По уровню квалификации персонал распределяется на работников, квалификация которых имеет количественное выражение (категории), а именно инженеры, и работников, чьи специальности не имеют разрядов.

Средний стаж сотрудников ПАО «Т Плюс» - 21-30 год, стаж работы в отрасли энергетики - 4-10 лет.

Проблема вовлеченности персонала и формирования организационной культуры актуальна для предприятия. Вовлеченность в ПАО «Т Плюс» изучается давно. Первые исследования были проведены в 2016 г. Исследование вовлеченности включало в себя несколько факторов, которые, по мнению руководителей, влияют на вовлеченность персонала. Исследование охватывало отдельно изучение вовлеченности Пермского филиала ПАО «Т Плюс» и Пермской сетевой компании, которая также является частью «Т Плюс» (табл. 8).



Таблица 8

Исследование вовлеченности персонала ПАО «Т Плюс» в 2016 году

	Пермский филиал ПАО «Т Плюс»	БЕ «Генерация и тепловые сети»
Вовлеченность	49%	49%
Привлекательность бренда	43%	41%
Высшее руководство	27%	23%
Непосредственный руководитель	63%	63%
Карьерные возможности	33%	30%
Обучение и развитие	46%	43%
Управление эффективностью	39%	37%
Вознаграждение и признание	25%	22%
Взаимодействие	63%	60%
Самостоятельность	43%	41%
Содержание работы	52%	52%
Условия для успеха	36%	32%
Уважение и принятие	49%	46%
Управление талантами и подбор	34%	30%
Баланс работы и личной жизни	84%	48%

Как видно из таблицы 8, показатели вовлеченности достаточно низкие - на уровне 49%. Многие факторы, выделенные для проведения исследования, нуждаются в улучшении, а именно:

· Высшее руководство (23%)

· Вознаграждение и признание (22%)

· Карьерные возможности (30%)

· Управление талантами и подбор (30%)

· Условия для успеха (32%)

· Управление эффективностью (37%)

· Привлекательность бренда (41%)

В рамках работы для повышения вовлеченности и налаживания внутренних коммуникаций, ПАО «Т Плюс» был внедрен ряд мероприятий:

1. Проведение «Прямой линии» и директором филиала, в рамках которой сотрудники ТЭЦ в онлайн-режиме могут получить ответы на все актуальные вопросы. Такой метод позволит установить двусторонние коммуникации и получить обратную связь от руководителей филиала.

2. Встречи HR-руководителя с трудовыми коллективами ТЭЦ для получения обратной связи от работников и формирование образа привлекательного работодателя.

3. Корпоративное празднование юбилеев ТЭЦ для продвижения корпоративных ценностей, поощрения и признания достижений, а также создания позитивного эмоционального фона.

4. Обратная связь работников по обращениям на Горячую линию, чтобы все сотрудники получили ответы на интересующие их вопросы.

5. Проведение контроля посредством опросов по вовлеченности, охране здоровья, социально-бытовым условиям на рабочем месте с обязательной обратной связью по итогам.

6. Проведение неформальных корпоративных праздников для общения руководителей и работников. Например: зимняя рыбалка, Праздник Победы с проведением спартакиады, День защиты детей, День знаний, День энергетика и другие.

Мероприятия были направлены в основном на улучшение коммуникаций и привлекательности работодателя и многие аспекты вовлеченности не были затронуты в ходе проведения данных мероприятий.

Поскольку проведенные мероприятия оказались малоэффективны и вопрос вовлеченности персонала остался для предприятия актуальным, было решено провести оценку типа культуры вовлеченности.

Всего было опрошено 91 сотрудник. Проведенное исследование было направленно на изучение организационной культуры вовлеченности сотрудников. Для проведения исследования была использована методика, основанная на типологии организационной культуры вовлеченности, которая представлена в теоретической части данной работы (табл. 4).

Методика охватывает основные факторы, которые, на наш взгляд, оказывают наиболее сильное влияние на формирование культуры вовлеченности (табл. 9).

