Анализ системы принятия стратегических управленческих решений ООО "Пронто-Сервис" в условиях кризиса

Это достаточно важный этап, так как он позволяет осуществить сравнение фактического наличия с тем, что требуется для реализации обозначенной стратегии.

Это сравнение можно проводить, используя бальную систему для оценки расхождений. Здесь очень важно выделение именно тех обстоятельств, которые могут повлиять на успех организации. Бывает и такое, что на этапе реализации антикризисного плана возникают новые обстоятельства, поэтому высшее руководство будет вынуждено пересмотреть план осуществления стратегии.

Следующим, заключительным этапом антикризисного управления организацией будет являться контроль и оценка за выполнением стратегии.

Этот этап помогает выяснить, способствует ли реализация стратегии достижению поставленных целей организации. Именно поэтому, необходимо представить схему антикризисного стратегического управления организацией (рис. 1.4).

В том случае, если организация занимается отслеживанием внешних угроз и располагает временем, которого будет достаточно, для того, чтобы выработать эффективную реакцию, то она может без значительных затрат ликвидировать все возникающие негативные последствия. Но, кризисная ситуация требует того, чтобы изменения были осуществлены в жесткий короткий срок. Именно по этому, очень важна параллельность работ при планировании антикризисной стратегии.



Рисунок 1.4 - Схема тактики и стратегии при антикризисном управлении

Необходимо отметить, что антикризисная стратегия внедряется наиболее эффективно в том случае, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется системе целей.

Но, в критических ситуациях, когда нужно действовать быстро, приходится изменять систему управления, что, конечно, болезненно сказывается на работе персонала [15, стр. 154].

Для того чтобы преодолеть сопротивление возможно осуществление следующих групп мероприятий.

Первая группа - психологическая - помогает определить культурные ориентации персонала на основе того, как они относятся к изменениям. При помощи мероприятий этой группы возможно создание стержневых точек, на которые будет опираться сама антикризисная стратегия, а также ограничиваться влияние на решения со стороны тех групп, которые мало восприимчивы к изменениям.

Вторая группа - системная. Посредством мероприятий этой группы формируется переходная структура предприятия, осуществляется помощь при решении задач по качественному внедрению изменений для деятельности.

Если говорить о малых и средних организациях, то им характерна хорошая и быстрая восприимчивость персонала к изменениям. На таких предприятиях возможна постепенная адаптация старой структуры. Это осуществляется посредством накладывания на нее новых проектных единиц, которые ответственны за внедрение стратегии.

В том случае, если масштабы организации велики, а персонал отрицательно воспринимает изменения, возможно использование двойной структуры, при которой внедрение антикризисной стратегии происходит отдельно от оперативной деятельности. Данное поведение позволит менеджерам обеспечить поддержку тех подразделений, в которых реализуется данная стратегия, и вносятся необходимые изменения.

Чтобы быстро внедрить необходимые решения возможно использование властных полномочий. При этом возможно разрушение традиционных систем посредством пропуска некоторых уровней и иерархий.

При внедрении антикризисной стратегии целесообразным является привлечение специалистов со стороны. Это и новые управляющие, консультанты, которые ране работали в других организациях и др.

Таким образом, необходимо отметить, что проведение стратегических изменений - это ответственная и трудная задача. В том случае, если не требуется изменение общих представлений о том, как организация должна конкурировать на рынке - такие стратегии реализуются гораздо легче и быстрее.

1.2 Сущность и виды кризисов, факторы их определяющие

Само понятие «кризис» рассматривало и изучало достаточно большое количество исследователей, оно имеет много трактовок и уровней.

Понятие «кризис» происходит от греческого слова «krisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации» либо «выход, решение конфликта» (например, военного).

Также это слово используется и в медицине, где говоря о кризисе имеют в виду решающую фазу развития болезни. В медицинском смысле мы говорим о кризисе тогда, болезнь начинает усиливаться, или переходить в другую болезнь, или же наступает смерть. Например, кризис можно определить так: «переломный пункт, который едва можно измерить, а решением является либо жизнь, либо смерть».

В XVII-XVIII вв. понятие «кризис» стали использовать в отношении общественных процессов (в пример можно привести политические и военные кризисы). Интересно отметить, что при этом используется значение кризиса, взятое из медицины.

К XIX веку слово «кризис» постепенно перекочевало в экономику. Понятие кризиса того времени обозначает нежелательную фазу в развитии экономической системы, которая характеризуется негативными помехами и явлениями.

В таком понимании понятие «кризис» долгое время занимало место при изучении циклических колебаний экономики и обозначало стадию конъюнктурного цикла [9, стр. 42].

Уже позже при определении понятия «кризиса» стали использовать более узкое понятие «экономический кризис». Про экономический кризис мы говорим тогда, когда имеет место нежелательное состояние экономических отношений, а положение большей части населения страны, а также производящих отраслей, является критическим.

Ряд исследователей определяют экономический кризис как негативное явление в экономике, при котором возникает опасность экономической действительности. В такой дисциплине, как «макроэкономика» используется понятие «кризис организации». В данном случае имеется в виду то, что создалось нежелательное состояние, которое может помешать или даже ограничить возможность деятельности организации.

Нельзя не согласиться с А.А. Волковым, который провел современную интерпретацию понятия «кризис». По А.А. Волкову, данное понятие включает в себя следующие определения:

- крутой, резкий перелом, или же переломное, тяжелое состояние какого-то процесса, сферы общества, социального института и др.

- острая нехватка чего-либо,

- экстремальное состояние, которое может приводить к прекращению существования в данном конкретном качестве, или же к переходу на новый совершенный уровень.

