Анализ системы принятия стратегических управленческих решений ООО "Пронто-Сервис" в условиях кризиса

На рисунке 2.2 схематично представлены планируемые стратегические изменения в обществе с ограниченной ответственностью «Пронто-Сервис».



Рис. 2.2 - Дерево целей ООО «Пронто-Сервис»

Организация стремится к постоянному и планомерному развитию, анализируя и совершенствуя все аспекты своей деятельности.

ООО «Пронто-Сервис» уже освоило нишу рынка сбыта дорогой светодиодной осветительной техники, аксессуаров и комплектующих к ним.

Сегодня руководство ООО «Пронто-Сервис» ставит перед собой следующие цели и задачи, которые будут реализовываться в ходе стратегических изменений:

· Дальнейшее формирование делового сотрудничества с контрагентами и партнерами, путем создания системы скидок, стимулирования объема продаж, а так же, расширения каналов сбыта;

· Открытие дополнительных розничных точек продаж в Москве и Санкт-Петербурге.

· Открытие шоу-румов в Москве и Санкт-Петербурге;

· Анализ целесообразности собственного производства дешевых комплектующих и аксессуаров для осветительной светодиодной техники.

· Осваивание рынка сбыта дешевых комплектующих и аксессуаров для осветительной светодиодной техники;

Основой для планируемых стратегических изменений будет служить максимальное сокращение издержек, сокращение кадрового состава, а так же совмещения ряда должностей.

Данные методы, безусловно, носят не популярный характер. Есть высокая вероятность возникновения сопротивления изменениям со стороны кадрового состава.

Для ООО «Пронто-Сервис» наиболее благоприятным будет применение политики наступательной стратегии, которая будет иметь основную ориентацию на завоевание ведущих позиций предприятия в сфере реализации световой светодиодной техники, а так же комплектующих и аксессуаров к ним в пределах низшей и средней ценовой категории, а также базироваться на удерживание текущих позиций в ценовом сегменте категории «Премиум».

Также целесообразным будет сбалансированное умеренное применение промежуточной стратегии, направленной на разумную конкуренцию, с выявлением и последующим использованием слабых сторон конкурирующих организаций.

Экономический рост организации имеет сильную корреляцию с правильностью выбора эффективного и действенного варианта функционирования, основанной на формируемой стратегии изменений.

Основную свою экономическую деятельность ООО «Пронто-Сервис» ведет в московском регионе. Также в городе Москве расположена розничная точка продаж и выдачи интернет заказов. На сегодняшний день это единственная точка продаж.

ООО «Пронто-Сервис» работает по всей России, но доставляет и выдает заказы своими силами только в единственной точке продаж, обозначенной выше. Во всех остальных случаях организация прибегает к услугам посредников.

Основная доля продаж приходится на Москву и Московскую область.

Уровень достатка населения в данном регионе пребывает на высоком уровне, ввиду этого особым спросом у потребителей пользуются товары средней ценовой категории, а так же товары категории «Премиум».

Практически вся продукция и комплектующие, которые реализует ООО «Пронто-Сервис» производятся за рубежом. Обвал рубля по отношению к основным мировым валютам оказал негативный эффект на деятельность организации. Объем продаж снизился, итоговые розничные цены на продукцию возросли. Наибольшее снижение спроса наблюдается в среднем ценовом сегменте, а также в категории «Эконом».

2.2 Стратегический анализ положения предприятия

Практика антикризисного управления обычно основывается на анализе состояния организации (экспертная оценка) и принятии мер для выхода из кризисной ситуации. Проведение анализа состояния организации нацелено на быстрое выявление причин кризиса и принятие оперативных управленческих решений.

Аанализ включает в себя:

1) Стратегический анализ положения предприятия

- Анализ отрасли

- Анализ внешней среды

-- Макросреда

-- Микросреда

- Анализ внутренней среды

2) Финансовый анализ деятельности предприятия

- Основные финансовые показатели предприятия

- Анализ платежеспособности предприятия

- Анализ финансовой устойчивости

- Анализ деловой активности предприятия

- Комплексный анализ деятельности

Обычно причины кризисов предприятий делятся на два типа:

1) Внешние причины кризисного состояния предприятий вызваны неблагоприятной экономической ситуацией в государстве в целом, в отдельных отраслях или территориях, а также на международной арене (экзогенные причины).

2) Внутренние причины кризисов предприятий заключаются в низком качестве продукции (услуг), неэффективном маркетинге, технических и технологических параметрах предприятия (устаревшие, неэффективные технологии, значительный износ основных фондов) и др.

В России, до недавнего времени, антикризисному управлению уделяли недостаточно внимания, зачастую сводя эту процедуру к процедуре банкротства.

Обобщение опыта антикризисной политики, реализуемой в ведущих экономиках мира позволяет извлечь важные уроки и повысить эффективность российского антикризисного управления. Буквально копировать зарубежный опыт можно, но стоит делать поправки на то, что некоторые экономические условия в России отличаются от ситуации в других экономиках мира. По этой причине не все пункты анализа могут играть такое же значение, как в зарубежной практике.

Стратегический анализ положения предприятия.

Для разработки антикризисной программы развития предприятия проведём анализ деятельности ООО «Пронто-Сервис».

Вначале проведём стратегический анализ положения предприятия: анализ отрасли в целом, анализ внешней и внутренней среды. Затем проведём анализ финансовой деятельности предприятия и комплексный анализ на основе R-модели.

Анализ отрасли

Светодиодное освещение все глубже проникает во все сферы деятельности современного человека. Сегодня этот долговечный и экономичный вариант освещения используется как на улице, так и внутри сооружений различного назначения. Популярность светодиодных светильников, в первую очередь, связана с тем, что они позволяют существенно экономить электроэнергию.

