Анализ системы принятия стратегических управленческих решений ООО "Пронто-Сервис" в условиях кризиса

Ответственным за контроль стоит назначить главного бухгалтера, поскольку именно ему легче всего осуществлять сбор информации и выносить оценочные суждения.

После того, как фактически достигнутые результаты были определены и сравнены с установленными стандартами, процесс контроля вступает в третий заключительный этап - обоснование необходимых оперативных корректировок. Существует несколько вариантов подобных решений.

Первый вариант решений - не совершать никаких действий. Его следует применять в том случае, если негативных отклонений фактических значений контрольных показателей нет, или же они допустимы или вызваны заранее учтенными факторами и соответствуют плану.

Второй вариант решения - разработка плана дополнительных мероприятий, направленных на доведение фактического состояния предприятия до его целевого состояния или переключение на другие, следующие пункты плана, по мере исчерпания предыдущих. Подобные действия необходимы при обнаружении критических и катастрофических отклонений в контрольных показателях принятых стандартов. В таком случае необходимо увеличивать результативность отдельных антикризисных мер, путем выделения дополнительных ресурсов, первоочередного решения острых вопросов, совершенствования организации, осуществления изменений в кадровой политике или материальном обеспечении. Возможно

включение в антикризисную программу принципиально новых антикризисных мер, или же находящихся в резерве. Какой из вариантов действий выбирать зависит от результатов отдельных антикризисных мер и наличия возможностей преодоления препятствий, которыми обуславливается низкая результативность или несоответствие временным ограничениям.

Любое дополнение антикризисной программы какими-либо новыми антикризисными мероприятиями требует тщательного прогнозирования их последствий.

Третьим вариантом управленческих действий может выступать корректировка определенных целевых параметров антикризисного процесса или стандартов контроля. В процессе контроля выполнения принятой стратегии подобные действия используется очень ограничено и, обычно, касается лишь второстепенных показателей оценки выполнения программы. Применять их следует только в том случае, если изменения вызваны непреодолимыми факторами, не несущих долговременных затруднений.

Оценка эффективности выполнения антикризисной программы.

Стратегические решения, как и любые другие, могут быть малоэффективным, эффективным или более эффективным. Эффективность характеризуется степенью достижения целей антикризисной программы.

Для обеспечения необходимой эффективности управления, его необходимо оценивать. Оценка эффективности может производиться по показателю уровня прибыли, по показателям платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности т.д.

В случае с рассматриваемыми стратегическими управленческими решениями, осуществляемыми в кризис, главным фактором оценки должна выступать прибыль компании. Именно возвращение компании к прибыли и погашение понесенных убытков будет означать успешность принятых стратегических решений. Еще одним важным критерием для оценки должны выступить популярность и темпы распространения новой предлагаемой услуги. Именно она должна ускорить выход предприятия из кризисной ситуации. Достижение показателей платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия рекомендуемых значений тоже важный, но не решающий фактор. Внимание стоит уделять и проценту продукции отечественных поставщиков среди реализуемой продукции, как основному фактору увеличения наценки на продаваемую продукцию.

Скорость и продуктивность выполнения всех поставленных задач и позволит оценить эффективность или неэффективность принятых стратегических управленческих решений.

Выводы по третьей главе:

Компании следует продолжить следовать текущей стратегии дифференциации, которая успешно работает и позволяет компании удерживать продажи на приемлемом уровне. Необходимо продолжить наращивание закупок у отечественных производителей, тем самым предлагая адекватную, относительно зарубежных поставщиков, цену при сохранении качества реализуемой продукции.

От планов по открытию дополнительных розничных точек продаж и шоу-румов следует отказаться до возвращения компании к прибыльности и покрытию убытков, понесенных в кризис. Также следует отказаться от планов по освоению рынка сбыта дешевых комплектующих и аксессуаров для осветительной светодиодной техники, поскольку это может навредить имиджу компании и не позволить реализовать новую для рынка услугу, которая может помочь нарастить продажи и прибыль, позволив тем самым компании выйти из кризиса.

Необходимо начать эффективно использовать собственные денежные средства и наладить кредитную политику, что позволит сократить издержки и ускорить выход из кризиса.

Для выхода из кризиса следует предложить рынку новую услугу «заданный уровень освещения в гарантированный временной срок», провести рекламную компанию для привлечения новых корпоративных клиентов, предложить услугу нынешним клиентам.

В случае продолжения несения убытков провести сокращение численности персонала и оптимизацию отделов. Если же новая услуга не принесет желаемых результатов и компания продолжит терпеть убытки, то следует продолжить сокращать наценку на продаваемую продукцию, тем самым доводя количество продаж до максимума для текущих возможностей компании.