Все макро- и микро- экономические кризисы взаимосвязаны. Поэтому проблемы, которые происходят на уровне мировой экономики, определяют протекание и причины кризисов, которые происходят на уровне организации. Именно поэтому, необходимо начать рассмотрение с природы и закономерностей протекания кризисов на макроуровне.

Все макроэкономические кризисы имеют циклическую природу, то есть они имеют тенденцию к повторению с определенной закономерностью. Первые кризисы дают толчок новым циклам. Они выделяются тем, что затрагивают все экономические сферы, они достаточно продолжительны и достигают большой глубины. Существует такое понятие как нерегулярные кризисы. Чаще всего, они бывают вызваны неэкономическими причинными, в частности войнами или другими социальными и природными катаклизмами. Чаще всего они охватывают не все, а только некоторые регионы и отрасли [20, стр. 96].

Необходимо более подробно рассмотреть циклические кризисы. Их характеризует однотипность траектории, их отличает циклическое спиралевидное развитие. Получается, что кризис, как разрушительна фаза развития экономики, признается не только лишь злом, сколько условием, при котором возможно обеспечение поступательного развития экономики.

В зависимости от внутреннего механизма циклических колебаний выделяют несколько видов экономических циклов, которые характеризуют развитие экономики. Здесь можно выделить следующие виды циклов:

- циклы Кузнеца (продолжительность 20 лет). Их движущая сила сдвиги в воспроизводственной структуре производства;

- циклы Кондратьева (продолжительность 40-60 лет). Их импульс - радикальные изменения в технологической базе общественного производства, структурная перестройка;

- циклы Китчина (3-5 лет). Они порождаются динамикой относительной величины запасов товарных ценностей в организациях;

- циклы Джаглера. Длятся приблизительно 7-11 лет. Они являются результатом взаимодействия денежно-кредитных факторов.

На сегодняшний день разработаны различные теории, которые объясняют причины цикличности в экономической науке. Интересна точка зрения П. Самуэльсона, которую он объясняет в своей книге «Экономика». Таким образом, в качестве причин П. Самуэльсон выделяет:

- теорию нововведений Хансена и Шумпетера, которая связывает зарождение цикла с использований нововведений в производстве;

- денежную теорию Хоутри. Здесь причина цикличности объясняется процессом сжатия банковского кредита;

- теорию недопотребления Фостера, Кэтчингса, Гобсона и др., которая усматривает причину цикличности в том, что значительная часть дохода распределяется бережливым и богатым людям, которые не рискуют инвестировать свой капитал;

- теорию солнечных пятен Мура, Джевонса и др. Они, вообще, уверены в том, что волнами в экономике управляет урожай и погода;

- теорию чрезмерного инвестирования Мизера, Хайтека т др., которая полагает, что причиной цикличности является неадекватное инвестирование деятельности организаций;

- теорию психологии Бэджгота, Пигера и др. Данная теория рассматривает цикл, как следствие оптимистических или пессимистических настроений, которые охватывают большую часть населения.

Таким образом, необходимо делать вывод о том, что любая из представленных теорий базируется на том, что деятельность организации подвержена одновременному воздействию нескольких факторов. Поэтому очень важным является вопрос определения, какие из этих факторов являются доминирующими в данный конкретный момент и каков характер их влияния [17, стр. 93].

Современная экономическая литература понятие «кризис на предприятии» использует для обозначения разных феноменов в деятельности организации, в частности, от простых помех до полного уничтожения организации.

А.А. Волков считает, что кризис в организации можно считать незапланированным и нежелательным. Это ограниченный во времени процесс, который существенно мешает или делает невозможным функционирование предприятия [12, стр. 51].

Силу кризиса определяет вид находящихся под угрозой основных целей организации, а также размер этой угрозы.

Кризис в организации - это переломный момент в последовательности процессов, действий и событий. Существует два типичных варианта выхода из кризиса: сохранение организации после того, как кризис успешно преодолен, и второй вариант - это экстремальная форма, при которой происходит ликвидация организации (рис. 1.5).



Рис. 1.5 - Существующие формы преодоления кризиса на предприятии

Промежутки, которые существуют между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны, есть длительные, но слабо ускоряющиеся кризисные процессы. С другой стороны существуют кризисы, которые неожиданно возникают, характеризуются высокой интенсивностью и коротким сроком развития.

Кризис может развиться, как на фоне полного благополучия в развитии организации, тогда он будет носить характер непреодолимой катастрофы. Также кризис может возникнуть ожидаемо в соответствии с предположениями и расчетами. Но, иногда кризис проявляется неожиданно, то есть без предупреждения для работников организации.

Важный момент, который необходимо отметить - это то, что при кризисе существует огромная нехватка времени для принятия решений. Возможность оценки ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет степень срочности решения указанной проблемы [15, стр. 179].

В США работает американский Институт кризис-менеджмент. Данный институт занимается, в том числе, изучением кризисов и циклических процессов. Этот институт предлагает следующее определение кризиса «деловой сбой, который находит отражение в СМИ, имеющий значительные размеры. Характеризуется последующей внимательной оценкой сложившейся ситуации со стороны общественности - этот факт может негативно повлиять на деятельность предприятия. Кроме того, это может вызвать негативное воздействие на бизнес о стороны правового, политического и финансового окружения».

Необходимо привести точку зрения немецких исследователей Каана и Винера, они рассматривают признаки, которые характеризуют кризис в организации. К рассматриваемым признакам можно отнести:

- кризис - это перелом в постоянно развивающейся системе событий и действий;

- кризисы угрожают ценностям и целям организации;

- кризисы часто способствуют развитию ситуации, при которой огромное значение имеет неотложность действий;

- кризисы включают в себя события, которые создают новые условия для того, чтобы достичь успеха;

- последствия кризисов носят тяжелый характер, который влияет на будущее участников, которые задействованы в кризисе;

- кризисы приносят неопределенность в сложившеюся ситуацию, а также в разработку альтернатив для его преодоления;

- сокращают время на реакцию до минимального, вызывают страх и стресс у участников;

- кризисы снижают контроль над событиями,

- во время кризисов та информация, которая имеется у участников, как правило, недостаточна для того, чтобы принять обоснованное и верное решение.

