Процессы, протекающие в территориальных образовательных комплексах и влияющие на качество образования

Директор ГБОУ Школа № 167 им. Маршала Л.А. Говорова для планирования своего рабочего времени использует приложение Time Planner, установленное на смартфон. Совещание с работниками администрации проводится еженедельно в конце рабочей недели в пятницу. На совещании подводятся итоги работы по всем направлениям деятельности образовательной организации и уточняются задачи на новую рабочую неделю. Встречи с работниками школы и родителями проводятся в установленное время раз в неделю. Директор школы лично посещает уроки с периодичностью три урока в неделю и совершает обход зданий с периодичность раз в месяц. На первом месте по затратам рабочего времени стоит обеспечение финансово-хозяйственной деятельности школы. Далее значительную часть рабочего времени отнимает мониторинг и контроль над образовательной деятельностью школы. В равных долях распределено время на работу с родителями, служебные совещания и планирование деятельности образовательной организации. Для оперативного доведения информации используется мессенджер WhatsApp, в повседневном режиме электронная почта.

В ГБОУ Школа № 1948 «Лингвист-М» руководитель образовательной организации планирует свое время, но специальные приложения не использует. Большая часть рабочего времени расходуется на решение задач, поставленных вышестоящим органом управления и проведение совещаний. Совещания с административными работниками проводятся нерегулярно и нечасто (1-2 раза в месяц), но большой продолжительностью (до 3 часов). На совещаниях обсуждаются текущие вопросы и задачи, определенные ДОгМ. Для оперативного доведения информации руководитель организации и административные работники используют мессенджер WhatsApp. Текущие задачи доводятся до исполнителей секретарем по телефону и посредством электронной почты. Вторая значительная часть рабочего времени используется на выполнение функции контроля. Руководитель еженедельно проверяет качество проведения уроков и ежемесячно осуществляет обход зданий. Прием родителей проводится в послеобеденное время в любой день недели. Прием работников школы по личным вопросам проводится в строго установленный приемный день.

Директор ГБОУ Школа № 2026 в равных долях значительную часть своего рабочего времени расходует на проведение мониторинга образовательных достижений обучающихся и руководство финансово-хозяйственной деятельностью образовательной организации. На третьем месте по приоритетности задач для директора школы стоит работа с родительской общественностью. Служебные совещания при руководителе проводятся регулярно, с периодичностью один раз в месяц. Для управления образовательной организацией используется электронная почта, мессенджер WhatsApp и мобильная связь.

Руководитель ГБОУ Школа № 1392 распределяет свое время следующим образом: большую долю отводит на мониторинг образовательной деятельности, на втором месте решение задач финансово-хозяйственной деятельности, на третьем месте -планирование деятельности образовательной организации. Совещание при руководителе проводится один раз в месяц. Для оперативного управления образовательной организацией используется мобильная связь и мессенджер WhatsApp. Работа с родителями делегирована руководителям структурных подразделений в полном объеме. Полученные при полуструктурированном интервью результаты можно интерпретировать большой удалённостью зданий образовательной организации друг от друга и удаленностью от центра Москвы.

В ГБОУ Школа № 2129 рабочий день директора и его заместителей начинается в 09.00, т.е. на 30 минут позже начала первого урока. Руководитель образовательной организации лично принимает родителей. Даная процедура занимает значительную часть ее рабочего времени, но в то же время способствует разрешению конфликтных ситуаций. В образовательной организации нет установленного дня рабочего совещания. Совещания проводятся несколько раз в неделю, бессистемно и длительное время (до 2 часов). Рабочее совещание проходит в формате монолога, заместители выступают с короткими указаниями.

Распределение рабочего времени руководителей территориальных образовательных комплексов по направлениям деятельности (в процентном соотношении) можно представить в виде таблицы (Таблица 15):

Таблица 20. Распределение рабочего времени руководителя

ТОК №	Мониторинг	ФХД	Служебные совещания	Работа с родителями	Планирование
Исследуемые объекты
Школа № 138	30 %	40 %	10 %	5 %	15 %
Школа № 2026	40 %	40 %	5 %	10 %	5 %
Школа № 167	30 %	40 %	10 %	10 %	10 %
Школа № 1948	35 %	50 %	5 %	10 %	-
Школа № 1392	50 %	30 %	5 %	-	15 %
Контрольный объект
Школа № 2129	20	40	20 %	20 %	-

На основании полученных данных мы можем сделать следующие предположения:

— эффективность руководства территориальным образовательным комплексом не зависит от количества времени, проводимого руководителем на рабочем месте;

— большую часть своего рабочего времени директора московских школ расходуют на выполнение указаний вышестоящего органа управления и управление финансово-хозяйственной деятельностью образовательной организации;

— на планирование развития образовательной организации директора исследуемых школ расходуют незначительную часть своего рабочего времени.