На рисунке 2.3 представлена оценка российского рынка освещения и доля светодиодной продукции в ней.

Лишь небольшое количество светодиодов производится в России . Россия импортирует более 90% светодиодной продукции. Емкость российского рынка светодиодов оценивается более чем в один миллиард долларов по состоянию на 2014 год.

Рисунок 2.3 - Оценка российского рынка.

Уровень проникновения на рынок России составляет около 40%, что значительно выше, чем в странах юго-восточной Азии. В России значительно меньше опасений в отношении LED технологии. Указанные причины делают продажу и производство светодиодов в России особенно привлекательными.

На сегодняшний день основной сдерживающий фактор - кризисные явления в российской экономике, низкие финансовые возможности со стороны заказчиков проектов установки и модернизации освещения.

Конкурентная стратегия компаний отрасли - это дифференциация товара за счёт качества услуг, ассортимента, технологий.

Ниже приводится таблица с ключевыми факторами, необходимыми компаниям отрасли для достижения успеха (Таблица 2.2).

Анализ внешней среды

Макросреда.

Макросреда является совокупностью факторов, на которые руководство предприятия повлиять либо не может, либо может в минимальной степени и должно учитывать их для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями [11, стр. 128].

Таблица 2.2 - Факторы успеха в отрасли

№п/п	Группа факторов	Составляющие элементы
1.	Технологические факторы	Инновации в производстве. Освоение современных технологий.
2.	Производственные факторы	Высокое качество продукции. Длительный гарантийный срок.
3.	Сбытовые факторы	Индивидуальный подход к каждому потребителю. Широкая сеть точек для связи с потребителями.
4.	Маркетинговые факторы	Диверсификация услуг. Высокий уровень обслуживания.
5.	Факторы квалификации персонала	Высокий профессионализм работников. Опыт и развитие инноваций.
6.	Организационные факторы	Совершенная организационная система. Профессионализм в управлении.
7.	Прочие КФУ	Хороший имидж компании. Низкие общие издержки.

Научно-технический прогресс

Диодные технологии являются наиболее передовыми на сегодняшний день. Однако наибольшая доля отказов светодиодной техники вызвана прочими комплектующими, к примеру выходу из строя конденсаторов. По этой причине на данный момент именно прочие комплектующие выступают главной проблемой в долговечности светодиодного освещения.

2. Государственное регулирование.

В области продаж светодиодного освещения нет какого-либо особого государственного регулирования.

3. Общество.

В современном обществе все больше растет понимание необходимости экономить ресурсы, и светодиодное освещение выступает тут отличным примером того, как это можно делать.

4. Экономика.

Отрасль светодиодного освещения пользуется высоким спросом на мировом рынке. Чистая прибыль компаний отрасли измеряется в миллиардах рублей. Цены на светодиодное оборудование снижается год от года, в связи с чем практически любой человек может позволить себе пользоваться данными товарами.

5. География и климат.

Российская география положительно сказывается на рынке светодиодного освещения. Огромные пространства требуют освещения, однако далеко не везде хватает мощностей для этого. Светодиодное освещение позволяет в десятки раз увеличить количество источников освещения при тех же мощностях, что требуются традиционным источникам света. Климат же не играет непосредственной роли, поскольку большая часть страны находится в пригодных условиях для использования обычных светодиодных приборов без специальных усовершенствований.

Микросреда

Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

Поставщики и партнёры.

На рынке присутствуют достаточное количество поставщиков, для выбора оптимальных по соотношению цены или качества. Однако наблюдается дефицит поставщиков отечественных моделей.

2. Потребители.

Потребителями являются как обычные розничные клиенты, так и крупные предприятия, закупающие оптовые партии.

3. Конкуренты.

Основными конкурентами для ООО «Пронто-Сервис» являются ООО «Клевар Ритейл» и ООО «Экомастерс-Ворк».

В таблице 2.3 представлены результаты сравнительного анализа.

ООО «Клевар Ритейл» делает основной упор на товары низшей и средней ценовых категорий. Большую часть световой техники, комплектующих и аксессуаров к ним производит своими силами из не дорогих, низкокачественных китайских комплектующих. Благодаря долгому существованию занимает достаточно большую долю данного сектора рынка.

ООО «Экомастерс-Ворк» имеет только одну собственную точку розничных продаж и выдачи интернет заказов. Самая развитая организация сбыта продукции у ООО «Клевар Ритейл». Данное предприятие имеет 4 точки розничных продаж и выдачи интернет заказов - 2 точки в Москве и 2 точки в Санкт-Петербурге.

Таблица 2.3 - Сравнительный анализ по КФУ балльным методом

Показатели	ООО «Пронто-Сервис»	ООО «Экомастерс-Ворк»	ООО «Клевар Ритейл»
Ассортимент продукции	4	3	5
Уровень качества	5	4	3
Цена	4	4	5
Объем реализации продукции	4	3	5
Эффективность системы менеджмента организации	3	4	4
Производственные мощности	4	3	5
- гибкость	4	3	4
- возможный потенциал	4	2	5
- уровень износа	4	3	4
Устойчивость финансовых отношений	4	4	4
Востребованность у потребителей	4	3	5
Сырьевая база	4	4	5
Организация сбыта продукции	3	3	5
Организация стимулирования продаж	4	3	3
Итого:	55	46	62

где: 5 - отлично; 4 - хорошо; 3 - удовлетворительно; 2 - не удовлетворительно.

По результатам сравнительного анализа ООО «Пронто-Сервис» занял позицию в середине, Поэтому компании есть куда расти. Для достижения этого рекомендуется уделить внимание эффективности системы менеджмента организации и организации сбыта продукции.

Анализ внутренней среды.

«Пронто-сервис» является далеко не самой крупной компанией на российском рынке. В перечень предоставляемых услуг входят:

Продажа светодиодной техники

Доставка до потребителя

Помощь в подборе оптимальной для клиента продукции

Помощь в гарантийном обслуживании проданной продукции

Компания предоставляет услуги юридическим и физическим лицам. Эти услуги связаны с подбором оптимальных решений, продажей их, доставкой в удобное для клиента время, помощью в оказании гарантийных услуг.

Достаточно широкий ассортимент, и современные модели в ассортименте делают компанию заметной на рынке. Высокие финансовые показатели позволяли компании свободно чувствовать себя на рынке. Однако, падение курса рубля, рост цен продукции и «ценовой шок» на рынке привели компанию к убыткам.

Для анализа и сопоставления внутренней и внешней среды в деятельности компании проведём SWOT-анализ (Таблица 2.4):

Проанализируем деятельность фирмы по цепочке ценностей М. Портера:

Идентифицируем пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих цепочку создания ценности:

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия (входящая логистика).

Тут у компании нет особых проблем. Затоваривание склада минимально, отдел закупок оптимально подбирает ассортимент. Практически все товары из ассортимента всегда есть в наличии, в случае же крупных заказов налажены каналы быстрых поставок недостающего товара.

2. Производственные процессы.

Компания не имеет производственных мощностей и не производит какую-либо продукцию. Так же компания не имеет собственной упаковки и не продает товары под своим брендом.

Таблица 2.4 - Матрица SWOT.

	Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны	Сильные стороны: Широкий спектр ассортимента Высокая прибыльность отрасли Заметное положение на рынке Возможность доставки практически по всей территории страны Хорошая репутация	Внешние возможности: Дальнейшее появление отечественных поставщиков и сотрудничество с ними Расширение точек продаж Выход на новые рынки городов Увеличение количества продаваемой продукции
Слабые стороны	Слабые стороны: 1.Снижение прибыльности 2.Высокая стоимость ассортимента 3.Плохое развитие опций стимулирования сбыта (скидки, льготы, подарки) 4.Задержка введения в ассортимент новых моделей 5.Недостаточная информированность общества о деятельности компании	Внешние угрозы: Возможность появления новых конкурентов Распространение товаров из дешевых и некачественных комплектующих Явления экономического кризиса Изменение покупательной способности клиентов Проблемы в деятельности транспортных компаний

3. Материально-техническое обеспечение сбыта (исходящая логистика).

У компании имеется розничная точка продаж, 6 курьеров и договор с различными транспортными компаниями о поставке товаров клиентам в другие города.

4. Маркетинг и продажи.

У компании функционирует интернет сайт, который продвигается в рекламных каналах. Так же сотрудники Call-центра всегда на связи с клиентом. Изредка компания участвует в тендерах на поставку продукции предприятиям.

5. Сервисное обслуживание.

Компания крайне редко оказывает услуги по установке и монтажу продаваемой продукции. Постпродажное обслуживание происходит в рамках гарантийного срока производителя продукции, и проявляется в виде посреднических услуг между покупателем товара и его производителем, несущим гарантийные обязательства.

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы:

1. Закупки.

Отдел закупок представляют грамотные специалисты своего дела, его работа никогда не вызывала вопросов у компании.

2. Развитие технологии.

Компания уделяет внимание комплектующим светодиодной продукции. При наличии возможности компания закупает продукцию только с проверенными комплектующими, надежность которых была проверена и не вызывает вопросов. В случае массовых проблем компания просит поставщиков заменить сомнительные комплектующие на надежные, или отказывается от их закупки.

3. Управление людскими ресурсами.

Отдел кадров отвечает за найм сотрудников и следит за качественным выполнением ими своих обязанностей. В их задачу входит и составление кадровой политики организации, поощрение сотрудников и материальное и прочее стимулирование их работы.

4. Поддержание инфраструктуры фирмы.

В целом, общее управление компанией и планирование ее деятельности не вызывает вопросов. Бухгалтерский учет и управленческий учет ведется в соответствии с законодательством. Управление качеством находится на высоте и компания следит за качеством продаваемой продукции, поскольку это позволяет создать имидж организации, который способствует продаже товаров и услуг.

2.3 Финансовый анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Важным условием для успешного управления финансами предприятия является финансовый анализ его состояния. Финансовое состояние предприятия является комплексным понятием, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, распределение и использование финансовых ресурсов, являющихся результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия, определяемые всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов [16, стр. 228].

Основные финансовые показатели предприятия.

Рассмотрим финансово-экономическое состояние ООО «Пронто-сервис». Основные экономические показания компании за 2014-2016 г. приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Основные экономические показатели ООО «Пронто-Сервис» за 2014-2016 г.

Показатель	2014 г.	2015 г.	Темп роста в %	2016 г.	Темп роста в %
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	94851	88327	93,12	90247	102,17
2. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	56985	71286	125,1	65281	91,58
3. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	27589	28146	102,02	26511	94,19
4. Прибыль к распределению, тыс.руб.	10277	-11105	-208,06	-1545	86,09

Анализируя данные таблицы можно сделать следующие выводы:

В 2015 году выручка от реализации продукции сократилась на 6524 тыс. руб., т.е. падение составило 6,88%. В этот год так же возросла и себестоимость продукции, увеличившись на 14301 тыс. руб., ее рост составил 25,1%. Это стало отражением падения курса рубля по отношению к иностранным валютам, поскольку большинство продукции компания покупала за рубежом, а так же «испуг» рынка в связи с возросшими ценами. Коммерческие и управленческие расходы незначительно возросли на 557 тыс.руб., что составило 2%. Все это привело к тому, что компания понесла убытки в размере 11105 тыс. руб.