После возвращения к прибыли и покрытия понесенных убытков следует пересмотреть стратегию по расширению зоны продаж, открытию филиалов в других городах и приобретению или организации собственного производства, в случае возможности прибегнуть к ней.

Основными показателями для контроля должны выступить основные финансовые показатели предприятия, так же следует следить за показателями платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия, оценивая по ним эффективность принятых стратегических решений. Измерять достигнутые результаты стоит исходя из изменений выбранных показателей, производя оценку ежемесячно, сопоставляя с показателями в прошлые периоды, сравнивая с обще годовым планом и не забывая о возможной сезонности продаж.

В случае успешного выполнения антикризисной программы стоит следовать ей до полного выхода из кризиса, в противном случае необходимо вносить оперативные корректировки. Таковыми могут являться план дополнительных мероприятий, направленный на доведение фактического состояния предприятия до его целевого состояния, переключение на другие, следующие пункты плана или же корректировка определенных целевых параметров антикризисного процесса и стандартов контроля. Последнее стоит использовать очень ограничено, только в случае, если изменения вызваны непреодолимыми факторами, не несущих долговременных затруднений.

Оценивать эффективность выполнения принятых стратегических управленческих решений нужно исходя из скорости и продуктивности их выполнения, основываясь на тех же показателях, что были использованы в качестве основных показателей для контроля выполнения стратегических решений.

Заключение

Кризис может наступить в развитии любого предприятия: кризисные ситуации могут сопровождать его деятельность на всех стадиях жизненного цикла. Необходимо учитывать особенности кризиса - это поможет снизить его остроту и своевременно увидеть его наступление. Именно поэтому, эффективное управление должно базироваться на учете возможностей и опасности кризиса.

Понятие «кризис» происходит от греческого слова «krisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации» либо «выход, решение конфликта» (например, военного).

Главной целью антикризисного управления является разработка и применение на практике мер, которые направлены на уничтожение тех путей, которые приводят к кризисному состоянию. Для предотвращения негативных последствий кризиса, необходимо понимать причины, из-за которых предприятие оказалось в кризисной ситуации. Существуют две группы основных причин: внешние причины, которые не зависят от предприятия, либо предприятие имеет лишь незначительное влияние на них и внутренние причины, которые зависят от деятельности исследуемого предприятия.

Для определения причин необходимо провести анализ состояния компании, который, обычно, включает в себя изучение положения компании и ее финансового состояния. Изучение положения предприятия зачастую происходит путем проведения анализа отрасли, анализа внешней среды, в том числе микросреды и макросреды, анализа внутренней среды. Для исследования финансового состояния целесообразно проводить изучение основных финансовых показателей, анализ платежеспособности предприятия, анализ финансовой устойчивости, анализ деловой активности, комплексный анализ деятельности компании.

Заключительным этапом антикризисного управления являться контроль, оперативная корректировка и оценка принятых стратегических решений.

Дифференциация является возможностью обеспечить или предложить покупателям новое качество товара, послепродажное обслуживание, особые потребительские свойства с большей и уникальной ценностью. Данная способность помогает предприятию устанавливать высокие цены. Соответственно, при одинаковых издержках с конкурентами - это дает большую прибыль.

Все макро- и микро- экономические кризисы зачастую взаимосвязаны. Поэтому проблемы, которые происходят на уровне мировой экономики, определяют протекание и причины кризисов, которые происходят на уровне организации. Именно поэтому, необходимо начать рассмотрение с природы и закономерностей протекания кризисов на макроуровне.

Обычно деятельность организации подвержена одновременному воздействию нескольких факторов, поэтому очень важным является вопрос определения, какие из этих факторов являются доминирующими в данный конкретный момент и каков характер их влияния.

На предприятии кризисы могут быть внезапными или «тлеющими». Внезапный кризис наступает без предупреждения, и наносит огромный урон репутации предприятия и снижает его доходы. «Тлеющий» кризис вызывается серьезной проблемой в бизнесе, с которой предприятие сталкивает впервые.

Если связывать кризисы предприятия с причинами их возникновения, то принято выделять девять типов кризиса: авария на производстве, стихийное бедствие, провал нового продукта, отношения между администрацией и работником, кризис, который вызван восприятием кризисной ситуации в обществе, изменения в руководящем составе, ошибки в управлении, криминальные события и враждебные слияния.

