Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

создание культуры вовлеченности в организации

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

студента образовательной программы «Менеджмент»

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

Сокерина Анастасия Вячеславовна

Рецензент к. психол. н., доцент кафедры организационной психологии

НИУ ВШЭ - Нижний Новгород О.М. Исаева

Руководитель

к.э.н., доцент, доцент департамента менеджмента, НИУ ВШЭ - Пермь

О.Ю. Исопескуль

2018 год

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы создания организационной культуры вовлеченности на предприятии

1.1 Подходы к изучению вовлеченности персонала в организации

1.2 Подходы к формированию вовлеченности персонала в организации

Глава 2. Управление культурой вовлеченности на предприятии

2.1 Организационная культура вовлеченности

2.2 Методы управления культурой вовлеченности в организации

Глава 3. Формирование культуры вовлеченности ПАО «Т Плюс»

3.1 Диагностика культуры вовлеченности персонала ПАО «Т Плюс»

3.2 Методы трансформации культуры к культуре вовлеченности

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6

Приложение 7



Аннотация

Для формирования эффективного функционирования организации важно обращать внимание на несколько аспектов, среди которых финансовое планирование, стратегии развития, влияние внешней среды и многое другое. В последние годы вовлеченность персонала также является немаловажным фактором повышения результативности предприятия. Многие исследователи говорят о необходимости формирования и развития организационной культуры вовлеченности, что позволит снизить потребность персонала в наставлениях и контроле со стороны руководства, а также обеспечить высокий уровень работоспособности и эффективности персонала. Данная работа раскрывает сущность вовлеченности персонала и культуры вовлеченности.

Теоретическая часть работы описывает различные подходы к изучению и определению культуры вовлеченности и вовлеченности персонала, а также раскрывает влияние культуры на финансовые результаты организации. Опираясь на изученные теоретические источники, была разработана типология культуры вовлеченности в организации, позволяющая оценить текущее состояние культуры на предприятии. В практической части на примере пермской энергетической компании ПАО «Т Плюс» была проведена диагностика культуры вовлеченности. После анализа результатов, автором были предложены ряд мероприятий для поддержания существующей культуры вовлеченности в организации.



Abstract

To form an effective functioning of an organization, it is important to pay attention on several aspects, including financial planning, development strategies, the influence of the external environment and etc. In recent years, employee engagement is also an important factor to improve the efficiency of the company. Researchers talk about the necessity to form and develop an organizational culture of employee engagement, which will reduce the level of staff guidance and control, as well as ensure a high level of company and stuff efficiency. This work reveals the essence of employee engagement and employee engagement culture.

The theoretical part of the work describes different approaches to study and determine the culture of employee engagement, employee engagement itself and the impact of it on the financial performance of the organization. Based on the theoretical studies, a typology of the employee engagement culture in the organization was developed. The empirical part on the example of energy company «Т Плюс» reveals the process and results of employee engagement culture diagnostic. After the data analysis, the author proposed a number of measures to maintain the existing employee engagement culture of the organization.



Введение

Для достижения целей организации недостаточно конкурентоспособных решений, новейших технологий и качественных продуктов. За каждым бизнес-процессом организации стоят сотрудники, которые реализуют потенциал организации. На сегодняшний день вопросы привлечения, мотивации, развития и удержания сотрудников являются актуальными и ключевыми в стратегии работы с персоналом. Вовлеченность персонала - это инструмент, который позволяет обеспечить эти потребности.

Теория вовлеченности сотрудников помогает наметить верный курс для руководства компании, который позволит полностью вовлечь всех сотрудников в работу. Организационная культура вовлеченности - это система, которая автоматически поддерживает вовлеченность на всех уровнях организации [Хеллевиг, 2012].

Целью нашего исследования является разработка рекомендаций по управлению организационной культурой вовлеченности в ПАО «Т Плюс» в соответствии с результатами проведенной диагностики.

Данная цель конкретизируется комплексом взаимосвязанных задач:

1. Изучить теоретико-методологические и эмпирические основы изучения вовлеченности персонала и культуры вовлеченности в организации.

2. Разработать типологию организационной культуры вовлеченности.

3. Изучить методы управления культурой вовлеченности.

4. Осуществить диагностику культуры вовлеченности Пермского филиала ПАО «Т Плюс».

5. Разработать инструменты поддержания культуры вовлеченности Пермского филиала ПАО «Т Плюс».

Объектом изучения является организационная культура вовлеченности Пермского филиала ПАО «Т Плюс», а предметом изучения - содержание сформированной организационной культуры вовлеченности на предприятии.

Для диагностики культуры вовлеченности в организации используются различные методы, которые направлены на изучение влияния внутренних и внешних факторов вовлеченности. Для исследования культуры вовлеченности в ПАО «Т Плюс» была разработана методика, которая, на наш взгляд, охватывает все наиболее значимые факторы формирования культуры вовлеченности на предприятии и определяет текущее состояние культуры. Метод предполагает прямое участие членов коллектива посредством анкетирования. В проведении диагностики культуры вовлеченности участвовали работники пяти структурных подразделений организации. Характеристика опрошенных сотрудников совпадает с характеристикой персонала Пермского филиала ПАО «Т Плюс». На основе полученных результатов сформированы направления совершенствования и управления культурой вовлеченности на предприятии.

Методика была проверена на валидность и надежность с помощью коэффициента Альфа Кронбаха.

Цель и задачи определили структуру бакалаврской работы, которая состоит из введения, двух теоретических глав, исследовательской части, заключения, списка используемой литературы и приложений. В теоретической части рассматриваются теоретико-методологические основы изучения вовлеченности персонала, а также сущность культуры вовлеченности, методы ее формирования, изменения и поддержания. В практической части проведено исследование организационной культуры Пермского филиала ПАО «Т Плюс», в рамках которого определено текущее состояние организационной культуры вовлеченности на предприятии и разработаны рекомендации для ее управления и совершенствования.



