Анализ и выбор стратегии развития организации

2.2 Анализ конкуренции в отрасли

Проанализируем внешнюю среду функционирования компании ООО «МАСОЙЛ».

Проведем оценку конкурентной силы ООО «МАСОЙЛ». Составим перечень из десяти факторов успеха для предприятий данной сферы деятельности. Определим важность факторов, присвоив им весовые коэффициенты (таблица 6).

После суммирования оценок можно сделать вывод о конкурентной силе каждой компании, составить заключение о конкурентных преимуществах либо недостатках компании и выявить области, где ее позиция сильнее или слабее. Высокие показатели конкурентной силы компании свидетельствуют о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентных преимуществ, низкие показатели - о слабой конкурентной позиции и конкурентных недостатках. Разница между весовой оценкой и есть уровень конкурентных преимуществ.

Таблица 6 Весовые коэффициенты

Оценим конкурентную силу компании и ее основных конкурентов «АЗС-нефть» и «Лукойл» (таблица 7).

Взвешенная оценка определяется как произведение балльной оценки по показателю на его весовой коэффициент по показателю. Видно, что ООО «МАСОЙЛ» набрал наибольшее количество баллов (22,36), чем организация «АЗС-нефть» (21) и «Лукойл» с 17,54 балла. Следовательно, конкурентный профиль ООО «МАСОЙЛ» будет строиться по отношению к организации «АЗС-нефть».

Таблица 7 Конкурентная сила ООО «МАСОЙЛ» и ее основных конкурентов

ООО «МАСОЙЛ» по степени корпоративной идентификации набрал 3,88 балла, по сравнению с 3,16 баллами «АЗС-нефть» и 3,28 баллов «Лукойл». ООО «МАСОЙЛ» лидирует по выдержанному корпоративному стилю и дизайну интерьера. В тоже время слоган компании и качество рекламной продукции необходимо повысить.

Среди факторов, положительно характеризующих организацию ООО «МАСОЙЛ» в целом можно выделить высокую квалификацию менеджеров высшего звена и низкую текучесть кадров. Отрицательной стороной деятельности организации является недостаточный уровень репутации и квалификации менеджеров среднего звена, а также отсутствие собственных ГСМ.

Среди факторов, положительно характеризующих маркетинговую политику ООО «МАСОЙЛ» можно выделить высокий уровень маркетинговой стратегии и удобный и информационно насыщенный сайт компании. В тоже время организации необходимо увеличить ассортимент предоставляемых услуг, так как по этому критерию она проигрывает компании «АЗС-нефть».

На основе анализа показателей конкурентоспособности (рис. 11) можно выделить следующие направления совершенствования деятельности ООО «МАСОЙЛ»: повышение профессионализма менеджеров по продажам, а также расширение ассортимента предоставляемых услуг.

Качество услуг компании ООО «МАСОЙЛ» находится на одном уровне с «АЗС-нефть» - 5 баллов и превосходит качество услуг «Лукойл» 4 балла. Степень приоритетности совершенствования деятельности по повышению конкурентоспособности представлена в таблице, которая определяется по значению весовых коэффициентов соответствующих показателей. Таким образом, по данным таблицы 9 выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «МАСОЙЛ» по сравнению с его конкурентом - организацией «АЗС-нефть» являются реклама и оценка сайта компании, относящиеся к показателям второй и третьей групп приоритетности соответственно. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности комплекса. Также к слабым сторонам относятся квалификация менеджеров среднего звена и недостаточное качество и ассортимент оказываемых услуг.

Рис. 11. Многоугольник конкурентоспособности

Таблица 8 Усеченный конкурентный профиль ООО «МАСОЙЛ» по отношению к организации «АЗС-нефть»

Основные сильные и слабые стороны ООО «МАСОЙЛ», а также возможности и ограничения (угрозы) со стороны внешней среды показаны в таблице 9.

Таким образом, анализ показал, что для ООО «МАСОЙЛ» самое наибольшее отрицательное влияние оказывает такой фактор, как усиление конкуренции за счет появления АЗС крупных компаний (Газпром, Новатек). Наибольшее положительное влияние может оказать фактор улучшения уровня жизни населения и увеличение количества автомобилей: чем лучше материальное положение населения, тем больше возможность поехать за границу или путешествовать по России. Наиболее сильными сторонами ООО «МАСОЙЛ» являются постоянное совершенствование, оптимизация технологии продаж, расширения ассортимента оказания услуг; высококвалифицированный персонал, который систематически стимулируется для повышения заинтересованности в увеличении объема продаж.

Таблица 9 Матрица SWOT-анализа ООО «МАСОЙЛ»