Сопоставление распределения и управления рабочим временем руководителей исследуемых комплексов и контрольного объекта дает основание предположить, что невысокая динамика роста образовательных результатов контрольного объекта может интерпретироваться отсутствием элемента планирования в деятельности руководителя образовательной организации.

2.7 Анализ управленческих действий, предпринимаемых в территориальных образовательных комплексах для достижения планируемых результатов

На данном этапе нашей исследовательской работы мы интервьюировали руководителей образовательных организаций и их заместителей с целью выявления управленческих приемов, которыми пользовались руководители для перевода своих образовательных организаций в более эффективный режим работы.

Изучив образовательные достижения в каждом из исследуемых территориальных образовательных комплексов, мы обнаружили, что качество образования возросло лишь в одном составляющем его показателе, а именно, в показателе олимпиадного движения. В ТОК явно возросла доля обучающихся, ставших победителями и призерами различных этапов Московской и Всероссийской олимпиад школьников. По остальным показателям эффективной работы школ произошел некоторый рост, который можно назвать незначительным, либо эти показатели удалось сохранить на прежнем высоком уровне.

Для определения управленческих действий руководителей территориальных образовательных комплексов города Москвы, которые оказывают положительное влияние на качество образования, мы провели с директорами школ и их заместителями, ответственными за учебно-методическую работу, полуструктурированные интервью и анкетирование учителей, отвечающих за подготовку обучающихся к итоговым аттестациям и к участию в олимпиадах. В качестве анкетируемых обучающихся нам были прежде всего интересны победители и призеры первого и заключительного этапа Московской олимпиады школьников, а также призеры и победители регионального и федерального этапов Всероссийской олимпиады школьников. Кроме того, для анкетирования, в случае недостаточного количества победителей и призеров вышеуказанных олимпиад и этапов, привлекались победители муниципального этапа Всероссийской олимпиады школьников. Всего было опрошено респондентов (Таблица 20):

Таблица 21. Количество опрошенных респондентов

Категория	138	167	1498	2026	1392	2129
администрация	3	2	2	3	3	3
учителя	12	11	12	14	11	13
обучающиеся	10	8	7	11	6	6
Всего	25	21	21	17	14	16

Обработав полученные результаты нашего опроса, мы получили следующие результаты:

- более 2/3 опрошенных обучающихся (10-11 классы), ставших победителями и призерами, для своей подготовки использовали внешние ресурсы (репетиторов, курсы, ВУЗы и т.п.) [анкета, М.А. Пинская, 2013 9;

- более половины обучающихся территориальных образовательных комплексов (ГБОУ Школа № 138, ГБОУ Школа № 167, ГБОУ Школа № 1948) высоко оценивают вклад школы в свою подготовку к олимпиадам и считают роль школы, определяющей в их достижениях (анкета, М.А. Пинская, 2013 9);

- все без исключения педагоги, на которых возложена задача по подготовке мотивированных на обучение учащихся, заявили, что испытывают удовлетворение от дополнительного вида деятельности и видят положительный результат своей работы (анкета Приложение 3, М.А. Пинская, 2013 9);

- более ѕ опрошенных учителей (в ГБОУ Школа № 167, ГБОУ Школа № 1948, ГБОУ Школа № 138) считают, считают работу администрации школы по развитию качества образования и созданию условий для работы положительной (анкета Приложение 3, М.А. Пинская, 2013 9).

Интервьюирование и сопоставление результатов полуструктурированных интервью с руководителями территориальных образовательных комплексов и их заместителями обнаружили следующее:

- все без исключения директора отмечают влияние рейтинга школы на их дальнейшую карьеру;

- руководители образовательных организаций (ГБОУ Школа № 138, ГБОУ Школа № 167, ГБОУ Школа № 1948, ГБОУ Школа № 2026) считают, что в кратчайшие сроки можно повысить такую составляющую качества образования, как результаты Московской и Всероссийской олимпиад школьников;