Глава 1. Теоретико-методологические основы создания организационной культуры вовлеченности на предприятии

1.1 Подходы к изучению вовлеченности персонала в организации

Основными целями любого предприятия являются эффективность деятельности и получение прибыли. Эти цели достигаются с помощью совершенствования технологических аспектов работы предприятия, качественных маркетинговых кампаний, введения инновационных конкурентоспособных качеств продукции и других способов. На протяжении многих лет руководители организаций также видят потенциал в своих сотрудниках, стремясь повысить их результативность, применяя различные управленческие инструменты.

В ходе изучения методов и процессов управления сотрудниками, были выделены три основных подхода.

1. Экономический, когда сотрудник рассматривается как объект управления в системе отношений, которые должны реализовываться согласно алгоритмам, эффективно, надежно и предсказуемо.

2. Органический, с акцентом на человека и расширение самого понятия управления персоналом, что выводит его за рамки традиционных взглядов.

3. Гуманистический, с ориентацией на преодоление кризиса управления фирмой и персоналом [Исопескуль, 2014].

Исследователи выделяют четыре концепции управления персоналом, которые сформировались в рамках указанных подходов, опираясь на два критерия: характеристика системы и характеристика человека в концепции (рис. 1).

СИСТЕМА	Экономическая	Управление трудом	Управление персоналом
	Социальная	Управление человеческими ресурсами	Управление человеком
		Ресурс	Личность
	ЧЕЛОВЕК

Рис. 1. Концепции управления персоналом*

*Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. - Н. Н., 1996.

Как видно из рисунка 1, за время развития практики управления персоналом произошла смена четырех концепций роли кадров в организации.

1. Концепция управления трудом была актуальна с конца XIX века до 40-х гг. XX века. Основной мотив управления - деньги. Работники воспринимались как инструмент в системе и ресурс производства. Расходы на оплату труда рассматривались как затраты предприятия, а работники кадровой службы были сосредоточены исключительно на бумажной работе. Вместо человека в производстве главным был лишь его труд, измеряемый в цифрах - затрат рабочего времени и заработной платы. Основной задачей управления персоналом в рамках данной концепции является отбор наиболее способных работников, а также нормирование труда.

2. Концепция управления персоналом развивалась в 1940-е - 1970-е гг. В рамках данного подхода организация рассматривается через функциональную роль человека в организации. Начинает внедряться мотивационной аспект управления, включающий в себя повышение квалификации работников. В организации присутствует четкая иерархия, отношения между коллегами и структурными подразделениями крайне формализованы. В основе подхода лежит бюрократическая теория организаций, в которой человек рассматривается через занимаемую им должность. Разделение труда в компаниях происходит в соответствии с четкими определениями полномочий. Отбор и карьерное продвижение осуществляется в зависимости от квалификации работника, которая определяется с помощью строго формализованной процедуры оценки. В рамках данной концепции управление осуществляется через административные механизмы.

Основные задачи управления персоналом заключаются в изучении потребностей кадров, разработке личных программ развития, которые ориентированы на разные уровни потребностей конкретного работника.

3. В концепции управления человеческими ресурсами, в 70-х - 80-х гг., персонал рассматривался как инвестиции, кадровые службы были привлечены к решению организационных и аналитических вопросов. Персонал считали нужным оценивать и развивать. Именно в рамках данного подхода впервые начали говорить о вовлеченности персонала.

Переход к «управлению человеческими ресурсами» связан с переходом к сохранению единого объекта управления при изменении специфики подхода к рассмотрению сотрудника, отказ от традиционных методов работы с персоналом и выход на новый уровень управления [Исопескуль, 2014].

В 80-е годы XX века вовлеченность персонала приравнивали к удовлетворенности персонала [Porter et al., 1974; Lawler, Hall, 1970].

В концепции управления человеческими ресурсами, задачами управления стали оценка и обучение персонала, углубление специализации работника и его профессиональный рост, а также создание условий для максимальной реализации сотрудников. В рамках данной концепции люди становятся наиболее важным ресурсом компании, которая направляет часть своих усилий на удовлетворение нужд и потребностей сотрудников для достижения собственных результатов [Исопескуль, 2014].

4. В рамках четвертой концепции управления человеком, которая стала появляться в конце ХХ века, сотрудник стал субъектом управления, а стратегия и структура организации строится исходя из способностей самих работников. При данной концепции управления персоналом большое внимание уделяется следующим факторам:

· адаптации, то есть включению работника в новую для него организационно-производственную среду, что позволяет наиболее быстро и эффективно начать совместную работу;

· развитию организационной культуры, задание определенных ценностей компании, которые бы разделяли все работники организации. Развитие общей культуры и ценностей позволяет на этапе отбора и найма подобрать кандидата, который бы подходил организации и впоследствии во всех элементах системы управления персоналом будет задействоваться меньше ресурсов, чем когда компания подбирает сотрудника с другими ценностями и стремится его адаптировать, мотивировать и обучать;

· формирование правил и норм, соблюдение которых также позволит эффективно управлять сотрудниками на всех этапах системы управления персоналом [Евенко, 1996].

Понятие «вовлеченности персонала» появилось сравнительно недавно, когда в системе управления персоналом стала развиваться концепция управления человеческими ресурсами.

Одним из первых, кто дал наиболее точное определение “вовлеченности персонала” в том смысле, который известен нам сейчас, был У. Канн, который интерпретировал вовлеченность персонала как «использование самих членов организации для исполнения их рабочих ролей, а также для физической, когнитивной и эмоциональной реализации в процессе профессиональной деятельности» [Kahn, 1990, p. 694].

Существует большое разнообразие определений, которые были даны различными исследователями за более чем 30 лет изучения вовлеченности персонала. Между тем, до сих пор не существует единого определения вовлеченности, которое бы наиболее полно и достоверно раскрывало это понятие.

Определения вовлеченности персонала по содержанию можно, на наш взгляд, разделить на две группы.

Во-первых, концепции, которые подразумевают внутреннее психологическое состояние работников, управляющее его трудовым поведением и реакциями. Иными словами, можно сказать, что в таком случае вовлеченность рассматривается через внутреннюю мотивацию работников. В таких условиях организации необходимо работать с психологическим и когнитивным состоянием сотрудников.

Во-вторых, концепции, которые связаны с внешним стимулированием сотрудников, когда организация создает такие условия, в которых сотрудники становятся максимально вовлеченными в рабочий процесс. При таком подходе к определению вовлеченности персонала предполагается, что организация может повлиять на внешние факторы, участвующие в формировании вовлеченности (рис. 2).

Рис. 2. Классификация определений вовлеченности персонала

Как видно из рис. 2, рассмотренные определения вовлеченности можно разделить на две группы по характеру влияния на сотрудника.

В прил. 1 представлена более полная классификация определений. По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что большинство ученых сходятся во мнении, что вовлеченность персонала все же больше внутренний феномен, который связан с когнитивно-психологическими аспектами состояния сотрудника и его трудового поведения. В частности Д. Р. Мэй рассуждает о вовлеченности персонала, проводя различия между вовлеченностью и трудовым участием. Вовлеченность персонала, по мнению Д. Р. Мэя, напрямую связана с активным использованием и проявлением эмоций, а также фактором поведения на рабочем месте. К тому же, вовлеченность персонала подразумевает, что те сотрудники, которые глубоко вовлечены в работу, начинают идентифицировать себя со своей работой [May et al., 2004].

Н. Ротбард подчеркивает, что вовлеченность персонала относится к психологическому присутствию и может быть важным элементом эффективного исполнения своей рабочей роли. При этом автор выделяет два основных компонента, которые составляют вовлеченность персонала, а именно: внимание и погружение. Внимание подразумевает под собой когнитивное присутствие и количество времени, которое сотрудник тратит на мысли о работе. Погружение же обозначает степень готовности сотрудника участвовать в реализации рабочей роли и рабочих процессов организации [Rothbard, 2002].

А. Митчелл определяет вовлеченность как комбинацию двух ключевых элементов: интеллектуальных связей и эмоциональной приверженности. Интеллектуальная связь проявляется в понимании сотрудниками смысла бренда и его значения в повседневной жизни. Таким образом, поощряется поведение, ориентированное на бренд, когда у сотрудников есть глубокое понимание смысла бренда. Эмоциональной приверженности можно добиться через мотивацию. Мотивация превращается в энергию, и сотрудники становятся более вовлеченными в рабочий процесс и более усердно выполняют свои рабочие роли [Митчелл, 2005].

По мнению А. Митчелла, существует четыре категории вовлечения сотрудников в организации, опираясь на критерии интеллектуальных связей и эмоциональной приверженности (рис. 3).



Рис. 3. Категории вовлечения сотрудников*

*Сост. по: Митчелл А. Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников // Identity. - 2005. - №5. - С. 10-15

Как видно из рис. 3, автор выделяет четыре основных категории:

1. Наблюдатели - знают, что необходимо делать, но при этом не разделяют ценности компании.

2. Чемпионы - знают и разделяют основные декларируемые ценности организации.

3. Слабые звенья - не знают и не разделяют ценности организации.

4. Холостые залпы - не знают основных ценностей, но разделяют их [Митчелл, 2005].

У. Шауфели определял вовлеченность персонала, как положительное, удовлетворяющее, связанное с работой состояние, которое характеризуется энергичностью, преданностью и погруженностью в работу.

Также он заявил, что вовлеченность персонала - это не мгновенное и конкретное состояние, которое может возникнуть в данный момент времени, а скорее «более стойкое аффективно-когнитивное состояние, которое не фокусируется на каких-либо конкретных объектах, событиях, индивидах или ситуациях» [Schaufeli et al., 2002].

М. И. Магура рассматривал вовлеченность персонала в рамках одного из компонента эмоциональной приверженности сотрудников. Ученый выделил несколько уровней расположенности сотрудника к своей организации [Магура, 1998].

Приверженность персонала - это психологическое состояние, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность включает в себя идентификацию, вовлеченность и лояльность. В рамках данного подхода к определению вовлеченности, все эти три компонента различаются между собой, однако в целом формируют приверженность организации.

Идентификация - это гордость организацией и присвоение работникам организационных целей.

Лояльность - это эмоциональная привязанность к своей организации и желание оставаться ее членом.

Вовлеченность же говорит о более активной позиции. Она рассматривает не только эмоциональные и психологические аспекты приверженности организации, но и говорит о физических намерениях, желании прилагать личные усилия в процессе работы, вносить свой вклад, как член организации для достижения ее основных целей и участвовать в ее успехах [Магура, 1998].

По мнению М. И. Магуры, вовлеченность в работу организации может быть достигнута только в том случае, если она побуждает у людей следующие эмоции и интенции:

· готовность к дополнительным усилиям, не ограничиваясь обязанностями, прописанными в должностной инструкции;

· чувство самоуважения, которое появляется в связи с удовлетворенностью своими профессиональными достижениями;

· заинтересованность в достижении определенных целей компании и направленные действия на их реализацию;

· ответственность за результаты своей работы перед организацией [Магура, 1998].

Дж. Робинсон-Смит и К. Марквик считали, что вовлеченность персонала демонстрируется как что-то данное сотрудником, который может принести пользу организации благодаря приверженности и преданности делу, усилиям и максимальному использованию талантов, а также поддерживая цели и ценности организации. Вовлеченные сотрудники испытывают чувство привязанности к своей организации, вкладывая усилия не только в свою рабочую роль, но и в организацию в целом [Robertson-Smith, Markwick, 2009].

Определения, связанные с внешним стимулированием представлены, например, интерпретацией Й. Хеллевига, который рассматривает вовлеченность персонала в контексте развития инновационной деятельности организации. В рамках такого подхода, вовлеченность персонала позволяет компании быть успешной в достижении своих стратегических целей и подразумевает создание условий для развития персонала, где каждый сотрудник будет полностью сосредоточен на работе, прилагая все усилия для эффективной деятельности.

По мнению Й. Хеллевига, вовлеченность персонала - это «подход, позволяющий добиться того, чтобы каждый сотрудник искренне заботился о своей работе, о компании, в которой работает и об ее клиентах, подход, помогающий добиться того, чтобы сотрудник полностью посвящал себя работе, прилагал все усилия в этом отношении» [Хеллевиг, 2012].

Д. Робинсон определил вовлеченность персонала как двухстороннюю систему, в которой участвуют и сотрудник, и работодатель. Организация должна работать так, чтобы вовлечь человека в работу, а он в свою очередь может предложить руководителю определенный уровень вовлеченности. Вовлеченность персонала - это позитивное отношение сотрудника к организации и к ее ценностям [Robinson et al., 2004].

Д. Робинсон выделил основные характеристики поведения, свойственные сотруднику с высоким уровнем вовлеченности в организационные процессы:

· вера в организацию;

· желание усердно работать, чтобы улучшить ситуацию в компании и добиться ее успеха;

· понимание бизнес-контекста и «более широкой картины» происходящего на рынке, для более полного участия в деятельности организации;

· уважительное отношение к коллегам и стремление быть полезным коллективу;

· готовность больше работать;

· изучение актуальных новостей и нововведений в сфере, в которой осуществляет деятельность организация [Robinson et al., 2004].

Еще одной важной проблемой в исследовании вовлеченности персонала является тот факт, что с академической точки зрения феномен изучен недостаточно детально и большое значение уделяется тому, как организации сами понимают вовлеченность персонала и как относятся к ее внедрению в практику. Таким образом, значимый массив источников по данной тематике в настоящее время составляют практикоориентированные исследования консалтинговых компаний, в то время как академические статьи и теоретические концепции представлены в меньшей степени. Рассмотрим определения, предложенные крупными мировыми компаниями (табл. 1).

Таблица 1

Определения вовлеченности персонала, предложенные компаниями*

Название компании	Описание деятельности	Определение вовлеченности персонала
BT Group	Британская телекоммуникационная компания, созданная в 1981 г. Доход на 2017 год составил Ј24,06 млрд.	«Комбинация взглядов, мыслей и поведения сотрудников, которые связаны с удовлетворением, защитой и приверженностью организации, а также гордостью, лояльностью и ответственностью перед ней»
Vodafone	Британская компания, предоставляющая услуги сотовой связи с 1984 г. Доход компании на 2017 год - €23,01 млрд.	«Вовлеченность персонала - это результат, измеряемый в приверженности сотрудников кому-то или чему-то в бизнесе»
Johnson& Johnson	Американская холдинговая компания, производящая лекарственные препараты, санитарно-гигиенические товары и медицинское оборудование с 1886 г. Доход компании на 2017 год составил $77 млрд.	«Вовлеченность персонала - это степень, в которой сотрудники довольны своей работой, чувствуют себя ценными и доверяют организации. Долгосрочным результатом является высокопроизводительная компания, где сотрудники процветают, а производительность увеличивается»
Barclays	Одна из крупнейших в мире инвестиционных компаний, основанная в Великобритании в 1896 г. Доход компании на 2017 год составил Ј45 млрд.	«Вовлеченность персонала проявляется степенью привязанности сотрудника к организации, в которой он работает, а также вера и разделение ее ценностей»
Nokia Networks	Финская компания, один из крупнейших производителей и поставщиков телекоммуникационного оборудования, основанная в 2007 г. Доход компании на 2017 год составил €1,7 млрд.	«Вовлеченность персонала характеризуется эмоциональной привязанностью к организации, гордость и готовностью быть сторонником организации, а также понимание целей и ценностей организации, и готовность вкладывать усилия в реализацию этих целей»

*Сост. по: Robertson-Smith, G., Markwick, C. Employee engagement: a review of current thinking // Institute for Employment Studies. - 2009. - pp. 65.

Как видно из таблицы 1, большинство компаний говорит о вовлеченности персонала как об особой эмоциональной привязанности и приверженности своей организации, которая проявляется в желании и стремлении прикладывать определенные усилия для достижения ее стратегических целей. Также, по мнению экспертов-практиков, важную роль для повышения уровня вовлеченности играет формирование у сотрудников веры в ценности, существующие в организации. Этот аспект напрямую связан с феноменом организационной культуры, создающей определенные организационные ценности, которые разделяются всеми сотрудниками.

Подходы к определению вовлеченности персонала также разрабатывали и представители различных консалтинговых организаций. Рассмотрим некоторые предложенные определения (табл. 2).

Таблица 2

Определения вовлеченности персонала, предложенные консалтинговыми организациями*

Консалтинговая организация	Определение вовлеченности персонала
The CIPD	«Вовлеченность персонала рассматривается как сочетание приверженности организации и ее ценностям, а также готовностью помочь коллегам. Вовлеченность персонала выходит за рамки понятий удовлетворенности работой и не является просто мотивацией. Вовлеченность персонала - это то, что сотрудник может предложить своей организации и что не может быть прописано в рамках трудового договора».
Hewitt Associates	«Вовлеченность персонала - это энергия и энтузиазм, который работник может предложить работодателю, или, если быть точнее, это то, что работодатель пытается получить от работника».
Gallup	«Вовлеченность персонала - это психологическая приверженность работника к организации, трудовые функции которого выходят за рамки основных ожиданий. Вовлеченный персонал стремится играть ключевую роль в выполнении миссии своей организации».
Best Companies	«Вовлеченность персонала - это стремление сотрудника использовать всю свою изобретательность и свои ресурсы в интересах компании».
Mercer	«Вовлеченность персонала - это особое состояние, в котором сотрудники чувствуют интерес к успеху компании и их работа превышает установленные требования к работе».

*Сост. по: Robertson-Smith, G., Markwick, C. Employee engagement: a review of current thinking // Institute for Employment Studies. - 2009. - pp. 65.

Как видно из таблицы 2, консалтинговые и обучающие компании много говорят о том, что именно вовлеченный сотрудник может предложить компании, в которой он работает, а именно:

· функции, выполняемые сотрудником, выходят за рамки основных ожиданий;

· сотрудник стремится использовать все свои ресурсы на благо компании;

· сотрудник испытывает искренний интерес к успеху компании;

· энергия, энтузиазм и инициативность - характерные черты вовлеченного сотрудника.

Таким образом, проанализировав определения вовлеченности персонала, предложенные исследователями и экспертами, можно сказать, что почти все авторы сходятся во мнении, что вовлеченность персонала - это психологическое и эмоциональное состояние, которое характеризуется желанием проявлять инициативу и прикладывать дополнительные усилия для достижения целей организации.

Стоит также отметить, что многие определения вовлеченности персонала сформулированы недостаточно четко, поэтому зачастую трудно отличить вовлеченность от других схожих с ней понятий, таких как удовлетворенность работой, мотивация персонала и других. Многие исследователи подчеркивали наличие близких и смежных понятий, также как и наличие совершенно отличных от вовлеченности понятий, которые путают с ней (рис. 4).

вовлеченность персонал организационный управление



Рис. 4. Соотношение вовлеченности персонала и других схожих понятий

Как видно из рисунка 4, понятия, которые приравнивают к вовлеченности персонала, могут быть разделены на две группы: смежные и различные. К первой группе относятся приверженность, гражданское организационное поведение, мотивация и теория расширения полномочий. К группе различных понятий относятся удовлетворенность персоналом, лояльность и трудовое участие.

Смежные с вовлеченностью персонала понятия - это определения, которые затрагивают те же характеристики, какие значимы для определения вовлеченности персонала, однако не отражают полностью специфику развития теории вовлеченности персонала в организации. Рассмотрим их более подробно.

1. Элементы, которые имеют схожие с вовлеченностью характеристики.

Приверженность персонала. Д. Робинсон отмечал, что вовлеченность персонала имеет много общего с приверженностью организации [Robinson et al., 2004]. И то и другое понятие подчеркивают удовлетворение, которое сотрудники получают от своей работы, а также их готовность выходить за рамки своих трудовых обязательств для эффективности организации. Однако в отличие от вовлеченности, приверженность обуславливается экономически выгодным и справедливым сотрудничеством. Такие работники остаются в организации благодаря определенным барьерам, в том числе: хорошие условия труда, коллектив, социальные гарантии и щедрая оплата труда. Иными словами, приверженные сотрудники, по мнению автора, привержены организации до тех пор, пока не появится серьезный повод сменить работу.

Такой подход к определению приверженности также как и определение вовлеченности персонала подразумевает двухсторонний характер отношений, поскольку ожидается, что работодатель предоставит благоприятную рабочую среду для эффективного сотрудничества, однако вовлеченность персонала требует психологического и эмоционального характера таких отношений.

Гражданское организационное поведение. Эта концепция была предложена Д. Органом, который определил ее как «индивидуальное поведение, которое в дискреционном виде признается формальной системой вознаграждений и способствует эффективному функционированию организации» [Organ, 1997]. Как и приверженность, гражданское организационное поведение в полной мере не раскрывает аспект двухсторонних отношений между сотрудником и работодателем, которое является ключевым в определении, которое было предложено Д. Робинсоном.

Мотивация. Мотивация и вовлеченность тесно связаны между собой. Мотивация чаще всего рассматривается как комплекс мероприятий, побуждающих к действию, а вовлеченность раскрывается как создание условий, в которых у сотрудников возникает внутренняя мотивация работать и достигать стратегических целей компании [Хеллевиг, 2012].

Теория расширения полномочий подразумевает под собой необходимость предоставлять сотрудникам больше ответственности, а также возможность принимать важные решения. Конечно эта теория, как и теория вовлеченности, говорит о необходимости участия сотрудников в принятии решений, но, по мнению Й. Хеллевига, доверять принятие решений можно лишь тем сотрудникам, которые демонстрируют достаточный уровень вовлеченности, таким образом, теория расширения полномочий скорее выходит из теории вовлеченности персонала, чем является независимой концепцией. Также автор подчеркивает, что данная теория должна опираться на организационную культуру, основанную на принципах вовлеченности персонала, то есть необходима культура самодисциплины и самоорганизации [Хеллевиг, 2012].

2. Понятия, отличные от вовлеченности персонала.

Удовлетворенность персонала. Вовлеченность персонала часто сравнивают с удовлетворенностью персонала и как среди ученых, так и практиков управления, часто происходит подмена этих двух понятий [Митчелл, 2005; Хеллевиг, 2012]. По мнению А. Митчелла, вовлеченность существенно отличается от удовлетворенности персонала и, определяя, насколько персонал удовлетворен условиями работы, невозможно увидеть полную картину его вовлеченности [Митчелл, 2005].

Й. Хеллевиг утверждает, что при рассмотрении удовлетворенности работой, акцент делается лишь на односторонних отношениях, а именно на обеспечении работодателем удовлетворенности сотрудников, а об обратной отдачи от сотрудников речи в данной теории не идет. Высокий уровень удовлетворенности персонала в ходе проведенной оценки совсем не говорит о том, что сотрудники работают эффективно, а компания ведет успешный бизнес. Также удовлетворенность не связана с желанием сотрудников концентрироваться на работе, прилагать усилия для достижения целей компании, что лежит в основе теории вовлеченности персонала [Хеллевиг, 2012].

Лояльность. Лояльность определяется как эмоциональная составляющая восприятия сотрудника, которая выражается в принятии ценностей компании, ее идеологии, а также желание работать в ней [Долженко, 2014]. По мнению Й. Хеллевига, разница между этими двумя понятиями также заключается в том, сколько сторон участвует в отношениях. В контексте лояльности, работодатель создает такие условия, в которых сотрудник чувствует себя обязанным продолжать работать в организации. В теории вовлеченности персонала, сотрудники не столько чувствуют выгоду от работы в организации ввиду хороших условий, сколько в компании создается такая среда, в которой у работника возникает внутреннее желание работать. В таком случае создается взаимовыгодная связь, в которой вовлечены как сотрудники, так и работодатель. При формировании лояльности персонала, руководство компании предлагает эмоциональную или материальную связь, удерживая и привязывая работника к данному месту, а не вызывая у него личное желание оставаться в компании [Хеллевиг, 2012].

Трудовое участие. О частом приравнивании вовлеченности персонала к трудовому участию говорит Д. Р. Мэй и его коллеги. По их мнению, эти два понятия различаются между собой. Трудовое участие подразумевает степень, в которой работа является центральной для человека. Таким образом, трудовое участие представляет собой следствие когнитивного суждения о потребностях работы. Вовлеченность персонала отличается от трудового участия, поскольку в рамках развития вовлеченности больше внимания уделяется именно тому, как человек использует свои ресурсы и свое время в ходе выполнения работы [May et al., 2004].

Вовлеченность персонала тесно связана со многими элементами управления человеческими ресурсами. В чем-то она дополняет уже существующие теории, в чем-то вносит совершенно новый подход и раскрывает новые возможности для эффективного управления персоналом. Тем не менее, важно понимать, что вовлеченность персонала - независимый элемент, который необходимо правильно и своевременно оценивать и развивать.

О важности вовлеченности персонала в успехе бизнеса говорят ряд исследований, которые доказывают наличие корреляции между вовлеченностью и результатами деятельности компании. Компания Aon Hewitt провела исследование более чем в 500 компаниях по всему миру. По данным исследований, в компаниях, с более высоким уровнем вовлеченности, наблюдается:

1. На $27 000 больше объем продаж в год на сотрудника

2. На $3 800 больше прибыль в год на сотрудника

3. В среднем на 5-10% выше уровень удовлетворенности клиентов

4. На 10-20% выше прибыльность от работы с клиентами

5. Ниже расходы на привлечение и удержание талантливых специалистов [Егорова, 2014].

Стоит также отметить, что при составлении традиционного ежегодного списка лучших работодателей, компания измеряет не имидж компании, а четыре основных фактора: вовлеченность, доверие руководству, устойчивое развитие и культура эффективности, бренд работодателя [Исследование лучших работодателей…, 2015].

Многие проведенные исследования показывают важность и значимость развития вовлеченности в организации.

Таким образом, можно сказать, что вовлеченность персонала - достаточно ёмкое и сложное понятие, которое охватывает многие аспекты трудовой деятельности компании, связано со многими существующими теориями и, безусловно, оказывает большое влияние на экономическую составляющую деятельности организации.

1.2 Подходы к формированию вовлеченности персонала в организации

Вовлеченность персонала оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности компании и ее эффективное функционирование, что доказывают многочисленные исследования, которые были проведены в различных компаниях.

Вовлеченность персонала важна не только для роста производительности, повышения доходов и увеличения лояльности клиентов, но также и для удержания ценных сотрудников. По данным Aon Hewitt, 40% из 72 млн. сотрудников в России имеют крайне низкую степень вовлеченности. На одном таком сотруднике компания теряет $7916 в год [За пять лет вовлеченность персонала в компании OBI…, 2014].

По данным исследования компании Gallup, когда лучшие и талантливые сотрудники не вовлечены в рабочий процесс, они с такой же вероятностью покинут организацию, как и те сотрудники, которые показывают низкую производительность или не удовлетворены работой. Почему не вовлеченные сотрудники уходят из организации? Б. Вигерт предполагает, что самые талантливые и показывающие высокую производительность работники возлагают большие надежды на свои рабочие места. Если они не получают на текущем месте все то, что им необходимо, у них есть шанс получить другое предложение и с большой долей вероятности принять его, чтобы получить возможности расти и развивать свои навыки на другом рабочем месте. Если рост и развитие не является ключевым в профиле мотивации сотрудника, он также может перейти в другую компанию, где его вклад будут ценить, а вознаграждать за работу будут больше [Wigert, 2018].

Говоря о профиле мотивации сотрудника, важно также понимать, что к по-разному мотивированным сотрудникам нужен разный подход в процессе формирования вовлеченности, так как в зависимости от типа мотивации, сотрудник может быть заинтересован в предложении роста и развития, наделении ответственностью и возможностью принимать решение, либо же в материальных вознаграждениях.

При работе с вовлеченностью персонала важно понимать, что высокая производительность не всегда является гарантом вовлеченности сотрудников. Даже неудовлетворенный и невовлеченный работник может показывать высокие результаты [Wigert, 2018]. Сотрудники компании Gallup, изучающие проблему зависимости высокой производительности от вовлеченности персонала, предлагают следующую формулу (1) для долговременной высокопроизводительной работы.