Таблица 1 - Определения понятия «стратегия» Таким образом, анализ научной литературы по вопросам стратегии развития предприятий показывает, что мнения авторов по поводу определения стратегии развития предприятия являются неоднозначными. Стратегия является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия. сокращения) [9, с.15]. Группа наступательных стратегий включает направления, рис. 1. Рисунок 1 - Виды наступательных стратегий[8, с. 25] Многоплановое наступление - в данном случае, компания использует сильные и слабые стороны конкурента и превращает их в свои сильные стороны, причем делая это в комплексе. Например, выпуск новых продуктов, снижение цен, повышение качества, больше затраты на рекламу. Захват стратегических рубежей подразумевает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте рынка. Стратегия партизанских нападений представляет собой внезапные наступления компании на позиции конкурентов. Например, официальные обвинения в нарушении антимонопольного законодательства конкурентом. Конечно, не всегда в бизнесе используется честность. Упреждающие действия - это такая стратегия, которую конкуренты иногда не могут применять. Например, наращивание мощностей в надежде на стабильный спрос. Оборонительные стратегии применяются с целью отражения или предупреждения нападения конкурентов. В данном случае, компания уже не нападает на конкурента, а старается защититься от него и¬ его рыночных действий[10, с. 78]. Основные пути защиты компании от конкурента заключаются в реализации следующих мероприятий, рис. 2. Итак, рынок, это постоянная борьба на выявление лидера и аутсайдера. С целью победить на рынке компании стараются применять стратегии, которые позволяют укрепиться на рынке, привлечь нового потребителя, привлечь новых дилеров и т.д., то есть сделать ее более конкурентоспособной. Стратегия сокращения ¬ Рисунок 2 - Возможные пути укреплении конкурентной позиции компании[7, с. 78] Итак, стратегия развития предпринимательской фирмы - это комплекс различных мероприятий, связанных с обоснованным планированием деятельности предприятия исходя из внутренних возможностей развития. Основная цель разработки стратегии- уменьшить предпринимательский риск при разработке и осуществлении маркетинговых взаимодействий предприятия. 1.2. Отечественный и зарубежный опыт в построении стратегического менеджмента в организации Отечественными компаниями накоплен значительный опыт реформирования системы стратегического менеджмента. Практически все крупные отечественные компании, такие прошли через ту или иную процедуру реформирования системы управления. В процессе реформирования системы управления компаний их руководство выбирало одно из трех способов Одним из последних примеров реформирования системы является холдинг «Гарнизон», который Стратегию), а также осуществляет контроль за реализацией Стратегии; - субхолдинги реализуют Стратегию Холдинга по соответствующим отраслевым направлениям, а также реализуют Стратегию Холдинга по соответствующим отраслевым направлениям с учетом территориального местонахождения, Рассмотрим типичный укрупненный график реализации этапов реформирования системы управления в отечественных предприятиях: 1. Разработка типовых уставов и проектов положений об органах управления. 2. Утверждение уставов и положений об органах управления, положения о Едином реестре имущества. 3. Разработка стандартов бизнес-планирования, документов, регламентирующих учет имущества, работу с непрофильным недвижимым имуществом и иные документы. 4. Утверждение разработанных на 3 этапе документов. 5. Разработка и утверждение Планов закупки, Бизнес-планов и иных документов, необходимых для принятия корпоративных решений. В рамках реформирования системы управления отечественные компании для повышения эффективности работы персонала используют сбалансированную систему показателей (ССП), на основании которой определяется перечень ключевых показателей эффективности, при фактическом достижении которых каждым хозяйственным обществом в частности будут реализованы поставленные цели и задачи в целом. Пример ССП представлен на рис. 4. Рисунок 4 -Пример ССП в Холдинге «Гарнизон» [16] ССП позволяет проводить комплексный учет основных показателей по ключевым направлениям¬ финансово-хозяйственной деятельности. Преимущество ССП состоит не только в наличии возможности последующего применения системы мотивации по результатам оценки достигаемых показателей как органами управления, так и хозяйственными обществами в целом, но и в оценке эффективности различных показателей по направлениям деятельности: финансовой, производственной, имущественной и др. Анализ деятельности хозяйственного общества в разрезе только финансовых показателей не позволяет сформировать комплексный прогноз его развития на среднесрочную и долгосрочную перспективы. Необходимо использовать иные показатели, которые будут не только дополнять финансовые показатели, но и находиться в логической связи с ними. На основании определенных стратегических целей, стоящих перед Холдингом, определяются основные блоки (направления) сбалансированной системы показателей Холдинга, в рамках которой по каждому блоку определяются ключевые показатели эффективности. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) являются частью ССП, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния бизнес-процессов в¬ Холдинге. Таким образом, можно выделить принципы построения организационной структуры управления промышленного холдинга в процессе реформирования: - ¬ Компании находятся в постоянном поиске различных методов повышения собственной конкурентоспособности. Одним из таких методов, безусловно, является совершенствование организации системы стратегического менеджмента. Зарубежный опыт организации системы стратегического менеджмента в организациях выработал ряд подходов: 1. Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами (рис. 5). Рисунок 5 - Гарвардская модель системы управления человеческими ресурсами в организациях высокотехнологичного сектора экономики Эта модель демонстрирует, что выбор системы управления в организациях высокотехнологичного сектора экономики организации высокотехнологичного сектора экономики организациях высокотехнологичного сектора экономики [22, с. 107] 3. модели представленной на рис. 7. - организациях высокотехнологичного сектора экономики (рис. 8). Данная концепция Рисунок 8 - Концепция ценности управления человеческими ресурсами в организациях высокотехнологичного сектора экономики Д. Ульриха Если в компании реализуется такой подход к управлению человеческими ресурсами, то изменится отношение к управлению персоналом со стороны топ-менеджмента, линейных менеджеров и службы управления персоналом [28, с. 58]. Сформулируем типичные ошибки руководителя в сфере управления персоналом выявленные на основе зарубежного опыты организации системы управления в организациях высокотехнологичного сектора экономики: Бездействие после выработки новой системы управления: отсутствие решений и действий. Если сразу же после выработки новой системы управления персоналом руководство не предпримет никаких шагов, и участники не почувствуют никаких изменений, значит в следующий раз они будут относиться к оценке и анализу как формальному и бесполезному мероприятию. Неэффективный внутренний PR. Даже если выработанная новая система управления персоналом проводится менеджментом с самыми благими и светлыми намерениями, и никакого вреда для работников не предвидится, мероприятие может потерпеть неудачу из-за недостаточного внутреннего PR. Бывает, руководство¬ организации совместно с департаментом персонала вырабатывают новую систему управления, забыв поставить в известность сотрудников. Естественно, информация просочится, и через некоторое время все будут знать, что грядет аттестация, по результатам которой половину уволят. Информационный вакуум всегда заполняется за счет «сарафанного радио», которое склонно любую информацию окрашивать в мрачные цвета. Следует ожидать, что к моменту проведения оценки персонала значительная часть работников уже будет занята поиском себе мест на рынке труда. Непродуманная методическая база. Форматы и методики оценки персонала и системы управления довольно разнообразны. Много вариантов можно найти в литературе и других источниках. Тем не менее, полностью готовых рецептов нет, и большинство предприятий вынуждены создавать или как минимум индивидуализировать методику под свои потребности. Здесь играет роль и цели оценки, и специфика бизнеса, и особенности социального состава и квалификации сотрудников предприятия, и традиции менеджмента. Простое заимствование методик оценки зачастую ведет к резкому снижению ее эффективности, грубым ошибкам. Нарушение прав оцениваемых лиц (несоблюдение трудового¬ законодательства). Оценка персонала, как правило, ведет к кадровым решениям, которые вовсе не обрадуют кого-то из сотрудников. Одни могут попасть в списки на увольнение, другие - быть предупреждены о неполном служебном соответствии. А кто-то может и просто не получить продвижения, на которое рассчитывал. Таким образом, установлено, что отечественными компаниями накоплен значительный опыт стратегического менеджмента. Практически все крупные отечественные компании, такие ¬ прошли через ту или иную процедуру реформирования системы стратегического менеджмента. Был выработан типичный укрупненный график реализации этапов реформирования системы управления в отечественных промышленных холдингах: разработка типовых уставов и проектов положений об органах управления хозяйственных обществ Холдинга; утверждение уставов и положений об органах управления, положения о Едином реестре имущества Холдинга; разработка стандартов бизнес-планирования, документов, регламентирующих учет имущества Холдинга, работу с непрофильным недвижимым имуществом и иные документы; разработка и утверждение Планов закупки, Бизнес-планов и иных документов, необходимых для принятия корпоративных решений. В рамках реформирования системы управления в промышленных холдингах отечественные компании для повышения эффективности работы персонала используют сбалансированную систему показателей (ССП), на основании которой определяется перечень ключевых показателей эффективности для Холдинга, при фактическом достижении которых каждым хозяйственным обществом в частности будут реализованы поставленные цели и задачи перед Холдингом в целом. Также были выделены принципы построения организационной структуры¬ управления промышленного холдинга в процессе реформирования: ¬ Эффективность системы стратегического менеджмента в современных условиях хозяйствования Прежде чем перейти к детальному рассмотрению подходов к оценке эффективности реорганизации системы управления в холдингах, реорганизации системы управления в холдингах ROI дает возможности для менеджеров по управлению персоналом: - оценивать эффективность реорганизации системы управления в холдингах в финансовом выражении, двигаться в сторону «центра прибыли»; - говорить с первыми лицами на одном языке, демонстрировать результаты своей работы на понятном для них языке, разрушить миф о том, что HR-менеджеры занимаются «неосязаемыми», «неизмеримыми» (а потому, нередко, и несущественными) аспектами бизнеса; - привести разнообразные обучающие программы, которые проводятся в компании, к одному знаменателю (финансовый эффект), получить инструмент для сравнения разных программ и разных провайдеров, выявления успешных и малоэффективных тренингов. Для топ-менеджеров: - оценить финансовую эффективность вложений в развитие сотрудников; - получить понятный, надежный инструмент для контроля результативности мероприятий по развитию персонала; - «вычислить» «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат, повысить «прозрачность», а, следовательно, и управляемость своей организации. составляющими организации (рис. 9). Рисунок 9 - Элементы управления эффективностью [28, с. 23] Таким образом.