- для мониторинга качества образования и мотивации деятельности своих работников администрации (ГБОУ Школа № 138 и ГБОУ Школа № 167) директора школ используют совещание при руководителе, на котором заслушивают каждого члена своей управленческой команды о результатах его деятельности за рабочую неделю;

- в части повышения качества результатов итоговых аттестаций, диагностических работ и олимпиад директора школ используют резерв времени, отведенный на внеурочную деятельность с привлечением лучших учителей-предметников;

- все опрошенные руководители, в т.ч. и заместители, используют потенциал родительской общественности для своевременного выявления слабых мест образовательного процесса;

- руководители образовательных комплексов (ГБОУ Школа № 138, ГБОУ Школа № 167, ГБОУ Школа № 2026) поощряют, в т.ч. и материально стимулируя, работу классных руководителей и учителей-предметников с родителями обучающихся, направленную на улучшение школьной дисциплины и образовательных результатов.

2.8 Выводы по второй главе

В настоящей главе мы провели анализ академических достижений обучающихся исследуемых территориальных образовательных комплексов, условий, в которых они функционируют, поведения обучающихся во время пребывания в образовательной организации, тактики и стратегии развития образовательной организации, способы и методы управления коллективом и т.д.

Сопоставив результаты нашего исследования с ранее определенным образом эффективной школы и критериями этой эффективности, мы можем утверждать, что в наиболее полном объеме образу эффективной школы соответствуют ГБОУ Школа № 138 (район Хорошево-Мневники) и ГБОУ Школа № 167 (район Левобережный). Формально система подсчета рейтинга вклада школ в качественное образование московских школьников, принятая Департаментом образования города Москвы, охватывает все направления деятельности образовательной организации, и ее критерии совпадают с критериями, описанными М.А. Пинской и определяющими эффективную школу [9]. В то же время принятая система ранжирования не учитывает:

- условий, в которых функционируют территориальные образовательные комплексы (образовательный потенциал территории, социально-экономический статус семей, проживающих в районе функционирования образовательной организации);

- количество неуспевающих обучающихся (школы имеющие большое количество неуспевающих учеников демонстрируют положительную динамику роста в таблице рейтинга московских школ, за счет значительного количества успешных обучающихся);

- не учитывают специфику образовательной организации (в одной системе ранжирования находятся образовательные организации, имеющие возможность селекционного отбора учащихся, школы, работающие с детьми-инвалидами и организации среднего профессионального образования).

Мы предполагаем, что действующая система определения рейтинга московских школ не в полной мере определяет истинный вклад руководителей территориальных образовательных комплексов в развитие качества образования в организации, а для объективного определения места и роли директора школы в процессе управления качеством образования наиболее оптимальным методом исследования является кейс-стади.

Условия, в которых функционируют исследуемые нами территориальные образовательные комплексы различны, но, тем не менее, все они, включая контрольный объект, функционируют в районах с достаточно высоким образовательным потенциалом территорий. Место в рейтинге московских школ исследуемых и контрольного объекта сопоставимо с местом в рейтинге территориальных образовательных комплексов, работающих в том же районе, при условии равного количества обучающихся. Данный факт подтверждает влияние образовательного потенциала территории на образовательные достижения обучающихся.

Исследование обнаружило, что на положительную динамику в таблице рейтинга московских школ за сравниваемый период вышеуказанных территориальных образовательных комплексов оказывали влияние как изменение численности контингента образовательной организации (ГБОУ Школа № 1392 и ГБОУ Школа № 2026) за счет прироста населения в районе функционирования, так и за счет изменения стратегии и тактики управления качеством образования. Учитывая вышеперечисленное, можно предположить, что система формирования рейтинга московских школ, принятая Департаментом образования города Москвы, недостаточно корректно отражает степень вклада управленческих команд в развитие качества образования в конкретной образовательной организации по двум причинам: система зависит от количества обучающихся - чем больше учеников, тем выше суммированный бал рейтинга; система зависит от активности участия обучающихся в различных внешкольных мероприятиях.