Конечно, все кризисы имеют много схожих черт. Но, каждый кризис, тем не менее, уникален! Само определение кризиса подразумевает то, что новая проблема возникает внезапно, ее трудно предсказать и устранить. Именно поэтому происходит классификация кризисов - для того, чтобы возможно было быстро решить возникающие проблемы [22, стр. 247].

Таким образом, существуют разные теории, которые классифицируют кризисы. На наш взгляд, наиболее широкую классификацию рассматривает Институт кризис-менеджмента в США, который выделяет два признака классификации: скорость распространения и причину их возникновения. Особенностью этой классификации является то, что абсолютно равнозначно трактуются кризисные ситуации в организации, как те, что имеют неэкономическую, и экономическую природу.

Типы кризисов в соответствии с причинами их возникновения.

Рассмотрим девять категорий кризисов, которые классифицируют в зависимости от следующих причин: авария на производстве, стихийное бедствие, провал нового продукта, отношения между администрацией и работником, кризис, который вызван восприятием кризисной ситуации в обществе, изменения в руководящем составе, ошибки в управлении, криминальные события и враждебные слияния [12, стр. 287].

Необходимо охарактеризовать более подробно указанные виды кризисов.

1. Авария на производстве, например, пожары, замыкания электросети сети, поломки оборудования. Последствия таких кризисов различны: возможна, как кратковременная задержка производственного процесса в организации, так и критическая ситуация. Необходимо отметить, что аварии могут вызывать очень серьезные последствия.

2. Стихийные бедствия - это природные кризисы, они не зависят от влияния человека. Сюда относят вулканы, землетрясения и т.п.

3. Провал нового продукта - это очень опасный кризис для организации. Очень обидно, когда новый продукт не востребован рынком, несмотря на то, что он введен на рынок в соответствии с современными методиками. При нейтрализации такого кризиса имеет значение скорость принятия решений и сопротивление менеджеров любому ухудшению ситуации.

4. Взаимоотношения между администрацией и работниками. Такой кризис вызывается конфликтом между администрацией и работниками. Тоже очень опасен, и может привести к серьезным беспорядкам в компании. Руководство часто реагирует достаточно агрессивно, когда работники устраивают забастовки. Известны случаи, когда даже приходилось останавливать работу предприятия. Именно поэтому отношения между администрацией и работниками никогда нельзя доводить до враждебности. В этом и состоит задача кризис-менеджера.

5. Кризис, который вызван восприятием кризисной ситуации в обществе. Данный вид кризиса возникает из-за ошибок при ведении работы с общественностью. Во время такого кризиса организация может оказаться в состоянии другого кризиса. Следствием этого кризиса являются финансовые потери, потери ключевых сотрудников и нарушение порядка на предприятии. Все это происходит из-за негативного имиджа предприятия. Можно сказать, что этот тип кризисов является следствием для кризисов, которые вызваны аварией.

6. Немаловажен и следующий тип кризиса - ошибки в управлении. Этот кризис непредсказуем - этим он и опасен. Его причина скрыта в плане организации. После кризиса становится понятно, что этот план был ошибочным. В частности, например, невозможно запланировать внезапное изменение рыночной конъюнктуры. Хотя менеджер отвечает за подобный кризис, так как в его обязанности входит предвидение потенциальной угрозы. Этот тип кризиса могут вызвать и некоторые другие причины: ошибки при регулировании рыночного спроса, последствия другого кризиса, политические и макроэкономические события, которые косвенно влияют на бизнес.

7. Изменения в руководящем составе организации. Говорят, что нет незаменимых людей, но, тем не менее, руководители некоторых предприятий очень значимы, и, если они уходят, то на предприятии наступает кризис. Избежать данных последствий поможет создание резерва высшего руководящего звена.

8. Криминальные события. На сегодняшний день - это достаточно распространенный тип кризиса. Для таких отраслей, как туризм, банковское дело, авиаперевозки - это, вообще, главная угроза. Приведу примеры криминальных событий: терроризм, ограбление, взятие заложников и т.п.

9. Враждебные слияния. Данный тип кризисов возникает из-за острой конкуренции между организациями. Происходит это так: компании-монополисты поглощают более мелкие фирмы, заставляя их терпеть убытки. А менеджеры этих мелких предприятий теряют имя и репутацию.

Классификация кризисов в зависимости от скорости их распространения.

1. Внезапный кризис.

Внезапный кризис наступает без предупреждения, может очень неблагоприятно повлиять на поведение работников, покупателей, инвесторов, а также на поведение других заинтересованных лиц. Этот тип кризиса наносит огромный урон репутации предприятия и снижает его доходы.

В качестве причин внезапного кризиса можно выделить, например, стихийные бедствия, которые подвергают опасности работников предприятия, а также аварии на производстве, которые прерывают нормальную работу самого предприятия; а также изменения среди руководства, возникающие по разным причинам; ухудшение взаимоотношений между работниками и администрацией, что приводит к забастовкам, демонстрациям, нарушению трудовой дисциплины.

Известны четыре уровня внезапных кризисов, в зависимости от этого выбирают разные меры противодействия.

Первый уровень. Данный уровень характеризуется тем, что возможно разрешение проблемы силами только самого персонала, который ответственен за данный вид деятельности. Допустим, если сломалось оборудование и сам оператор, который управляет этим оборудованием, сам починил его, без помощи со стороны.