Сделан вывод, что подходы к оценке эффективности реорганизации системы управления в холдингах в Выводы по первой части 1. Установлено, что зарубежный опыт организации стратегического менеджмента выработал ряд подходов: - организациях высокотехнологичного сектора экономики. 2. Были сформулированы типичные ошибки руководителя в сфере управления персоналом выявленные на основе зарубежного опыты организации системы управления в организациях высокотехнологичного сектора экономики: - бездействие после выработки новой системы управления: отсутствие решений и действий; - неэффективный внутренний PR; - непродуманная методическая база; - нарушение прав оцениваемых лиц (несоблюдение трудового законодательства). 3. Определено, что отечественными компаниями накоплен значительный опыт стратегического менеджмента. Был выработан типичный укрупненный график реализации этапов реформирования системы управления в отечественных промышленных холдингах: - разработка типовых уставов и проектов положений об органах управления хозяйственных обществ Холдинга; - утверждение уставов и положений об органах управления, положения о Едином реестре имущества Холдинга; - разработка стандартов бизнес-планирования, документов, регламентирующих учет имущества Холдинга, работу с непрофильным недвижимым имуществом и иные документы; - разработка и утверждение Планов закупки, Бизнес-планов и иных документов,¬ необходимых для принятия корпоративных решений. 4. Выделены ¬ Сделан вывод, что подходы к оценке эффективности стратегического менеджмента в ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МАСОЙЛ» 2.1. Общая характеристика организации ООО «МасОйл» -- это современная, динамично развивающаяся сеть топливно-заправочных комплексов. ООО «МасОйл» насчитывает 21 АЗС. Отличительной чертой брэнда ООО «МасОйл» являются высокий уровень сервиса, ориентация на удовлетворение запросов клиента и предоставление качественных услуг и товаров. Это правило неизменно уже более 5 лет. Качество предлагаемых потребителям видов топлив постоянно контролируется и заверено сертификатами и паспортами производителя. Основным поставщиком ГСМ для сети является один из крупнейших нефтеперерабатывающих заводов республики «Газпром нефтехим». Топливо поступает на ТЗК непосредственно с завода изготовителя, предварительно пройдя лабораторный анализ и контроль. Все виды бензины и дизельное топливо, реализуемые через ООО «МасОйл», соответствуют нормам и требованиям ГОСТа и регламента «О требованиях к автомобильному и авиационному бензину, дизельному и судовому топливу, топливу для реактивных двигателей и топочному мазуту» (постановление Правительства РФ от 27.02.2012 №118). На заправочных¬ станциях ООО «МасОйл» представлены следующие виды ГСМ: - АИ- 98; - АИ- 95; - АИ- 92; - АИ- 80; - Дизельное топливо [34]. Особое внимание ООО «МасОйл» обращает на доброжелательное отношение наших сотрудников к клиентам. Для корпоративных клиентов ООО «МасОйл» предлагает выгодные условия сотрудничества по безналичному расчету, а также индивидуальный подход к каждой организации. Ценности компании - это те основные принципы, которые лежат в основе нашей деятельности и отношения ООО «МасОйл» с клиентами, партнерами и сотрудниками: - мы стремимся построить долгосрочные партнерские отношения; - мы принимаем продуманные оперативные решения; - мы выполняем взятые на себя обязательства; - мы настойчивы и упорны в достижении цели; - мы активно защищаем конфиденциальность информации, интеллектуальную собственность и репутацию компании; - мы предъявляем к себе высокие требования и достигаем высоких результатов; - мы постоянно повышаем свой профессионализм и стремимся к росту; - мы нацелены на формирование и укрепление доверительных отношений с клиентами компании путем ответственного подхода к¬ партнерам, добросовестного отношения к бизнесу, качественного сервиса и программ лояльности для покупателей; - мы занимаем активную общественную позицию и принимаем участие в жизни общества; - деятельность компании прозрачна и всегда осуществляется в рамках закона. Проведем анализ ликвидности баланса на основе данных представленных в Приложении 1 и 2. ¬ МАСОЙЛ» ликвидными. Рассмотрим данные соотношения на рис. 9. Рассмотрим абсолютные показатели ликвидности за 2014-2016годы в разрезе представленном на рис. 9 в таблицах 2-4. Таблица 2 Абсолютные показатели ликвидности баланса ООО «МасОйл» за 2014 год, ( (П2) 2 755 3 109 151 664 147 654 3. (П4) 3 504 906 3 954 480 -496 017 -830 067 Рассмотрим за 2015 год в разрезе представленном на рис. 9 в таблице 3 а за 2016 год в таблице 4. Таблица 3 Абсолютные показатели ликвидности баланса ООО «МасОйл» за 2015 год, ( (П2) 246 293 287 481 -82 298 -95 532 3. (П2) 285 454 318 102 -93 505 24 583 3. так как быстро реализуемы активы во всех случаях превышают наиболее срочные обязательства. В 2014 но в течении 2016 года уменьшился и составил на протяжении рассматриваемого периода организация была платежеспособной в краткосрочном и среднесрочном периоде. По показателю труднореализуемых активов, у организации наблюдается недостаток средств, что объясняется тем, что долгосрочные пассивы по размеру превышают долгосрочные активы. По всем остальным показателям платежеспособности в другие периоды предприятия держит высокий уровень ликвидности исходя из данных таблицы. Рассмотрим их в таблице 5. Проанализировав полученные показатели рентабельности, можем сделать выводы, что основная проблема деятельности организации находится в коммерческих расходах, управленческих расходов, себестоимости проданных товаров, продукции, услуг. Ввиду этого отмечаются такие низкие показатели рентабельности. Необходимо обратить внимание на как можно скорее сделать все возможное, чтобы изменить эти показатели в лучшую сторону. Это необходимо для исправления неблагоприятной ситуации в отношении показателей рентабельности реализации продукции, рентабельности производства, рентабельности активов, рентабельности собственного капитала, рентабельности инвестиций и рентабельности продаж. Эти показатели влияют в основном на получение прибыли организации, а это самое важное для благоприятного существования компании. Ррп2014 = (730231/ 3634553)100 = 20,09. Ррп2015 = (657329/ 4450941)100 = 14,77; Ррп2016 = (521726/ 4706259)100 =11,08; Рентабельность реализованной продукции (Ррп) снизилась с 20 % в 2014 году до 11 % в 2016 году, что является отрицательной тенденцией и отражает ухудшение деятельности фирмы. 2. Рентабельность МПЗ за расчетный период. (стр. 140 ф. №2 / (стр. 120 б. + стр. 210 б)) Рп2014 = (685577/ (3013932)100 = 22,75 Рп2015 = (553663/ (2150762)100 = 25,74 Рп2016 = (406071/ (4055247))100 = 10,01 Рентабельность производства снизилась с 22 % в 2014 году до 10 % в 2016 году. Ра2014 = 685577/5816649100 = 11,79 Ра2015 = 553663/5166475100 = 10,72 Ра2016 = 406071/4333822100 = 9,37 Рск2014 = 505046/3729693100= 13,54 собственного капитала и рентабельность инвестиций снизилась с 13,54 в 2014 году до 7,5 в 2016 году. Уменьшение данных показателей является негативным признаком. 5. Рпродаж2014 = 685577/4920704100 = 13,93 Рпродаж2015 = 553663/5715806100 = 9,69 Рпродаж2016 = 406071/5893464100 = 6,89 Рентабельность продаж снизилась с 13,93 % в 2014 году до 6,89 % в 2016 году. На основании произведенных расчетов можно сделать следующие выводы. Преобладающей тенденцией в области количественных показателей изменения основных средств ООО «МАСОЙЛ» является некоторое уменьшение, что позволяет говорить об определенном снижении объема производственных мощностей. Наблюдается постепенное увеличение количественных показателей оборотных активов, в том числе за счет значительного роста запасов в 2014, 2015 и в 2016 году это может говорить об увеличении готовой продукции на складе для перепродажи, это отражается на покупательской способности клиентов и в целом увеличении продаж. Отмечая значительную тенденцию к увеличению дебиторской задолженности в течение рассматриваемых периодов деятельности компании, необходимо учесть что, Как 2016, 2015 так и в 2014 г.г. наблюдается излишек собственных средств, что позволяет говорить о достаточной устойчивости предприятия. В течение 2014, 2015 и 2016 годов краткосрочные обязательства покрываются оборотными активами, с каждым годом показатель увеличивается, следовательно, в целом, организация является платежеспособной и с каждым годом улучшает этот показатель. За анализируемые три Однако можно заметить, что возможного роста этого показателя не наблюдается в эти 3 года, но также не наблюдается и его интенсивного падения. Предприятие не обладало достаточным количеством чистого оборотного капитала и было неспособно погасить за счет чистых оборотных активов свои краткосрочные обязательства. В 2014 году у компании был противоположно лучшую сторону. В 2016 году опять появился как и в 2014 году. Необходимо отметить, что в рассматриваемые периоды число оборотов активов предприятия уменьшилось, т.е. уменьшилось, что является негативным Видно, что запасы в компании стали медленнее обращаться. Расчеты с дебиторами ухудшились - дебиторской задолженности стало больше. Также понизилась эффективность использования собственного капитала. Расчеты с кредиторами улучшились, что благоприятно влияет на ликвидность предприятия. Были проанализированы показатели рентабельности, и можно сделать вывод, что основная проблема деятельности организации находится в коммерческих расходах, управленческих расходов, себестоимости проданных товаров, продукции, услуг. Ввиду этого отмечаются такие низкие показатели рентабельности. Необходимо обратить внимание на как можно скорее сделать все возможное, чтобы изменить эти показатели в лучшую сторону. Это необходимо для исправления неблагоприятной ситуации в отношении показателей рентабельности реализации продукции, рентабельности производства, рентабельности активов, рентабельности собственного капитала, рентабельности инвестиций и рентабельности продаж. Эти показатели влияют в основном на получение прибыли организации, а это самое важное для благоприятного существования компании. На основании произведенных расчетов можно сделать следующие выводы. Преобладающей тенденцией в области количественных показателей изменения основных средств ООО «МасОйл» является некоторое уменьшение, что позволяет говорить об определенном снижении объема производственных мощностей. Наблюдается постепенное увеличение количественных показателей оборотных активов, в том числе за счет значительного роста запасов в 2014, 2015 и в 2016 году это может говорит об увеличении готовой продукции на складе для перепродажи, это отражается на покупательской способности клиентов и в целом увеличении продаж. 2.2. Анализ конкуренции в отрасли Проанализируем внешнюю среду функционирования компании ООО «МАСОЙЛ». Проведем¬ оценку конкурентной силы ООО «МАСОЙЛ». Составим перечень из десяти факторов успеха для предприятий данной сферы деятельности. Определим важность факторов, присвоив им весовые коэффициенты (таблица 6). Таблица 6 Весовые коэффициенты 1. Широкий ассортимент ГСМ 0,2 2. Короткие сроки поставки 0,15 3. Гибкая ценовая политика 0,12 4. Удобное географическое местоположение 0,08 5. Наличие эксклюзивных товаров 0,2 6. Квалифицированный персонал 0,03 7. Оптимальный объем запасов 0,05 8. Хорошо продуманная рекламная компания 0,03 9. Репутация фирмы 0,07 10. Большая клиентская база 0,07 Оценим конкурентную силу компании и ее основных конкурентов ( «АЗС-нефть» и «Лукойл» (таблица 2.6). Таблица 7 Конкурентная сила ООО «МАСОЙЛ» и ее основных конкурентов КФУ Вес. коэф ООО «МАСОЙЛ» «АЗС-нефть» «Лукойл» Б.о В.о Б.о В.о Б.о В.о 1.Широкий ассортимент 0,2 9 1,8 7 1,4 9 1,8 2.Короткие сроки поставки 0,15 8 1,2 6 0,9 9 1,35 3. Гибкая ценовая политика 0,12 8 0,96 6 0,72 7 0,84 4. Удобное географическое местоположение 0,08 8 0,64 6 0,48 8 0,64 5.Наличие эксклюзивных товаров 0,18 9 1,62 2¬ 0,36 7 1,26 6. Квалифицированный персонал 0,06 9 0,54 7 0,42 8 0,48 7. Оптимальный объем запасов 0,05 8 0,4 5 0,25 8 0,4 8.Хорошо продуманная рекламная компания 0,02 8 0,16 5 0,1 6 0,14 9. Репутация фирмы 0,07 8 0,56 7 0,49 8 0,56 10. Наличие собственных ГСМ 0,07 9 0,63 5 0,35 8 0,56 ИТОГО: 1 8,51 5,47 7,47 После суммирования оценок можно сделать вывод о конкурентной силе каждой компании, составить заключение о конкурентных преимуществах либо недостатках компании и выявить области, где ее позиция сильнее или слабее. Высокие показатели конкурентной силы компании свидетельствуют о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентных преимуществ, низкие показатели - о слабой конкурентной позиции и конкурентных недостатках. Разница между весовой оценкой и есть уровень конкурентных преимуществ. Взвешенная оценка определяется как произведение балльной оценки по показателю на его весовой коэффициент по показателю. Видно, что ООО «МАСОЙЛ» набрал наибольшее количество баллов (22,36), чем организация «АЗС-нефть» (21) и «Лукойл» с 17,54 балла. Следовательно, конкурентный профиль ООО «МАСОЙЛ» будет строиться по отношению к организации «АЗС-нефть». ООО¬ «МАСОЙЛ» по степени корпоративной идентификации набрал 3,88 балла, по сравнению с 3,16 баллами «АЗС-нефть» и 3,28 баллов «Лукойл». ООО «МАСОЙЛ» лидирует по выдержанному корпоративному стилю и дизайну интерьера. В тоже время слоган компании и качество рекламной продукции необходимо повысить. Среди факторов, положительно характеризующих организацию ООО «МАСОЙЛ» в целом можно выделить высокую квалификацию менеджеров высшего звена и низкую текучесть кадров. Отрицательной стороной деятельности организации является недостаточный уровень репутации и квалификации менеджеров среднего звена, а также отсутствие собственных ГСМ. Среди факторов, положительно характеризующих маркетинговую политику ООО «МАСОЙЛ» можно выделить высокий уровень маркетинговой стратегии и удобный и информационно насыщенный сайт компании. В тоже время организации необходимо увеличить ассортимент предоставляемых услуг, так как по этому критерию она проигрывает компании «АЗС-нефть». На основе анализа показателей конкурентоспособности (рис. 10) можно выделить следующие направления совершенствования деятельности ООО «МАСОЙЛ»¬ : повышение профессионализма менеджеров по продажам, а также расширение ассортимента предоставляемых услуг. Качество услуг компании ООО «МАСОЙЛ» находится на одном уровне с «АЗС-нефть» - 5 баллов и превосходит качество услуг «Лукойл» ( 4 балла. Степень приоритетности совершенствования деятельности по повышению конкурентоспособности представлена в таблице , которая определяется по значению весовых коэффициентов соответствующих показателей. Рис. 10. Многоугольник конкурентоспособности Таким образом, по данным таблицы 9 выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «МАСОЙЛ» по сравнению с его конкурентом - организацией «АЗС-нефть» являются реклама и оценка сайта компании, относящиеся к показателям второй и третьей групп приоритетности соответственно. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности комплекса. Также к слабым сторонам относятся квалификация менеджеров среднего звена и недостаточное качество и ассортимент оказываемых услуг. Таблица 8 Усеченный конкурентный профиль ООО «МАСОЙЛ» по отношению к организации «АЗС-нефть» № п/п Показатели¬ Отклонение Степень приоритетности -2 -1 0 +1 +2 1. Факторы, характеризующие фирму 1.1. Репутация (имидж) 5 степень 1.2. Квалификация менеджеров высшего звена 6 степень 1.3. Квалификация менеджеров среднего звена 7 степень 1.4. Текучесть кадров 10 степень 2. Факторы, характеризующие производство и оказание услуг 2.1. Расширение структуры услуг (диверсификация) 1 степень 2.2. Качество услуг 4 степень 2.3. Контроль качества предоставляемых услуг 9 степень 3. Факторы, характеризующие маркетинговую политику 3.1. Маркетинговая стратегия 8 степень 3.2. Оценка сайта компании 3 степень 3.3. Реклама 2 степень Основные сильные и слабые стороны ООО «МАСОЙЛ», а также возможности и ограничения (угрозы) со стороны внешней среды показаны в таблице 9. Таким образом, анализ показал, что для ООО «МАСОЙЛ» самое наибольшее отрицательное влияние оказывает такой фактор, как усиление конкуренции¬ за счет появления АЗС крупных компаний (Газпром, Новатек). Наибольшее положительное влияние может оказать фактор улучшения уровня жизни населения и увеличение количества автомобилей: чем лучше материальное положение населения, тем больше возможность поехать за границу или путешествовать по России. Наиболее сильными сторонами ООО «МАСОЙЛ» являются постоянное совершенствование, оптимизация технологии продаж, расширения ассортимента оказания услуг; высококвалифицированный персонал, который систематически стимулируется для повышения заинтересованности в увеличении объема продаж. Таблица 9 Матрица SWOT-анализа ООО «МАСОЙЛ» Внутренняя среда Внешняя среда Возможности (О) Угрозы У(Т) Улучшение уровня жизни населения Налаживание производства сопутствующих продуктов Ужесточение законодательства Усиление конкуренции Сила (S) Совершенст-вование, оптимизация технологии производства Совершенствование рекламных технологий, рост рынка сбыта, расширение ассортимента продукции (реализация газа) Жесткий контроль за соблюдением технологии Появление новых АЗС крупных компаний (Газпром, Новатек) Стабильный высококвали-фицированный персонал Стимулирова-ние, за¬ счет роста объемов продаж Рост заработной платы и количества автомобилей Повышение требований к качеству работы персонала Склонность к инновациям Введение в производство нового, более прогрессивного ИТ оборудования Освоение новых видов услуг (реализация газа, услуги по ТО автомобилей) Снижение себестоимости продукции Изобретательность при стратегическом планировании деятельности предприятия Снижение цен на ГСМ Репутация организации Широкий ассортимент бГСМ Низкие издержки Высокое качество продукции, гибкая ценовая политика у конкурентов, Эффективный менеджмент Слабость (W) Сбои в снабжении Поиск новых поставщиков Наличие финансовых ресурсов Повышение требований к перевозчикам Высокая зависимость от внешних поставщиков Периодический дефицит собственных оборотных средств Привлечение инвестиций в оборотный капитал Привлечение иностранного инвестора Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли компании Рост коммерческих затрат из-за обострения конкуренции Наиболее слабыми сторонами являются технические сбои, а также периодический дефицит собственных оборотных средств, устранить который можно путем привлечения дополнительных инвестиций, что, конечно, возможно¬ при благоприятной экономической обстановке. По результатам SWOT-анализа можно отметить, что конкурентная стратегия ООО «МАСОЙЛ» имеет много сильных сторон и компания обладает достаточными возможностями для дальнейшего развития, в тоже время необходимо уделить пристальное внимание разработке мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности на основе повышения качества услуг. Качество услуг компании ООО «МАСОЙЛ» находится на одном уровне с «АЗС-нефть» и превосходит качество услуг «Лукойл». Выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «МАСОЙЛ» по сравнению с его конкурентом - организацией «АЗС-нефть» являются расширение спектра услуг и диверсификация деятельности, относящиеся к показателям первой группы приоритетности. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности комплекса. Также к слабым сторонам относятся квалификация менеджеров среднего звена. Таким образом, в данной главе была дана краткая характеристика предприятия, проведен анализ эффективности конкурентной стратегии организации на основе бухгалтерской отчетности, а также произведена оценка конкурентной¬ стратегии на основе Swot-анализа предприятия и качества оказываемых услуг. 2.3. Прогноз развития организации Для обеспечения надлежащего качества топлива ООО «МАСОЙЛ» предлагаетсят выстроить непрерывный контроль по всей цепочке поставки нефтепродуктов: от завода до нефтебаз и АЗС. На нефтебазах проводится анализ нефтепродуктов, прибывающих в железнодорожных цистернах и по системе нефтепродуктопроводов, а также после приема в резервуары нефтебазы, на основании которого выдаются паспорта качества (их копии доступны конечным потребителям). На АЗС ООО «МАСОЙЛ» контролируется качество поставляемого в цистернах топлива, проводятся ежемесячный плановый контроль качества топлива в резервуарах АЗС и внеплановые проверки. Все нефтепродукты подлежат обязательной сертификации.