В 2016 году выручка от реализации продукции выросла на 1920 тыс. руб., рост составил 2,17%. Себестоимость продукции в данный период сократилась на 6005 тыс.руб., составив 91,58% по отношению к 2015 году. Коммерческие и управленческие расходы сократились на 5,81%. За 2016 год компания сумела сократить убытки на 86%, они составили 1545 тыс. руб.

Сокращение убытков стало следствием поиска поставщиков на отечественном рынке, поскольку их цены менее возросли, в сравнении с иностранными поставщиками. Так же в этот год клиенты компании начали привыкать к новым ценам на рынке, что позволило приблизиться к показателям выручки 2014 года.

Анализируя показатели 2014 и 2016 годов несложно заметить, что компания хоть и смогла остановить падение выручки, но вернуться к прибыли не получилось. Относительно «спокойного» 2014 года в 2016 выручка упала на 4,85%. Себестоимость продукции возросла на 14,56%. Прибыль сократилась на 115,03%. Всего за 2015 и 2016 годы ООО «Пронто-Сервис» понес убытки в размере 12650 тыс. руб.

Анализ платежеспособности предприятия.

Анализ платежеспособности предприятия производится путем сопоставления пассивов с состоянием активов при помощи показателей платежеспособности, основные из них с пояснениями представлены в таблице 2.6.

Если выразить формулы через номера строк действующего бухбаланса, то они приобретут следующий вид:

Таблица 2.6 - Показатели платежеспособности

Наименование показателя	Нормальное ограничение	Пояснение
Общий к-т ликвидности баланса (Л1)	>=1	Показывает отношение суммы всех ликвидных средств предприятия к сумме всех платежных обязательств (как краткосрочных, так и долгосрочных)
К-т абс. ликвидности (Л2)	>0,2-0,7	Показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время за счет денежных средств
К-т критич. оценки (ЛЗ)	>0,7-0,8	Показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть погашена за счет денежных средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам (дебиторской задолженности)
К-т текущей ликвидности (Л4)	>2,0-2,5	Показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства

- коэффициент ликвидности общей:

КЛобщ = 1200 / (1510 + 1520 + 1550),

- коэффициент ликвидности абсолютной:

КЛабс = (1250 + 1240) / (1510 + 1520 + 1550),

- коэффициент критической ликвидности:

Ккл = (1230, 1240, 1250) / (1510, 1520, 1550),

- коэффициент текущей ликвидности может быть вычислен несколькими формулами:

- от всей суммы раздела V (т. е. от всей суммы краткосрочных обязательств):

КЛтек = 1200 / 1500,

- от всей суммы раздела V за исключением доходов будущих периодов:

КЛтек = 1200 / (1500 - 1530),

Второй вариант этого же расчета:

КЛтек = 1200 / (1510 + 1520 + 1540 + 1550),

- от текущей (краткосрочной) кредиторской задолженности:

КЛтек = 1200 / (1510 + 1520 + 1550),

Второй вариант этого расчета будет таким:

КЛтек = 1200 / (1500 - 1530 - 1540).

На анализируемом предприятии платежеспособность характеризуется следующими количественными значениями показателей (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Анализ платежеспособности ООО «Пронто-Сервис»

Наименование показателя	В долях единиц	Темп изм., %	Темп изм., %
	2014	2015	2016	2015	2016	2014-2016
Общий к-т ликв-ти баланса	1,55	1,40	1,20	-9.67	-14.28	-22.58
К-т абс. ликвидности	0,92	0,75	0,68	-18.48	-9.33	-26.07
К-т критич. оценки	1,57	1,25	1,16	-20.38	-7.20	-26.11
К-т текущей ликвидности	1,68	1,40	1,30	-16.67	-7.14	-22.62

Из данных таблицы 2.7 видно, что все показатели ликвидности сократились по отношению к 2014 году. Коэффициент текущей ликвидности не соответствует рекомендуемым значениям, остальные же коэффициенты превышают рекомендованные показатели, что свидетельствует об излишней ликвидности.

Избыточная ликвидность снижает эффективность деятельности, препятствуя рациональному потреблению ресурсов. Обычно она выражена в излишних запасах и резервах, свидетельствуя о неумелом управлении активами.

На основании проведенного анализа платежеспособности можно сделать вывод о том, что в настоящее время у предприятия хотя и есть затруднения по оплате текущих обязательств, но они не большие. Однако для того, чтобы в будущем прекратить ухудшение финансового состояния, необходимо грамотно управлять резервами и запасами, что позволит предприятию не терять деньги из-за неграмотного управления ими.

Анализ финансовой устойчивости.

Анализ финансовой устойчивости предприятия проводится с целью оценки независимости предприятия с финансовой точки зрения, определения соответствия состояния активов и пассивов предприятия задачам его финансово-хозяйственной деятельности.

Коэффициент финансовой устойчивости отражает стабильность положения компании, не грозят ли ей в ближайшем будущем какие-либо финансовые проблемы. Показатели финансовой устойчивости с пояснениями представлены в таблице 2.5.

- коэффициент финансовой устойчивости:

Кфину = (стр. 1300 + стр. 1400) / стр. 1700.

- коэффициента капитализации:

ККап = (стр.1400+стр.1500)/стр.1300

- коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования:

Кпокр = (стр. 1300 - стр. 1100) / стр. 1200.

- коэффициент финансовой независимости:

Кфн = стр. 1300 / стр. 1700.

- коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов:

Ксова = стр. 1200 / стр. 1100.

