Тенденции карьерного продвижения выпускников вузов по направлению "Медиакоммуникации" в России в 2010-2017 годах

Каждый сотрудник должен накопить определенные знания, умения и навыки на всех предыдущих уровнях развития и уметь использовать эти знания на каждом следующем этапе. Об этом гласит принцип преемственности.

При принципе максимального пребывания в должности означает, что сотрудник может сочетать в себе как вертикальное, так и горизонтальное движение по карьерной лестнице.

Принцип материальной и моральной заинтересованности обусловлен тем, что любое карьерное продвижение должно быть материально простимулировано.

Для того, чтобы организация могла успешно функционировать и максимизировать прибыль ей необходимо заниматься и заботиться о своих сотрудниках, а каждый сотрудник беспокоиться о своем карьерном продвижении. Для того чтобы сотрудники могли максимально эффективно продвигаться по карьерной лестнице, работодателю необходимо обеспечить взаимодействие внутриорганизационной карьеры и профессиональной. Для того, чтобы это взаимодействие выполнялось необходимо выполнять ряд задач:

Обеспечение совпадения целей каждого сотрудника и организации в целом;

Планирование карьерного продвижение каждого сотрудника с учетом его потребностей;

Обеспечение процесса управления карьерой, который должен быть открытым;

Устранение “карьерных тупиков”, то есть сведение на нет ситуаций, в которых нет возможности развития сотрудников;

Изучение потенциала каждого сотрудника.

Существуют различные классификации типов карьеры, которые основаны на организационном поведении руководителей:

Суперавантюрная карьера (очень высокая скорость продвижения сотрудника, когда он пропускает множество промежуточных ступеней или кардинально резкая смена деятельности. Бывает два вида суперавантюрных карьер:

Случайные (удачное стечение обстоятельств, которые привели к повышению);

Совместные (продвижение “+1”, когда сотрудник смог продвинуться вместе с лидером или помощь знакомым, членам семьи и т.д.).

Представителями супеавантюрных карьер являются люди, которые уверены в своем продвижении, однако в большинстве случаев такого рода продвижения заканчиваются крахом);

Авантюрная карьера (сотрудник пропускает две должностные ступени или изменение сферы деятельности. Существует теория, в которой говорится, если в организации более 30% сотрудников, которые продвигались по авантюрному типу, это свидетельствуют о нестабильности данной организации);

Традиционная (линейная) карьера (последовательное продвижение по карьерной лестнице, возможен пропуск одной ступени, иногда бывает понижение в должности, но оно непродолжительно. При традиционном построении карьеры скорость продвижения сотрудника зависит от его управленческих способностей. В этом случаи человек может приобрести все необходимые ему знания, навыки и умения и овладеть ими в полной мере, то есть накопить хороший опыт);

Последовательно-кризисный тип карьеры (такой тип карьеры характерен для кризисных периодов или каких-то революционных преобразований в самой организации. Руководители должны быть постоянно адаптированными и готовыми к изменениям. Если сотрудник не имеет возможности к адаптации, то он будет понижен в должности);

Прагматичная (структурная) карьера (такой тип карьеры подразумевает, что сотрудники используют наиболее простые способы в своем продвижении. То есть, люди меняют не просто должности, а организации, сферу деятельности. Само перемещение осуществляется в рамках одного и того же класса управления);

Отбывающая карьера (люди с таким типом карьеры находятся в стадии завершения, потому что продвигаться на верх они уже не могут, а вниз-маловероятно. Однако, удержаться в этой позиции не так-то легко и главной целью сотрудника является сохранение своей должности);

Преобразующая карьера (такой тип карьеры предполагает высокую скорость продвижения, оно может быть как резким (скачкообразным), так и последовательным. Обычно такой тип карьеры строится либо в новой области, либо в новой сфере, либо работа за идею);

Эволюционный тип карьеры (продвижение сотрудника по карьерной лестнице в совокупности с ростом организации).

Карьерная типология помогает спрогнозировать поведение сотрудников в организации на основе наблюдения за их управленческим путем. Дуракова И.Б. в своей книге по управлению персонала составила таблицу, которая помогает уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и специфику индивидуальной мотивации.Дуракова И.Б «Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М; Москва; 2009.

Таблица 6 - Характеристика основных этапов карьеры менеджера

Предварительный этап - включает в себя подготовку к карьере, то есть:

Учеба в школе;

Среднее образование;

Высшее образование.

Предварительный этап длится до 25 лет. За этот отрезок времени человеку свойственно изменять сферы деятельности, для того, чтобы найти ту область в которой человек сможет раскрыть весь свой потенциал, удовлетворить свои потребности. Если человек находит ту сферу, в которой ему нравится работать, то зарождается процесс самоутверждения человека, как личности.

Этап становления. Этот этап длится от 25 до 30 лет. В данный период человек постигает все тонкости его профессии, приобретает нужные ему знания и навыки, происходит процесс формирования его квалификации. В этот период у сотрудника появляется необходимость в обретении независимости. Сотрудника начинает беспокоить вопросы здравоохранения и безопасности. У большинства людей появляются семьи и дети, то есть появляется потребность в более высокой заработной плате.

Этап продвижения. Этот этап длится около пятнадцати лет, от 30 до 45 лет. В этот период у человека происходит рост квалификации, а также продвижение в карьере. На этом этапе сотрудник “обрастает” знаниями, накапливает практический опыт. У человек начинает расти потребность в самоутверждении, в более высокой заработной плате. В этот период сотрудник беспокоится о здравоохранении и о размере оплаты труда.

Внутри этого этапа существует этап сохранения. Он длится до 60 лет. В этот период сотрудник закрепляет полученные знания и опыт. Происходит пик его квалификации. В такие моменты, человек начинает делиться знаниями с окружающими. У человека появляется необходимость в уважении.

Этап завершения. Этот этап характерен для возраста от 60 до 65 лет. На этом этапе сотрудник начинает готовиться к выходу на пенсию, он обучает других, кто в скором времени заменит его. В этом возрасте у человека происходит кризис - физиологический и психологический дискомфорт. Человеку снова необходимо потребность в еще большем уважении. Сотрудник заинтересован в том, чтобы у него сохранилась заработная плата и параллельно происходит процесс нахождения альтернативных источников дохода, чтобы обеспечить хорошую старость.

Пенсионный этап. На данном этапе карьера в организации у человека находиться в стадии завершения. Люди начинают развиваться в других сферах деятельности, не связанных с работой, иными словами хобби. Особое внимание уделяется здоровью и поддержанию финансовой независимости. В тоже время, такие специалисты не отказываются в сезонной или временной помощи/работе в своей организации.

Приведённая выше схема показывает среднестатистический путь человека, который может помочь руководителям выстроить правильную карьерную стратегию своих сотрудников.

В таблице характеристики основных этапов карьеры менеджера стоит обратить особое внимание так называемому “кризису середины служебной карьеры”. Этот отрезок находиться между 35 и 40 годами. Иногда кризис может случиться чуть раньше или позже. Основная проблема этого периода заключается в том, что человек сопоставляет свои задуманные раньше цели и реальную ситуацию, находя там большие расхождения.

В этот период у человека происходит процесс переосмысления своей жизни, избавляясь от иллюзий. Человек начинает корректировку своих жизненных планов в более реальную сторону.

В этом отрезке у человека наблюдается множество проблем, таких как:

Убывание физических способностей;

Снижение привлекательности;

Уменьшение сил;

Уменьшение мозговой активности и т.д.

Это все оказывает на человека психическое воздействие, как и кризис среднего возраста. Поэтому, в этот период, руководителю важно не пропустить такое состояние сотрудника. Необходимо нейтрализовать это состояние.

«В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома». Санталайнен Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен и др. - М.: Прогресс: Универс, 1993.

Именно в этот период карьерное продвижение у людей идет очень медленно. На это есть две объективные причины:

Чем ближе человек к вершине в иерархии, тем меньше свободных должностей;

Вакансии могут быть свободными, но сотрудник может не иметь возможности занимать определённую должность либо потерять интерес к работе и карьерное продвижение его перестанет его интересовать.

Многие зарубежные ученые выявляют четыре типичных синдрома, которые “уничтожают” менеджеров, работающих в той или иной организации обычно около 10 или 15 лет на средних и низших руководящих должностях:

Перегорание работника. Этот синдром возникает у менеджеров обслуживающих подразделений, потому что они перегружены работой. Это приводит к переутомлениям. Человек становиться нервозным, часто эмоционально нестабильным, иногда агрессивным к окружающим;

Профессиональное самоубийство. Такой синдром часто наблюдается у способных и энергичных менеджеров. Отличительной чертой является то, что чаще всего он случается неожиданно. Человек очень успешно начинает свою карьеру, вдруг, неожиданно для всех, “заваливает” очень важные поручения от руководства. Это приводит к необъяснимому безразличию к работе и окружающим, человек становиться вялым и часто жалуется на недомогание.

Приобретенная беспомощность. Этот синдром характеризуется тем, что сотрудник постоянно преувеличивает даже самые мелкие проблемы и трудности, постоянно оправдываясь тем, что итак загружен. Даже, когда есть возможность решить эти трудности, человек все равно ссылается на эти же проблемы и невозможность их решения.

Карьерный кризис. Человека одолевают сомнения, а правильное направление ли он выбрал. Менеджер постоянно переживает чувства смятения и разочарования, смотрит на своих коллег и завидует им.

Для того, чтобы нейтрализовать проблемы с карьерным продвижением сотрудников во время кризиса используются:

Консультации;

Альтернативы.

Метод консультаций используется штатными психологами во многих организациях. В процессе консультаций с психологом решаются различные проблемы, такие как: карьера, здоровье и семья. Менеджеры среднего звена, которые испытывают стресс и депрессию, получают профессиональную помощь специалиста. В большинстве случаев, достаточно просто поделиться о своих проблемах со слушателем, потому что это может помочь осознать исток проблемы и найти пути для ее решения.

Метод альтернатив. Множество организаций постоянно отправляют своих работников на консультации к специалистам, чтобы избежать кризисных ситуаций и решить их в зачатке. После нескольких сеансов с психологами, у некоторых людей выявляют развитие кризиса, которое напрямую исходит от предприятия. И тогда достаточно просто провести служебные передвижения. Существует три вида передвижений:

Горизонтальное перемещение;

Перевод;

Понижение в должности.

Как мы все хорошо знаем, существует пять функций менеджмента, которые выделил А.Файоль:

Планирование;

Организация;

Координирование;

Распорядительство;

Контроль.

Но в современной теории менеджмента набор функций увеличился и представляет собой следующую классификацию:

Первичные функции управления:

Планирование;

Организация;

Мотивация;

Координирование;

Контроль.

Связующие функции управления:

Коммуникации;

Принятие решений.

Интегрирующие функции управления:

Руководство;

Лидерство.

Хочется отметить, что существуют разные способы воздействия на управление карьерой сотрудника. И одним из этих воздействий является функция менеджмента - мотивация, с помощью которой можно управлять сотрудником и воздействовать на его дальнейшее продвижение.

2.2 Управление карьерным продвижением через мотивацию

Организация, в которой правильно выстроена система мотивации персонала функционирует очень эффективно. В такой ситуации выигрывают обе стороны - и организация и сотрудники.

У каждого человека есть свои потребности. Потребность - это нужда в чем либо. Существует два вида потребностей у людей:

Первичные потребности (врожденные);

Вторичные потребности (приобретенные в течении жизни).

Многие менеджеры, при построении системы мотивации, путают такие понятия как «мотив» и «стимул». Поэтому необходимо разобраться в этих понятиях.

Мотив - это внутренняя побудительная сила, заставляющая человека совершать определенные действия.

Стимул - в переводе с греческого - остроконечная палка, которой подгоняют животных. Это инструмент воздействия на человека с целью побуждения его к действиям при помощи различных инструментов внешнего характера.

Следовательно, мотивация - это процесс побуждения человека к совершению определенных действий. А стимулирование - процесс внешнего воздействия на человека при помощи различных инструментов.

То есть, система мотивации в отличие от стимулирования строиться на человеческих потребностях.

Множество авторов предлагают рассмотреть именно их теории мотивации.

Рассмотрим некоторые теории детально.

Мотивационная теория Ф.У. Тэйлора. Тейлор. Ф.У. Научная организация труда. - М.: Республика, 1992.

По Ф.У. Тэйлору единственным стимулом к труду является заработок. По тэйлоровской терминологии все сотрудники делатся на «работников» и «бездельников». «Бездельниками» Тэйлор называл всех, кто не выполняет норму выработки, не вдаваясь в причины этого невыполнения.

Мотивация по Тэйлору строится исключительно на материальном стимулировании. В дополнении к заработной плате, Тэйлор разработал систему прогрессивного премирования.

Достоинство теории в том, что благодаря делению персонала на две группы, оказывалось влияние на работников через гарантию занятости.

Время, однако, показало, что деньги - сильный, но далеко не единственный мотиватор трудовой занятости.

В настоящее время, многие ученые и руководители не используют Тэйлоровскую теорию, потому что процесс мотивации через деньги недолговечный. Замотивировав человека деньгами, он будет работать хорошо около двух недель и потом станет работать хуже, без энтузиазма. А постоянно поднимать зарплату сотрудникам нет смысла, как в экономическом, так и в мотивационном смысле.

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Маслоу. А.Х. Мотивация и личность. - М.: Питер, 2011

Маслоу все человеческие потребности свел в единую систему, которая представлена на рисунке.

Рис. 6 Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

Потребности удовлетворяются снизу вверх. Способы удовлетворения этих потребностей следующие:

Потребности первого уровня удовлетворяются через материальное вознаграждение;

Второго уровня - через систему страхования (медицинское, пенсионное), через гарантию занятости (профсоюзы), гарантию правопорядка (милиция, армия), а также сбережения (вложения в недвижимость, драгоценные металлы);

Третий уровень потребностей удовлетворяется через создание здорового микроклимата в рабочей группе;

Четвёртый уровень - через карьеру, моральные стимулы, увеличение степени ответственности работника, снижение степени контроля, материальное вознаграждение;

Пятый уровень - через продвижение по служебной лестнице (что подразумевает свободу принятия решений, низкую степень контроля, поручение творческих и рисковых заданий).

Специфика данной теории заключается в том, что Маслоу считал, что потребности человека возникают обязательно снизу вверх, что означает следующее: без удовлетворения предыдущих потребностей последующие никогда не возникнут. В этом, сегодня, менеджеры видят слабость данной теории. К тому же она не является универсальной, то есть подходит не для всех сотрудников. Maslow.A.H. A theory of human motivation. 1943. [Электронный ресурс. Режим доступа: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.318.2317&rep=rep1&type=pdf (Дата обращения: 10.05.18)]

Теория потребностей Ф. Херцберга. Herzberg F., Mausner B., The Motivation to Work. Transaction Publishers, 2011. 180 c.

В 1959 Ф. Херцберг предложил двухфакторную теорию мотивации в работе «The Motivation to Work». Его теория является эмпирической, то есть в результате обработки больших объемов экспериментальных данных. В его исследовании приняло участие 2000 сотрудников, в состав которых входили инженеры и бухгалтера. Работникам задавали два вопроса:

Перечислите факторы, приводящие к удовлетворению от работы;

Перечислите факторы, приносящие неудовлетворение.

В результате были выявлены факторы, которые влияли на удовлетворенность человека работой. Таким образом, все факторы разделили на две следующие группы:

Факторы мотиваторы, которые определяют удовлетворенность работой;

Гигиенические факторы, или факторы контекста (окружения), которые определяют неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся:

Вовлеченность к своему виду деятельности;

Возможность признания другими и достижение успеха;

Продвижение по службе;

Ответственность;

Контроль за работой;

Возможность карьерного продвижения и т.п.

Значение этих факторов оцениваются людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно нулю.

К гигиеническим факторам можно отнести:

Условия труда;

Способ управления и политика администрирования;

Заработок;

Отношения между людьми на работе, то есть отношения с коллегами, начальником или подчиненными;

Влияние работы на личную жизнь и т.п.

Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наилучшим случае может быть равно нулю.

Нужно отметить, что факторы-мотиваторы Херцберга по своей сути совпадают с потребностями более высоких уровней А. Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низших уровней. Значимая разница между двумя теориями заключается лишь в том, что согласно теории Маслоу, если сотруднику предоставить возможность удовлетворить свои низшие потребности, то стимул к повышению производительности труда возрастает. Согласно же теории Херцберга, работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случаи, если считает их реализацию несправедливой. Отсюда вытекает рекомендация для руководителя:

Чтобы подчинённые работали лучше, нужно вначале привести в норму гигиенические факторы, а затем делать ставку на факторы-мотиваторы.

Теория приобретённых потребностей МакКлеланда McClelland D.C. Motives, Personality, And Society: Selected Papersby. 1984

МакКлеланд делит всех людей на три группы:

Ориентированных на успех;

Ориентированных на власть;

Ориентированных на социальную причастность (взаимоотношения с людьми).

Автор вывел несколько рекомендаций для руководителей:

Человеку, ориентированному на успех, нельзя поручать работу рискованного характера, обреченную на провал. Такого человека нужно хвалить. При раздаче заданий необходимо обязательно устанавливать контрольные точки.

Людям, ориентированным на власть, нужно давать эту власть, то есть создавать те должности, в которых проверяются навыки лидера.

Человека, ориентированного на социальную причастность, нужно поместить в дружный, здоровый коллектив. Такой работник наиболее успешен в групповой деятельности.

Пирамида Альдерфера (Теория ERG) Хайруллина А.Д. Менеджмент: теория и практика. Учебное пособие. Казань: Отечество, 2016

В 1972 году К. Альдерфер в своей работе “Существование, причастность и рост: Человеческие потребности в организации” предложил дальнейшее развитие теории потребностей.

Автор выделил три уровня потребностей, которые представлены на рисунке :

E (existence) - потребность существования, то есть это потребности, которые связанные с выживанием и воспроизводством человека;

R (relatedness) - потребность человека быть причастным, то есть, потребность, которую можно удовлетворить за счет общения с другими людьми, ощущения уважения с их стороны;

G (growth) - потребность в личностном росте, например потребности в приобретении новых знаний и компетенций, в самоуважении и так далее.

Рис. 7 Пирамида потребностей Ч. Альдерфера

Если сравнивать Альдерфера с Масслоу, то первый делает более слабый упор на строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей. То есть Альдерфер говорит о том, что потребности всех уровней способны в равной степени влиять на поведение людей. Если потребность высших уровней по каким-либо причинам не удовлетворяются, то это можно компенсировать с помощью удовлетворения потребностей более низкого уровня. Этот факт очень важен для руководителей, которые стремятся к стимулированию своих работников: если работа, которая выполняется не позволяет ему удовлетворить свои потребности личностного характера, то на первый план встают социальные потребности, если же и они не реализуются, то усиливаются потребности существования.

Теория ожиданий В.Врума Vroom V.H Work and motivation. Jossey-Bass. 2011. 404 c.

Под ожиданием понимается оценка человеком вероятности наступления какого-либо события. Теория ожиданий, предложенная В.Врумом в книге “Труд и мотивация” в 1964 году, исходит из трех элементов:

Ожидание человеком того, что в результате затраченных усилий (З) будет получен результат (Р);

Ожидание того, что положительный результат приведет к вознаграждению (В);

Валентность (V) этого вознаграждения.

Валентность - это степень соответствия полученного вознаграждения ожидаемому. Чем выше валентность, тем, соответственно, выше мотивация труда. То есть человек должен в качестве вознаграждения получать то, что ему было обещано заранее.

(З -> Р) * (Р->В) * V = M

Согласно теории Врума, сила стремления к достижению цели зависит:

От ценности вознаграждения, то есть человек должен быть вознаграждён тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связанно с достижением ели напрямую.

От степени достижения цели. В предыдущем опыте работы у человека формируется представление о степени достижения целей; если его ожидания слишком высоки, то сила побудительного мотива будет высока. Если предыдущий опыт достижения цели был положительным, то мотивация усиливается, если отрицательный, то мотивация ослабляется. Ощущение тщетности попыток достижения цели снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и так далее, по кругу. Результатом этого является человек-неудачник. Поэтому при постановлении целей перед человеком, необходимо убедиться в том, что они реальны и достижимы настолько, чтобы у сотрудника не было сомнений в получении вознаграждений.

Теория справедливости Адамса. Хайруллина А.Д. Менеджмент: теория и практика. Учебное пособие. Казань: Отечество, 2016

Данная теория была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-ых годах ХХ века.

Теория Адамса основывается на том, что, чтобы достичь стоящую перед сотрудником цель ему необходимо что-то вложить (эмоции, знания, чувства, время, деньги и так далее). Такие вложения называются вкладом. Кроме того, сотрудники получают что-то взамен, и это называется отдачей.

Чувство справедливости является в человеке врожденным, и человек всегда подсознательно ведет учет собственных вкладов и получаемых отдач от вложений. Существуют два мнения относительно механизма учета вкладов и отдач. Согласно первому - человек всегда будет сравнивать себя со всеми другими людьми, и на основании наблюдений он будет делать выводы о справедливости. Согласно второму мнению, люди делают выводы о справедливости своих существующих на данный момент отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

Здесь, важно то, что на основе сравнения делается оценка эквивалентности вкладов и отдач. Строить взаимоотношения с подчиненными необходимо с учетом того, что их оценка справедливости основывается на своеобразном восприятии всего происходящего каждым человеком.

Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случаи переоценки у них возникает чувство вины, а в случаи недооценки - чувство обиды.

Чувство вины возникает:

Когда человек не сделал что-то, что он должен был сделать;

Когда человек незаслуженно получил какое- то вознаграждение.

Человек, который испытывает чувство вины, как правило, либо прекращает отношения, либо пытается увеличить свой вклад в работе.

Поведение человека, который испытывает чувство обиды, проявляется в попытках восстановления справедливости. Достичь справедливости можно тремя путями:

Увеличить отдачу;

Попытаться уменьшить свой вклад;

Прекратить взаимоотношения.

Обе ситуации демотивируют работника, создают напряженную обстановку в коллективе и приносят убытки компании. Отсюда рекомендация для менеджеров:

Если труд одного из работников оплачен выше или ниже общепринятого уровня, весь коллектив должен знать причины этого несоответствия.

Мотивационная модель Портера-Лоулера. Мексон.М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Издательство «Дело», 1992

В данной модели мотивация строится на основе трех взаимосвязей, которые представлены на рисунке.



Рис. 8 Мотивационная модель Портера-Лоулера

На затраты человеческой энергии (затраты) согласно данной модели влияют два фактора:

Ценность обещанного вознаграждения;

Ожидание того, что усилия через результативность приведут к вознаграждению.

Достижения (результат) определяются, в первую очередь, усилиями человека. Кроме этого, результативность деятельности зависит от:

Способностей и характера человека;

От близости человека к этому результату в производственном процессе.

Удовлетворенность определяется полученным результатом, а также:

Внешним вознаграждением;

Внутренним вознаграждением;

Оценкой справедливости вознаграждения.

До появления данной модели среди теоретиков менеджмента бытовало мнение, что хороший результат - это следствие удовлетворенности от труда (хорошо получается то, что нравится делать). В своем исследовании Портер и Лоулер доказали, существование справедливости и обратной зависимости: результативный труд может привести к удовлетворению от него.

Спираль успеха Холла-Ноугейма. Хайруллина А.Д. Менеджмент: теория и практика. Учебное пособие. Казань: Отечество, 2016

В 1957 году Д.Т. Холл и К.Е. Ноугейм начали свое сложное, пятилетние исследование молодых служащих уровня управляющих Американского Телефона и Телеграфа. В течении пяти лет оценивалась сила мотивации и удовлетворенность потребностей. Результаты, полученные Холлом и Ноугеймом, содержат несколько предположений, значимых для тех, кто руководит работниками управляющего уровня:

Для всех управляющих потребность в достижениях и уважении увеличивается с годами, проработанными ими в компании;

Управляющие, отвечающие высоким стандартам продуктивности, будут чувствовать себя вознагражденными повышением по службе и увеличением заработка, или, в общих словах, успехом.

Успешные управляющие много достигают и наделяются большей управленческой ответственностью. Следовательно, к пятому году их удовлетворенность достижениями и признанием становится значительно выше, чем у их менее успешных коллег.

Вероятно, в результате большей удовлетворенности достижениями и признанием, успешные управляющие сильнее вовлекаются в свою работу. К пятому году работа становится значительно более существенной для общего удовлетворения их потребностей, чем в группе менее успешных.



Рис. 9 Спираль успеха Холла-Ноугейма

Благодаря большей вовлеченности в работу управляющие, скорее всего, достигнут успеха при будущих назначениях. Таким образом, они попадают в восходящую спираль успеха.

Однако, у модели есть недостатки:

“Срабатывает” только на людях, ориентированных на успех;

Успех не гарантирован;

Человек по природе стремится к постоянству, а не к частной смене работ;

Часто, достигая определённого уровня, человек уже больше не хочет дальнейшего роста.

Теория оперантного обуславливания Бенджамина Скинера («Скиннерианский кошмар») Skinner B.F. Science And Human Behavior. N.Y., 1951

Обуславливание - это термин, применяемый к акту замены вещи, которая вызывает требуемую ответную реакцию. Павлов, например, обуславливал собак отвечать на колокольчик вместо пищи.

Классическое обуславливание - это название, данное павловскому подходу, который помещает новый стимул перед естественным стимулом и не дает испытуемому никакого контроля над стимулом.

Инструментальное обуславливание помещает либо вознаграждение, либо наказание после события и позволяет испытуемому осуществлять некоторый контроль над тем, что будет полученно.

Теория Скиннера, психолога из Гарварда, имеет название теории оперантного обуславливания, связанное с его обычной практикой, вынуждающей испытуемого действовать, оперировать определенным образом, чтобы получить определенное подкрепление.

Идея обуславлиющего подхода Скиннера состоит в том, что все люди такие, как они есть, благодаря своему окружению, а не из-за внутренних побуждений или из-за других необъяснимых влияний. Скиннер говорит, что в поведении людей нет ничего загадочного, его можно эмпирически пронаблюдать и проанализировать, и, следовательно, им можно манипулировать.

Когда за определенным действием следует принятое событие, это приводит к тому, что испытуемый связывает приятное переживание с желаемым ответом. Испытуемый чаще всего повторяет, то что приносит удовольствие.

Положительное подкрепление - это вознаграждение, которое делается, чтобы побудить человека к повторению желаемого действия.

Отрицательное подкрепление усиливает любое поведение, которое уменьшает или устраняет его. Подкрепляющим становится ослабление дискомфорта.

Нейтральное подкрепление не поощряет, не препятствует. Нейтрально подкрепление часто путают с положительным подкреплением, когда есть необходимость «расширить» условия подкрепления.

Подкрепление может быть:

Постоянным (возникающим каждый раз, когда достигается нужный ответ);

Частичным (появляющимся лишь иногда).

Цель обуславливателя - укоренить требуемый ответ и при этом поддерживать положительное подкрепление на наименьшем необходимом для обеспечения выполнения уровне.

Частично подкрепление может даваться:

Пропорционально - вознаграждение делается каждый второй , пятый или десятый раз, когда выполняется требуемое действие;

Через интервал - интервальное подкрепление делается несколько раз, пока желаемое действие продолжает осуществляться.

Подкрепления, которые поступают пропорционально или с заданными интервалами. Они могут иметь:

Фиксированные характеристики - подход с фиксированной пропорцией хорош для ускорения работы;

Переменные характеристики - переменно-пропорциональный метод обладает постоянной способностью мотивировать.

Каждый уважающий себя руководитель, который нацелен на результат и хочет максимизировать свою прибыль, должен заботиться о карьерном продвижении своих сотрудников. Заниматься карьерным продвижением можно с помощью различных мотивирующих методик и теорий. К сожалению, все эти теории не идеальны. Каждая теория имеет свои плюсы и минусы.

Для того, чтобы как можно эффективнее продвигать сотрудников по службе руководителю придётся создать свою мотивационную модель на основе существующих, в зависимости от специфики отрасли и бизнеса, использовать лишь их достоинства и минимизировать недостатки.

2.3 Карьерное продвижение в медиасфере: специфика отрасли

В предыдущей главе, мы убедились в том, что медиасфера - очень специфичная отрасль, со своими законами, правилами и процессами. Следовательно, и карьерное продвижение в этой сфере тоже имеет свои нюансы.

Портал Rusbase - это независимое издание, которое занимается освещением в мире технологий и бизнеса. Этот портал опубликовал статью из Великобританского интернационального издания «MediaGuardian» о том, как строить карьеру в СМИ. Журнал TheGuardian. [Электронный ресурс.] Режим доступа: https://www.theguardian.com/international (Дата обращения: 10.05.18)

Британские журналисты задавали один и тот же вопрос разным профессионалам в области медиа-бизнеса о том, как же они начинали свою карьеру. На основе полученных результатов, журналисты сформулировали 10 шагов о том, как нужно искать работу в медиа и как в ней продвигаться. Портал Rusbase. [Электронный ресурс.] Режим доступа: https://rb.ru/article/10-shagov-k-media-karere/4794857.html (Дата обращения: 10.05.18)

Итак, 10 шагов к работе мечты:

Теоретическая подготовка. Для начала, прежде чем выбрать сферу (неважно медиа это или какая- то другая сфера), где вы хотите работать, необходимо собрать как можно больше информации о ситуации на рынке. Если вы хотите работать в СМИ, то нужно стать фанатом СМИ. Как можно больше читать прессу, смотреть телевизор, слушать радио, наблюдать за интернет изданиями. Нужно промониторить рынок - зайти на сайты организаций, которые занимаются исследованиями медиа. Например, тот же hh.ru, ежегодно публикует отчеты о развитии во всех структурах медиа.

СМИ - это база контактов. Если вы не обладаете большой базой контактов, британские журналисты говорят не отчаиваться, а бросить клич по своим друзьям и знакомым, есть ли у них друзья или знакомые, которые работают в СМИ. И всячески пытаться найти контакты и назначить встречу, возможно, на которой вы сможете обрести работу мечты.

Постоянное развитие (опыт). Следующий шаг, о котором нам говорят британские ученые, это не упускать возможность в обретении любого опыта, который может пригодиться в СМИ. Например, традиционное начало работы на телевидении - это «дай-подай». Не стоит отказываться от такой возможности, ведь там можно обрести множество нужных знакомств, а главное - бесценный опыт. Многие большие корпорации постоянно ищут ассистентов и помощников, публикуя вакансии на своем официальном сайте. Но, в тоже время, британские журналисты не рекомендуют идти работать в крупные организации, например, на тот же Первый канал. А советуют начать с каналов поменьше, потому что устроится на них гораздо проще. А уже потом, с большим багажом опыта покорять каналы федерального масштаба.

Покажи себя. Чтобы получить работу в СМИ необходимо постоянное развитие и умение показать себя. Если человек хочет работать в журналистике, то ему не нужно постоянно публиковаться, для того чтобы иметь приличное портфолио. Если же говорить о работе на ТВ или радио - нужны видео/аудио ролики, которые полностью отражают ваш потенциал.

Учеба. Для того чтобы устроиться на работу в СМИ, существует два пути: пойти работать сразу, или пойти учиться. Если первый путь очень привлекателен, можно сразу зарабатывать деньги, то второй вариант более разумный. Потому что, будь то ВУЗ или какие то курсы, человек сможет научиться всему в теории и закреплять все полученные знания и навыки на практике, тут сразу покажут ошибку и выявят достоинства человека, то есть те навыки, в которых он силен. А главное, обрести правильные контакты!

Специализация. Необходимо выбрать узкую сферу, в которой человек хочет развиваться, потому что настоящие эксперты всегда в цене. Главное, не бояться быть узкоспециализированным специалистом и понимать, что всегда можно свои знания расширить.

Техника. Если человек хочет успешную карьеру в медиасфере, ему необходимо не только хорошо и слаженно работать в команде, но и понимать, как происходит весь бизнес процесс в организации. Чем больше человек будет знать о производстве продукта (например, контента), тем легче будет получить работу, а потом уже успешно в нем работать.

Резюме. Получить работу в СМИ через какие-то платформы для поиска работы удаётся не всегда. В основном, клич о поиске нового сотрудника передается из уст в уста. Но если все-таки понадобилось резюме, то его нужно правильно заполнить, и главное вовремя дополнять в него информацию, например вы прошли дополнительные курсы. Также, не стоит забывать о сопроводительном письме. Почему именно вас должны взять на это место.

Собеседование. К собеседованию важно подготовиться, то есть нужно структурировать свой рассказ, продумать как рассказать о вашем прошлом опыте работы, показать как человек справлялся с трудными задачами на предыдущем месте работы, делая акцент на качествах, которые могут пригодиться на этом месте работы. Также, стоит отметить внешний вид. Многие люди приходя на собеседование, не относятся к нему серьезно и приходят в неопрятном и неделовом формате одежды. Помимо этого, нужно подготовить интересующие вас вопросы о новом месте работы.

Внештатная работа. Сделать карьеру в СМИ можно и находясь в штате. Почти четверть журналистов, которые работают в печатных изданиях, на телевидении или на радио являются внештатными сотрудниками. Такая работа имеет множество, как плюсов, так и минусов. И может быть именно это работа подойдет вам.

Упорство. Вначале говорилось о 10 шагах, на портал Rusbase решил добавить еще один шаг от себя. Иногда кажется, что работу найти нереально и именно в такие моменты не стоит отчаиваться и необходимо быть упорным, чтобы достичь своей цели.

Мaкapова Cвeтлaна Никoлаевна Макарова С.Н. Какой руководитель лучше [Электронный ресурс.] Режим доступа: http://www.elitarium.ru/muzhchiny_zhenshhiny_kto_rukovodit_luchshe/ (Дата обращения: 10.05.18), кандидат экономических наук опубликовала очень интересную статью о том, какой же все-таки руководитель лучше, в которой говорит о том, что у женщин существует свой собственный стиль управления, а также перечисляет преимущества женщины-руководителя. В сочетание различных качеств, таких как строгость и доброта, требовательность и спокойствие рождается “женский” стиль руководства. К преимуществам управления женщины можно отнести:

Женщина руководитель уделяет большое внимание микроклимату в организации. Она всегда старается создать благоприятные условия не только в коллективе, но и на рабочем месте. Также она всегда пытается всячески взаимодействовать с подчинёнными.

В ситуациях, когда подчинённые не справляются с поставленными перед ними задачами, женщина руководитель имеет множество альтернативных решений, не прибегая к наказаниям. Например, в первый раз - простить, затем предупредить и так далее.

Так как женщины очень эмоциональные существа, то они склоны принимать все близко к сердцу. Таким образом, перед важными сделками женщины часто проигрывают возможные варианты развития и при этом у них рождаются различные альтернативные решения.

Также у женщин достаточно хорошо развита интуиция, что является важным факторам в бизнесе.

Ежегодно, с 2012 года, Odgers Berndtson в партнерстве c PwC и Mediascopе представляют рейтинг молодых медиаменеджеров России. Рейтинг молодых медиаменеджеров России. [Электронный ресурс.] Режим доступа: http://www.youngmediaman.ru/ (Дата обращения: 10.05.18)

Интересно отметить то, что большинство людей возглавляющих этот список являются мужчинами, что противоречит выводам Макаровой С.Н.

Этот рейтинг создан для того, чтобы выявить молодых профессионалов своего дела, которые обладают наибольшим потенциалом роста. Эти люди, в ближайшие 3-5 лет будут определять происходящее на российском медиа рынке. Ключевой задачей данного рейтинга является повысить значимость профессиональной репутации менеджера и его реальных достижений.

Проект основан на оценке профессиональных достижениях менеджера и его дальнейших перспектив. Методология рейтинга основывается на пяти факторах:

Профессиональные достижения;

Признание коллег;

Краткосрочный прогноз экономических перспектив медиа-сектора, в котором занят участник (PwC-фактор);

Краткосрочный прогноз востребованности профессиональных компетенций участника (OB-фактор);

Конкурентность компании (Mediascope-фактор).

В рейтинге могут принимать участие топ-медиаменеджеры, которые работают:

На российских радиостанциях;

В телекомпаниях;

В печатных СМИ;

В веб-компаниях.

Возраст участников ограничен: до 35 лет (включительно).

Медиаменеджеры могут принимать участие в четырех секциях:

Высший менеджмент (CEO);

Коммерция;

Создание контента (продукта);

Продвижение продукта/компании.

При формировании рейтинга, участникам присваиваются следующие категории:

Таблица 7 - Категории, присваиваемые участникам рейтинга

Категории	Рейтинг
Высшая (Лидер медиа отрасли в Росиии)	ААА - Высшая позиция; АА - Верхний диапазон; А - Нижняя часть верхнего диапазона.
Средняя (Потенциальный лидер)	ВВ - Средний диапазон; В - Нижняя часть среднего диапазона.
Базовый (Кадровый резерв)	С - Базовый диапазон.

Сформированный рейтинг публикуют на официальном сайте ежегодно. Сформированный рейтинг молодых медиаменеджеров России. [Электронный ресурс.] Режим доступа: http://www.youngmediaman.ru/results/?dirId=27&indId=TV (Дата обращения: 10.05.18)

Интересно отметить, что благодаря этому рейтингу можно отследить весь карьерный трек человека. И при построении своей карьеры в медиасфере, можно убедиться в том, что не все нынешние медиаменеджеры сразу же стали медиаменеджерами. Каждый из них работал и внештатным автором, и ассистентом. В основном, в начале своей карьеры они занимали должности «дай-подай». Зато именно благодаря всему полученному опыту с самых нижних позиций им удалось добиться таких высот.



Глава 3. Карьерное продвижение выпускников магистерской программы "Менеджмент в СМИ" НИУ ВШЭ

3.1 Магистерская программа “Менеджмент в СМИ” НИУ ВШЭ

Трудоустройство выпускников в любой сфере деятельности является общей проблемой для России. Это обусловлено тем, что у выпускников недостаточно опыта работы и еще мало навыков. А работодатели ищут молодых и перспективных выпускников, желательно с опытом работы. В этом и заключается парадокс. Благодаря этому исследованию, мы сможем узнать, как выпускники трудоустраиваются в медиасфере. Помогает ли НИУ ВШЭ молодым медиаменеджерам в трудоустройстве? Ведь, медиасфера - это очень динамично меняющаяся и быстро развивающаяся сфера, с широкой перспективой.

Магистерская программа “Менеджмент в СМИ” является старейшей магистерской программой факультета коммуникаций, медиа и дизайна. Первый набор на эту программу был в 2008 году. В тот момент она создавалась в рамках направления вузовской подготовки "Журналистика". Первый выпуск был в 2010 году и насчитывал 18 человек. Самый большой выпускник был в 2013 году и насчитывал 35 молодых медиаменеджеров.

В 2015 году НИУ ВШЭ принял стандарт направления подготовки "Медиакоммуникации" для магистратуры, и магистерская программа "Менеджмент в СМИ" была перепрофилирована под новые требования.Образовательный стандарт высшего образования Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Национальный исследовательский университет «Высшая Школа Экономики». Уровень высшего образования: Магистратура. Направление подготовки: 42.04.05. Медиакоммуникации. Москва, НИУ ВШЭ, 2015. [электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.hse.ru/data/2018/04/06/1091553020/42.04.05%20%D0%9C%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BC%D1%83%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8.pdf (Дата обращения: 12.05.2018)

В пункте 2.12. данного документа сформулировано, для решения каких задач профессиональной деятельности предназначено данное направление вузовской подготовки:

“В рамках освоения ПМ выпускники могут готовиться к решению задач профессиональной деятельности следующих типов:

* научно-исследовательский:

теоретический и эмпирический анализ медиакоммуникации;

планирование и организация научных исследований;

разработка и руководство собственным научным проектом.

* производственно-технологический:

разработка технических требований к реализации того или иного вида контента, взаимодействие с техническими службами и подразделениями при оцифровке контента, его подготовке к трансляции по телекоммуникационным каналам;

компоновка материалов печатных и интерактивных медиа с использованием технических средств;

разработка технических требований к интерактивному контенту в виде компьютерных и видеоигр, руководство их созданием путем координации действий творческих и технических подразделений и принятия решений в сфере концепции и организации работы по созданию новых медиапродуктов;

участие в разработке и производстве творческих проектов аудиовизуальной, музыкальной отраслей, отрасли мультимедийного контента;

технологическое творчество в ходе реализации аудиовизуальных, музыкальных и интерактивных творческих проектов;

интеграция/агрегация/режиссирование контента, созданного различными творческими работниками и представителями аудитории, сообразно информационным приоритетам с целью последующего обнародования в форме публикации/передачи в эфир;

разработка технологических проектов модернизации оборудования организации в сфере медиа, осуществление руководства стратегическим технологическим планированием.

* педагогический:

разработка интерактивных форм заданий и семинарских занятий, применение их в образовательном процессе;

проведение лекций и семинарских занятий;

подготовка презентационных и методических материалов, в том числе с использованием средств дистанционного обучения, для сопровождения учебного процесса.

* организационно-управленческий:

разработка плана развития организации и определение цели ее развития, на основе аналитической информации;

разработка концепции СМИ и его содержания;

текущее планирование в соответствии с общефирменными целями и стратегией;

организация и координация деятельности подразделений;

руководство персоналом, управление мотивацией творческих и иных сотрудников;

контроль выполнения плановых показателей и анализ отклонения от плана, а также формирование управленческого воздействия с целью избежать отклонений от плановых показателей;

определение стратегии развития медиапродуктов на основе аудиторных показателей;

руководство проектами в области медиакоммуникаций, планирование, контроль за исполнением проекта, распределение задач по времени.

* аналитический и экспертный:

создание временных аналитических групп для реализации аналитических проектов;

реализация аналитических проектов на основе задач и ключевых менеджериальных решений, а также стратегий развития медиакомпаний;

экспертиза медиасодержания, медиаструктур (в том числе с позиций менеджмента), коммуникативных каналов, перформативности рекламных сообщений и т.д.;

планирование трудозатрат и ресурсов и организация работы над аналитическими проектами;

представление проектов и их результатов целевой аудитории и заказчикам;

преобразование исследовательских результатов в практические рекомендации для воплощения;

переговоры с клиентами, обсуждение условий проведения экспертиз, организация работы по поиску клиентов и подготовке коммерческих и экспертных предложений, НИР.

* проектно-творческий:

генерация идей и информационных поводов для создания контента;

принятие управленческих решений на основе результатов исследований и аналитической деятельности;

создание временных творческих коллективов для выполнения отдельных творческих задач в сфере медиа и руководство ими;

распределение, координация и контроль работы в творческих группах;

постановка проектных задач для творческих коллективов, оценка деятельности творческих работников, определение ее потенциальной привлекательности для отрасли и принятие соответствующих корректирующих решений.

управление технической деятельностью медиаорганизаций, интерактивных проектов, творческих аудиовизуальных проектов, мультимедийных студий, электронных издательских площадок и т.п.;

* редакторский:

обработка, подготовка к публикации текстов, аудиовизуальных произведений, мультимедийных материалов в том числе специализированного характера;

обеспечение иллюстративной и аудиовизуальной составляющей медиапроизводства, подбор фотографий, заказ иллюстраций и информационной графики.” Образовательный стандарт высшего образования Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Национальный исследовательский университет «Высшая Школа Экономики». Уровень высшего образования: Магистратура. Направление подготовки: 42.04.05. Медиакоммуникации. Москва, НИУ ВШЭ, 2015. [электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.hse.ru/data/2018/04/06/1091553020/42.04.05%20%D0%9C%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BC%D1%83%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8.pdf (Дата обращения: 12.05.2018)

С 2008 года по 2017 было выпущено 208 медиаменеджеров. Диплом НИУ ВШЭ магистерской программы “Менеджмент в СМИ” НИУ ВШЭ является конкурентоспособным, что позволяет выпускникам беспроблемно трудоустроиться в медиасфере.

Выпускники магистерской программы могут трудоустроиться в следующих сферах:

Область СМИ (ТВ, радио, интернет-СМИ, печатные СМИ, информационные агентства);

Область рекламы / PR (PR-агентства, рекламные агентства, рекламные и PR-подразделения организаций);

Область академической деятельности в указанных областях (преподавание, научная деятельность).

У магистерской программы «Менеджмент в СМИ» в НИУ ВШЭ есть конкуренты. Не так давно многие вузы России открыли свои двери для студентов по этому направлению. Отметим некоторые из них.

РАНХиГС (Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации) Магистерская программа «Менеджмент в СМИ» [Электронный ресурс.] Режим доступа: http://hsimm.ranepa.ru/education/magistratura/management-smi/ (Дата обращения: 10.05.18)

Магистерская программа «Менеджмент в СМИ» открыла свои двери на базе института менеджмента и маркетинга. Отличительной чертой с "Менеджментом в СМИ" НИУ ВШЭ является процесс поступления, время обучения, а также несколько иной набор изучаемых предметов.

Учеба в РАНХиГСе будет проходить в течение 2 лет и 3-ех месяцев.

РИНХ (Ростовский государственный экономический университет) Магистерская программа «Деловая журналистика» [Электронный ресурс.] Режим доступа: https://old.rsue.ru/Podrazdelenie.aspx?id=580 (Дата обращения: 10.05.18)

В РИНХе существует магистерская программа «Деловая журналистика», куда входит, как написано на их сайте, экономика и менеджмент в СМИ.

Срок обучения - 2 года.

ИГУ (Иркутский государственный университет) Магистерская программа «Менеджмент в СМИ» [Электронный ресурс.] Режим доступа: http://slovoold.isu.ru/application/pages/read/menedzhment-smi (Дата обращения: 10.05.18)

Магистерская программа открыта на базе факультета филологии и журналистики ИГУ.

Срок обучения на программе - 2 года.

Перейдем теперь к описанию эмпирического исследования карьерного продвижения выпускников магистерской программы "Менеджмент в СМИ" НИУ ВШЭ в 2010-2017 гг.

...