Изучив систему работы руководителей исследуемых и контрольного территориальных образовательных комплексов, мы пришли к заключению, что рабочее время каждого руководителя можно разбить на три крупные составные части: мониторинг деятельности школьных отделений; управление финансово-хозяйственной деятельностью организации; участие в различных совещания и работа с жалобами и обращениями граждан. К последней составной части мы также относим прием работников и родителей обучающихся по личным вопросам. Время, необходимое для текущего и стратегического планирования никто в обособленный вид управленческой деятельности из опрошенных руководителей не выделяет. Циклограммы рабочего времени руководителя и его заместителей, опубликованные на официальном сайте образовательной организации, не соответствуют реальному распределению рабочего времени руководителя. Мы выяснили: у всех без исключения руководителей, как у исследуемых территориальных образовательных комплексов, так и у контрольного образовательного комплекса рабочий день превышает установленное законодательством рабочее время на 25-50 %. Следовательно, мы можем предположить, что эффективность работы руководителя образовательной организации зависит не от продолжительности нахождения его на рабочем месте, а от его рационального распределения. Проанализировав и сопоставив тайм-менеджмент руководителей образовательных организаций, мы пришли к заключению, что наиболее успешные директора детально планируют свою деятельность на рабочий день, учебную неделю, календарный месяц и используют для большей эффективности мобильные приложения.

Мы выяснили, что рост в рейтинге московских школ по итогам 2015/2016 учебного года произошёл, в основном, за счет незначительной положительной динамики качества выполнения административных диагностических работ и итоговой аттестации (в среднем на 6-7%) по всем образовательным организациям и значительного роста олимпиадных достижений. Данный феномен можно объяснить, как адаптацией образовательных организаций работе в новых условиях, приобретением управленческого опыта руководителями ТОК, так и снижением уровня сложности самих экзаменов и диагностических работ. Имея незначительный горизонт планирования, в среднем два года - срок аттестации руководителя, руководители исследуемых территориальных комплексов понимали, что для существенного качественного изменения результатов итоговых аттестаций, текущей успеваемости и результатов административных диагностических работ указанного резерва времени недостаточно. Поэтому основные усилия в своей работе они сосредотачивали на направлениях образовательной деятельности, которые, по их мнению, могут обеспечить наибольший прирост образовательных показателей за короткое время. Например, олимпиадное движение школьников.

Суммируя образовательные достижения обучающихся в 2012-2013 учебном году каждой из школ, вошедшей в состав исследуемых территориальных образовательных комплексов, и сравнивая их с образовательными достижениями в комплексе в 2016-2017 учебном году, мы обнаружили, что образовательные достижения возросли. Данный феномен может объясняться как более совершенной образовательной системой территориальных образовательных комплексов, позволяющей адаптировать образовательный процесс под потребности обучающихся, так и возрастающими требованиями Департамента образования города Москвы к качеству предоставляемых образовательными организациями населению образовательных услуг.

Мы определили, что руководителями территориальных образовательных комплексов, которые значительно улучшили образовательные результаты по итогам 2015/2016 года, в основном, являются женщинами старше сорока лет, имеющие солидный управленческий и педагогический стаж работы. Что подтверждает наше предположение о том, что для эффективного руководства образовательной организацией необходимо детально разбираться в образовательном процессе и обладать управленческим опытом работы.

В квалификационной работе мы обнаружили, что прослеживается связь между образовательными результатами и квалификацией педагогических работников, при этом, результаты не зависят от наличия именно педагогического образования у учителя.

Анкетирование работников исследуемых образовательных организаций и полуструктурированные интервью с руководителями образовательных организаций подтвердили наши предположения о том, что директора школ, понимая зависимость своей служебной карьеры от успехов вверенного образовательного учреждения, по действующей системе ранжирования, сосредоточили свою управленческую деятельность на развитие тех образовательных достижений, которые, по их мнению, обеспечивают большую динамику его прироста и оказывают влияние на рейтинг школы. В фокус управленческой деятельности, направленной на развитие рейтинга образовательной организации, а, следовательно, и демонстрации своих успехов Департаменту образования города Москвы, у всех исследуемых территориальных образовательных комплексов вошла работа с талантливой молодежью в части подготовки победителей и призеров Всероссийской и Московской олимпиад школьников. Следовательно, в нашей исследовательской работе мы имели возможность выявлять управленческие приемы руководителей территориальных образовательных комплексов, направленных на решение общих вопросов, стоящих перед образовательной организацией и на решение частной задачи - подготовки победителей и призеров регионального и федерального этапов Всероссийской олимпиады школьников, заключительного этапа Московской олимпиады школьников.

Руководитель территориального образовательного комплекса, несмотря на большие размеры организации, должен владеть ситуацией и оперативно реагировать на различные изменения. Данное обстоятельство требует от него создания работающей системы мониторинга и контроля, отличной от системы в традиционной школе. По результатам проведенной исследовательской работы в части особых управленческих приемов эффективного руководства подчиненной организацией, мы пришли к заключению, что одним из эффективных способов контроля и дополнительной мотивации работников административной команды является заслушивание их о результатах работы по вверенным направлениям в конце рабочей недели и определения им задач на новый рабочий период. Данный прием, при определенной степени контроля со стороны руководителя, приучает работников администрации к исполнительской дисциплине и планированию своей деятельности.