- коэффициент финансовой устойчивости:

Кобзс = (стр. 1300 + стр. 1400) / стр. 1700.

На анализируемом предприятии финансовая устойчивость характеризуется следующими количественными значениями показателей (таблица 2.8).

Анализируя показатели финансовой устойчивости (таблица 2.9) нетрудно заметить, что значения коэффициента капитализации (У1) за анализируемый период не соответствовали рекомендуемым значениям. Помимо этого значение данного показателя выросло за последние два года на 100%, превысив разумные рамки. Это свидетельствует о неэффективном финансовом управлении. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (У2) находится в пределах нормы, однако значительно снизился. Коэффициент финансовой независимости (УЗ) находится ниже нормы. Коэффициент финансирования (У4) чрезмерно завышен. И, наконец, коэффициент финансовой устойчивости (У5) находится ниже нормы и снижался в последние годы, что должно послужить для компании очень тревожным сигналом. Такая ситуация может говорить о возникновении риска хронической неплатежеспособности компании, а также ее попадания в финансовую зависимость от кредиторов.

Таблица 2.8 - Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя	Нормальное ограничение	Пояснения
Коэффициент капитализации (У 1)	Не выше 1,5	Указывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (У2)	Необходимое значение У2=0,1; Оптимальное У2>=0,5	Показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников
Коэффициент финансовой независимости (УЗ)	У3>=0,4-0,6	Показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования
Коэффициент финансирования (У4)	Необходимое значение У4>=0,7; Оптимальное У4=1,5	Показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных, а какая - за счет заемных средств
Коэффициент финансовой устойчивости (У5)	У5>=0,6	Показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников

Таблица 2.9 - Анализ финансовой устойчивости ООО «Пронто-Сервис»

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Темп изменения %	Темп изменения, %
				2015г.	2016г.	2014 - 2016
У1	2,48	3,04	4,97	22.58	63.49	100.40
У2	0,15	0,11	0,10	-26.67	-9.09	-33.33
УЗ	0,29	0,14	0,05	-51.72	-64.29	-82.76
У4	4,39	6,93	4,37	57.86	-36.94	-0.46
У5	0,51	0,37	0,37	-27.45	0	-27.45

Сущность коэффициентов финансовой устойчивости заключается в том, что с их помощью компания может определить свою зависимость от кредиторов и узнать о своей платежеспособности. Компании необходимо грамотно составить финансовый и бизнес-план на следующий год и разумнее выстроить свою кредитную политику в соответствии с поставленными целями и нынешним финансовым положением.

Анализ деловой активности предприятия.

Анализ деловой активности изучает показатели, отражающие динамичность развития предприятия в направлении поставленной цели. Обычно, анализируя деловую активность, основное внимание уделяют динамике оценочных показателей (объему продаж и прибыли), которые напрямую зависят от скорости оборота материальных средств, их оборачиваемости. От скорости оборота средств зависит размер годового оборота (объем продаж), а так же чем быстрее оборот - тем меньше требуется на единицу объема продаж условно-постоянных расходов. Ускорение кругооборота средств на той или иной стадии оборота влечет за собой ускорение оборота на других стадиях, что приводит к снижению общей потребности в средствах. Сущность показателей деловой активности представлена в таблице 2.10.

- коэффициент общей оборачиваемости капитала (коэффициент ресурсоотдачи):

Выручка от продаж / стр.1600 (баланс А)

- коэффициент оборачиваемости мобильных средств:

Выручка от продаж / стр.1200 (итого по разделу 2)

- коэффициент отдачи нематериальных средств:

Выручка от продаж / стр. 1110 (нематериальные активы)

- коэффициент фондоотдачи, показывающий эффективность использования основных средств:

Выручка от продаж / стр.1150 (основные средства)

- коэффициент оборачиваемости собственного капитала:

Выручка от продаж / стр.1300 (итого по разделу 3)

На анализируемом предприятии коэффициенты характеризуется следующими количественными значениями показателей (таблица 2.11).

Из данных таблицы 2.11 видно, что значения всех коэффициентов увеличились, что свидетельствует о увеличении уровня их использования, соответственно снижаются и сроки их оборачиваемости. Также нетрудно заметить, что значения увеличились многократно, что свидетельствует о действии кризиса и неграмотной финансовой политики организации.

Таблица 2.10 - Показатели оборачиваемости

Наименование показателя	Пояснения
Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов)	Характеризует скорость оборота (количество оборотов за период) всего имущества предприятия
Коэффициент отдачи основных средств	Характеризует эффективность использования основных средств предприятия
Коэффициент оборачиваемости мобильных средств	Характеризует скорость оборота всех оборотных средств предприятия (как материальных, так и денежных)
Коэффициент оборачиваемости материальных средств	Показывает число оборотов запасов и затрат за анализируемый период
Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности)	Характеризует расширение или снижение коммерческого кредита, предоставленного предприятием
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	Характеризует расширение или снижение коммерческого кредита, предоставленному предприятию
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	Характеризует скорость оборота собственного капитала

Комплексный анализ деятельности предприятия.

Первостепенное значение на скрытой стадии банкротства имеет своевременное обнаружение надвигающегося кризиса. Для этого применяются различные методы интегральной оценки, основанные на комплексном рассмотрении различных показателей деятельности компании. Комплексный анализ позволяет проанализировать вероятность банкротства рассматриваемого предприятия.

В качестве основной рейтинговой оценки применим четырехфакторную R-модель Иркутской ГЭА.