Второй уровень. На этом уровне проблему решает уже ответственный персонал. Возможно привлечение других работников, которые присутствуют на своих местах. Допустим, при поломке оборудования оператор вызвал ремонтную бригаду, которая и устранила неполадки.

Третий уровень. Чтобы решить проблему данного уровня требуется уже большее количество ресурсов и работников, чем есть на данный момент на предприятии. На данном уровне возможно привлечение людей из других офисов, прибегают к помощи внешних консультантов. Допустим, при поломке оборудования используют помощь сервисных центров.

Четвертый уровень. В данном случае ситуация уже выходит из-под контроля и может оказать негативное влияние на весь бизнес. Данная проблема имеет место тогда, когда уже не выполняются обязательства перед контрагентами. Например, если не удалось отремонтировать оборудование, которое вышло из строя. Следовательно, производство останавливается, график поставок нарушается, клиенты и покупатели начинают нервничать и беспокоиться.

2. «Тлеющий» кризис.

Вызывается серьезной проблемой в бизнесе, с которой предприятие сталкивает впервые, следовательно, у предприятия нет отработанных мер противодействия.

Причинами данного вида кризиса являются: какие-то внутренние проблемы предприятия, с которыми оно сталкивается впервые, проблемы со сбытом из-за плохого планирования, негативное влияние на предприятие органов власти (в частности, различные судебные процедуры и т.п.).

«Тлеющие» кризисы можно подразделить на четыре уровня. Каждый уровень определяется степенью опасности со стороны возникшей угрозы.

Такое решение проблемы необходимо для минимизации возможности общественной огласки кризиса.

Первый уровень. Здесь можно говорить о внутренней проблеме, которая может быть разрешена усилиями лиц, которые ответственны за ситуации такого рода. Можно привести такой пример: работники одного из подразделений говорят о том, что их труд более низко оплачиваемый, нежели у сотрудников из соседнего подразделения. Данную проблему можно решить посредством разговора с начальником.

Второй уровень. Имеет место внутренняя проблема, которую возможно разрешить усилиями лиц, которые ответственны за ситуации такого рода, при возможности привлечения медиаторов, то есть лиц, которые помогают начальнику решить проблему. Можно привести такой пример: работники не хотят выполнять свои обязанности до тех пор, пока не решат их проблему. А на переговоры к ним пришел не только их руководитель, но и другие руководители организации.

Третий уровень. Характеризуется внутренней проблемой бизнеса, которая может стать достоянием общественности через СМИ и другие источники. Например, рабочие хотят устроить демонстрацию на улице, чтобы добиваться своих требований. Требования выдвигают через профсоюз.

Четвертый уровень. На этом уровне возникают уже очень серьезные проблемы, которые, скорее всего, будут известны широкой общественности и нанесут удар по бизнесу. Например, между работниками и администрацией возник тяжелый конфликт, который стал достоянием общественности [15, стр. 128].

1.3 Антикризисное управление на различных стадиях жизненного цикла предприятия

Предприятие как субъект хозяйствования в процессе функционирования проходит разные стадии в развитии (рис. 1.6).

Становление и создание организации относится к первой стадии. На этой же стадии происходит регистрация предприятия в органах власти, уточняется сфера деятельности, определяются цели стратегия деятельности, разрабатывается производственная и организационная структура, подбирается необходимый персонал, производится закупка сырья, оборудования, организуется само производство продукции (услуг) и собственно управление организацией.

Рис. 1.6 - Стадии жизненного цикла предприятия

На стадии расширения и роста деятельности организации имеет место позиционирование ее продукции на рынке, а также поиск более хороших партнеров, обеспечение рентабельности работы организации и завоевание своей доли на рынке.

Также существует стадия оптимального функционирования или стадия зрелости. Она характеризуется эффективной работой организации, которая происходит на основе отработанной технологии и организации производства, на основе активной маркетинговой деятельности, на основе прогрессивных методов и форм в управлении организацией [10, стр. 235].

Необходимо заметить, что если организация может гибко реагировать на динамику внешней среды, способно к быстрым изменениям, легко адаптируется к потребностям рынка - то в этом случае, такая организация может успешно функционировать в течение многих лет, и не бояться ни снижения уровня рентабельности, и, не боясь банкротства.

В том случае, если организация не может своевременно реагировать на требования различных стадий жизненного цикла, то она будет медленно, но верно, приближаться, сначала, к спаду деловой активности, а потом, и, вовсе, к банкротству.

Модель жизненного цикла организации является ломаной линией с определенными точками перегиба (их называют еще переломными моментами). Это стадии (периоды) которые можно подразделить на длинные (основные) и короткие (промежуточные). Длинные периоды обозначаются на графике как линии (стадии), короткие же, как переломы (точки).

Если же рассматривать модель жизненного цикла предприятия в целом, то она предстает перед нами в виде последовательности: возникновение (перелом) - рост (стадия) - кризис роста (перелом) - стабильность (стадия) - кризис стабильности (перелом) - спад (стадия) - ликвидация (перелом). Это можно представить в виде рисунка.

Жизненный цикл организации связан с финансовыми потоками. После того, как организация зарегистрирована, начинается ее рост. На этой стадии нужны большие финансовые вложения, которые постепенно начинают возвращаться в виде прибыли от реализации продукции. Нужно отметить, что на этой стадии возможно использование венчурных вложений, то есть это средства венчурных фондов и компаний. На этой стадии денежный поток еще является величиной отрицательной, но величины «минуса» в абсолютном выражении постепенно уменьшается.

На определенном этапе развития денежный баланс становится нулевым. Это говорит о том, что достигнута точка безубыточности, по-другому можно сказать, точка самоокупаемости. Далее стадия роста продолжается и организация переходит в следующую категорию, которая называется «звезда» [10, стр. 247].