В наиболее эффективных образовательных организациях налажена работа с родителями. Тесное и правильно налаженное взаимодействие администрации образовательной организации с родительской общественностью позволяет оперативно реагировать на возникающие проблемы и своевременно их устранять. В школах, в которых наблюдаются частые трудовые споры, оказывающие влияние на эффективность функционирования образовательной организации, наблюдается дистанционирование управленческой команды от взаимодействия с родительским сообществом. В этом случае наблюдается перехват инициативы работы с родителями классными руководителями и учителями. И в ряде случаев это взаимодействие направлено на обеспечение личных интересов учителя, а не интересов школы и обучающихся.



Заключение

Изменение структуры образовательной организации, т.е. преобразование московских школ в территориальные образовательные комплексы изменило, в свою очередь, методы и приемы управления руководителя образовательной организацией. Большие образовательные организации вынуждены отказываться от традиционной школьной структуры управления в пользу организационной структуры с расширенной управленческой команды. Тем не менее, к высшей форме управления - проектной организационной структуре, никто из руководителей исследуемых школ не перешел. Нами определено, что важнейшим условием эффективного управления территориальным образовательным комплексом является создание системы управления, в которой предусмотрено делегирование полномочий руководителя своим заместителям или членам управленческой команды. Т.е. при сохранении за руководителем образовательной организации персональной ответственности перед вышестоящим органом управления (или учредителем) за реализацию образовательных программ, за качество образования обучающихся, за жизнь и здоровья обучающихся и работников и т.д., директор ТОК вынужден распределять задачи и полномочия среди членов управленческой команды, которые с юридической стороны ответственны перед руководителем, но не перед учредителем. Данное обстоятельство выводит работу руководителя образовательной организации по подбору и расстановке кадров на одну из передовых позиций его управленческой деятельности.

Директора территориальных образовательных комплексов города Москвы работают в системе Департамента образования города Москвы, который исполняет функции учредителя. Данная система излишне централизована, что доказывается объемом отчетности предоставляемой образовательными организациями в ДОгМ, количеством и объемом обязательных для руководителя образовательной организации служебных совещаний и семинаров, проводимых учредителем; в предоставлении права руководителю Департамента заключать и расторгать трудовые договоры с руководителями образовательных организаций, как правило, сроком на один-два года. Т.е. директора территориальных образовательных комплексов работают в условиях узкого диапазона собственной самостоятельности, определенного Департаментом образования города Москвы, их горизонт планирования ограничен сроком действия трудового договора. Данный аспект существенно ограничивает возможности руководителя образовательного учреждения по осуществлению стратегического управления организацией.

В результате сравнительного анализа, мы установили, что территориальные образовательные комплексы города Москвы функционируют в более эффективном режиме в части, касающейся академических достижений обучающихся (результаты ОГЭ, ЕГЭ, олимпиад), нежели входящие в их состав, до реорганизации, школы. Это, несомненно, следствие проведенной реформы системы московского образования. Однако после завершения этапа реорганизации московских школ, динамика прироста образовательных результатов в исследуемых территориальных образовательных комплексах значительно снизилась. Нами обнаружено, что во всех исследуемых и контрольном образовательных комплексах результаты итоговых аттестаций и административных контрольных работ в 2015-2016 учебном году возросли незначительно на 6-7%, в 2016-2017 учебном году вышеуказанные достижения закреплены на достигнутом уровне, что может объясняться как адаптацией школ к работе в режиме организации со сложной организационной структурой, так и снижением уровня сложности тестовых материалов. В то же время значительно увеличилось количество победителей и призеров Всероссийской и Московской олимпиад школьников всех уровней. Данный феномен объясняется желанием руководителей достичь больших результатов за короткое время для отчета перед Департаментом образования города Москвы. На основании измерения образовательных достижений в можно сделать предположение, что ни одна из исследуемых нами образовательных организаций не переведена в эффективный режим работы, в классическом его понимании, а находится только в стадии его достижения.