Таблица 9

Факторы, влияющие на формирование культуры вовлеченности

Критерий	Сотрудники	Руководитель
Понимание задач	Осведомленность о своих текущих обязанностях и целях деятельности в целом	Понимание основных целей и задач организации и их трансляция подчиненным
Интерес к работе	Интерес к текущим ежедневным задачам и деятельности компании	Внимание к деятельности сотрудников
Инициативность	Желание и готовность делиться идеями относительно деятельности организации	Открытость для предложений
Задержка на работе	Готовность прилагать дополнительные усилия и оставаться на работе дольше, если это требуется	Готовность не только оставаться на работе дольше, но и отмечать задержку сотрудников
Обучаемость	Желание и готовность профессионально расти в своей сфере	Удовлетворение потребности сотрудников в обучении и профессиональном росте
Самостоятельность	Самостоятельность и автономность при решении рабочих задач	Поддержка автономности сотрудников
Удовольствие от хорошо сделанной работы	Желание выполнять работу качественно и чувство удовлетворения от хорошо решенных задач	Поощрение качественной работы сотрудников
Возможность быть профессионалом на работе	Ежедневное выполнение функций, которые получаются лучше всего	Повышение профессионального уровня работника и предоставление подходящих рабочих мест
Получение обратной связи от руководителей	Получение обратной связи от руководителя	Предоставление подчиненным обратной связи
Важность мнения работников	Сотрудник хочет и имеет возможность высказывать свое мнение о работе	Открытость для обратной связи от сотрудников
Работа - источник профессионального роста и интересных задач	Возможность роста и развития на работе	Поддержка профессионального роста и развития своих подчиненных
Понимание целей организации	Понимание и разделение сотрудником основных целей организации	Понимание основных целей организации и способность донести их до подчиненных
Разделение успеха организации и ежедневный вклад в бизнес	Понимание важности ежедневного вклада в развитие организации	Понимание важности работы каждого сотрудника
Понимание происходящих изменений	Сотрудник владеет информацией о проводимых изменениях и активно в них участвует	Руководители четко объясняет цели сотрудникам и готовы сотрудничать

Как видно из таблицы 9, всего в опросном листе 14 блоков утверждений, где каждое утверждение характеризует тот или иной тип организационной культуры вовлеченности со стороны сотрудников и руководителей (прил. 6).

Исследование было решено проводить в виде анкет, так как это наиболее простой и информативный способ получения данных о текущем состоянии предприятия, опираясь на оценку сотрудников. Анкетой можно охватить большой круг людей, также при проведении опроса не обязателен личный контакт с респондентом, что может позволить обеспечить анонимность респондентов [Валеев, 2002].

Анкетирование было анонимным, все результаты представлены для анализа в обобщенном виде. Однако желающие могли идентифицировать себя, указав подразделение, в котором они работают. Этот вопрос был необязательным, так как он мог поставить под сомнение анонимность опрашиваемых, и остался на усмотрение сотрудников.

Изначально предполагалось проведения исследования посредством онлайн-сервиса Google Формы, однако, в связи с возникшими бюрократическими сложностями, которые диктует специфика организации, метод опроса через Google Формы, был также дополнен раздачей печатных анкет на производственных площадках.

На предложенные вопросы нет ни правильных, ни неверных ответов, так как они служат идентификатором существующего типа организационной культуры на предприятии.

В ходе проведения исследования культуры вовлеченности ПАО «Т Плюс» анкеты были распространены среди сотрудников четырех ТЭЦ Пермского края: ТЭЦ-6, ТЭЦ-9, ТЭЦ-13, ТЭЦ-14, а также работников административно-управленческого подразделения. Характеристика выборки соответствует общей характеристики персонала организации (табл. 10).

Таблица 10

Характеристика респондентов ПАО «Т Плюс»

Критерий характеристики	Показатели
Пол	муж - 52 чел. (57%)	жен - 39 чел. (43%)
Возраст	средний возраст 37 лет
Уровень образования	высшее образование (64%) неполное высшее образование (4%) среднее общее образование (4%) среднее профессиональное образование (21%) среднее специальное образование (7%)
Стаж работы на предприятии	средний стаж 6 лет

Как видно из таблицы 10, характеристика респондентов соответствует общей характеристике персонала ПАО «Т Плюс» по критериям пола, возраста, уровня образования и стажа работы на предприятии.