Топливо для контрольных проверок отбирается на выборочных АЗС, расположенных в разных районах городов и на трассах. Для исследования привлекаются передвижные лаборатории, имеющие оборудование для экспертизы по всем показателям загрязняющих веществ. Проводится забор всех видов топлива. Актуальным трендом в управлении АЗС является их перевод в автоматический режим (работа¬ без персонала). Автоматическая автозаправочная станция (ААЗС) предназначена для заправки топливом автотранспорта в автоматическом режиме (без постоянного обслуживающего персонала), вся система станции полностью автоматизирована. Контроль работы ААЗС производится удаленно, через диспетчера. В крупных городах все меньше остается мест, на которых возможно строительство АЗС традиционного типа. ААЗС требуется около 200-300 кв. м (для обычной станции - на порядок больше). Потребителям ААЗС удобны тем, что экономят время на заправку, предоставляют возможность полностью контролировать процесс, работают круглосуточно. Немаловажным фактором является и сниженная стоимость топлива (за счет отсутствия эксплуатационной составляющей и расходов на персонал). Также в ООО «МАСОЙЛ» планируется внедрять программу «Тайный покупатель», направленную на повышение качества обслуживания клиентов на АЗС Компании. Оценка работы сотрудников станций будет вестись по многим параметрам и осуществляется сторонней компанией. Предполагается следующие положительное влияние программы на качество обслуживания в ООО «МАСОЙЛ»: - рост показателей качества обслуживания клиентов; -¬ рост показателя «Оценка качества обслуживания».