Образовательные результаты, демонстрируемые территориальными образовательными комплексами, существенно зависят от внешних условий функционирования школ, что подтверждается исследованием образовательного потенциала территории. Так образовательные комплексы, расположенные на территории с более высоким образовательным потенциалом, демонстрируют и более высокие академические результаты. Данный факт подтвержден сопоставлением показателей, определяющих образовательный потенциал территории, и критериев, определяющих вклад школ в развитие образования города Москвы. Кроме того, сопоставление образовательных достижений школ, функционирующих в непосредственной близости от исследуемых, показывает, что при приблизительно равной численности контингента территориальные образовательные комплексы экспонируют и приблизительно равные образовательные результаты.

В своей исследовательской работе мы нашли подтверждение, что наилучшую динамику роста образовательных результатов демонстрируют те территориальные образовательные комплексы, где соотношение учитель/ученик наименьшее, и предполагаем, что данный феномен объясняется избыточным количеством мероприятий, формирующих рейтинг московских школ и мероприятий, отслеживаемых ДОгМ. Вероятно, что у организаций, имеющих наименьшее соотношение учитель/ученик больше временного резерва, направленного на профессиональное развитие педагогических работников, работу с талантливыми и слабомотивированными обучающимися, участие в мероприятиях, формирующих рейтинг школы.

Территориальные образовательные комплексы, где наблюдается высокий прирост победителей и призеров олимпиад (ГБОУ Школа № 138, ГБОУ Школа № 2026, ГБОУ Школа № 167), предприняли следующие управленческие действия:

– сократили соотношение учитель/ученик;

– назначили педагогических работников (тьюторов), ответственных за сопровождение талантливых учеников;

– закрепили за обучающимися учителей (в том числе педагогов высшей школы, работающих в школе по совместительству), ответственных за их подготовку. Часы на дополнительную подготовку обучающихся к олимпиадам были включены во внеурочную деятельность.

Изучение опыта планирования и распределения рабочего времени руководителями наиболее эффективных территориальных образовательных комплексов (ГБОУ Школа № 138 и ГБОУ Школа № 167) обнаружило следующие факты:

– директора успешных образовательных организаций тщательно планируют свое рабочее время на день, неделю, месяц и учебный год;

– делегирую максимально возможное количество функций управления и направлений деятельности своим заместителям, за исключением работы по подбору и расстановке кадров и распределения финансовых средств;

– периодически проводят мониторинг образовательных достижений обучающихся с частотой раз в месяц (реже раз в неделю);

– еженедельно подводят итоги, заслушивая своих заместителей о результатах выполнения стоящих перед ними задач, мотивируя последних на качественное исполнение своих должностных обязанностей;

– работают в режиме постоянного взаимодействия с родителями.

Руководитель территориального образовательного комплекса города Москвы работает в бюрократической системе. Его карьера и условия, в которых он осуществляет свою управленческую деятельность, а, следовательно, и результативность его работы зависят от его отношений с руководством, в нашем случае это Департамент образования города Москвы. Наше исследование подтвердило: часть руководителей исследуемых территориальных образовательных комплексов, имеют определенную степень публичности и известности в Департаменте образования (пример директор ГБОУ Школа № 138, ГБОУ Школа № 2026, ГБОУ Школа № 1948 «Лингвист-М»). Как правило, срок их аттестации на должность руководителя образовательной организации составляет пять лет, вместо распространенных в Департаменте двух лет. Данное обстоятельство значительно расширяет свободу действий руководителей образовательных организаций в части долгосрочного планирования деятельности, подчиненного ему учреждения. Предполагаем, что одним из условий эффективного управления территориальным образовательным комплексом города Москвы являются обоюдная лояльность руководителя образовательной организации и вышестоящего органа управления образованием.

В заключении необходимо отметить, что использованный нами в практической части выпускной квалификационной работы метод case-study дает более беспристрастную оценку деятельности руководителя территориального образовательного комплекса и его административной команды, т.к. учитывает все внешние и внутренние условия функционирования образовательной организации, обнаруживает реальную динамику изменений образовательных результатов в школе и объективно оценивает вклад управленческой команды в развитие территориального образовательного комплекса.



