнителями за подготовку и выпуск пресс-релизов должны быть назначены работники отдела кадров, которые будут предоставлять каждому отделу один раз в неделю сводку.

Оценку качества идеи и ее экономической эффективности будет проводить экспертный совет, состоящий из высших руководителей организации во главе с директором.

В отношении к авторам лучших инициатив будут использованы материальное, так и нематериальное поощрение.

Материальное стимулирование выражается в выплате премии, размер которой варьируется с ожидаемым экономическим эффектом для компании от предложенной инициативы. В связи с этим внесены изменения в Положение «Положение об оплате труда работников персонала ПАО «МТС»» (Приложение А).

Рекомендуемые условия выплаты премий авторам лучших инициатив в соответствии с измененным Положением представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Рекомендуемые условия выплаты премий авторам лучших инициатив

Показатели премирования	Условия выполнения показателя	Процент премии, в % от выручки или прибыли за месяц
Увеличение объема реализации	Выполнение или перевыполнение плана по объемам реализации товаров и услуг	0,35 %
	Следование плану по росту производительности и его выполнение	0,40 %
	Выполнение или перевыполнение промежуточных работ, напрямую связанных с запланированными конечными результатами	0,35 %
	Увеличение оборотов продаж	0,38 %
Рост прибыли компании, ее финансовой успешности	Сохранение или увеличение показателя прибыльность	0,55 %
	Сохранение или увеличение показателя рентабельность	0,55 %
	Сохранение или у...

Подобные документы

• Совершенствование системы подбора и адаптации персонала организации (на примере ОАО "Элема")

  Принципы управления персоналом на предприятии, этапы адаптации новых работников в организации. Характеристика и анализ работы ОАО "ЭЛЕМА", его организационная структура, описание продукции и рынков сбыта, методы совершенствования работы с персоналом.
  
  дипломная работа [2,0 M], добавлен 14.07.2010
  

• Управление персоналом туристических предприятий

  Основные функции и методы управления персоналом предприятия в сфере туризма. Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории). Мотивации трудовых отношений.
  
  презентация [481,8 K], добавлен 07.10.2014
  

• Адаптация новых работников в организации

  Основные цели и элементы адаптации новых работников в организации, ее направления и аспекты. Этапы процесса адаптации: оценка уровня подготовленности, ориентация, действенная адаптация, функционирование. Роль адаптации в деятельности организации.
  
  контрольная работа [18,0 K], добавлен 18.02.2010
  

• Разработка проекта совершенствования процесса адаптации работников ЗАО ИСК "Метаприбор"

  Понятие и роль адаптации в организации. Модель включения человека в организационное окружение. Процедура, основные виды и этапы адаптации персонала. Динамика кадрового состава организации. Совершенствование процесса адаптации работников на предприятии.
  
  дипломная работа [381,9 K], добавлен 25.01.2012
  

• Мотивация труда работников организации и пути повышения ее эффективности по материалам организации Филиала "Гомельводпроект" ОАО "Полесьегипроводхоз"

  Изучение теоретических основ мотивации труда работников в организации. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников исследуемой организации. Характеристика действия мотивационного и стимулирующего механизма в процессе управления персоналом.
  
  дипломная работа [779,6 K], добавлен 06.03.2016
  

• Совершенствование стратегического управления персоналом организации

  Основные подходы к формированию конкурентоспособного трудового потенциала организации. Оценка эффективности стратегического управления персоналом ООО "Империал Палас". Разработка социальной программы поддержки материального стимулирования работников.
  
  дипломная работа [514,8 K], добавлен 06.06.2012
  

• Стили руководства

  Рассмотрение понятия лидерства и стилей руководства персоналом в организации. Характеристика предприятия, анализ показателей деятельности и кадрового потенциала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации.
  
  курсовая работа [82,2 K], добавлен 13.01.2011
  

• Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО "Эдельвейс Трэвел"

  Изучение методологических основ формирования кадровой политики современной организации. Анализ современного состояния кадровой политики турфирмы ООО "Эдельвейс Трэвел". Разработка мероприятий по повышению эффективности трудового потенциала предприятия.
  