Экономические кризисы делятся на регулярные и не регулярные. Регулярные кризисы возникают в результате чередования подъемов и спадов производства, поэтому они периодически повторяются. Нерегулярные кризисы сложнее поддаются предсказанию, обычно их разделяют на промежуточные, частные, отраслевые, структурные и переходные кризисы. Промежуточный кризис не глубок, носит локальный характер и не продолжителен. Частный кризис охватывает не всю экономику, а только некоторые ее сферы, например, банковскую. Отраслевой кризис направлен на одну из отраслей. Структурный кризис возникает вследствие нарушения закона пропорционального развития общественного производства. Переходный кризис, вызывается в связи с прекращением деятельности старой экономической модели и с возникновением новой.

Предприятие как субъект хозяйствования в процессе функционирования проходит такие стадии в развитии, как основание компании, рост, расширение, зрелость и увядание. На каждой из стадий может возникнуть кризис, однако наиболее опасными являются переходы между стадиями. В зависимости от стадии, кризис может являться ризисом руководства, кризисом, кризисом, кризисом бюрократии и кризисом исхода, после чего происходит либо ликвидация предприятия, либо новый толчок в развитии компании.

ООО «Пронто-Сервис» является обычной компанией, привыкшей работать с товарами с высокой наценкой, в свою очередь приносящие высокую прибыль. Кадровая структура достаточно велика для компании подобного класса. В настоящее время коммерческая деятельность предприятия направлена только на продажу товаров, без собственного производства или каких-либо особых услуг.

Нынешняя стратегия вполне жизнеспособна и позволяет компании существовать на рынке даже в условиях кризиса.

Новые цели и задачи, которые компания ставит перед собой, требуют анализа, как и планы по расширению точек продаж и открытию филиалов в других городах.

Отрасль в целом находится в стадии роста, однако рост цен на продукцию, вызванный повышением курса иностранных валют и недостаточное количество собственных производителей значительно ослабили его. Но, несмотря на это, есть все основания полагать, что рынок примет новые цены и рост продолжится нарастающими темпами до полного насыщения рынка, до которого еще далеко.

Макросреда не препятствует успешному ведению дел, за исключением сокращения покупательной способности потенциальных покупателей. Однако потенциальная экономия в электричестве должна сыграть свою роль, нивелировав увеличение цены продукции и вернув активный интерес покупателей.

Микросреда ограничивает в выборе партнёров с низкими ценами продукции, поскольку производителей продукции из отечественных комплектующих мало, а иностранные производители для достижения низкой стоимости используют некачественные комплектующие, которые сокращают срок использования продукции и этим вызывают негатив у покупателей. Потребителей пугает только увеличившаяся цена, однако после принятия новых ценовых реалий рынка спрос с их стороны восстановится в полном объеме. Конкуренты играют важную роль, однако на данном этапе не несут существенной угрозы, поскольку рынок еще далек от насыщения и места на нем пока хватает всем.

Внутренняя среда компании характеризуется сильной зависимостью от продаж, и нуждается в их новых источниках. Также среди проблем можно обнаружить недостаточное присутствие в городах и фактическое присутствие только в одном городе, услуги транспортных компаний, конечно, нивелируют это, но в полной мере заменить точки розничных продаж не могут.

Основные экономические показатели предприятия свидетельствуют о том, что проблемы у компании возникли из-за резкого роста себестоимости продукции и, как следствию, повышению цен. Компания сумела пережить кризис, но полностью преодолеть его на данный момент оказалась неспособна.

Анализ платежеспособности показал, что компания глобальных проблем не испытывает, имеются некоторые трудности по выплате текущих обязательств, однако вызвано это избыточной ликвидностью баланса, что является отражением неправильной финансовой политики. Хотя это и не является основной проблемой, тем не менее компания теряет часть денег из-за этого, и следует уделить этому вопросу внимание.

Анализ финансовой устойчивости так же отобразил неграмотное ведение компанией финансовой политики. Необходимо нанять грамотного финансового менеджера, который сможет устранить последствия нерационального управления, тем самым избавив компанию от необходимости просто так терять деньги из-за ненужных кредитов или неэффективного использования собственных средств. Это так же положительно скажется на прибыли, и хотя и не позволит решить кризисную ситуацию, но внесет вклад в выход из сложившейся ситуации.

Анализ деловой активности отобразил ту же картину, оборачиваемость средств увеличилась, что стало следствием кризиса, однако возможно проводить финансовую политику рациональнее.

Комплексный анализ деятельности предприятия показал, что угроза банкротства на данный момент отсутствует, у кампании остается достаточно средств для своего существования, даже несмотря на убытки, понесенные за последние годы.