Вовлеченность персонала Талантливый сотрудник Вовлеченность Срок пребывания в должности

Для достижения высокой производительности первым шагом служит процесс найма сотрудника. По мнению Б. Вигерта, когда люди естественным образом подходят для своей рабочей роли и назначаются именно на ту должность, в которой они талантливы и эффективны, создается возможность достижения превосходства в производительности, что увеличивает конкурентоспособность самой организации. Когда работник чувствует себя на своем месте, он стремится каждый день проявлять себя и делать все возможно для достижения результата [Wigert, 2018].

Вторым шагом служит развитие вовлеченности персонала. Вовлеченный сотрудник стремится вкладывать больше усилий в работу и как следствие в результаты деятельности компании.

Наконец, важную роль играет стаж работы сотрудника. Стоит отметить, что талантливые и вовлеченные сотрудники, безусловно, будут показывать достаточный уровень производительности на рабочем месте, однако он не будет увеличиваться, и компания не будет расти и развиваться. В том случае, если талантливый сотрудник и вовлечен, и работает в компании уже достаточно долгий срок, у него есть возможность оттачивать свое мастерство в конкретной организации, вникая все больше и больше в нюансы ее работы [Wigert, 2018].

Именно поэтому важно не только привлекать талантливых сотрудников и работать над их вовлеченностью, но также и удерживать таланты организации, чтобы, во-первых, тратить меньше ресурсов на привлечение и вовлечение нового сотрудника, и, во-вторых, не терять накопленный опыт уже работающего сотрудника.

Так, согласно проведенным исследованиям, сотрудники, которые имеют все три фактора, выполняют на 18% больше, чем среднестатистический работник и на 35% выше, чем работник, у которого нет всех трех элементов. Только 5% сотрудников имеют соответствующий уровень квалификации, высокий уровень вовлеченности и более 10 лет в одной и той же организации [Wigert, 2018].

Также эксперты Gallup пришли к выводу, что те компании, которые ежедневно обращаются к развитию вовлеченности персонала, показывают на 20% больше объем продаж и на 10% выше уровень вовлеченности клиентов [Herway, Pietrocini, 2017].

Рассмотрим кейсы компаний, управляющих вовлеченностью персонала.

OBI - международная торговая сеть магазинов строительных и хозяйственных товаров, принадлежащая немецкой компании OBI GmbH & Co. Deutschland KG, основанной в 1970 году. Первые магазины OBI открылись в России в 2003 году. Сейчас в России функционирует 27 магазинов сети [Официальный сайт OBI].

Исследование вовлеченности было проведено в ООО «ОБИ ФЦ», которые действуют на территории России, в 11 городах. В исследовании участвовало 4300 сотрудников (87%) [Работа с персоналом в ОБИ Россия…, 2014].

Для анализа состояния персонала и оценки вовлеченности в организации была привлечена компания Aon Hewitt - одна из крупнейших компаний-экспертов в области вовлеченности персонала. По мнению Aon Hewitt, вовлеченный сотрудник:

· положительно отзывается о своей работе при общении с коллегами, клиентами и близкими людьми;

· связывает свое будущее с этой компанией;

· стремится прилагать дополнительные усилия при работе.

На 2009 год текучесть персонала в российских магазинах сети составляла около 70%, а вовлеченность, по оценке Aon Hewitt, не превышала 58%. Карьерные возможности были лишь у 29% сотрудников.

В рамках программы по повышению уровня вовлеченности в организации были введены следующие мероприятия:

1) Проведение 4-х часовой обучающей сессии по вовлеченности персонала в игровой форме. Семинар был необходим, так как многие сотрудники не понимали, что такое вовлеченность персонала и какие факторы могут способствовать ее развитию. В ходе сессии разбирались позитивные и негативные факторы влияния на вовлеченность персонала во всей компании и в отдельно взятых магазинах.

2) Использование игрового формата для объяснения сложных вещей, которые сотрудники плохо понимали. Так, например, для объяснения карьерной лестницы были использованы лестничные пролеты в организации, которые зонировали цветом и размещали на них фотографии сотрудников и их карьерный рост в компании.

3) План разрабатывался 1,5 месяца и составлялся на 8 месяцев. Раз в два месяца директор по персоналу встречалась с региональными менеджерами для мониторинга выполнения плана. В ходе таких встреч была возможность определить проблемные места, отследить выполнение плана и ответить на все вопросы, которые могли бы возникнуть у менеджеров.

4) Поскольку работа с вовлеченностью персонала в компании длилась достаточно долгое время, каждый год проводились встречи и мониторинг текущего уровня вовлеченности персонала экспертами Aon Hewitt, в ходе которых определялось направление дальнейших действий.

В 2013 г., спустя четыре года, компания ОБИ была признана лучшим работодателем в ритейле и заняла третье место в ТОП-10 лучших работодателей года в России, оказавшись в одном ряду с крупнейшими компаниями в сфере IT, фармацевтики и производства. На данный момент в компании работают 124 тренера, которые стремятся поддерживать полученный результат [ОБИ вновь признана лучшим работодателем…, 2014].

За пять лет работы вовлеченность персонала повысилась до 84%, а текучесть снизилась до 36% [За пять лет вовлеченность в компании OBI…, 2015].

В приложении 2 и приложении 3 представлены отчеты о финансовых результатах компании за 2010 и 2014 года соответственно, полученные из электронной базы данных СПАРК. За 2010 год выручка компании составила 7 310 850, за 2014 в год выручка увеличилась больше чем в два раза и составила 15 005 283. В приложении 4 представлена сводная таблица по основным финансовым результатам компании за 2010 и 2014 года (прил. 2, прил. 3, прил. 4).

Стоит отметить, что при росте выручки чистая прибыль компании, однако, сильно упала. Это может быть связано с ростом коммерческих расходов предприятия на 60% в сравнении с 2010 годом, в которые входят в том числе затраты на исследования. Можно предположить, что коммерческие расходы выросли в связи с активным привлечением компанией консалтинговых организаций и тренеров, для проведения оценки вовлеченности персонала и разработки плана для дальнейшей работы.

Однако увеличение затрат на формирование высокого уровня вовлеченности в дальнейшем может окупиться, так как мы видим достаточно сильный рост в выручке.

Вовлеченность персонала не всегда может оказывать прямое влияние на финансовые результаты, особенно если речь идет о больших компаниях, в которых существует множество факторов, которые определяют финансовую успешность организации.

Одним из ярких представителей компаний, которые большое внимание уделяют работе с персоналом, а также работе с вовлеченностью, является ПАО «Сбербанк» - один из крупнейших представителей банковского сектора России. На сегодняшний день «Сбербанк» обеспечивает треть банковской системы российской экономики.

ПАО «Сбербанк» определяет вовлеченность персонала, как «эмоциональное интеллектуальное состояние сотрудника, при котором он стремится к выполнению своей работы наилучшим образом и желает внести свой вклад в развитие и успех компании» [Годовой отчет ПАО «Сбербанк», 2016].

«Сбербанк» утверждает, что сотрудники - это их ключевое конкурентное преимущество и основа успеха, именно поэтому перед Банком стоит задача создания и поддержания высокого уровня вовлеченности, который бы обеспечивал качественное оказание услуг клиентам, а также поддержку сотрудников при трансформации бизнес-модели. Уровень вовлеченности персонала в ПАО «Сбербанк» на 2016 год составил 75,6%, что на 10,6% выше заложенного уровня в «Стратегию развития банка на 2014-2018гг.» [Годовой отчет ПАО «Сбербанк», 2016].

Установить высокий уровень вовлеченности и постоянно поддерживать его в таких больших организациях, как «Сбербанк», имеющий большое количество филиалов по всей стране, достаточно трудоемко и тяжело. Специалисты по работе с персоналом уделяют большое внимание следующим аспектам:

1. Развитие коммуникаций. Наличие функционирующей системы коммуникаций в больших компаниях очень важно, чтобы сотрудники работали эффективно и могли быть вовлечены в рабочий процесс. В «Сбербанке» одновременно налаживаются как коммуникации в отделе и между отделами, так и между руководством и подчиненными. Так, ежегодно президент и председатель правления Сбербанка России проводит прямую линию «Открытый диалог» по вопросам сотрудников банка.

2. Мотивация персонала, в том числе:

· регулярный мониторинг уровня зарплат сотрудников, а также скорректированная система грейдинга, которая позволяет снизить уровень нежелательной конкуренции и конфликтов среди персонала;

· доступный социальный пакет, который включает в себя страхование по полисам ДМС и корпоративную пенсионную программу;

· система корпоративных наград и различные практики определения лучших сотрудников, в том числе награды за вклад в развитие организационной культуры.

3. Разработка программ развития и обучения персонала. Обучение сотрудников происходит через командные групповые игры и проектные работы, которые направлены на развитие сотрудников по существующей модели компетенций: клиентоцентричность, решение проблем и системность мышления, управление результатом и ответственность, инновационность, развитие сотрудничества, управление собой [Система мотивации ПАО «Сбербанк»…, 2016].

Towers Watson - глобальная фирма профессиональных услуг, основными направлениями деятельности которой являются управление рисками и консультирование по персоналу. В 2016 году Towers Watson объединилась с Willis Group, сформировав Willis Towers Watson.

По мнению консультантов Willis Towers Watson, модель устойчивой вовлеченности персонала состоит из трех основополагающих факторов:

· Вовлечение - привязанность к компании и готовность прилагать больше усилий для решения задач и достижения целей.

· Возможность - рабочая атмосфера, поддерживающая производительность и результативность.

· Энергичность - индивидуальное, физическое, межличностное и эмоциональное благополучие на рабочем месте.

Willis Towers Watson провели исследование в 41 компании, где были проанализированы все три элемента устойчивой вовлеченности персонала. По данным исследования, компании, имеющие высокий уровень по всем трем показателям, опережают компании с высоким уровнем только вовлеченности с точки зрения прибыли в среднем на 18%.

Важно отметить, что компании с низким уровнем устойчивой вовлеченности показывают наихудшие показатели, о чем свидетельствуют темпы изменения валовой прибыли и общих активов, которые на 3-13% ниже средних по секторам (рис. 5).

Рис. 5. Взаимосвязь операционной прибыли и вовлеченности персонала (рост показателей компании за год, относительно рынка)*

*Сост. по: Willis Towers Watson. The power of three. Taking engagement to new heights. 2016

Как видно из рисунка 5, компании с устойчивой вовлеченностью имеют большую прибыль, чем компании с низким, и даже высоким, уровнем вовлеченности.

Консалтинговая компания Gallup, изучающая феномен вовлеченности персонала более 10 лет, также предлагает исследование, анализирующее уровень основных бизнес-показателей компании в организациях с высоким уровнем вовлеченности относительно организаций с низким уровнем вовлеченности персонала (рис.6)



Рис. 6. Влияние вовлеченности персонала на основные показатели бизнеса по исследованиям Gallup*

*Сост. по: Sorenson, S. How employee engagement drives growth. - 2013.

Как показано на рисунке 6, темпы роста прибыли (EPS) в компаниях с высоким уровнем вовлеченности в три раза больше по сравнению с организациями с более низким уровнем вовлеченности в той же отрасли.

В. Кумар и А. Пансари провели исследование, в ходе которого было опрошено 120 работников в 15 компаниях в разных странах, и подтвердили, что вовлеченность персонала имеет положительное влияние на эффективность организации. Исследователи предлагают классифицировать уровень вовлеченности на 4 диапазона (рис. 7).

...