Для установления доверительных отношений с клиентами и получения обратной связи предлагается организовать системную работу по своевременному реагированию на обращения и жалобы клиентов. Для этого работают горячая линия и механизмы прямого обращения к уполномоченному работнику АЗС. В таблице 10 спрогнозируем основные финансовые показатели деятельности организации до 2020 года. Таблица 10 Прогноз основных финансовых результатов деятельности ООО «МАСОЙЛ», тыс.руб. Показатель 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Выручка 5 715 806 5 893 464 6 600 680 7 392 761 8 279 893 9 273 480 Себестоимость продаж 4450941 4706259 5 223 947 5 798 582 6 436 426 7 144 433 Валовая прибыль (убыток) 1 264 865 1 187 205 1 376 732 1 594 180 1 843 467 2 129 047 Чистая прибыль (убыток) 359 836 325 244 338 254 351 784 365 855 380 489 Как видно из таблицы 2.9, выручка организации должна вырасти до 9 273 млн.руб. (средний рост 12 % в год), при этом, себестоимость продаж вырастет до 7 144 млн руб. (средний рост 11 % в год). Экономия издержек будет достигнута за счет внедрения мероприятий по экономии, втом числе автоматизации¬ работы АЗС. В результате должна вырасти чистая прибыль организации до 380 млн.руб. в 2020 году (рис. 11). Рис. 11. Динамика основных финансовых показателей деятельности ООО «МАСОЙЛ» до 2020 года Таким образом, для обеспечения надлежащего качества топлива ООО «МАСОЙЛ» предлагается выстроить непрерывный контроль по всей цепочке поставки нефтепродуктов: от завода до нефтебаз и АЗС, также актуальным трендом в управлении АЗС является их перевод в автоматический режим (работа без персонала). Также в ООО «МАСОЙЛ» планируется внедрять программу «Тайный покупатель», направленную на повышение качества обслуживания клиентов на АЗС Компании. Оценка работы сотрудников станций будет вестись по многим параметрам и осуществляется сторонней компанией.