Компании следует продолжить следовать текущей стратегии дифференциации, которая успешно работает и позволяет компании удерживать продажи на приемлемом уровне. Необходимо продолжить наращивание закупок у отечественных производителей, тем самым предлагая адекватную, относительно зарубежных поставщиков, цену при сохранении качества реализуемой продукции.

От планов по открытию дополнительных розничных точек продаж и шоу-румов следует отказаться до возвращения компании к прибыльности и покрытию убытков, понесенных в кризис. Также следует отказаться от планов по освоению рынка сбыта дешевых комплектующих и аксессуаров для осветительной светодиодной техники, поскольку это может навредить имиджу компании и не позволить реализовать новую для рынка услугу, которая может помочь нарастить продажи и прибыль, позволив тем самым компании выйти из кризиса.

Необходимо начать эффективно использовать собственные денежные средства и наладить кредитную политику, что позволит сократить издержки и ускорить выход из кризиса.

Для выхода из кризиса следует предложить рынку новую услугу «заданный уровень освещения в гарантированный временной срок», провести рекламную компанию для привлечения новых корпоративных клиентов, предложить услугу нынешним клиентам.

В случае продолжения несения убытков провести сокращение численности персонала и оптимизацию отделов. Если же новая услуга не принесет желаемых результатов и компания продолжит терпеть убытки, то следует продолжить сокращать наценку на продаваемую продукцию, тем самым доводя количество продаж до максимума для текущих возможностей компании.

После возвращения к прибыли и покрытия понесенных убытков следует пересмотреть стратегию по расширению зоны продаж, открытию филиалов в других городах и приобретению или организации собственного производства, в случае возможности прибегнуть к ней.

Основными показателями для контроля должны выступить основные финансовые показатели предприятия, так же следует следить за показателями платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия, оценивая по ним эффективность принятых стратегических решений. Измерять достигнутые результаты стоит исходя из изменений выбранных показателей, производя оценку ежемесячно, сопоставляя с показателями в прошлые периоды, сравнивая с обще годовым планом и не забывая о возможной сезонности продаж.

В случае успешного выполнения антикризисной программы стоит следовать ей до полного выхода из кризиса, в противном случае необходимо вносить оперативные корректировки. Таковыми могут являться план дополнительных мероприятий, направленный на доведение фактического состояния предприятия до его целевого состояния, переключение на другие, следующие пункты плана или же корректировка определенных целевых параметров антикризисного процесса и стандартов контроля. Последнее стоит использовать очень ограничено, только в случае, если изменения вызваны непреодолимыми факторами, не несущих долговременных затруднений.

Оценивать эффективность выполнения принятых стратегических управленческих решений нужно исходя из скорости и продуктивности их выполнения, основываясь на тех же показателях, что были использованы в качестве основных показателей для контроля выполнения стратегических решений.

Литература

антикризисный стратегический экономический

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. в ред. от 30.12.2011 № 7-ФКЗ

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ, часть 1, 2, 3, 4 в ред. от 01.01.2014г.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 146-ФЗ, части 1 и 2 в ред. от 31.12.2013г.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ в ред. от 01.01.2014г.

5. Федеральный закон №127-ФЗ от 26.10.2002 РФ «О несостоятельности (банкротстве)» в ред. от 23.07.2013 г.

6. Алексеева, Г.И. Бухгалтерский учет: Учебник / С.Р. Богомолец, Г.И. Алексеева, Т.П. Алавердова; Под ред. С.Р. Богомолец. - М.: МФПУ Синергия, 2014. - 720 c.

7. Богаченко, В.М. Бухгалтерский учет: Практикум: Учебное пособие / В.М. Богаченко, Н.А. Кириллова. - Рн/Д: Феникс, 2016. - 398 c.

8. Бадоева Е.Т. Формирование системы контроллинга персонала на промышленных предприятиях: дис. ... Кандидата экон. наук: 08.00.05 / Бадоева Елена Титовна. - Ярославль., 2014. - 156 с.

9. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент / И. Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 188 с.

10. Балабанова Л.В. Маркетинговый контроллинг: теория и методология : Моногр. / Л.В. Балабанова, А.А. Гасило. - Донецк: ДонНУЭТ, 2016. - 221 с.

11. Бреславцева, Н.А. Бухгалтерский учет: Учебное пособие / Н.А. Бреславцева, Н.В. Михайлова, О.Н. Гончаренко. - Рн/Д: Феникс, 2015. - 318 c.

12. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2014. - 368с.

13. Ерофеева, В.А. Бухгалтерский учет: краткий курс лекций / В.А. Ерофеева, О.В. Тимофеева. - М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2014. - 137 c.

