Анализ системы принятия стратегических управленческих решений ООО "Пронто-Сервис" в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В настоящее время важной характеристикой экономики, как и в целом жизни, является ускорение хода событий и рост неопределенностей. Усиление конкуренции на рынках, сокращение длительности жизненного цикла производимой продукции, новые технологии целиком и полностью изменяют принципы ведения бизнеса. Эти тенденции несут как положительный результат, выражающийся в формах роста продуктивности общественного труда, открытия новых возможностей для людей, так и отрицательный, ведущий к росту риска существования бизнеса и к экономическим кризисам. В последние годы кризисы все чаще стали происходить как на уровне национальной экономической системы, так и на уровне отдельных предприятий, что отражается в виде роста числа банкротств.

Принятие правильных решений является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Эффективность управления обусловлена как раз качеством таких решений. В принятии решений фиксируется вся совокупность отношений, возникающая в процессе как трудовой деятельности, так и управления организацией. Эффективное принятие решений играет важнейшую роль для выполнения функций управления. Усовершенствование процесса принятия объективных и обоснованных решений в ситуациях особенной сложности достигается благодаря использованию научного подхода к рассматриваемому процессу, моделей действия и других методов принятия управленческих решений.

Нынешнее состояние большинства предприятий таково, что первоочередные их тактические задачи сводятся к "латанию дыр" (или реактивной форме управления) и попытке недопущения банкротства. Такой подход не позволяет достигать устойчивой работы компании в долгосрочной перспективе. По этой причине особое значение в нынешних условиях приобретают методы формирования эффективного механизма для управления предприятиями, который основывается на анализе финансово-экономического состояния, принимая во внимание постановку стратегических целей деятельности, которые должны быть адекватны рыночным условиям и поиску путей их достижения. Этот подход неразделимо связан с антикризисным управлением.

Необходимо учитывать различия между управлением компанией в условиях потенциально возможного кризиса и уже наступившего. В первой ситуации необходимо создать систему превентивного управления, которая позволит не только своевременно обнаружить сигналы формирования внутренних и внешних факторов, процессов, вызывающих кризис, но и предвидеть их наступления. Такая система должна базироваться на результатах прогнозов изменений во внешней и внутренней среде, на разработанных на этой основе долгосрочных и среднесрочных планах, а также на активном встречном управлении, которое обеспечит своевременное уничтожение потенциально возможных негативных тенденций.

Система превентивного управления обязана опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивая устойчивое развитие компании на траектории экономического роста.

Проблема правильного принятия решений в кризисных условиях и высокого риска сейчас наиболее актуальна. Учитывая кризисное положение финансовых рынков, что, в свою очередь, отражается в виде кризисных явлений в экономике, для различных компаний важно не останавливать свою деятельность и поголовно прибегать к процедуре банкротства, а, напротив, искать выходы из кризиса, попутно ища возможности этим кризисом воспользоваться. В связи с этим важно уделять внимание процессу принятия стратегических управленческих решений и выбору критериев данного выбора в обсуждаемой ситуации. По этой причине важно изучить различные виды подходов к выбору правильного решения в условиях кризиса и неопределенности.

Предметом исследования являются стратегические управленческие решения, принятие которых необходимо для выхода компании из кризиса.

Сложность раскрытия теоретических основ разработки стратегических решений обусловлена разнообразием в подходах к их изучению, раскрытию аспектов ее основных функциональных свойств и особенностей.

В качестве объекта исследования выступает ООО «Пронто-Сервис», занимающееся розничной торговлей светодиодной техникой.

Цель исследования - изучение и анализ системы принятия стратегических управленческих решений ООО «Пронто-Сервис» в условиях кризиса и разработка действенных и эффективных рекомендаций по выводу предприятия из него.

В соответствии с поставленной целью в ходе написания данной магистерской диссертации были поставлены и решены следующие задачи:

§ Рассмотрение и анализ теоретических и прикладных источников по проблематике принятия стратегических решений в кризисных условиях;

§ Изучение и анализ стратегического и финансового состояния ООО «Пронто-Сервис»;

§ Разработка и предложение действенных стратегических решений для выхода ООО «Пронто-Сервис» из кризиса.

Для исполнения вышепоставленных целей были применены следующие методы исследования:

· Изучен и проанализирован теоретический материал по данной тематике путем глубокого анализа научных трудов и литературы, монографий и фундаментальных научных статей в периодических изданиях на тему принятия стратегических управленческих решений в кризис. Также во внимание взята внутренняя документации ООО «Пронто-Сервис» и информация статистического характера;

· Проведено исследование деятельности ООО «Пронто-Сервис» путем общенаучных методов теоретического анализа и моделирования, интерпретации результатов и последующем проектированием стратегии предприятия;

Практическая значимость работы обусловлена возможностью реального практического применения в последующем полученных в ходе анализа результатов в рабочей деятельности ООО «Пронто-Сервис».

Научная новизна работы заключается в выдвижении практических предложений в сфере принятия стратегических решений на данном предприятии.

Наблюдения, а также рекомендации, приведенные в выпускной квалификационной работе, вероятно, могут оказать благоприятный эффект на деятельность данной компании.

1. Теория и практика разработки стратегии управления предприятием

1.1 Разработка стратегии предприятия с учётом антикризисных мероприятий

Как известно, «в условиях жесткой конкуренции рыночные формы хозяйствования приводят к временной неплатежеспособности субъектов хозяйствования, ну, и, как следствие, к их несостоятельности» [12, c.43].