В результате данных мероприятий выручка организации должна вырасти до 9 273 млн.руб. (средний рост 12 % в год), при этом, себестоимость продаж вырастет до 7 144 млн руб. (средний рост 11 % в год). Экономия издержек будет достигнута за счет внедрения мероприятий по экономии, в том числе автоматизации работы АЗС. В результате должна вырасти чистая прибыль организации до 380 млн.руб.¬ в 2020 году. ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «МАСОЙЛ» НА ОСНОВЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 3.1. Общая характеристика и план маркетинга Как было выявлено во второй главе, основным недостатком в деятельности ООО «МАСОЙЛ» является слабая диверсификация деятельности. В связи с этим, нами предлагается расширение спектра услуг за счет строительства станций техобслуживания при имеющихся АЗС, которые будут оказывать услуги ТО, замены масла и других технических жидкостей и небольшого ремонта автомобилей. Следует отметить, что создание автосервиса при АЗС имеет большие перспективы, так как ¬ особенно удобным для пользователей будет совмещение автозаправочной станции и станции технического обслуживания. В настоящее время ООО «МАСОЙЛ» будет осуществлять следующие виды услуг: целях оценки перспективности диверсификации деятельности ООО «МАСОЙЛ» необходимо составить бизнес-плана открытия сервисного центра по обслуживанию автомобилей с разработкой специализированной услуги для частных автовладельцев и юридических лиц.