14. Ефимова О.В Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Под ред. О.В. Ефимова, М.В. Мельник. - М.: Омега - Л. 2016.- 451 с.

15. Жарковская Е.П. Антикризисное управление / Е.П Жарковская, Б.Е Бродский, И.Б Бродский.// - М.: "Омега-Л", 2015.- 336 с.

16. Клишевич Н. Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учебное пособие для вузов / Н. Б. Клишевич. - М.: КноРус , 2015. - 304 с.

17. Латфиллин Г. Никитина., Серебреннико С. Теория м енеджмента: Учебник для вузов 2-е изд. // СПб.: Питер, 2014. - 464 с.

18. Миславская, Н.А. Бухгалтерский учет: Учебник / Н.А. Миславская, С.Н. Поленова. - М.: Дашков и К, 2015. - 592 c.

19. Осипова, И.В. Бухгалтерский учет и анализ. Сборник задач: Учебное пособие / И.В. Осипова, Е.Б. Герасимова. - М.: КноРус, 2013. - 248 c.

20. Савицкая Г. В. Экономический анализ: учебник / Г. В. Савицкая. - 9-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2014. - 640 с.

21. Самохвалова, Ю.Н. Бухгалтерский учет: Практикум: Учебное пособие / Ю.Н. Самохвалова. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 232 c.

22. Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятий: учебник для вузов / Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 295 с.

23. Васильева Л.В. Служба управления персоналом в период кризиса. // Управление человеческим потенциалом. 02(18) 2016. - с. 90-94.

24. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском. - 2014. - №3. - С. 13-20.

25. Дьяконов Г.Г. Эффективное управление операционным риском / Г.Г. Дьяконов, О.К. Васильева, И. Б. Журавлев / / Банковское дело. - 2014. - N 12. - С. 60-65

26. Ермоленко П.А. Антикризисное управление или методы выхода из корпоративного кризиса. //Управление корпоративной культурой. 01(21) 2015. - с. 26-30

27. Зарнадзе Альберт. Исследование системных свойств в экономике как предпосылка преодоления кризиса // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №1. - С. 16-18.

28. Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме // Аваль (Сибирская финансовая школа). - 2016. - №11-12.

29. Коцюба Н., Гомзин Л. Перспективы развития законодательства о банкротстве в России // Вестник Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству. - 2014. - №2. - С.38-41.

30. Лазутин И. Современные тенденции развития управленческой деятельности // Экономика и прогнозирования. - 2015. - № 2. - С.-99-114.

31. Толпова Т.В. Антикризисное управление и подвижки в системе вознаграждения. // Мотивация и оплата труда. 04(20) 2015. - с.278-301

32. Ядворька А. Оценка персонала в системе эффективного управления // Инновации. - 2016. - №1. - С.60-63.

33. Alexander Kouzmin. (2014), Crisis Management in Crisis? Administrative Theory & Praxis 30(2): 155-183 Arjen Boin. (2014), Crisis Management Volume II, SAGE Publication Ltd

34. Arthur N. Gilbert and Paul Gordon Lauren. (2016), Crisis Management: An Assessment and Critique, The Journal of Conflict Resolution 24(4): 641-664

35. Charis Christofides, Theo S. Eicher and Chris Papageorgiou. (2016), Did Established Early Warning Signals Predict the 2008, European economic Review 81, 103-114

36. Christine M. Pearson and Ian I. Mitroff. (2015), From Crisis Prone to Crisis Prepared: A Framework for Crisis Management, The Executive 7(1): 48-59

37. Christine M. Pearson and Judith A. Clair. (2014), Reframing Crisis Management, The Academy of Management Review 23(1): 59-76

38. Daniel Diermeier, Wallace J. Hopp and Seyed Iravani. (2014), Innovating under Pressure: Towards a Science of Crisis Management, Innovation Policy and the Economy 7: 125-154

39. Debra R. Comer. (2015), Special Issues: Crisis Management in Education, Journal of Management Education 34(5), 782-783

40. Denis Smith. (2014), Crisis Management Teams: Issues in the Management of Operational Crises, Risk Management 2(3): 61-78

41. Sharpe W. F. Portfolio Theory and Capital Markets. N. Y.: McGraw-Hill, 2014. 230 p.

Приложение 1

Таблица 1 - Форма №1 Бухгалтерский баланс, тыс. руб.

Приложение 2

Таблица 2 - Форма №2 Отчёт о прибылях и убытках (о финансовых результатах), тыс. руб.

Размещено на Allbest.ru