Список литературы

1. Структурные сдвиги и проблемы накопления в Мировой экономике в период после кризиса Проект выполнен в рамках Программы фундаментальных исследований ВШЭ 2013 2 Л.М. Григорьев

2. Модели и механизмы управления образовательными сетями и комплексами Институт управления образованием РАО 2004 142 Д.А. Новиков, Н.П. Глотова

3. Территориальный комплекс Высшее образование в России № 1 2003 159-161 В.М. Моисеев

4. Территориальный образовательный комплекс: чудо или новый символ города? Управление школой, февраль 2015 7-12 А.Г. Каспаржак

5. Подготовка руководителя многофункциональной образовательной организации к эффективному управлению ресурсами Диссертация на соискание ученой степени кандидата педагогических наук 2015 168 О.В. Покосовская

6. Школы, работающие в сложных социальных контекстах Сборник материалов НИУ ВШЭ 2012 9-37 М.А. Пинская, С.Г. Косарецкий, И.Д. Фрумин,

7. Управление жизненным циклом корпораций Книга 2004 500 И. Адизес

8. Основы управления образовательными системами Книга. Издательский центр «Академия» 2008 208 С.В. Воробьев

9. Перевод школы в эффективный режим работы. Улучшение образовательных результатов Сборник информационно-методических материалов для директоров школ и школьных команд 2013 80 М.А. Пинская

10. Управленческая компетентность руководителей общеобразовательных организаций: монография Монография 2013 215 И.Д. Чечель

11. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Книга 2008 992 П. Друкер

12. Российская эффективная школа: образовательная среда, организация и управление НИИ Школьных технологий 2012 152 В.В. Гузеева

13. К чему привело слияние школ в Москве Исследование НИУ ВШЭ 2016 16 Н.В. Бысик М.А. Пинская

14. Теория управления образовательными системами. Народное образование 2009 452 Д.А. Новиков

15. Sammons, Pamela and Davis, Susila and Day, Christopher and Gu, Qing (2014) Using mixed methods to investigate school improvement and the role of leadership: an example of a longitudinal study in England Journal of Educational Administration, 52 (5) 2014 565-589 Pamela and Davis, Susila and Day, Christopher and Gu

16. Case-study как исследовательская стратегия Сборник научных статей НИУ ВШЭ 2013 5-23 Е.В. Полухина

17. Методология и практика применения стратегии кейс-стади в сравнительных исследованиях трудовых организаций во Франции Сборник научных статей НИУ ВШЭ 2013 23-40 Е.В. Панкратова

18. Methodological choices in enterprise systems research Business Process Management Journal, Vol. 16 2010 76-92 Melissa Sedmak, Phil Longhurst

19. Проблема контекстуализации образовательных результатов: школы, социальный состав учащихся и уровень депривации территорий Вопросы образования, 2013 г. № 4 2013 188-246 Г.А. Ястребов, А.Р. Бессуднов, М.А. Пинская, С.Г. Косарецкий

20. Оценка уровня использования регионального образовательного потенциала как ресурса развития территории Диссертация 2011 234 О.Н. Швакова

21. Модели управления общеобразовательной организацией в условиях реформ: опыт социологического анализа Вопросы образования, 2015 г. № 2 2015 24-32 Н. Г. Фархатдинов, Н. В. Евстигнеева, Д. Ю. Куракин, В. М. Малик

22. Как добиться стабильно высокого качества обучения в школах Образовательная политика, 2008 г. 2008 7-60 М. Барбер, М. Муршед

23. Директор современной российской школы: статистический портрет, система подготовки, практики управления Факты образования. Выпуск 5 2016 12 Н.В. Бысик, А.Г. Каспаржак

24. School Discipline, School Uniforms and Academic Performance International Journal of Educational Management, v30 n6 2016 2016 1003-1029 Baumann, Chris; Krskova, Hana

25. Participant observation at events: theory, practice and potential International Journal of Event and Festival Management 2013 56-65 Joanne Mackellar

26. Управление рабочим временем преподавателей высших учебных заведений Вестник Кемеровского государственного университета 2013 181-183 Д.В. Лузгарева

27. Анализ структуры рабочего времени руководителя производственного подразделения «Бородинское ПТУ» Вестник Челябинского государственного университета № 1 (356) 2015 93-98 А.Н. Воробьев, М.В. Букета, А.В. Ефременко, О.А. Лапаева

28. Principals of education: a qualitative case study of the principal's role as an intermediate policy implementer University of Georgia 2015 148 Amanda D. Stults

29. The Principal and the School: What Do Principals Do? National forum of educational administration and supervision journal Volume 27, Number 4 2010 13 Fred C. Lunenburg

30. The school principal as leader: Guiding schools to better teaching and learning The Wallace Foundation 2013 28 James Harvey & Associates

31. Changing Role of School Leadership NEA Education Policy and Practice Department 2010 6 Center for Great Public Schools