Для достижения заданных целей необходимо: - проектирование помещения с Бизнес-план «Создание предприятия автосервиса»; - Реклама - является одной из важнейших статей расходов любого автосервиса, так как зачастую они находятся на отшибе, в следствии чего необходимо привлечение внимания потребителей. Открытие нового автосервиса должно сопровождаться массированной рекламной компанией. Составление плана маркетинга и расчет рекламного бюджета Автосервиса основывается на стратегической концепции организации по дальнейшему развитию и открытию нового автосервиса и зависит от текущей макроэкономической ситуации в стране. Определение общего объема средств на рекламу Автосервиса предполагает учет ряда факторов, основными из которых являются: объем и размер предполагаемого рынка; рекламы одно из основных способов привлечения клиентов; предполагаемые объемы продаж и прибыли (порядка 35 млн.руб. в год); затраты на рекламу конкурентов; собственные финансовые возможности. Распределение средств выделяемых на рекламу и PR-мероприятия Автосервиса осуществляется по следующим направлениям: средствам распространения рекламы; характеру рекламируемых услуг; периодам проведения рекламы. Необходимо также выделение определенных расходов на осуществление рекламы посредством отдельных средств¬ ее распространения. В Приложении 4 представлен перечень конкурентов Автосервиса ООО «МАСОЙЛ», а также виды оказываемых ими услуг. Именно с ними Автосервис ООО «МАСОЙЛ» будет конкурировать. Поэтому был проведен экспертный анализ деятельности СТО и сервисных центров (см. Приложение 5), исходя из которого было выявлено, что наиболее сильные позиции у автосервисов Автосалон «Ford» (Форд) (28 баллов), Савва-Авто (26 баллов) и Тюнинг-центр STRIKE (25 баллов). Создаваемый Автосервис ООО «МАСОЙЛ» должен превосходить, или конкурировать на равных с данными организациями и важнейшим для этого является вопрос маркетинговой поддержки открытия автосервиса, так как чтобы о существовании новой организации узнали потребители необходимо проведение мощной рекламной компании. Предполагаемое распределение рекламного бюджета ООО «МАСОЙЛ» представлено на рис. 12. Рис. 12. Процентное распределение рекламного бюджета автосервиса Сила воздействия рекламного контакта зависит от выбранного СМИ. Следует признать, что наибольшую силу воздействия имеет реклама на телевидении, так как он способен сочетать несколько воздействующих факторов: звук,¬ цвет, движение и т. д., но для Автосервиса он является достаточно затратным. При распределении рекламного бюджета целесообразно некоторую часть средств направлять в резерв на случай осложнения рыночной ситуации, снижения спроса, необходимости варьирования средствами рекламы.

Сделаем расчеты месячной рекламной компании с учетом высокой интенсивности рекламы в первый месяц открытия автосервиса, последующие месяцы интенсивность рекламы будет постепенно снижаться. Рассмотрим график подачи рекламы в установленные СМИ в таблице 11. Таблица 11 График подачи рекламы Автосервисом ООО «МАСОЙЛ» Месяцы Местное телевидение Газета «Автомобилист» «Европа +» Интернет 1 Каждую неделю 1 раз в неделю Каждую неделю 2 Каждую неделю Каждую неделю 3 Каждую неделю Каждую неделю 4 Каждую неделю Каждую неделю 5 2 раза в неделю Каждую неделю 6 1 раз в неделю Каждую неделю 7 1 раз в неделю Каждую неделю 8 Каждую неделю Каждую неделю 9 Каждую неделю Каждую неделю 10 2 раза в неделю Каждую неделю 11 1 раз в неделю Каждую неделю 12 1 раз в неделю Каждую неделю Для проведения развернутой рекламной кампании Автосервис может потратить 1 008 тыс.руб. в год. Из них: на рекламу в Интернете будет потрачено порядка 60 тыс.руб., на рекламу в газетах 455 тыс.руб., рекламу по радио 185 тыс.руб., на установку наружных щитов и указателей 200 тыс.руб. Остальные средств планируется направить на проведение маркетинговых мероприятий, презентаций, рекламу в Интернете, проведение конкурсов и раздачи призов покупателям (см. таблицу 12). Наибольшие расходы на рекламу предстоят в первом месяце (таблица 3.2). Фирме придется потратить порядка 310 тыс.руб. включая массированную рекламу в газетах по радио, установку наружных щитов и указателей, а также на проведение маркетинговых акций по привлечению покупателей в новый автосервис. Таблица 12 Рекламный бюджет открытия Автосервиса ООО «МАСОЙЛ», руб. Месяцы Реклама в газетах Реклама по радио и телевидению Установка наружных щитов, указателей Проведение рекламных акций Реклама в Интернет Итого 1 70000 25000 120000 68000 25000 308000 2 45000 20000 50000 25000 140000 3 45000 15000 60000 4 45000 15000 20000 15000 95000 5 45000 15000 60000¬ 6 45000 15000 60000 7 35000 15000 15000 65000 8 25000 15000 40000 9 25000 15000 40000 10 25000 15000 40000 11 25000 10000 35000 12 25000 10000 10000 15000 5000 65000 Итого 455000 185000 2000000 108000 60000 1000800 Также в начале года планируется потратить 25 тыс.руб. на освещение деятельности фирмы в Интернете. В последующие месяца затраты на рекламу будут уменьшаться за счет уменьшения расходов на размещение щитов и указателей, отказа от маркетинговых мероприятий и уменьшения затрат на рекламу в газетах и по радио и телевидению. Таким образом, общие прямые затраты на рекламную компанию составляют порядка 1000 тыс.руб. в течении первого года. 3.2. Организационный и производственный планы Первоначальные инвестиции в открытие нового автосервиса ООО «МАСОЙЛ» (IC) составят 6 119 тыс.руб. и будут взяты из собственных средств компании (чистая прибыль ООО «МасОйл» в 2016 году составила 325 млн.руб. ( см. Приложение 2), так как получение банковского кредитования открытия нового автосервиса для ООО «МАСОЙЛ» является¬ затруднительным. В ¬ предполагаемого открытия автосервиса Таблица 13 Количество постов и их распределение в открываемом Автосервисе ООО «МасОйл» Виды работ % Кол-во постов Х Приемка автомобилей 25 2 Кузовные работы 12,5 1 Антикоррозийная обработка 12,5 1 Покрасочные работы 12,5 1 Уборочно-моечные работы 12,5 1 Подготовительные работы 25 2 Итого по сервисному центру 100 8 К Численность персонала Автосервиса ООО «МасОйл» Функции управления персонала Численность, чел. Руководство 1 Производственные рабочие: основные 10 вспомогательные 3 Итого: 14 Итоги расчета производственной программы сведем в таблицу 15. Таблица 15 Распределение объема работ, количества постов и персонала по производственным участкам Виды работ Кол-во постов Х Кол-во персонала Приемка автомобилей 2 1 Кузовные работы 1 3 Антикоррозийная обработка 1 2 Покрасочные работы 1 2 Уборочно-моечные работы 1 1 Подготовительные работы 2 1 Итого по сервисному центру 8 10 В таблице 16 рассмотрим для открытия автосервиса ООО «МасОйл» № п/п Рабочие постоянная 10 18 400 2 Мастер постоянная 1 22000 3 Главный инженер постоянная 1 29000 4 Директор автосервиса постоянная 1 35000 5 Главный бухгалтер постоянная 1 25000 Всего 14 Всего, для организации работы автосервиса необходимо 14 человек, 10 рабочих, мастер, главный инженер, главный бухгалтер и директор автосервиса предполагается, содержать частично сменный персонал, работающий через неделю. Традиционная схема оплаты -- ставка-плюс премия за хорошую работу. На рис. 13 представлена схема организационной подчиненность работников автосервиса. Рис. 13. Организационная структура автосервиса ООО «МасОйл» Отбор сотрудников непосредственно под предлагаемый проект открытия Автосервиса ООО «МасОйл» будет производиться на конкурсной основе. Наименование категорий работников Средняя Затраты Отчисле-ния, Затраты Отчисле-ния, Затраты Отчисле-ния, чел. з/ руб. Рабочие 10 366000 1311600 455125 1390296 482433 1390296 482433 Мастер 1 132000 132000 45804 139920 48552,2 139920 48552,2 Главный инженер 1 174000 174000 60378 184440 64000,7 184440 64000,7 Директор автосервиса 1 210000 210000 72870 222600 77242,2 222600 77242,2 Главный бухгалтер 1 150000 150000 52050 159000 55173 159000 55173 Всего 14 1032000 1977600 686227 2096256 727401 2096256 727401 С 1 не взимаются. С 2015 года применяются января 2015 года - 3,1%, с 1 января 2016 года - 5,1%; - территориальные фонды обязательного медицинского страхования - с 1 января 2015 года - 2,0%, с 1 января 2016 года - 0,0%. будут составлять в ближайшие годы 34,0%. Также при планировании расходов на 2017 год предусмотрен рост заработной платы в размере 6 %. На рис. 13 представлена схема зонирования помещения автосервиса. Правильное расположение производственных участков, подъездов к ним, а также удобное расположение проходов должно позволить повысить объем оказываемых услуг и обеспечить качественное обслуживание клиентов. Таблица 18 Площади автосервиса ООО «МасОйл» Наименование м.кв. Производственные помещения Производственные площади 454 Склад 10 Стоянка автомобилей 537 Административные помещения Кабинет директора 15 Помещения для клиентов 13 Бытовые помещения Гардеробные 20 Туалеты 10 Умывальные и душевые 20 Комната для курения 8 Площадь сервисного центра 1087 горэнерго. Прохождение всех этих инстанций займет достаточно большое количество времени, поэтому при планировании работ необходимо это учитывать. Также важным является процедура прохождения пожарной охраны...