На этой стадии денежные поступления уже превышают затраты, а прибыль начинает вкладываться в развитие организации. Эта стадия характеризуется сокращением доли венчурного капитала, постепенно начинают привлекаться долгосрочные кредиты.

На стадии стабильности денежный поток начинает стабилизироваться, средства уже привлекаются в основном для поддержания текущей деятельности. Для этого достаточно уже прибыли предприятия, та прибыль, что остается, начинает расходоваться на другие цели, в частности, на выплату дивидендов и вложения в другие организации. Организация постепенно переходит в категорию «корова».

После того, как пройдена точка кризиса стабильности, денежные поступления уменьшаются и это приводит к спаду. События могут развиваться по двум сценариям.

В том случае, если проводится реструктуризация организации, предприятие переходит в категорию «звезда». В том случае, если реструктуризация не планируется, то до точки нулевого денежного баланса организация по-прежнему находится в категории «корова», а ниже ее переходит в категорию «собака».

Денежные поступления уменьшаются и становятся меньше расходов, которые необходимы не текущую деятельность, поэтому для дальнейшего существования организации необходима денежная подпитка. Если этой подпитки не будет, то дело заканчивается ликвидацией предприятия.

Данная картина может быть характерна для малых предприятий. Это представление совпадает с жизненным циклом существования продукта, для производства которого и создавалось предприятие.

Для крупных и средних предприятий, в частности диверсифицированного и доминатнопродуктового типа, картина приобретает более сложный характер. Возможно несколько стадий роста, которые соседствуют с периодами насыщения, а также несколько стадий спада. Стадия насыщения также может сменяться периодами спада или роста. В отдельных случаях спад может смениться ростом и, соответственно, наоборот.

Кризисы в деятельности организации выражают определенные ритмы развития определенного предприятия, которые достаточно часто не совпадают с развитием макросистем, но изменяют свою траекторию под влиянием макроциклов [17, стр. 128].

Необходимо выделить следующие фазы деловой активности (рис. 1.7):

- кризис, под ним понимается сокращение объема производства, а также падение цен на продукцию и снижение деловой активности организации, рост безработицы,

- депрессия, по-другому эту фазу называют фазой стагнации. Характеризуется неуверенностью, беспорядочностью действий, нежеланием инвестировать свой капитал, недоверием к конъюнктуре и приспособлением хозяйственной жизни организации к новым условия и потребностям общества;

- оживление. На этой стадии растет занятость, растут цены на продукцию, растут процентные ставки, постепенно увеличивается объем производства и капиталовложений. То есть это фаза восстановления;

- подъем (бум). При этой фазе деловой активности внедряются нововведения, обновляется номенклатура и ассортимент, наблюдается стремительный рост капиталовложений, процентных ставок и курсов акций, растет заработная плата. Таким образом, экономика организации выводится на новый уровень развития. Одновременно готовится база для нового кризиса, который будет обусловлен сокращением совокупного спроса. Следовательно, все повторится вновь!

Рис. 1.7 - Фазы, характеризующие деловую активность организации

При прогнозировании циклического развития экономики, организация может заранее может предвидеть циклические колебания, а также подготовиться к этому процессу. При правильной подготовке организация перед спадом избавится от запасов и долгов, а перед подъемом, наоборот, будет их накапливать.

Необходимо перейти к рассмотрению нерегулярных нециклических кризисов. Н.В. Родионова, различает промежуточные, частные, отраслевые, структурные и переходные кризисы.

Промежуточный кризис не глубок и менее продолжителен, если сравнивать его с регулярным кризисом, он прерывает на некоторое время течение этапов макроцикла. Носит локальный характер.

Частный кризис охватывает не всю экономику, а только некоторые сферы, например, банковскую.

Отраслевой кризис направлен на одной из отраслей народного хозяйства (к примеру, перепрофилирование оборонного комплекса).

Структурный кризис возникает вследствие нарушения закона пропорционального развития общественного производства. Данный вид кризиса показывает себя в межотраслевых диспропорциях, и товарном дисбалансе. Имеет место продовольственный, бензиновый, энергетический и другие виды кризиса.

Переходный кризис - это еще одна из разновидностей нерегулярных кризисов. Вызывается в связи с прекращением деятельности старой экономической модели и с возникновением новой. В качестве причины переходного кризиса выделяют изменение модели национальной экономики от планово-административной к экономической. Данный вид кризиса характеризуется следующими признаками: ростом безработицы, вызванной общим снижением производства и изменением структуры спроса на рынке труда; снижением объемов производства продукции из-за изменения структуры спроса и разрыва старых хозяйственных связей, сложившихся в плановой экономике; неплатежами на фоне высокой инфляции, что ведет к снижению платежеспособности и эффективности функционирования отечественных предприятий, а также перераспределением прав собственности, что в ряде случаев приводит к сокращению производства [20, стр. 228].

Причины и последствия кризисов на различных стадиях жизненного цикла предприятия

Изучение кризиса необходимо проводить не как статическое явление, а как процесс. Даже при нормальном развитии организации возможны отклонения, которые при нежелательном стечении обстоятельств быстро приведут к плохому развитию событий и могут подвести организацию к банкротству. Хорошие менеджеры всегда выявят ошибочное развитие, и можно будет своевременно сделать адекватную коррекцию, которая будет способствовать нормальному развитию. Для этого менеджеру необходимы четкие знания о самом кризисном процессе и об этапах его развития.

Вообще, кризис организации - это ограниченный по времени процесс, может быть управляемым, но, в любом случае, его можно удерживать в определенных границах. Также необходимо отметить, что кризисные процессы, в зависимости от структуры организации, инновационного потенциала, могут иметь разную продолжительность по времени, по интенсивности и последствия могут быть различной степени тяжести.