32. How School Principals Influence Student Learning IZA Discussion Paper, No. 7949 2014 45 Dhuey, Elizabeth; Smith, Justin

33. Decision-Making by School Principals and Education Researchers: The Dilemma of Reverse Coding in Structural Equation Modeling and its Resolution in a Study of Risk-Taking in Decision-Making for School Principals Athens Journal of Education February 2014 2014 14 Karen Trimmer

34. Are Smaller Schools Better Schools? Education World 2000 6 Diane Weaver Dunne

35. Effective Schools Pearson Education 2008 25 David J. Kirk Terry L. Jones



Приложения

Приложение 1

Вопросы полуструктурированного интервью с руководителями ТОК

Блок 1

— Как долго Вы руководите школой?

— Сколько Вам лет?

— Какой у Вас стаж работы?

— Какое у Вас образование?

— Какую должность Вы занимали до реструктуризации школ?

— Как часто Вы повышаете свой профессиональный уровень как руководитель образовательной организации?

Блок 2

— У Вас несколько структурных подразделений. Скажите, как Вы управляете таким большим количеством подразделений?

— Как Вы можете описать систему управления своей образовательной организации?

— Изменялась ли система управления в 2015/2016 учебном году по отношению к 2014/2015 году?

— Происходили ли изменения в педагогическом коллективе в сравниваемые периоды?

— Изменялась ли систем оплаты труда педагогов и администрации образовательной организации в сравниваемые периоды?

— Какие направления Вы делегировали своим заместителям?

— На какие профессиональные качества Вы ориентируетесь, отбираете себе заместителей?

Блок 3

— Как Вы можете охарактеризовать свою управленческую команду?

— Довольны ли Вы управляемым коллективом?

— Может ли Вы описать социально-экономический портрет среднего обучающегося Вашей школы?

— Нравится ли Вам район, в котором расположена Ваша образовательная организация?

— Высокая ли у Вас текучесть педагогических работников?

— По каким причинам педагогические работники меняю образовательную организацию?

— Ведете ли Вы блог или страницу в социальных сетях, посвященную образовательной организации?

— Часто ли Вы делитесь своим управленческим опытом с коллегами в системе образования города Москвы?

Блок 4

— Как Вы планируете свой рабочий день?

— Как Вы планируете свою рабочую неделю?

— Как Вы распределяете свой рабочий день (рабочую неделю)?

— Часто ли Вы и с какой продолжительностью проводите собрания трудового коллектива, совещания при директоре школы?

— Какие вопросы Вы обсуждаете на совещаниях?

— Как Вы контролируете деятельность своих заместителей и администрации школы?

— Как часто Вы посещаете уроки?

— Как часто Вы посещаете структурные подразделения?

— Как просто или трудно попасть к Вам на прием простому педагогу?

— Часто ли Вы проводите родительские собрания и встречаетесь с родителями учеников?

Блок 5

— Какие управленческие решения и действия Вы предпринимали для повышения образовательных показателей?

— Каким образом Вы развиваете педагогический и управленческий персонал?

— Каким образом Вы мотивируете своих сотрудников и обучающихся на достижение высоких образовательных результатов?

— Что Вы считаете главным в деятельности директора московской школы?



Приложение 2

География исследования



Приложение 3

Степень удовлетворенности учителя профессиональной деятельностью

1. Сложившимися отношениями с обучающимися

2. Отношениями с коллегами

3. Отношениями с администрацией

4. Отношениями с родителями обучающихся

5. Своей подготовленностью к преподавательской деятельности

6. Подготовкой к внеклассной работе

7. Подготовкой к работе с родителями

8. Соответствием профессии личным способностям

9. Возможностями для творчества

10. Заработком

11. Организацией труда в школе

12. Возможностями продвижения по службе.

Шкала ответов

Вопросы	В очень незначительной степени	В незначительной степени	В большей степени	В очень большой степени	Не в большей и не меньшей
баллы	-2	-1	+2	+1	0
Сложившимися отношениями с обучающимися
Отношениями с коллегами
Отношениями с администрацией
Отношениями с родителями обучающихся
Своей подготовленностью к преподавательской деятельности
Подготовкой к внеклассной работе
Подготовкой к работе с родителями
Соответствие профессии личным способностям
Возможностями для творчества
Заработком
Организацией труда в школе
Возможностями продвижения по службе



Приложение 4

Размещено на Allbest.ru

...