Модель Беликова - Давыдовой (Иркутская государственная экономическая академия, 1998 г.) - одна из первых отечественных моделей прогнозирования банкротства предприятия. Она была предложена А.Ю. Беликовым в своей диссертации в 1998 году. Научным руководителем у него была Г.В. Давыдова. Поэтому более правильно называть эту модель оценки финансовой устойчивости предприятия - модель Беликова. Зачастую эту модель называют моделью ИГЭА. Регрессионная формула модели выглядит следующим образом (расшифровка представлена в Таблице 2.12):

Таблица 2.11 - Анализ деловой активности ООО «Пронто-Сервис» за 2014-2016 гг.

Показатели	В долях единиц (+,-)	Темп изменения %	Темп изменения %
	2014г.	2015г.	2016г.	2014-2015г.	2015-2016г.	2014-2016г.
Отдача (оборачиваемость) активов	1,30	1,60	1,79	23.08	11.87	37.69
Отдача (оборачиваемость) основных средств (фондоотдача)	7,81	14,38	11,09	84.12	-22.88	42,00
Отдача (оборачиваемость) оборотных активов	1,59	1,83	2,20	15.09	20.22	38.36
Отдача (оборачиваемость) запасов и затрат	2,80	4,28	4,48	52.86	4.67	60.00
Отдача (оборачиваемость) дебиторской задолженности	27,69	28,26	30,44	2.06	7.71	9.93
Отдача (оборачиваемость) кредиторской задолженности	12,10	16,94	18,55	40.00	9.50	53.31
Отдача (оборачиваемость) собственного капитала	4,52	11,25	37,48	148.89	233.16	729.20

Таблица 2.12 - Основные коэффициенты модели

Коэффициент	Формула расчета	Расчет по РСБУ
К1	К1 = Оборотный капитал / Активы	(стр.1200-стр.1500)/ стр.1600
К2	К2=Чистая прибыль / Собственный капитал	стр.2400 / стр.1300
К3	К3 = Выручка / Активы	стр.2110 / стр.1600
К4	К4 = Чистая прибыль / Себестоимость	стр. 2400 / стр. 2120

Z= 8.38*K1 + 1*K2 + 0.054*K3 + 0.63*K4

Коэффициент К1 в модели Беликова-Давыдовой взят из модели

Таблица 2.13 - Показатели основных коэффициентов моделей для ООО «Пронто-Сервис» за 2014-2016 гг.

Коэффициент	2014 год	2015 год	2016 год
К1	0,33	0,25	0,19
К2	0,49	-1,42	-0,64
К3	1,30	1,60	1,79
К4	0,18	-0,16	-0,02

Альтмана, а финансовый коэффициент К3 использовался в модели банкротства Таффлера. Остальные финансовые коэффициенты ранее не использовались зарубежными авторами. Важное значение в определении банкротства предприятия по модели Беликова-Давыдовой имеет первый финансовый коэффициент (К1). Это связано с тем, что у него стоит удельный вес 8,38, что несравненно больше чем у остальных финансовых коэффициентов в модели. Модель была построена на выборке торговых предприятий, которые стали банкротами и остались финансово устойчивыми.

Коэффициенты для ООО «Пронто-Сервис» отражены в Таблице 2.13.

Таблица 2.14 - Оценка предприятия по модели прогнозирования банкротства ИГЭА

Если Z<0, риск банкротства максимальный (90-100%).
Если 0<Z<0.18, риск банкротства высокий (60-80%).
Если 0.18<Z<0.32, риск банкротства средний (35-50%).
Если 0.32<Z<0.42, риск банкротства низкий (15-20%).
Если Z>0.42, риск банкротства минимальный (до 10%).

В результате вычислений получаются следующие результаты:

2014г.: Z=3.44

2015г.: Z=0.66

2016г.: Z=1.04

Для анализа результатов необходимо обратиться к таблице 2.14.

Как видно из таблицы, в настоящий момент банкротство предприятию не грозит. Хотя показатель вероятности банкротства и снизился по отношению к 2014 году практически в три раза, но несмотря на это он все равно свидетельствует о минимальном риске банкротства.

ООО «Пронто-Сервис» является обычной компанией, привыкшей работать с товарами с высокой наценкой, в свою очередь приносящие высокую прибыль. Кадровая структура достаточно велика для компании подобного класса. В настоящее время коммерческая деятельность предприятия направлена только на продажу товаров, без собственного производства или каких-либо особых услуг.

Нынешняя стратегия вполне жизнеспособна и позволяет компании существовать на рынке даже в условиях кризиса.

Новые цели и задачи, которые компания ставит перед собой, требуют анализа, как и планы по расширению точек продаж и открытию филиалов в других городах.

Отрасль в целом находится в стадии роста, однако рост цен на продукцию, вызванный повышением курса иностранных валют и недостаточное количество собственных производителей значительно ослабили его. Но, несмотря на это, есть все основания полагать, что рынок примет новые цены и рост продолжится нарастающими темпами до полного насыщения рынка, до которого еще далеко.

Макросреда не препятствует успешному ведению дел, за исключением сокращения покупательной способности потенциальных покупателей. Однако потенциальная экономия в электричестве должна сыграть свою роль, нивелировав увеличение цены продукции и вернув активный интерес покупателей.

Микросреда ограничивает в выборе партнёров с низкими ценами продукции, поскольку производителей продукции из отечественных комплектующих мало, а иностранные производители для достижения низкой стоимости используют некачественные комплектующие, которые сокращают срок использования продукции и этим вызывают негатив у покупателей. Потребителей пугает только увеличившаяся цена, однако после принятия новых ценовых реалий рынка спрос с их стороны восстановится в полном объеме. Конкуренты играют важную роль, однако на данном этапе не несут существенной угрозы, поскольку рынок еще далек от насыщения и места на нем пока хватает всем.