При развитии кризисного процесса целесообразно выделение стадий. Стадии - это ограниченные по времени этапы (периоды), на которых кризис характеризуется разной скоростью развития и разной степенью опасности для выживания организации. Экономическая литература предлагает большое количество теорий развития кризиса. Исследователи выделяют различные стадии кризисного процесса, которые зависят от квалифицирующего признака, положенного в основу.

Хотелось бы отметить работы Мюллера и Кристека. Кристек, выделил потенциальный кризис, латентный (или скрытый) кризис, острый преодолимый и острый непреодолимый кризисы. Мюллер, при использовании классификации стадий кризисного процесса по тем целям организации, которые находятся под угрозой, идентифицировал стратегический кризис, кризис ликвидности и банкротство [9, стр. 187] .

Хотя в основу каждой из этих теорий положены разные классифицирующие признаки, их выводы можно объединить (рис. 1.8).

Необходимо рассмотрение стадии развития кризиса с точки зрения его агрегированного состояния (по Кристеку).

Первая стадия: потенциальный (возможный) кризис. Кризис организации берет свое начало в фазе потенциального кризиса организации. Как известно. Кризис - это нехватка чего-либо. Например, кризис имеет место, когда не хватает какого-либо ресурса. Любая экономическая система, любое предприятие работает в условиях ограниченности ресурсов, поэтому можно отметить, что любой хозяйствующий субъект находится в состоянии кризиса.

В том случае, если нехватка ресурсов сильно отрицательно действует на функционирование экономической системы, то мы говорим о стадии потенциального кризиса.

Рис. 1.8 - Стадии кризисного процесса по Мюллеру и Кристеку

Вторая стадия - это латентный (скрытый) кризис. Эта фаза характеризуется скрытым воздействием внешних и внутренних факторов на работу организации.

Мюллер определял данную стадию как стратегический кризис. Он считал, что о стратегическом кризисе можно говорить тогда, когда потенциал развития предприятия существенно поврежден, исчерпан и нет возможности создать новый. К стратегическому кризису в общем случае приводят ошибки, допущенные высшим руководством организации при поиске ответов на вопросы: какого рода продукцию организация может делать лучше, чем конкуренты; с помощью каких ресурсов предприятие будет производить свою продукцию; кто основные потребители продукции предприятия; какие потребности будет удовлетворять продукция предприятия и т.д. [9, стр. 157]

Третья стадия: это острый преодолимый кризис. На этом этапе организация начинает непосредственно ощущать негативное воздействие, исходящее от кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления острого кризиса, так как имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса еще достаточен.

Классификация Мюллера делит указанную стадию на кризис результата и кризис ликвидности. Кризис результата (тактический или оперативный кризис) описывает состояние, при котором происходит снижение доли рынка, уменьшение прибыли, сокращение численности персонала и т.д. Дальнейшее развитие кризисного процесса приводит организацию к следующей стадии - кризису ликвидности, который обнаруживается в росте задолженности, ухудшении показателей ликвидности, а также показателей финансовой устойчивости. На данном этапе из-за увеличения убытков предприятия, которые оно вынуждено гасить за счет собственных средств, организации грозит текущая неплатежеспособность (ситуация, при которой оно не в состоянии удовлетворять свои текущие обязательства).

Тем не менее, такая неплатежеспособность может быть только временной и устраняется при помощи различных мер. Таким образом, кризис ликвидности означает временную, но никак не длительную хроническую неплатежеспособность организации.

Четвертая стадия: непреодолимый острый кризис. В том случае, если не удается обуздать острый кризис, то организация вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается его ликвидацией. Острый непреодолимый кризис означает, что дефицит ресурсов на предприятии достиг размеров, делающих невозможным его дальнейшее функционирование. Требования для преодоления кризиса на этом этапе превышают имеющийся внутренний потенциал.

Мюллер охарактеризовал состояние организации на данной стадии как хроническую неплатежеспособность, которая после юридического признания приводит к ликвидации предприятия, то есть к его банкротству. Как крайнее проявление кризиса, хроническая неплатежеспособность, согласно законодательству ряда зарубежных стран, означает, что пассивы предприятия превышают ее активы (дефицит баланса); другими словами, нетто (чистая) стоимость компании отрицательна.

Если рассматривать кризисный процесс по Мюллеру, с точки зрения угрозы целям организации, то в нем выделяют следующие стадии: стратегический кризис, кризис результата, кризис ликвидности и банкротство - неплатежеспособность (табл. 1.3).

Таблица 1.3 - Стадии кризиса с точки зрения угрозы целям организации

Стадия кризиса	Характеристика стадии	Признаки стадии кризиса	Возможные последствия
Стадия стратегического кризиса	Здесь существует угроза потенциалу развития организации или его потеря	Отставание в технологическом развитии; истощение стратегических ресурсов (персонал, оборудование, инновационные ресурсы); нет долгосрочных инвестиционных проектов	Наблюдается снижение конкурентоспособности; уменьшается рыночной стоимость организации.
Стадия кризиса результатов	Есть угроза целям и результатам деятельности организации или, возможно, их потеря	Снижение спроса, увеличение затрат; резкие колебания запасов и других статей оборотных активов	Имеются убытки, снижается ликвидность
Стадия кризиса ликвидности	Существует опасность потери ликвидности	Наблюдается значительный рост долгов, необходимый для покрытия убытков или финансирования роста запасов и дебиторской задолженности	Кредиторы стремятся вернуть свои вложения и не дают новых кредитов; организация вынуждена вести сокращенное воспроизводство.
Стадия неплатежеспособности	Наступает неспособность оплачивать обязательства	Недостаточно средств для ведения операционной деятельности или обязательства превышают стоимость имущества	Деятельность прекращается, наступает банкротство.