К примеру, экономический кризис в Российской Федерации привел к тому, что количество убыточных предприятий стало составлять более 60 %. Соответственно, и неплатежи достигали огромных размеров. В определенные периоды времени неплатежи составляли более 600 трлн. руб. Это приводило к тому, что количество бартерных сделок увеличивалось [15, c.182].

Но даже после того, как экономическая ситуация стабилизируется, не стоит ожидать, что таких предприятий не будет совсем. Половина всех малых и средних предприятий, которые вновь создаются в США, после первого года функционирования прекращают свою деятельность. Количество же признанных банкротств составляет около 1% от всего количества предприятий США. Таким образом, все вышесказанное приводит к пониманию того, что проведение работ по антикризисному управлению необходимо.

Необходимо заметить, что главная цель антикризисного управления - это разработка и первоочередное применение на практике мер, которые направлены на уничтожение тех путей, которые приводят к кризисному состоянию. То есть, если говорить более предметно, имеются в виду те пути, которые наиболее интенсивно влияют на завершающее явление.

Несмотря на то, что существуют теории, которые подтверждаются опытом и практиками, в современных условиях нарушения платежеспособности очень часто возникают вследствие несоответствия стратегии организации и изменениям внешней среды.

Если заглядывать на 50 лет назад, то в практике управления вообще отсутствовали стратегические принципы. Сам термин «стратегическое управление» и сами новые методы управления стали появляться только на стыке 1960-1970-х годов. Этому способствовали изменения во внешней среде [20, c.347].

Рисунок 1.1 - Роль стратегии в антикризисном управлении

Если рассматривать практически любую ситуацию, при которой предприятие не может подготовиться к изменениям, ее можно считать кризисной (рисунок 1.1). Для предотвращения негативных последствий необходимо своевременно понимать причины, из-за которых предприятие оказалось в кризисной ситуации. Ну и, соответственно, принять меры до момента внешнего проявления трудностей. То есть имеется в виду, до того момента, как появятся финансовые и прочие сложности.

На наших российских предприятиях, которые находились в кризисной ситуации, проводились исследования, которые позволяли определить те причины, которые способствовали тому, что данное предприятие попало в эти кризисные условия.

Необходимо выделить две группы исследуемых причин.

Во-первых, это внешние причины, которые не зависят от предприятия, либо предприятие имеет лишь незначительное влияние на них (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Определение влияния внешних причин на появление кризисных ситуаций

Факторы внешней среды	Появление кризисных ситуаций	Возможные последствия
Состояние национальной экономики	Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической ситуации посредством бюджетной и кредитно-денежной политики	Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, издержек
Политические факторы	Отношение государства к предпринимательской деятельности ограничительного или запретительного характера, нестабильность деятельности правительства и т.д.	Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны
Правовые факторы	Недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование ВЭД, неразвитость законодательной базы	Монопольные цены и доходы, спад производства, отсутствие необходимых законодательных норм, трудности выхода на внешние рынки
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценности, менталитет плановой экономики, отсутствие навыков управления маркетингом и финансами, невысокий уровень культуры	Низкий уровень руководства, расточительство, коррупция, преступность
Технологические факторы	Низкие расходы государства на науку и технику, низкий технический уровень	Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности труда и конкурентоспособности
Взаимоотношения с покупателями и поставщиками	Медленный рост выручки, задержки поставок сырья и продукции	Рост неплатежей, снижение объема производства и качества продукции

Во-вторых, это внутренние причины. Они зависят от деятельности исследуемого предприятия [9, стр. 78].

Согласно табл. 1.1, было определено влияние внешних причин на появление кризисных ситуаций.

Внутренние же факторы, как вторая исследуемая группа причин, возникают в результате деятельности организации. Они являются также достаточно частой причиной кризисов.

Таким образом, проведенные исследования доказали тот факт, что внутренние факторы оказывают значительное влияние на внешние посредством усиления их действия.

Если рассматривать внутренние причины кризиса на российских предприятиях, то необходимо ответить на вопрос о том, увеличивался или уменьшался объем продаж за последние два года? В том случае, если проблем с продажей продукции не существует, то причина скрыта не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. В том случае, если оборачиваемость недостаточная, то, скорее всего, проблема связана с длительным производственным циклом. Причинами выявления слабых звеньев цикла могут являться задержки с оплатой товаров. Причины кризиса же связаны с ценовой политикой и контролем над ценами, с условиями договора продажи товаров. Необходимо заметить, что договоры поставки товаров осуществляются без предоплаты.

Само собой разумеется, что высокие цены напрямую связаны с высокими издержками производства. Необходимо изучать динамику изменения затрат на производство, а также причины их роста. На наших российских предприятиях огромную статью затрат составляют расходы на энергоносители [12, стр.244]. В том случае, если присутствует высокая оборачиваемость средств - причины экономического кризиса можно видеть в рентабельности товара. При уменьшении объема продаж причина может заключаться в реализации продукции.

Следующие возможные исследования связаны с запасами готовой нереализованной продукции, системой распределения и ценовой политикой, потребительскими свойствами товаров, продвижением товаров. Ответы на эти вопросы помогут выяснить причины кризиса на предприятии [13, стр.154].

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующий вывод о том, что для того, чтобы выйти из кризиса - необходимо устранить причины, которые его вызвали! Соответственно, сам процесс, при котором будет происходить планирование, будет называться стратегией и тактикой антикризисного управления.