Внутренняя среда компании характеризуется сильной зависимостью от продаж, и нуждается в их новых источниках. Также среди проблем можно обнаружить недостаточное присутствие в городах и фактическое присутствие только в одном городе, услуги транспортных компаний, конечно, нивелируют это, но в полной мере заменить точки розничных продаж не могут.

Основные экономические показатели предприятия свидетельствуют о том, что проблемы у компании возникли из-за резкого роста себестоимости продукции и, как следствию, повышению цен. Компания сумела пережить кризис, но полностью преодолеть его на данный момент оказалась неспособна.

Анализ платежеспособности показал, что компания глобальных проблем не испытывает, имеются некоторые трудности по выплате текущих обязательств, однако вызвано это избыточной ликвидностью баланса, что является отражением неправильной финансовой политики. Хотя это и не является основной проблемой, тем не менее компания теряет часть денег из-за этого, и следует уделить этому вопросу внимание.

Анализ финансовой устойчивости так же отобразил неграмотное ведение компанией финансовой политики. Необходимо нанять грамотного финансового менеджера, который сможет устранить последствия нерационального управления, тем самым избавив компанию от необходимости просто так терять деньги из-за ненужных кредитов или неэффективного использования собственных средств. Это так же положительно скажется на прибыли, и хотя и не позволит решить кризисную ситуацию, но внесет вклад в выход из сложившейся ситуации.

Анализ деловой активности отобразил ту же картину, оборачиваемость средств увеличилась, что стало следствием кризиса, однако возможно проводить финансовую политику рациональнее.

Комплексный анализ деятельности предприятия показал, что угроза банкротства на данный момент отсутствует, у кампании остается достаточно средств для своего существования, даже несмотря на убытки, понесенные за последние годы.

3. Разработка стратегических управленческих решений для выхода из кризиса

3.1 Антикризисная стратегия управления предприятием, разработка антикризисной программы

Итак, стратегическое управленческое решение является детализированной моделью актуальных изменений, представляющих собой систему управленческих решений, связанных как иерархической структурой управления системой, так и функционально -- целями ее развития.

Проект может рассматриваться как система будущих мероприятий, направленных на достижение цели, т.е. стратегическое управленческое решение.

В ходе проведенного анализа состояния предприятия были определены следующие моменты, заслуживающие внимания:

- Отрасль в целом находится в стадии роста, однако рост цен на продукцию ослабили его.

- Выбор партнёров с низкими ценами продукции ограничен, поскольку отечественных производителей мало, а иностранные производители для достижения низкой стоимости используют некачественные комплектующие, которые сокращают срок использования продукции и этим могут навредить репутации предприятия.

- Основные экономические показатели предприятия свидетельствуют о том, что проблемы у компании возникли из-за резкого роста себестоимости продукции и, как следствие, повышению цен.

- Внутренняя среда компании характеризуется сильной зависимостью от продаж, и нуждается в их новых источниках.

- Нынешняя стратегия предприятия вполне жизнеспособна и позволяет компании существовать на рынке даже в условиях кризиса.

- Новые цели и задачи, которые компания ставит перед собой, требуют анализа.

- Финансовый анализ выявил неэффективное использование собственных средств компании, а также нерациональное привлечение заимствованных средств, что, впрочем, не является прямой причиной кризиса.

- Комплексный анализ деятельности предприятия показал, что угроза банкротства на данный момент отсутствует.

Основываясь на вышеизложенном, необходимо разработать антикризисную программу, которая поможет предприятию преодолеть текущие проблемы.

Главной причиной кризиса предприятия стал рост закупочных цен на светодиодное оборудование. Рынок болезненно реагирует на любое резкое повышение цен, что вызывает сокращение объема продаж. Что бы сократить падение спроса компания была вынуждена снизить среднюю наценку на товар с 65% в 2014 году до 24% в 2015, в результате чего понесла серьезные убытки. В 2016 году, благодаря наращиванию закупок у местных производителей продукции компания увеличила среднюю наценку на товар до 38%, что позволило значительно сократить убытки. Решение по закупкам продукции у отечественных производителей оказалось верным, однако по причине ограниченности их предложения полная переориентация невозможна, ибо потребует сокращение ассортимента и общего количество продаж, что приведет к сокращению доли компании на рынке, потребует сокращения персонала и складских помещений, поскольку текущие мощности компании окажутся невостребованными. Решением могло бы стать открытие собственного производства, что позволило бы компании одновременно с контролем качества обеспечивать и высокий уровень наценки товара, однако данная идея слишком рискованная. Для открытия собственного производства нужно время и денежные средства в значительном объеме, которых у компании нет. Так же нет гарантий, что в ближайшие годы не будет новых потрясений на рынке, которые могут привести к потере вложенных в производство средств и к появлению убыточного актива компании. Еще один вариант решения - это снижение наценки и увеличение количества продаж, однако это потребует расширения мощностей компании и резкому увеличению издержек, что при нынешней структуре предприятия нерационально. В 2014 году компания работала примерно на 80% от своих максимальных возможностей, в 2015 эта цифра сократилась до 60%, в 2016 увеличилась до 70%. Значительное увеличение продаж приведет к необходимости увеличить численность персонала, расширению складских помещений и т.д., что вынудит крупных конкурентов принять меры для удержания их доли рынка, такую борьбу «Пронто-Сервис» может не пережить, в связи с отсутствием необходимого для этого количества денежных средств. Поскольку серьезное увеличение или уменьшение количества персонала и мощностей в кризис может привести компанию к банкротству, необходим способ, который позволит при нынешних возможностях компании поднять среднюю наценку на товар до необходимого для прибыльности компании уровня в 50%.