Исходя из количества респондентов, были определены границы, которые позволяли бы говорить о выраженности той или иной культуры в организации (табл. 11).

Таблица 11

Интервалы выраженности типа культуры

Шаг 320
0-320 баллов	Очень слабо выражена
321-640 баллов	Слабо выражена
641-960 баллов	Сильно выражена
961-1274 баллов	Очень сильно выражена/доминирует

Как видно из таблицы 11, предлагается четыре интервала выраженности культуры. Количество баллов было определено исходя из количества респондентов, прошедших анкетирование и максимального балла, который мог получить тот или иной типа культуры. На основании полученных данных был выделен интервальный шаг, который оказался равен ? 320 баллам. Опираясь на это значение, были сформированы четыре критерия выраженности культуры вовлеченности на предприятии.

По результатам проведенного опроса, было выявлено, что только один тип культуры вовлеченности преобладает в компании и является наиболее выраженным (рис. 11).

Рис. 11. Профиль организационной культуры вовлеченности организации

Как видно из рисунка 11, на данный момент с большим отрывом в баллах в компании преобладает культура эффективного сотрудничества. Наименее выраженной является культура безразличного взаимодействия. Данный показатель очень хорош для организации и для построения эффективной работы как сотрудников, так и руководителей.

Культура эффективного сотрудничества характеризуется двусторонним участием в деятельности организации и вовлеченностью как руководителей, так и сотрудников. Они идут в одном направлении, достигая организационных целей совместными усилиями. Работники активны и вкладывают все доступные ресурсы в развитие предприятия. Руководство в свою очередь поощряет и отмечает успехи и достижения сотрудников. В организации присутствует атмосфера доверия - сотрудники свободно высказывают свое мнение относительно рабочих процессов и деятельности организации, а руководители прислушиваются к ним, и рассматривает все замечания и предложения своих подчиненных. Обе стороны трудовых отношений нацелены на долгосрочные и продуктивные отношения.

Проанализируем отдельно каждый из представленных критериев культуры вовлеченности в организации. Культура эффективного сотрудничества преобладает для всех критериев (рис. 12).



Рис. 12. Выраженность критериев типов культур вовлеченности

Исходя из данных, проиллюстрированных на рис. 12, можно сделать следующие выводы.

· Большинство сотрудников (66%) считают, что понимают цели компании, знают, что от них ждут руководители и ориентированы на совместную работу для достижения поставленных целей. Однако достаточно весомое количество ответов получила также культура эффективных руководителей (22%). Некоторые сотрудники, несмотря на оглашение целей компании и разъяснения целей деятельности, признаются, что не всегда соответствуют ожиданиям своих руководителей.

· Большее количество опрошенных (76%) говорят о своем ежедневным интересе к работе. Вместе с тем, 17% считают, что они остаются неуслышанными, несмотря на то, что им искренне интересна их работа.

· 62% респондентов характеризуют культуру вовлеченности как культуру эффективного сотрудничества. Работники готовы делиться своими идеями, так как знают, что руководители также настроены на совместную работу. Однако достаточно большое количество сотрудников указали, что предпочитают выполнять свои обязанности, не вмешиваясь в управление компанией.

· Значительное число сотрудников готовы оставаться на работе после окончания рабочего дня, если есть задачи, которые требуют их присутствия. Руководители также задерживаются в случае необходимости. Некоторые сотрудники также замечают, что руководители начинают рабочий день раньше или остаются для решения дополнительных задач, однако сами почти никогда не задерживаются.

· 74% опрошенных стремятся к обучению, с удовольствием узнают новое и чувствуют поддержку своих руководителей, которые способствуют организации и проведению обучения в организации или с помощью внешних источников.

· Большинство сотрудников получают поддержку самостоятельности и автономности на рабочем месте. Однако 9% сотрудников считают, что пока не готовы проявлять самостоятельность, несмотря на ожидание руководителей.

· 77% сотрудников получают удовольствие от хорошо сделанной работы и ждут одобрение и признание от руководителей. Также сотрудники стремятся вносить вклад в развитие компании. Стоит отметить, что 20% опрошенных чувствуют, что выполняют работу хорошо, однако не получают одобрения результатов от руководителей.