Хотелось бы привлечь внимание к еще одному принципиально важному обстоятельству. Имеется в виду, тактики и стратегии антикризисного управления. Необходимо обратить внимание на тот факт, что сложность указанной проблемы заключается в том, что стратегические решения, которые направлены на предотвращение кризиса, должны приниматься и реализовываться на ранних стадиях управления. То есть тогда, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и, соответственно, еще не стал необратимым.

Также важно отметить, что решения, которые принимаются на ранних стадиях, основываются на не всегда достоверных слабых сигналах о возникновении неблагополучных тенденций [12, стр. 68] .

В отличие от стратегических решений, тактические принимаются на основе более точной и полной информации, которая отражает достоверное и актуальное состояние производственной системы, которое существует на текущий момент.

Как часто бывает, времени для коренной перестройки работы предприятия с целью предотвращения кризиса всегда бывает недостаточно.

Поэтому, в этом случае имеет место разговор о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые можно было бы применить в короткий период времени; либо же о мерах, направленных на выведение из кризиса, который уже имеет место быть [6, стр. 115].

Согласно рис.1.2, имеет место графическое сочетание тактического и стратегического подхода к антикризисному управлению. Оно представлено в виде областей недопущения, предотвращения и выхода из кризиса, где [t0, ti] - область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния; [ti, 12] - область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния; [t2,13] - область тактических решений по недопущению кризисного состояния; to - момент выбора миссии фирмы.

Рисунок 1.2 - Области предотвращения, недопущения и выхода из кризиса

Схема показывает, что в области [t0, tl] интенсивность нарастания кризисных явлений мала. Велика вероятность того, что это может вызвать неадекватную реакцию руководства ПС на слабые сигналы о возникновении неблагополучных тенденций во внешней и внутренней среде фирмы.

Таким образом, эти сигналы просто не привлекут внимания, и это будет мотивировано тем, что необходимо решать важнейшие сиюминутные задачи по выполнению миссии предприятия. Важно отметить, что если не обращать достаточного внимания к слабым сигналам, которые поступают на этой стадии, то могут развиться тяжелые стратегические последствия для предприятия. В области [tl, t2] происходит кумулятивное нарастание интенсивности отрицательных воздействий, которое приводит к быстрому банкротству предприятия. В области [t2, t3] имеет место фактическое кризисное состояние, в которое попала фирма [10, стр. 178].

Данный вывод был сделан на основании очередного баланса предприятия, который зафиксировал состояние несостоятельности (банкротства) фирмы.

Но важно отметить тот (следующий) факт, что данный процесс может быть реально воплощен лишь при организации постоянного наблюдения за факторами состояния фирмы и сетями, характеризующими «каналы связи» между исходными и завершающим экономическими явлениями в механизме возникновения кризисного состояния.

Подобное наблюдение ставит перед собой цель - найти наиболее характерные «точки», то есть значения тех или иных показателей, которые количественно характеризуют сигнал о состоянии предприятия и его конкурентном статусе на определенный момент времени.

Точки наблюдения должны отражать именно эти две сферы влияния, так как конкурентный статус предприятия характеризует совокупное влияние на уровень конкурентного преимущества условий, которые формируются детерминантами «национального ромба», а также стратегическим потенциалом предприятия.

Эти точки могут быть информационными объектами бухгалтерского учета, оперативного учета различных аспектов деятельности фирмы, учета производственных затрат (контроллинга), аналитических обзоров и других материалов, позволяющих оценить состояние фирмы. Таким образом, прежде чем найти показатели, которые помогут оценить состояние фирмы, нужно конкретно определить содержание «сигналов», которые необходимо оценить.

Необходимо перейти к определению места и роли стратегии в антикризисном управлении.

Определим состав экономической стратегии предприятия. Сюда относят ряд элементов. Важнейшими из них являются те элементы, которые обобщают практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, в частности сюда относят стратегию предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Элементы экономической стратегии переплетены, и это не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, а также не позволяет придать антикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Как известно, сама экономическая стратегия в совокупности должна носить предотвращающий, опережающий характер.

Все стратегии поведения предприятия (и ценовая, и товарная, и стратегия поведения предприятия на рынке ценных бумаг, и стратегия снижения производственных издержек), одновременно с другими элементами экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества предприятия [10, стр. 166].

Таким образом, необходимо искать пути выхода из экономического кризиса одновременно (непосредственно) вместе с устранением причин, которые способствовали его возникновению.

Для этого необходимо проведение полнейшего и тщательного анализа внутренней и внешней среды бизнеса. Посредством этого должны быть выделены те компоненты, которые на самом деле имеют значение для предприятия. Должен быть проведен сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, а также на основе реального положения предприятия будут выяснены причины попадания этого предприятия в кризисную ситуацию [10, стр. 41].

Но, несмотря на это, необходимо определять специфические, особые правила и приемы, которые применяются в управлении предприятием для предотвращения банкротства.

Хотелось бы отметить тот факт, что в западной литературе практически отсутствуют те методы, которые характерны для поведения предприятия при кризисном положении. А уделяется же внимание описанию решений по выходу из кризисных ситуаций.

И. Ансофф, крупнейший западный теоретик стратегического управления, в своей книге «Стратегическое управление» описал модели, которые характеризуют поведение предприятия в кризисной ситуации. Согласно этим моделям были отражены три варианта управления фирмой в кризисной ситуации [9, стр. 156].

Важно отметить такой момент - очень сложно заметить воздействие неожиданных факторов на предприятие, оно обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности.