Необходимо отметить, что о стратегическом кризисе можно говорить тогда, когда потенциал развития организации (например, инновационный потенциал), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан или нет возможности создать новый потенциал. Данная стадия характеризуется такими признаками, как снижение объемов научно-исследовательских работ, происходит увольнение ключевых основных работников, увеличивается процент брака продукции и т.д.

Вообще, причины стратегического кризиса различны: например, упущенное технологическое развитие или, возможно, отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга. Стратегический кризис сам не может привести к ухудшению финансово-экономических показателей организации, а он создает предпосылки для их ухудшения в будущем, поэтому его достаточно сложно распознать [17, стр. 138].

О кризисе результата можно говорить тогда, когда имеет место состояние, при котором организация начинает терять прибыль и даже нести убытки, что ведет в дальнейшем к дефициту оборотных активов предприятия и снижению ликвидности.

Причинами, которые вызывают кризис результата, могут быть недостаточная эффективность менеджмента или оперативных мероприятий, которые не могут в достаточной мере использовать для повышения доходов потенциал развития организации, а также снижение объемов продаж и увеличение издержек. Прибыль организации снижается и это можно увидеть в финансовой отчетности, именно поэтому кризис результата вполне очевиден и обычно его обнаружение не представляет проблем.

При кризисе ликвидности в связи с увеличивающимися убытками организация не в состоянии вести простое воспроизводство, и поэтому объемы деятельности сокращаются. При этом мы наблюдаем резкие изменения оборотных активов и краткосрочных обязательств, что повышает вероятность неплатежеспособности.

Необходимо отметить, что устойчивая неплатежеспособность организации является поводом для начала конкурсного производства и объявления предприятия банкротом, следовательно, банкротство является последней стадией любого кризиса. Важно отметить, что в некоторых случаях объявление организации банкротом не ведет к прекращению его деятельности, но это происходит только в том случае, если в качестве процедуры конкурсного производства выбрана санация [12, стр. 128].

А.А. Волков для идентификации кризиса ликвидности предложил схему, которая объясняет механизм протекания кризиса (рис. 1.9).

Рис. 1.9 - Процесс идентификации кризиса ликвидности

Таким образом, необходимо сделать вывод о том, что рассмотренная классификация стадий и видов кризисов соответствует международной практике антикризисного менеджмента и адаптирована к специфическим особенностям деятельности российских предприятий.

Кризис может наступить в развитии любого предприятия: кризисные ситуации могут сопровождать его деятельность на всех стадиях жизненного цикла. Необходимо учитывать особенности кризиса - это поможет снизить его остроту и своевременно увидеть его наступление. Именно поэтому, эффективное управление должно базироваться на учете возможностей и опасности кризиса.

Понятие «кризис» происходит от греческого слова «krisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации» либо «выход, решение конфликта» (например, военного).

Главной целью антикризисного управления является разработка и применение на практике мер, которые направлены на уничтожение тех путей, которые приводят к кризисному состоянию. Для предотвращения негативных последствий кризиса, необходимо понимать причины, из-за которых предприятие оказалось в кризисной ситуации. Существуют две группы основных причин: внешние причины, которые не зависят от предприятия, либо предприятие имеет лишь незначительное влияние на них и внутренние причины, которые зависят от деятельности исследуемого предприятия.

Для определения причин необходимо провести анализ состояния компании, который, обычно, включает в себя изучение положения компании и ее финансового состояния. Изучение положения предприятия зачастую происходит путем проведения анализа отрасли, анализа внешней среды, в том числе микросреды и макросреды, анализа внутренней среды. Для исследования финансового состояния целесообразно проводить изучение основных финансовых показателей, анализ платежеспособности предприятия, анализ финансовой устойчивости, анализ деловой активности, комплексный анализ деятельности компании.

Заключительным этапом антикризисного управления являться контроль, оперативная корректировка и оценка принятых стратегических решений.

Дифференциация является возможностью обеспечить или предложить покупателям новое качество товара, послепродажное обслуживание, особые потребительские свойства с большей и уникальной ценностью. Данная способность помогает предприятию устанавливать высокие цены. Соответственно, при одинаковых издержках с конкурентами - это дает большую прибыль.

Все макро- и микро- экономические кризисы зачастую взаимосвязаны. Поэтому проблемы, которые происходят на уровне мировой экономики, определяют протекание и причины кризисов, которые происходят на уровне организации. Именно поэтому, необходимо начать рассмотрение с природы и закономерностей протекания кризисов на макроуровне.

Обычно деятельность организации подвержена одновременному воздействию нескольких факторов, поэтому очень важным является вопрос определения, какие из этих факторов являются доминирующими в данный конкретный момент и каков характер их влияния.

На предприятии кризисы могут быть внезапными или «тлеющими». Внезапный кризис наступает без предупреждения, и наносит огромный урон репутации предприятия и снижает его доходы. «Тлеющий» кризис вызывается серьезной проблемой в бизнесе, с которой предприятие сталкивает впервые.

Если связывать кризисы предприятия с причинами их возникновения, то принято выделять девять типов кризиса: авария на производстве, стихийное бедствие, провал нового продукта, отношения между администрацией и работником, кризис, который вызван восприятием кризисной ситуации в обществе, изменения в руководящем составе, ошибки в управлении, криминальные события и враждебные слияния.