· Сотрудники, как правило, чувствуют, что могут реализовываться как профессионалы своего дела на рабочем месте через ежедневное выполнение того, что получается лучше всего. Такая работа вызывает одобрение руководителя. Однако в организации присутствуют и те сотрудники (30% респондентов), кто не чувствуют, что выполняют свою работу профессионально, либо не получают обратную связь от своих руководителей.

· 87% респондентов получали обратную связь от руководителей за последний месяц, однако только 65% из них считают это важным моментом в организации рабочих процессов.

· Больше половины сотрудников свободно высказывают свою точку зрения о рабочих процессах, так как знают, что к ней точно прислушаются. Остальные сотрудники «Т Плюс» либо не хотят высказывать свою точку зрения, либо считают, что руководителю это не нужно и не интересно.

· 67% опрошенных сотрудников считают свою работу - источником интересных задач и возможностью для профессионального роста. Большое количество сотрудников также отвечали на утверждение, которое характерно для культуры безразличного взаимодействия - в работе главное оплата труда, а руководители не ставят интересные задачи.

· Сотрудники осознают главные цели деятельности организации, руководители часто и доходчиво их поясняют. Более того, респонденты утверждают, что разделяют цели предприятия. Однако 30% опрашиваемых не знают или не уверены в том, что понимают основные цели и стратегию компании.

· 54% опрошенных сотрудников чувствуют, что их вклад важен для развития организации и руководители тоже ценят их вклад. Большой процент сотрудников считают, что вносят недостаточный вклад в развитие организации, несмотря на то, что руководители признают их достижения.

· 67% опрошенных считают, что понимают и владеют информацией о ближайших изменениях и готовы принимать активное участие в проведении этих изменений. Руководители четко объясняют зачем и какими методами будут проведены изменения.

Таким образом, проанализировав четырнадцать критериев культуры вовлеченности, можно сделать вывод, что культура эффективного сотрудничества действительно преобладает в организации, однако существует значимый процент сотрудников, которые в той или иной мере не удовлетворены аспектами своей работы, а также поведением своих руководителей.

Поскольку методика используется впервые, необходимо доказать ее валидность. Методика была проверена на уровень надежности с помощью коэффициента Альфа Кронбаха, который рассчитывается по формуле (2):

(2)

где N - количество пунктов в шкале;

- дисперсия показателей;

- дисперсия суммарного балла показателей.

Коэффициент Альфа Кронбаха принимает значения от 1 до -?. Если коэффициент имеет значение, равное 1, то тест полностью надежен. Соответственно, чем ближе показатель к 1, тем более высока надежность проводимого теста. Если значение коэффициента Альфа Кронбаха находится в интервале от 0,7 до 1, то степень надежности результатов опроса является приемлемой. При значении коэффициента ниже 0,7, результаты теста не учитываются [Чанг, 2015].

Коэффициент Альфа Кронбаха позволяет определить валидность внутренней согласованности факторов. Внутренняя согласованность - это тип конвергентной валидности, который стремится удостовериться, что существует, по меньшей мере, умеренная корреляция между индикаторами.

Расчет коэффициента Альфа Кронбаха наиболее оптимально будет выполнить с помощью программного обеспечения для статистического анализа IBM SPSS Statistics.

По результатам проведенных расчетов, коэффициент Альфа Кронбаха равен 0,852, Альфа Кронбаха на основе стандартизованных пунктов равен 0,857. Коэффициент надежности >0,7, значит можно говорить о валидности и надежности проведенной методики.

Таким образом, на данный момент в ПАО «Т Плюс» существует культура эффективного сотрудничества, что является положительной культурой, которая соответствует компании. Однако стоит заметить, что культура эффективного сотрудничества не является доминирующей и ярко выраженной, но достаточно сильно преобладает над другими типами культуры вовлеченности.

3.2 Методы трансформации культуры к культуре вовлеченности

Согласно результатам проведенного исследования, на данный момент в компании преобладает культура эффективного сотрудничества, которая является соответствующей организации согласно специфике ее деятельности и целями руководителей. В таком случае службе персонала стоит работать на поддержание существующей культуры посредством адаптации новых работников и проведения необходимых мероприятий с уже работающими сотрудниками. Именно работа на поддержание существующего типа культуры вовлеченности позволит компании улучшить отношения с работниками, повысить их продуктивность, сохранять конкурентоспособность и эффективность деятельности при выполнении текущих задач.