Поэтому, если не выявить возможную перемену при помощи метода прогнозирования, первоначальной реакцией на нее станут меры (повышение производительности труда, снижение затрат, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом, возможно, помогали предприятию улучшать периодические ухудшения ее экономических показателей.

В том случае, когда меры, признанные в прошлом успешными, оказываются не действенными, становится ясно, что нужно решать проблему по-новому. Именно поэтому важно определить момент начала рационального действия. Под ним понимается тот момент, при котором те данные, которые накопились, говорят о том, что результаты деятельности предприятия уже необратимо ухудшились, и необходимо принимать специальные контрмеры.

Очень часто небольшие предприятия с энергичными руководителями не занимаются прогнозированием и изучением внешнего окружения. Но они очень мобильны и способны быстро учиться на неудачах и способны быстро сокращать потери. Это активный тип управления. Соответственно, в том случае, если имеет место нарастающее снижение прибыли, сразу же принимаются меры со стороны руководителей предприятия. Следовательно, управление реагирует сразу, именно тогда, когда начинается рациональное действие TD.

Когда наступает момент Т прекращения воздействия угрозы, то предприятие начинает претерпевать общий убыток от основной деятельности О. Он измеряется площадью под верхней кривой. Также имеет место убыток С, который соответствует размеру затрат на прекращение убытка от основной деятельности.

Следовательно, общие потери составят: LT= О + С.

Необходимо определить задачу стратегической реакции, для того, чтобы минимизировать потери LT и по возможности обратить их в прибыль.

Крупные предприятия, имеющие многолетний опыт прибыльной деятельности часто сталкиваются с проблемой того, что убедительных данных оказывается недостаточно для того, чтобы это крупное предприятие могло быстро среагировать. Поэтому начало реакции опаздывает, если рассматривать его по отношению к моменту рационального начала действия TD на отрезок времени Td. Это реактивное управление.

В настоящее время многие предприятия используют сценарии, неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, и т. д.

Все эти методы направлены на то, чтобы выявить те изменения, которые могут возникнуть в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Таким образом, получают прогнозы, которые представляют собой информацию, которая может предпринять упреждающие меры до нужного события. Существует достаточно отдаленный горизонт прогнозов, позволяющий предприятию совершить определенные действия до того момента, как потенциальная угроза сможет нанести какой-то вред.

Такие действия называются плановым управлением. Здесь момент начала рационального действия Td располагается в пределах горизонта прогнозирования. Ответ предприятия должен начинаться сразу же после того, как прогноз заявит о появлении угрозы. Реакция системы может немного запаздывать при плановом управлении и иметь меньшую величину, чем в остальных случаях. Такие механизмы задержки сводят на нет те преимущества прогнозирования, которые могли бы быть.

Теперь необходимо определить ущерб, который при данных обстоятельствах будет нанесен предприятию. Он зависит от трех факторов: задержкой вследствие медлительности Td и временем Tr и горизонтом прогнозирования TD, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу [10, стр. 128].

1. Оптимальная ситуация будет иметь место тогда, когда задержка Td будет находиться под контролем. Именно поэтому останется достаточно времени для реакции на возможную угрозу. И это можно буде осуществить гораздо раньше, чем будет иметь место ее воздействие.

При таком раскладе для предприятия в качестве издержек можно отметить стоимость реакции. При всем при этом реакция не будет преждевременной. Данный случай характеризует следующее уравнение:

Та -- Td - Tr.

2. В том случае, если реакция происходит раньше, чем начинает действовать сама угроза, но слишком поздно для того, чтобы она могла закончиться до начала указанного воздействия, соответственно, издержки будут более значительными, так как теперь в них будет входить и стоимость реакции, а также убытки от основной деятельности.

Этот случай охарактеризует следующее уравнение:

Td>TD-TR.

3. Реакция будет являться активной, либо реактивной в том случае, если продолжительность задержки из-за медлительности Td чрезмерна (Td > TD), и преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет.

4. В том случае, если продолжительность реакции TR выйдет за горизонт прогнозирования TD:

TR > TD.

При такой ситуации реакции не сможет завершиться до начала воздействия угрозы. Этого не произойдет и в том случае, если будет устранена задержка вследствие медлительности Td.

Для обеспечения своевременной реакции на дискретное отклонение, но при том, чтобы сохранялись минимальные издержки, руководители предприятий обычно регулируют все указанные факторы: продолжительность реакции TR, горизонт прогнозирования Tr и задержку вследствие медлительности Td.

Следовательно, для того, чтобы сохранить те преимущества, которые создает прогнозирование, нужно повышать уровень готовности руководителей рассчитывать прогнозы, ну, и, само собой, совершенствовать прогнозирование.

При кризисных ситуациях необходимо применять нестандартные и чрезвычайные меры. Выделяют следующие категории указанных мер.

Во-первых, меры, которые составляют первую категорию, принимают для того, чтобы деятельность предприятия соответствовала дискретным изменениям в отношениях с внешним окружением, не забывая о системе ценностей и внутренней динамике. Это меры, которые изменяют внешнюю сторону, так называемое лицо предприятия, и в перспективе должны способствовать применению так называемого нового «образа жизни». Этот новый «образ жизни» характеризуют проникновение предприятия в новые сферы бизнесы, реорганизацию, применение новых систем планирования, отказ от текущей специализации предприятия и др. Это стратегические меры.

Ну, и во-вторых, это меры, которые не изменяют привычные отношения. Но эти меры радикальны. Сюда можно отнести такие меры как: резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замену старого оборудования, ограниченный найм работников, приостановку программ повышения квалификации, сокращение расходов на опытно-конструкторские разработки. Это чрезвычайные оперативные меры [15, стр. 241].

Для реактивного управления характерна реакция, которая имеет целью избежание стратегических мер. Она базируется на предположении о том, что все проблемы можно решить посредством радикальных, привычных, оперативных контрмер. При этой реакции присутствует последовательное опробование всех мер, в основном тех, которые положительно показали себя в прошлой практике.

Предприятие, управление в котором носит реактивный характер - обращается к стратегическим мерам только в исключительных случаях. Чаще всего это происходит тогда, когда предприятие продолжает нести убытки, вне зависимости от режима экономии и оперативных мер. Получается, что если предприятие дотянуло до такого момента, следовательно, упущено большое количество времени, начинают скапливаться убытки, иногда очень значительные, предприятие продолжает нести чрезвычайные расходы.

Показательной чертой активного управления является первоначальная реакция на оперативные меры. Предприятие не готово к новым стратегическим угрозам, игнорирует ответные меры, а продолжает анализировать те данные, которые у него есть, пытается выбрать и осуществить контрмеры, которые считает необходимыми. С течением времени выясняется безрезультатность этих мер и предприятие вынуждено решительно перейти к стратегическим мерам [19, стр. 18].

Необходимо рассмотреть еще одно редко встречающееся поведение предприятия. Эта модель характеризует фирмы с плановым управлением. Здесь имеет место экстраполятивное прогнозирование. С целью выявления возможных изменений оно дополняется рассмотрением внешнего окружения.

При первоначальном диагностическом анализе изучаются возможности, при которых возможно использование стратегических и оперативных мер одновременно. При данном типе, возможно применение тех, и других меры одновременно [22, стр. 244] .

Нельзя не согласиться с П. Дракером в том, что возможно применение своего конкретного варианта антикризисного управления. П. Дракер - это всем известный специалист по управленческому консультированию. В основе предлагаемого им варианта антикризисного управления находится управление, которое направлено на достижение положительных результатов.

Согласно П. Дракеру, можно выделить следующие задачи стратегии антикризисного управления:

1) существующий бизнес должен стать эффективным;

2) потенциал бизнеса должен быть определен и реализован;

3) бизнес следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

По П. Дракеру, эти задачи накладываются друг на друга и требуют унифицированной стратегии [21, стр. 189].

Эти три, кажущиеся такими простыми задачи, на самом деле являются очень важными для понимания подлинных реалий бизнеса. Бизнес в данном случае воспринимается как экономическая система и ее возможности в экономической сфере, а также связи между результатами и ресурсами.

В качестве основы антикризисного управления П. Дракер выделяет всестороннюю оценку бизнеса. Он считает важным и возможным рассмотрение следующих моментов:

1. Рассмотрение самого изделия / изделий или услуги.

2. Изучение рынков, в частности изучение конкурентов, каналов сбыта и потребителей.

3. Определение позиции руководства.

4. Рассмотрение каждой области ресурсов.

5. Постановка диагноза «областей результатов».

При анализе бизнеса необходимо изучать бизнес в том состоянии, в котором он находится в данный момент, необходимо изучать его экономическую структуру [16, стр. 247].

Хотелось бы привести точку зрения М. Портера. Он является одним из крупнейших теоретиков в области конкуренции. М. Портер выделяет несколько способов конкурентной борьбы, применение которых возможно в антикризисном управлении.

Первый способ заключается в использовании более низких нагрузок. Второй метод базируется на дифференциации товара. Если у предприятия низкие издержки, то это говорит о том, что оно способно разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар, затраты на который ниже, чем у конкурентов. Соответственно, если предприятие имеет возможность продавать выпускаемый товар по такой же цене, что и конкуренты, при более низких затратах, то оно в итоге получает большую прибыль [18, стр. 200].

Рассмотрим, что же такое дифференциация. Это возможность обеспечить предложить покупателям новое качество товара, послепродажное обслуживание, особые потребительские свойства с большей и уникальной ценностью. Данная способность помогает предприятию устанавливать высокие цены. Соответственно, при одинаковых издержках с конкурентами - это дает большую прибыль [15, стр. 233].

Типовые стратегии включают в себя вид конкурентного преимущества и сферу, в которой возможно его достижение. Необходимо отметить, что использование всех конкурентных стратегий одновременно приводит к самой большой стратегической ошибке. В конечно итоге это приведет к стратегической посредственности и отрицательным показателям работы. Предприятие, которое хочется использовать все стратегии одновременно не сможет, в конечном итоге, использовать ни одну из них, помехой этому будут «встроенные» противоречия.

Для того чтобы провести качественные антикризисные мероприятия, необходимо провести оценку фактического состояния бизнеса и определить перспективы. Необходимо рассмотрение порядка выработки антикризисной стратегии предприятия.

Кризис может наступить в развитии любого предприятия: кризисные ситуации могут сопровождать его деятельность на всех стадиях жизненного цикла (становление, рост, зрелость и спад). Это является одной из характеристик рыночной экономики. Краткосрочные кризисные ситуации не оказывают какого-нибудь мощного воздействия на предприятие и не изменяют его сущность и могут быть ликвидированы при помощи оперативных мероприятий. В том случае, если деятельность предприятия неэффективна, экономический кризис затягивается, и дело может дойти до банкротства. Необходимо учитывать особенности кризиса - это поможет снизить его остроту и своевременно увидеть его наступление. Именно поэтому, эффективное управление должно базироваться на учете возможностей и опасности кризиса. Такое управление получило название - антикризисное [18, стр. 132].