Экономические кризисы делятся на регулярные и не регулярные. Регулярные кризисы возникают в результате чередования подъемов и спадов производства, поэтому они периодически повторяются. Нерегулярные кризисы сложнее поддаются предсказанию, обычно их разделяют на промежуточные, частные, отраслевые, структурные и переходные кризисы. Промежуточный кризис не глубок, носит локальный характер и не продолжителен. Частный кризис охватывает не всю экономику, а только некоторые ее сферы, например, банковскую. Отраслевой кризис направлен на одну из отраслей. Структурный кризис возникает вследствие нарушения закона пропорционального развития общественного производства. Переходный кризис, вызывается в связи с прекращением деятельности старой экономической модели и с возникновением новой.

Предприятие как субъект хозяйствования в процессе функционирования проходит такие стадии в развитии, как основание компании, рост, расширение, зрелость и увядание. На каждой из стадий может возникнуть кризис, однако наиболее опасными являются переходы между стадиями. В зависимости от стадии, кризис может являться ризисом руководства, кризисом, кризисом, кризисом бюрократии и кризисом исхода, после чего происходит либо ликвидация предприятия, либо новый толчок в развитии компании.

2. Методы и инструменты антикризисного управления предприятием

2.1 Характеристика деятельности предприятия и его стратегии

Общество с ограниченной ответственностью «Пронто-Сервис» основано 8 августа 1996 года. Организация учреждена в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, а так же с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Изначально компания занималась сервисным обслуживанием осветительной техники, однако со временем начала торговлю светодиодным оборудованием, постепенно полностью переключившись на данную деятельность.

ООО «Пронто-Сервис» - это коммерческая организация. В настоящий момент главенствующей целью ведения своей деятельности является получение прибыли, достигаемое путем перепродажи потребительских товаров светового освещения конечному потребителю.

Основные виды коммерческой деятельности ООО «Пронто-Сервис»:

· Торгово-закупочная деятельность;

· Торговые услуги;

· Комиссионные, а так же другие услуги посреднического характера;

· Маркетинговые и рекламные услуги;

· Информационные услуги;

· Ведение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ;

· Предоставление проектно-сметных работ;

· Осуществление погрузочно-разгрузочных видов работ.

Реализация продукции и товаров народного потребления розничным и оптовым покупателям, выполнение работ по ремонту и строительству производятся на основании действующей ценовой политики, а так же актуальным тарифам, которые организация устанавливает самостоятельно, исходя из собственных интересов и потребностей. Сотрудники, поступают в штат организации на основании трудового договора, с соответствующими записями в трудовых книжках, в строгом соответствии с действующим законодательством РФ.

Все работники, принятые на работу в ООО «Пронто-Сервис» подлежат обязательному социальному страхованию, а так же получают полис добровольного медицинского страхования.

Для ведения текущей коммерческой деятельности у организации открыт собственный расчетный счет в московском филиале банка АО "РАЙФФАЙЗЕНБАНК".

Вся продукция, реализуемая ООО «Пронто-Сервис» сертифицирована и соответствует требуемым ГОСТам Российской Федерации.

Рис. 2.1 - Структура иерархии подчиненности ООО «Пронто-Сервис»

На данный момент компания состоит из 11 отделов, в которых трудятся 38 человек. Структура иерархии подчиненности проиллюстрирована на рисунке 2.1.

В таблице 2.1 раскрыта структура отделов ООО «Пронто-Сервис» по состоянию на 2016 год.

Таблица 2.1 - Структура отделов по состоянию на 2016 год

Транспортный отдел	Руководитель транспортного отдела; 4 курьера с автотранспортом; 2 пеших курьера
Отдел разработки	Руководитель отдела разработки; 2 программиста-разработчика; системный администратор; 1С специалист; графический дизайнер
Отдел закупок	Заместитель директора по закупкам; 2 менеджера по закупкам; помощник менеджера по закупкам; специалист по браку
Производственный отдел	Руководитель отдела производства; 2 специалиста отдела производства
Отдел логистики	Заместитель директора по сбыту; старший логист; младший логист
Отдел маркетинга	Старший маркетолог; младший маркетолог; CEO-специалист
Бухгалтерия\отдел кадров	Главный бухгалтер\руководитель отдела кадров; младший бухгалтер; специалист отдела кадров
Call-центр	Руководитель Call-центр; 4 оператора
Розничная точка продаж	Администратор розничной точки продаж; продавец
Хозяйственный отдел	Офис-менеджер

Основной ведения деятельности ООО «Пронто-Сервис» является реализация осветительной техники, а так же комплектующих, аксессуаров и расходных материалов к ней.

В своей стратегии общество с ограниченной ответственностью «Пронто-Сервис» придерживается принципа дифференциации.

Так, в ходе применения стратегии дифференциации, организация ставит задачу максимально возможного охвата различных ценовых сегментов товарами одного вида, но имеющими некоторые различия, относительно продукции, предлагаемой конкурирующими предприятиями.

По мнению руководящего состава ООО «Пронто-Сервис», данная политика позволяет выделиться на рынке товаров осветительной техники и комплектующих к ней, и занять наибольшее количество ценовых сегментов рынка данных товаров.

Ведение данной стратегии имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества данной стратегии:

1. Уникальность предлагаемых товаров

2. Более высокие прибыли

3. Формирование имиджа честного и добросовестного продавца, который прислушивается к специфическим запросам и потребностям разных групп покупателей.

К недостаткам можно отнести:

1. Большое количество конкурирующих организаций;

2. Достижения значительного преимущества в той или иной категории или сегменте крайне затруднительно, ввиду попыток преуспеть в каждом из них;

3. Высокие затраты на рекламу и маркетинговое продвижение

4. Особенности предлагаемой продукции, на которых основана дифференциация (высокая мощность, специфическое цветовое исполнение, нестандартный функционал) могут не совпасть со вкусами и предпочтениями покупателей, а значит оказаться невостребованными;

5. Действительно удачные решения могут быть скопированы конкурирующими организациями в достаточно короткие сроки.

...