При этом, как доказывают многие зарубежные исследования, культура вовлеченности позволит организации сократить процент текучести, повысить производительность сотрудников, усовершенствовать систему мотивации, повысить уровень лояльности персонала и укрепить свои позиции на рынке [Wigert, 2018; Herway et al., 2017; aon.com].

Культура вовлеченности позволит оптимизировать управление персоналом, сократив издержки на поиск, подбор, адаптацию и обучение сотрудников.

ПАО «Т Плюс» рекомендуется выполнение ряда мероприятий, которые, на наш взгляд, позволят поддерживать существующий тип культуры эффективного сотрудничества, а также улучшить состояние вовлеченности персонала в целом, обратив внимание на аспекты с более низким процентом вовлеченности (табл. 12).

Таблица 12

Механизмы поддержания культуры вовлеченности в ПАО «Т Плюс»

Фактор	Проблема	Рекомендации	Механизмы
Понимание задач	Сотрудники считают, что не всегда соответствуют ожиданиям руководителей. 30% сотрудников не уверены, что понимают основные цели	Налаживание внутренних коммуникаций в организации, общение руководителей с подчиненными на регулярной основе	Организация встреч между разными уровнями сотрудников. Привлечение сотрудников для формирование целей и стратегии подразделений
Понимание целей организации
Интерес к работе	17% сотрудников считают, что они остаются неуслышанными. 29 % опрошенных предпочитают оставаться в стороне от управленческих вопросов	Необходимо получать обратную связь от сотрудников и работать с проблемами, которые у них возникают	Разработка модели эффективной обратной связи, привлечение сотрудников к организационной деятельности
Инициативность
Самостоятельность
Обучаемость	Сотрудники стремятся к обучению	Поддержание стремления сотрудников к развитию и обеспечение потребностей в обучении	Организация внутреннего и внешнего обучения сотрудников
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	20% респондентов не получают одобрения от руководителей	Эффективную и вовлеченную деятельность сотрудников необходимо поощрять значимыми для них стимулами	Разработка системы материальной мотивации и системы поощрений
Возможность быть профессионалом	9% опрошенных сотрудников не считают задачи интересными, а 30% не чувствуют себя профессионалами на работе	Получение обратной связи и определение причин неудовлетворенности сотрудников рабочими задачами	Разработка модели эффективной обратной связи, участие сотрудников в проектных группах
Работа - источник интересных задач
Разделение успеха организации и ежедневный вклад в ее развитие	35% респондентов считают, что вносят недостаточный вклад в развитие организации	Поощрение заслуг и возможности карьерного роста позволят сотрудникам замечать развитие и возможности организации	Разработка модели поощрения сотрудников

Рассмотрим представленные в табл. 12 мероприятия более подробно.

1. Коммуникации - один из ключевых элементов формирования культуры вовлеченности, который позволяет реализовать другие механизмы управления организационной культурой. Развитые коммуникации внутри коллектива позволяют поддерживать положительный климат в организации и способствуют развитию внутреннего обучения и обмена опытом между работниками. Более того, коммуникации позволяют снизить бюрократию, тем самым повысив эффективность и прозрачность процессов, сделать обмен информацией проще.

В ПАО «Т Плюс» для решения поставленных задач предлагается работа с обратной связью от сотрудников и организация встречи между разными уровнями работников.

· Способы получения обратной связи от сотрудников.

Обратную связь от сотрудников можно собирать посредством анкетирования, интервьюирования и наблюдения.

В том случае, если руководителей интересует конкретный вопрос или ситуация, произошедшая в компании, рекомендуется провести личную беседу с сотрудником, опираясь на модель эффективного предоставления обратной связи (рис. 13).



Рис. 13. Модель построения эффективной обратной связи в ПАО «Т Плюс»*

*Сост. по: Алгоритм обратной связи. URL: http://www.hr-portal.ru/article/algoritm-obratnoy-svyazi-eto-prosto

Как видно из рисунка 13, модель обратной связи состоит из пяти основных шагов.