При данном виде управления большое значение принадлежит стратегии. В том случае, когда кризис уже неизбежен, устранение или замедление его невозможно, необходимо решать проблемы выхода из кризиса и рассматривать пути и средства выхода из него [16, стр. 22].

Именно поэтому, необходимо рассмотрение путей (этапов) разработки антикризисной стратегии предприятия.

1. Проведение анализа внешних факторов, для того, чтобы выявить причины кризиса. В том случае, когда проводится анализ внешней среды - огромный объем полученной информации приводит только к запутыванию. Но, с другой стороны, неполный анализ также не применим, потому что он может исказить реальное положение дел. Для того, чтобы получить четкую и ясную картинку возможного развития ситуации, те, результаты, которые были получены необходимо правильно проанализировать, а также свети в единую систему следующие этапы анализа:

- проведение анализа макросреды, она имеет четырехсекторальный состав: технологическое окружение, социальное окружение, экономическое окружение и политическое окружение;

- проведение анализа конкурентной среды по основным составляющим: поставщики и покупатели, товары-заменители, известные конкуренты внутри отрасли, а также потенциальные конкурентные [18, стр. 54].

Таким образом, будет получен достаточно большой объем информации, характеризующий внешнюю среду. Далее, полученную информацию необходимо синтезировать. Для этого необходимо использование метода создания сценариев.

Сценарий - это действительное описание тенденций, которые могут дать о себе знать в какой-то конкретной отрасли в будущем. Целесообразно создание нескольких сценариев. Это необходимо для проведения апробации антикризисных стратегий предприятия. В конечном итоге это поможет определить главные факторы внешней среды, которые предприятие не может сбросить со счетов, и которые необходимо постоянно контролировать. В итоге у предприятия появляется несколько вариантов возможного действия: воспользоваться появившейся возможностью или избежать опасности.

В том случае, если возникнут факторы, которые не может проконтролировать предприятие, антикризисная стратегия будет способствовать тому, чтобы помочь предприятию максимально эффективно использовать преимущества, а также свести возможные потери к минимуму [22, стр. 141].

При изучении внешней среды, управляющие концентрируют свое внимание на определении угроз и возможностей. Одним из часто применяемых методов является SWOT. Литература по стратегическому управлению достаточно полно и подробно его описывает.

2. Проведение анализа состояния предприятия, которое находится в кризисной ситуации.

Очень важно проведение анализа состояния организации, для более детального исследования его фактического состояния. Базируясь на этих знаниях, управляющий будет способен разработать хорошую антикризисную стратегию, которую реально достичь, и сможет произвести необходимые изменения в деятельности предприятия. Соответственно, чем более удручающее положение организации, тем более качественный анализ стратегии необходимо проводить. В том случае если кризисная ситуация все же проявила себя - значит мы имеем дело со слабой стратегией, или, возможно, с ее плохим применением. Одновременно возможно существование обоих этих признаков [17, стр. 102].

При проведении анализа стратегии предприятия, управляющие должные учитывать следующие моменты:

а) определение эффективности текущей стратегии

Важное значение имеет определение места организации среди конкурентов, потом необходимо проведение анализа границ конкуренции, то есть определение размера рынка. Нельзя недооценивать и группы потребителей, на которые, собственно, и ориентируется организация. Ну, и, наконец, функциональные стратегии в области финансов, кадров, маркетинга, и, само собой, в области производства.

Необходимо проводить оценку каждой составляющей. Это обеспечит более внятную картинку стратегии предприятия, которое испытывает кризис. Необходимо отметить, что данная оценка должна проводиться на основе количественных показателей: размер рынка, размер кредита и прибыли, сама доля предприятия на рынке, а также объем продаж. То есть необходимо определить происходит увеличение или уменьшение указанных показателей по отношению к рынку в целом.

б) определение возможностей и угроз, а также слабости и силы для конкретной организации.

Часто применяется, уже прошедший апробацию SWOT-анализ, это способ, при котором оценивается стратегическое положение предприятия.

Сила может заключаться в опыте работы, навыках, достижениях ресурсах, то есть это то, в чем преуспела данная организация. Например, лучший товар, или качественное обслуживание клиентов, или более совершенная технология, чем у конкурентов и т.п. [22, стр. 118].

Под слабостью понимается то, чего данное предприятие не может достичь, что ему не удается.

Таким образом, если рассматривать с точки зрения формирования стратегии, то применение сильных сторон возможно в качестве основы антикризисной стратегии. В том случае, если сильных сторон не много, деятельность менеджеров должна быть направлена на то, чтобы в срочном порядке создавать базу, на которой бы эта стратегия основывалась. Но, нельзя забывать и том, что успешная антикризисная стратегия должна быть направлена на нейтрализацию слабых сторон, которые и привели к развитию данной кризисной ситуации.

Важное значение при проведении антикризисной стратегии организации имеют рыночные угрозы и возможности. Поэтому, необходимо оценить все отрасли, которые могли бы обеспечить прибыльности организации, а также провести анализ угроз, которые отрицательно воздействуют на организацию.

Таким образом, угрозы и возможности оказывают важную роль не только на состояние организации, но и помогают определить, какие стратегические изменения необходимо внести.

Антикризисная стратегия должна быть ориентирована на перспективу, учитывать все имеющиеся возможности и обеспечивать защиту от потенциальных угроз. Следовательно, определяющей частью при проведении SWOT-анализа будет являться оценка слабых и сильных сторон организации, оценка ее угроз и возможностей, а также рекомендации и выводы, касательно конкретных стратегических изменений [15, стр. 82].

в) при оценке конкурентоспособности издержек и цен организации необходимо определить, как затраты и цены организации соотносятся с издержками и ценами конкурентов. Для этого необходимо использования стратегического анализа издержек. Этот анализ осуществляется при помощи метода «цепочки ценностей» (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Цепочка ценностей

Инфраструктура компании	Прибыльность
Управление человеческими ресурсами
Технологическое развитие
Закупки
Материальное обеспечение	Производство	Товародвижение	Продажи и маркетинг	Качество обслуживания

Применение данного метода показывает нам процесс создания стоимости товара или услуги. Он включает также все виды деятельности и прибыль предприятия. Определение связей между указанными видами деятельности может стать главным источником при определении преимуществ организации. Все виды деятельности, представленные в цепочке связаны с затратами, а следовательно, с активами организации.

Если соотнести производственные затраты и активы с видами деятельности, по можно провести оценку затрат по конкретному виду деятельности. На цены и издержки организации также оказывает влияние деятельность поставщиков и конечных потребителей [12, стр. 74].

Очень важно принимать во внимание полностью всю цепочку ценностей: от конечных потребителей до поставщиков - это способствует понимаю всего процесса создания стоимости менеджерами.

Это достаточно кропотливая работа - определить издержки по конкретному виду деятельности. Но, нельзя забывать, что этот процесс помогает лучше понять структуру затрат организации.

Также, необходимо проведение сравнительной оценки затрат организации и затрат конкурентов по всем основным видам деятельности предприятия. Посредством применения такого способа можно определить самую выгодную практику выполнения определенного вида деятельности и наиболее выгодный способ для минимизации затрат, и, на основе полученного анализа заняться повышением конкурентоспособности организации по затратам [20, стр. 54].

г) проведение оценки прочности конкурентного положения организации.

Хотелось бы отметить, что проведение оценки конкурентоспособности организации по затратам немаловажно, но это недостаточно. Определение того, насколько слабо или сильно предприятие, то есть проведение оценки прочности конкурентного положения предприятия по отношению к основным конкурентам также нельзя недооценивать. Прочность необходимо оценивать по следующим показателям: финансовое положение, качество товара, продолжительность товарного цикла, а также технологические возможности.

После проведения оценки будет понятно, каково положение организации по сравнению с конкурентами: где она сильна, где слаба по отношению к конкретному конкуренту.

д) сами проблемы, которые вызвали кризис в организации.

Управленцы должны изучить все результаты состояния организации на момент кризиса и определить то, на чем необходимо сосредоточиться. Безусловно, без четкого понимания проблем, которые вызвали кризис в организации, разработать качественные антикризисные мероприятия не получится. Возможны несколько вариантов развития ситуации: или стратегия незначительно корректируется, или полностью перерабатывается и разрабатывается новая.

3. Процесс пересмотра миссии и системы целей организации.

Это следующий этап стратегического антикризисного планирования.

4. Проведение анализа состояния организации, которая находится в кризисной ситуации. Данный анализ включает в себя следующие показатели:

1) Стратегические показатели деятельности: увеличение или уменьшение объема продаж, доля предприятия на рынке, доходность акций, размер прибыли и т.п.

2) Конкурентные переменные:

- репутация/имидж

-производственные возможности

-сбытовая сеть

- качество/характеристики товара

-технологические навыки

-маркетинг

-издержки по сравнению с конкурентами

-финансовое положение

-другие переменные [17, стр. 276]

При координации политики организации, которая оказалась в кризисной ситуации, менеджеру необходимо сконцентрировать всю имеющуюся информацию, которая была получена во время стратегического анализа. Менеджер должен определить, возможно ли сохранение прежней миссии для предприятия и возможно ли достижение конкурентных преимуществ. Бывают ситуации, при которых необходима корректировка миссии. Ведь всем известно, что хорошо сформулированная, доступная для понимания миссия, миссия - в которую верят - является весомым стимулом для изменений в стратегии.

Миссия может включать следующие составляющие:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Сами виды продукции и услуги, которые организация будет предлагать на рынке.

3. Способы выхода на рынок, технологии, которые возможны в использовании, политика финансирования и роста.

В том случае, когда миссия ясная и четко сформулированная - это побуждает к действию и вдохновляет. Сотрудники организации начинают проявлять инициативу, создаются предпосылки успеха в деятельности организации при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Позже необходимо проводить корректировку системы целей. Цель - это тот желаемый результат, который способствует выходу из экономического кризиса.

Менеджер должен провести сравнительный анализ тех результатов, которые планируется достичь с результатами исследований факторов внутренней и внешней среды, которые сдерживают достижение необходимых результатов и изменяют систему целей [10, стр. 366].

На каждом предприятии своя система целей. Они отражают цели различных групп:

-сотрудников организации,

-собственников организации,

-деловых партнеров,

-покупателей,

-общества в целом.

Таким образом, миссия организации - это видение того, каким должна быть организация в перспективе, а система целей (краткосрочных и долгосрочных) - это те желаемые результаты, которые соответствую пониманию цели.