ООО «Пронто-Сервис» ежегодно проводит опросы своих клиентов, на основании которых пытается отследить пожелания клиентов и найти свои слабые стороны. Так, в последние годы опросы показывали, что основные запросы частных клиентов состоят в желании получить красивый и качественный товар, эти запросы компания успешно удовлетворяет. Корпоративные же клиенты хотят получить товар с заданными характеристиками и долгим сроком службы, подобные запросы компания пытается удовлетворить заказом у поставщиков товаров с проверенными комплектующими и отказом от товаров с высоким уровнем брака. Поскольку корпоративные клиенты в кризис стараются сокращать свои издержки, многие из них стали пытаться экономить на электричестве, переходя на светодиодные источники света. Частные же покупатели уделяют этому вопросу меньше внимания, продолжая покупать светодиодную продукцию по соображениям красоты, новизны и моде, вопросы экономии стоят для них не на первом месте.

На основании вышесказанного компания имеет возможность предложить новую для рынка услугу: продажу не конкретных светодиодных изделий, а заданного уровня освещения на заданный временной срок. Другими словами подбирать клиенту необходимый тип осветительного оборудования и гарантировать его работу на протяжении определенного количества времени, осуществляя бесплатную оперативную замену в случае выходов каких-либо приборов из строя. Подобная идея в состоянии поднять наценку за проданную единицу товара за счет предоставления гарантии, при этом компания не понесет больших дополнительных затрат. Проанализируем все пункты данной идеи:

1) услуги по подбору типа и количества светодиодного оборудования компания оказывает и сейчас, благодаря ряду программ, написанными собственными программистами. По этой причине предоставление этой услуги большему количеству клиентов не потребует увеличения затрат.

2) услуги по доставке и установке компанией тоже осуществляются. Стоит отметить, что доставка пользуется популярностью и осуществляется, в основном, силами курьеров компании. Услуга по установке пользуется значительно меньшей популярностью, и, в зависимости от сложности, осуществляется либо силами курьера, либо силами электрика, договор на оказание услуг которого заключен со сторонней организацией. Разумеется, увеличения количества установки оборудования потребует больших затрат на услуги электрика, однако данные затраты сами по себе не велики, и в будущем, если услуга будет пользоваться популярностью, их можно будет сократить путем найма собственных.

3) срок предоставления услуги. Это основной вопрос, поскольку именно в нем и заключается вся новизна услуги. Компания следит за средним сроком службы продукции. К примеру, на сегодняшний день, производители заявляют, что их продукция рассчитана на 30000 часов свечения, наблюдения же компании показывают, что в среднем реальный срок работы составляет примерно 15000 часов. Для корпоративного клиента это означает примерно 5 лет работы. На основании этого будет выгодно определить сроки предоставления услуги в 5 и 10 лет работы. Так же следует сократить эти сроки для мест, требующих круглосуточного освещения, или же включить в себестоимость необходимое количество элементов, которые помогут достигнуть заданных сроков.

4) главная сложность заключается в количестве брака. Как показывает опыт компании, чаще всего выход продукции из строя происходит в первые два года использования изделия, что входит в гарантийные обязательства поставщика. Поскольку фирма и сегодня оказывает посреднические услуги между поставщиком и потребителем в случае брака, то число брака не станет проблемой, так как средний его процент известен компании, и он не велик. Общение же напрямую с поставщиком без участия клиента лишь упростит задачу.

5) аналоги. Подобная услуга начала появляться у некоторых производителей уличного осветительного оборудования, и пользуется популярностью у администраций городов в разных странах мира, в том числе и в России. По этой причине можно смело считать, что услуга окажется востребованной и у корпоративных клиентов, что лишний раз подтверждают проведенные фирмой опросы пожеланий клиентов.

Итак, плюсы данной идеи заключаются в том, что она актуальна среди корпоративных клиентов, которые составляют примерно 40% от общего числа заказчиков. Идея новая для рынка и рекламировать ее будет легко. Корпоративные клиенты обеспечивают большие объемы заказов, что позволяет сокращать издержки на транспортировке (относительно частных клиентов). Идея, в случае успеха, позволит увеличить продажи компании, но не превысит ее возможности, что не потребует расширения компании и, соответственно, больших дополнительных средств. Идея позволяет строить относительно точные прогнозы, исходя из знаний среднего количества брака и среднего срока службы изделий, что позволит лучше планировать будущие расходы и поступления.

У данной идеи есть и свои минусы, связанные с увеличением обращений в связи с браком продукции, необходимости оказывать большее количество услуг по установке продукции, и увеличению расходов в связи с бесплатной (для клиента) замены элементов, в случае выхода их из строя ранее оговоренных сроков. Однако данные затраты не велики и не сильно увеличат себестоимость. Прогнозы же относительно срока службы изделий позволят более точно прогнозировать будущие расходы, что позволит эффективнее ими управлять.

Поскольку нынешняя стратегия предприятия оказалась эффективной и позволила компании устоять в пик кризиса, следует продолжить придерживаться ее, вплоть до возвращения к прибыли и накоплению денежных средств для следующего этапа стратегии.

Так как финансовый анализ выявил неэффективное использование собственных средств компании, а также нерациональное привлечение заимствованных средств, то стоит обратить на это внимание. Требуется нанять грамотного специалиста в данной области, попутно обучив действующих сотрудников грамотному управлению ими. Это позволит сократить издержки предприятия, пусть и незначительно.

Следует так же следить за внутренними издержками, анализировать их и сокращать по необходимости. Следует и поддерживать оптимальное количество персонала компании, без необходимости не позволяя штату избыточно расширяться, увеличивая издержки.

До возвращения к прибыли компании стоит отложить планы по расширению бизнеса, путем увеличения присутствия в других городах посредства открытия в них точек продаж. Компания исчерпала значительную часть своих фина...