  дипломная работа [239,4 K], добавлен 16.09.2011
  

• Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации (на примере ЗАО "Точная механика")

  Историческое развитие труда. Сущность персонала организации, компоненты трудового потенциала работника. Анализ состояния трудовых ресурсов предприятия. Оптимизация процесса подбора и адаптации кадров. Создание системы мотивации и стимулирования труда.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 26.11.2012
  

• Управление персоналом ООО "Буквоед"

  Исследование процесса управления персоналом в организации книжной торговли, анализ разработки рекомендаций его совершенствования. Обзор формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, адаптации, обучения, мотивации труда.
  
  курсовая работа [153,1 K], добавлен 17.01.2012
  

• Мотивации персонала в организации ООО "Феникс"

  Рассмотрение теоретических основ системы мотивации сотрудников трудового коллектива организации. Исследование и анализ системы мотивации в деятельности торгового предприятия ООО "Феникс". Разработка мероприятий по совершенствованию данной системы.
  
  курсовая работа [348,1 K], добавлен 11.07.2015
  

• Расторжение трудового договора по инициативе работодателя

  Основания расторжения трудового договора по инициативе работодателя. Сокращение численности или штата работников организации. Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе. Смена собственника имущества организации.
  
  реферат [27,9 K], добавлен 11.02.2007
  

• Социальная эффективность мероприятий по улучшению организации труда

  Группы показателей социальной эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда. Санитарно-гигиенические условия и безопасность труда. Динамика заработной платы, эффективность мотивации и стимулирования труда на ОАО "Птицефабрика Птичка".
  
  курсовая работа [36,5 K], добавлен 23.12.2011
  

• Совершенствование управления персоналом и мотивации труда

  Особенности управления персоналом торгового предприятия, методы стимулирования труда работников. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия "Луч". Мероприятия по совершенствованию управления и мотивации персонала организации.
  
  курсовая работа [484,2 K], добавлен 18.08.2013
  

• Организация работы по адаптации и закреплению работников на предприятии

  Социально-экономическая характеристика ОАО "Промсвязь". Анализ кадров и фактического состояния процесса адаптации и закрепления работников в организации, оценка его эффективности. Пути совешенствования системы управления адаптацией новых сотрудников.
  
  курсовая работа [196,3 K], добавлен 09.03.2012
  

• Совершенствование системы управления персоналом организации (на примере ООО "МК мебель")

  Сущность управления персоналом. Факторы, влияющие на уровень и динамику производительности труда. Динамика экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ его кадрового состава. Методы мотивации и адаптации сотрудников.
  
  курсовая работа [64,9 K], добавлен 07.04.2015
  

• Система управления персоналом отделения Пенсионного фонда РФ по Республике Бурятия

  Понятие и система управления персоналом организации. Формы мотивации и стимулирования труда персонала. Анализ кадровой и социальной политики предприятия. Формирование системного подхода к работе с кадрами. Разработка программы адаптации работников.
  
  дипломная работа [97,0 K], добавлен 04.09.2015
  

• Оптимизация работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала организации

  Роль кадрового менеджмента в современной организации. Оценка и факторы эффективности мероприятий по отбору и адаптации работников. Исследование и анализ, а также проект оптимизации работы системы ПОНАП филиала ООО "Мегафон ритейл" в г. Нефтекамске.
  
  дипломная работа [339,8 K], добавлен 22.09.2014
  

• Совершенствование организации трудового процесса в учхозе "Кубань"

  Организационно–функциональная структура управления. Цель, задачи и направления анализа организации труда. Анализ уровня разделения и кооперации труда, организации и обслуживания рабочих мест, состояния нормирования труда, систем оплаты и мотивации труда.
  
  курсовая работа [266,0 K], добавлен 06.02.2013
  

• Совершенствование кадровой работы в организации на примере ООО "Южноуральск-Лада"

  Понятие и виды кадровой политики. Особенности организации деятельности службы управления персоналом. Изучение кадрового делопроизводства и трудового законодательства на примере конкретного предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой работы.
  
  курсовая работа [785,4 K], добавлен 01.10.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам