Отечественными компаниями накоплен значительный опыт реформирования системы стратегического менеджмента. Практически все крупные отечественные компании, такие как Газпром, ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР, Евразгрупп, УГМК, Мечел, ТМК, прошли через ту или иную процедуру реформирования системы управления.

В процессе реформирования системы управления компаний их руководство выбирало одно из трех способов интеграции его участников: горизонтальный, вертикальный, диагональный.

Горизонтальная интеграция- это объединение фирм, выпускающих однородную продукцию. Например, объединение заводов по производству стальных труб в рамках Трубной металлургической компании.

Вертикальная интеграция- это объединение компаний, имеющих регулярные взаимоотношения покупателя и продавца в рамках единой технологической цепочки. Одним из примеров может быть объединение горно-обогатительных комбинатов, выпускающих медный концентрат, и производителей рафинированной меди из этого концентрата, что и произошло в Уральской горно-металлургической компании.

Диагональная (конгломератная) интеграция- это объединение фирм не являющихся выпускающими однородную продукцию и не находящихся в отношениях покупателя и продавца. Например, в состав финансово-промышленного холдинга AVS Group входят транспортные предприятия, торговые фирмы, гостиничные и развлекательные комплексы [35].

Технологически связанные предприятия можно разделить по продуктово-технологическому принципу на ряд дивизионов. Например, в объединении предприятий цветной металлургии можно выделить следующие ключевые дивизионы:

1. горно-обогатительный дивизион;

2. металлургический дивизион;

3. металлообрабатывающий дивизион;

4. дивизион вторичного сырья.

Управление деятельностью предприятий должно происходить в двух направлениях: по дивизионам и по технологическим субцепочкам, как показано на рис.3.

Состав управляющей компании можно разделить на два блока: блок стратегического развития и блок управления оперативной производственной деятельностью. В обязанности второго блока входит текущее управление деятельностью дивизионов и субцепочек.

Одним из последних примеров реформирования системы является холдинг «Гарнизон», который представляет собой трехуровневую вертикально-интегрированную структуру: ОАО «Гарнизон» - Субхолдинги - ДЗО [16].

Рисунок 3 - Направления управленческой деятельности [35]

ОАО «Гарнизон» является Управляющей компанией Холдинга «Гарнизон». Основным принципом формирования структуры Холдинга и группировки ДЗО по Субхолдингам является отраслевая принадлежность хозяйственных обществ.

В целях соблюдения интересов и во исполнение задач, определяемых Министерством обороны Российской Федерации перед Холдингом:

- ОАО «Гарнизон» формирует стратегию развития Холдинга в интересах и в соответствии с задачами Министерства обороны Российской Федерации (Стратегию), а также осуществляет контроль за реализацией Стратегии;

- субхолдинги реализуют Стратегию Холдинга по соответствующим отраслевым направлениям, а также формируют и проводят отраслевую политику в ДЗО в рамках реализации задач, поставленных Министерством обороны Российской Федерации перед Холдингом;

- ДЗО реализуют Стратегию Холдинга по соответствующим отраслевым направлениям с учетом территориального местонахождения, являются непосредственными исполнителями задач, поставленных Министерством обороны Российской Федерации перед Холдингом, путем выполнения работ (оказания услуг) в соответствии с заключаемыми государственными контрактами и ведения финансово-хозяйственной деятельности.

Взаимодействие между уровнями Холдинга осуществляется на основе разграничения полномочий между органами управления на всех трех уровнях вертикально-интегрированной структуры Холдинга.

Рассмотрим типичный укрупненный график реализации этапов реформирования системы управления в отечественных предприятиях:

1. Разработка типовых уставов и проектов положений об органах управления.

2. Утверждение уставов и положений об органах управления, положения о Едином реестре имущества.

3. Разработка стандартов бизнес-планирования, документов, регламентирующих учет имущества, работу с непрофильным недвижимым имуществом и иные документы.

4. Утверждение разработанных на 3 этапе документов.

5. Разработка и утверждение Планов закупки, Бизнес-планов и иных документов, необходимых для принятия корпоративных решений.

В рамках реформирования системы управления отечественные компании для повышения эффективности работы персонала используют сбалансированную систему показателей (ССП), на основании которой определяется перечень ключевых показателей эффективности, при фактическом достижении которых каждым хозяйственным обществом в частности будут реализованы поставленные цели и задачи в целом. Пример ССП представлен на рис. 4.

Рисунок 4 -Пример ССП в Холдинге «Гарнизон» [16]

ССП позволяет проводить комплексный учет основных показателей по ключевым направлениям финансово-хозяйственной деятельности. Преимущество ССП состоит не только в наличии возможности последующего применения системы мотивации по результатам оценки достигаемых показателей как органами управления, так и хозяйственными обществами в целом, но и в оценке эффективности различных показателей по направлениям деятельности: финансовой, производственной, имущественной и др.

Анализ деятельности хозяйственного общества в разрезе только финансовых показателей не позволяет сформировать комплексный прогноз его развития на среднесрочную и долгосрочную перспективы. Необходимо использовать иные показатели, которые будут не только дополнять финансовые показатели, но и находиться в логической связи с ними.

На основании определенных стратегических целей, стоящих перед Холдингом, определяются основные блоки (направления) сбалансированной системы показателей Холдинга, в рамках которой по каждому блоку определяются ключевые показатели эффективности.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) являются частью ССП, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния бизнес-процессов в Холдинге.

Таким образом, можно выделить принципы построения организационной структуры управления промышленного холдинга в процессе реформирования:

- выделение управляющей компании, занимающейся стратегическим управлением, контролем и координацией деятельности предприятий холдинга;

- распределение предприятий холдинга для обеспечения контроля над ними по продуктово-технологическим дивизионам, а для осуществления координации их деятельности - по технологическим субцепочкам;

- создание единого финансово-расчетного центра, главной задачей которого является централизованное управление финансовыми ресурсами холдинга [35].

Компании находятся в постоянном поиске различных методов повышения собственной конкурентоспособности. Одним из таких методов, безусловно, является совершенствование организации системы стратегического менеджмента.

Зарубежный опыт организации системы стратегического менеджмента в организациях выработал ряд подходов:

1. Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами (рис. 5).

Эта модель демонстрирует, что выбор системы управления в организациях высокотехнологичного сектора экономики обуславливается не только внутренними организационными особенностями, но и характеристиками внешнего окружения организации, а «на выходе» наряду с обеспечением организационной эффективности способствует как благосостоянию отдельного индивидуума, так и общества в целом. Эта модель, пожалуй, наиболее детально описывает факторы, которые должны приниматься во внимание при разработке HR-cтратегии и HR-политик.

Рисунок 5 - Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами в организациях высокотехнологичного сектора экономики

2. Цикл управления персоналом Ч. Фомбруна (рис. 6).

Согласно гипотезе автора данного подхода, результативность деятельности/производительность труда организации высокотехнологичного сектора экономики зависит от того, насколько грамотно в организации реализуются такие HR-функции, как подбор и отбор, оценка деятельности, развитие персонала и построение системы вознаграждений.

Рисунок 6 - Цикл управления персоналом Фомбруна в организациях высокотехнологичного сектора экономики [22, c. 107]

3. Колесо HR-практик MакЛаган.

В начале 90-х годов XX века Патрисия МакЛаган обобщила по результатам исследований базовые функции системы управления человеческими ресурсами, представив их в виде модели представленной на рис. 7.

- развитие ресурсов (сиреневый цвет);

- обеспечение ресурсами (оранжевый цвет);

- мотивация (розовый цвет).

Рисунок 7 - Колесо HR-практик П.Мак Лаган [22, c. 109]

4. Концепция ориентированного на ресурсы управления персоналом в организациях высокотехнологичного сектора экономики (рис. 8).

Данная концепция основывается на том, что компания может добиться конкурентного преимущества, если получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, в отличие от конкурентов.

Это значит, что необходимо достичь стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями; получить добавленную стоимость от эффективного размещения ресурсов.

Рисунок 8 - Концепция ценности управления человеческими ресурсами в организациях высокотехнологичного сектора экономики Д. Ульриха

Если в компании реализуется такой подход к управлению человеческими ресурсами, то изменится отношение к управлению персоналом со стороны топ-менеджмента, линейных менеджеров и службы управления персоналом [28, c. 58].

Сформулируем типичные ошибки руководителя в сфере управления персоналом выявленные на основе зарубежного опыты организации системы управления в организациях высокотехнологичного сектора экономики:

1. Бездействие после выработки новой системы управления: отсутствие решений и действий. Если сразу же после выработки новой системы управления персоналом руководство не предпримет никаких шагов, и участники не почувствуют никаких изменений, значит в следующий раз они будут относиться к оценке и анализу как формальному и бесполезному мероприятию.

2. Неэффективный внутренний PR. Даже если выработанная новая система управления персоналом проводится менеджментом с самыми благими и светлыми намерениями, и никакого вреда для работников не предвидится, мероприятие может потерпеть неудачу из-за недостаточного внутреннего PR. Бывает, руководство организации совместно с департаментом персонала вырабатывают новую систему управления, забыв поставить в известность сотрудников. Естественно, информация просочится, и через некоторое время все будут знать, что грядет аттестация, по результатам которой половину уволят. Информационный вакуум всегда заполняется за счет «сарафанного радио», которое склонно любую информацию окрашивать в мрачные цвета. Следует ожидать, что к моменту проведения оценки персонала значительная часть работников уже будет занята поиском себе мест на рынке труда.

3. Непродуманная методическая база. Форматы и методики оценки персонала и системы управления довольно разнообразны. Много вариантов можно найти в литературе и других источниках. Тем не менее, полностью готовых рецептов нет, и большинство предприятий вынуждены создавать или как минимум индивидуализировать методику под свои потребности. Здесь играет роль и цели оценки, и специфика бизнеса, и особенности социального состава и квалификации сотрудников предприятия, и традиции менеджмента. Простое заимствование методик оценки зачастую ведет к резкому снижению ее эффективности, грубым ошибкам.

4. Нарушение прав оцениваемых лиц (несоблюдение трудового законодательства). Оценка персонала, как правило, ведет к кадровым решениям, которые вовсе не обрадуют кого-то из сотрудников. Одни могут попасть в списки на увольнение, другие - быть предупреждены о неполном служебном соответствии. А кто-то может и просто не получить продвижения, на которое рассчитывал.

Таким образом, установлено, что отечественными компаниями накоплен значительный опыт стратегического менеджмента. Практически все крупные отечественные компании, такие как Газпром, ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР, Евразгрупп, УГМК, Мечел, ТМК, прошли через ту или иную процедуру реформирования системы стратегического менеджмента. Был выработан типичный укрупненный график реализации этапов реформирования системы управления в отечественных промышленных холдингах: разработка типовых уставов и проектов положений об органах управления хозяйственных обществ Холдинга; утверждение уставов и положений об органах управления, положения о Едином реестре имущества Холдинга; разработка стандартов бизнес-планирования, документов, регламентирующих учет имущества Холдинга, работу с непрофильным недвижимым имуществом и иные документы; разработка и утверждение Планов закупки, Бизнес-планов и иных документов, необходимых для принятия корпоративных решений. В рамках реформирования системы управления в промышленных холдингах отечественные компании для повышения эффективности работы персонала используют сбалансированную систему показателей (ССП), на основании которой определяется перечень ключевых показателей эффективности для Холдинга, при фактическом достижении которых каждым хозяйственным обществом в частности будут реализованы поставленные цели и задачи перед Холдингом в целом. Также были выделены принципы построения организационной структуры управления промышленного холдинга в процессе реформирования: выделение управляющей компании, занимающейся стратегическим управлением, контролем и координацией деятельности предприятий холдинга; распределение предприятий холдинга для обеспечения контроля над ними по продуктово-технологическим дивизионам, а для осуществления координации их деятельности - по технологическим субцепочкам; создание единого финансово-расчетного центра, главной задачей которого является централизованное управление финансовыми ресурсами холдинга.

1.3 Эффективность системы стратегического менеджмента в современных условиях хозяйствования