Цель - это стержень стратегического планирования, контроля и мотивации, которые используются в организации. Цель - это основа организационных отношений и оценки результатов труда самого предприятия, его подразделений и работников.

На любом конкретном предприятии есть несколько уровней целей, иерархия целей представлена на рисунке (рис.1.3).

Существуют цели низкого и высокого уровня. Соответственно, на долгосрочную перспективу ориентируются цели более высокого уровня. Эти цели дают возможность менеджерам предприятия оценивать влияние тех решений, которые принимаются на данный момент на долгосрочные показатели. Цели же более низких уровней ориентируются на среднесрочную и краткосрочную перспективу. Они являются средством для достижения целей высокого уровня [9, стр. 155].

Рисунок 1.3 - Типы организационных целей

Краткосрочные цели необходимы для определения скорости развития организации, определения уровня показателей деятельности и результатов, которые необходимо достичь в обозримом будущем. Еще одной причиной кризисной ситуации может быть то, на какой уровень целей ориентируется руководство организации.

Ну, и, завершается процесс разработки антикризисной стратегии выбором методов стратегического анализа и планированием стратегических альтернатив выхода организации из кризиса, а также осуществлением выбора стратегии.

Далее необходимо рассмотреть процесс, который определяет тактику реализации выбранной стратегии, то есть оперативное планирование. Последующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, контролем и оценкой полученных результатов.

Таким образом, необходимо охарактеризовать оперативные (тактические) мероприятия по выходу из кризиса. В частности, сюда можно отнести закрытие подразделений, сокращение объемов производства и сбыта, сокращение расходов, увольнение части персонала, повышение цен на продукцию, модернизацию, действенные маркетинговые мероприятия, использование внутренних резервов, укрепление дисциплины и др.

Конечно, оперативное планировано взаимосвязано со стратегией, одно без другого невозможно. Само тактическое планирование необходимо осуществлять только в рамках той стратегии, которая была выбрана.

В том случае, если оперативные мероприятия осуществлять в отрыве от стратегических целей, то возможно кратковременное улучшение финансового положения предприятия. Но, устранить глубинные противоречия деятельности предприятия и все причины кризисных явлений, только таким способом невозможно [20, стр.42].

В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии, деятельность менеджеров направлена на решение следующих задач:

- качественное доведение целей стратегии и смысла до сотрудников, с целью усиления вовлеченности их в процесс,

- окончательное понимание выработанной стратегии, ее целей и соответствия их друг другу.

В процессе реализации новой стратегии нужно сконцентрировать свое внимание на том, какие конкретно будут изменения, как они будут восприниматься, необходимо оценить какие силы будут сопротивляться, а также выбрать стиль поведения. Данное сопротивление необходимо минимизировать, или устранить, если есть такая возможность вне зависимости от сущности, типа и содержания изменения [12, стр. 64].

Существует ряд ограничений, которые тоже оказывают влияние на стратегию предприятия. Сюда относят: фактическую структуру и систему управления, навыки, ресурсы и управленческую культуру.

На сегодняшний день реальность для многий организаций такова, что нет баланса при сочетании культуры, структуры, навыков, которые необходимы для успешной работы организации.

Способность организации реагировать на изменения внешней среды определяется самой структурой организации. Если имеет место жесткая организационная структура, то она, скорее всего, будет являться преградой на пути приспособления к новым реальным условиям, а также будет тормозить творческий подход и препятствовать внедрению процесса инноваций, то есть решение новых задач и проблем будет затруднено. Обычно менеджеры пытаются не допустить структурных изменений, которые обычно сопровождаются недовольством персонала и неразберихой. Именно поэтому, реорганизация обычно откладывается на максимально длительный период времени.

В процессе реализации стратегии системы управления или способствуют, или мешают этому процессу. Если рассматривать предприятия с бюрократическим стилем управления, то даже самые простые решения и расходы персонала нижних уровней должны быть рассмотрены и одобрены менеджером высокого звена. Поэтому, в том случае, если человек достаточно длительный период работает в подобной организации, то вряд ли он захочет взять на себя дополнительную инициативу: он будет применять различные отговорки, говорить что данные поручения не входят в круг его служебных обязанностей. А, с другой стороны, имеют место частые повторы работы, часто утрачивается информация в том случае, если работник, например, меняет место работы - этому способствует отсутствие систем и документации [12, стр. 155].

Важно обозначить, что управленческая культура - это серьезная движущая сила. Но, не стоит забывать, что она возникла как результат традиций, которые имеют длительную историю, и, следовательно, не может быть быстро изменена.

Важно отметить и такой факт: проблемы могут возникать и в том случае, если управленческая культура будет противоречить антикризисной стратегии. Для каждого конкретно взятого предприятия характерен свой стиль управления. Бывает, что он вливается в стратегию предприятия, а, бывает и такое, что он входит в противоречие с ней. Большое влияние на антикризисную стратегию предприятия оказывают ресурсы и навыки, потому что при правильном их использовании возможна успешная деятельность организации. Для достижения наилучшего эффекта, менеджер должен уметь мобилизовывать ресурсы организации и правильно распределять их. Антикризисная стратегия обозначает механизм использования ресурсов. Те подразделения, которые осуществляют руководство движением ресурсов, должны получить новые задачи. Но, при этом, нельзя недооценивать необходимость подготовительной работы. Ее проведение необходимо для того, чтобы устранить сопротивление с их стороны и объяснить необходимость и важность осуществления новой стратегии [17, стр. 289].

...