В том случае, если компании необходимо услышать мнение сотрудников о каких-либо изменениях или явлениях в организации, стоит провести анкетирование, интервьюирование или фокус-группы, чтобы выявить их отношение.

Для сотрудников так же важно быть услышанными, как и для руководителей, и иметь возможность поделиться своими пожеланиями или тревогами с работодателем и руководством. При этом многие сотрудники желают оставаться анонимными и не выходить на открытый диалог. Для реализации данной цели возможна работа Горячей линии, где сотрудники могут высказать свое мнение и получить обратную связь, либо использование различных онлайн-сервисов, где можно оставить мнение анонимно. Также в компании функционируют информационные Ящики HR-руководителя филиала, принимающие обратную связь от сотрудников.

· Организация встреч.

Рекомендуется проведение регулярных встреч как внутри отдельных подразделений, так и руководителя филиала с сотрудниками, чтобы отметить важность и значимость работы каждого сотрудника в результатах деятельности организации.

Проведение регулярных информационных и дискуссионных встречи позволит сгладить внутриорганизационные коммуникации, прояснить цели и задачи для сотрудников, а также предоставить руководителям актуальные данные о проводимых работах, удовлетворенности сотрудников и возможных проблемах.

ПАО «Т Плюс» предлагается следующий график проведения организационных встреч (табл. 13), опираясь на организационную структуру предприятия (прил. 7).

Таблица 13

График проведения встреч в ПАО «Т Плюс»

Уровень персонала	Цели	Содержание встречи	Периодичность
Директор филиала и все сотрудники организации	Обсуждение общих достижений и направлений дальнейшего развития	Презентация итогов/финансовых результатов организации, поощрение наиболее выдающихся сотрудников	Раз в полгода, может быть также приурочено к праздникам, например день энергетика, день рождения компании
Директор филиала с заместителями	Совместное определение целей и задач, решение производственных проблем	Обсуждение текущей ситуации, предстоящих задач и состоянии тех или иных проектов на данном этапе	Раз в месяц, может проводиться в рамках выполнения работы и реализации проектов, однако стоит останавливаться и на более общих вопросах
Заместители директора с руководителями отделов, находящихся в подчинении	Обсуждение поставленных директором задач, выявление путей их решения	Могут быть озвучены цели, поставлены задачи перед отделами, контроль исполнения текущих задач, ответы на вопросы	Еженедельно
HR-руководитель с трудовыми коллективами ТЭЦ	Получение обратной связи	Информирование и получение обратной связи от работников о работе компании или конкретных изменениях	Ежеквартально
Руководители отделов со специалистами/ инженерами в подчинении	Обсуждение текущих задач и ближайших краткосрочных целей	Могут быть озвучены цели, поставлены задачи перед отделами, контроль исполнения текущих задач, ответы на вопросы	Ежедневно, к тому же руководители отделов должны быть доступны сотрудникам в течение дня для обсуждения возникающих вопросов

Как видно из таблицы 13, организации предлагается проведение встреч между разными уровнями персонала, в том числе между директором филиала и всеми сотрудниками организации.

В таких крупных организациях, как ПАО «Т Плюс» проведения масштабных мероприятий может быть затруднительно, так как ТЭЦ расположены по всему Пермскому краю и частые встречи могут поставить под угрозу продуктивность сотрудников и результативность предприятия.

Очевидно, что помимо предложенного графика проведения встреч, могут быть внеочередные совещания по определенным вопросам.

2. Построение доверительных и справедливых отношений.

На данный момент в компании существует Кодекс делового поведения, который закрепляет все ценности и нормы поведения, требуемые от сотрудников для эффективной работы организации.

Кодекс наравне с основными ценностями размещены на официальном сайте компании, в офисах, а также на контрольно-пропускных пунктах ТЭЦ. У сотрудников есть возможность его изучить и применять все прописанные нормы. Задача руководителей в данном случае состоит в трансляции ценностей через повседневное поведение директоров, через отношения с клиентами и стейкхолдерами и через принимаемые компанией решения.

Формированию честных и справедливых отношений также может способствовать разработка четкой и прозрачной системы материального вознаграждения персонала (рис. 14).

Рис. 14. Система материального стимулирования ПАО «Т Плюс»

На рисунке 14 представлена схема материального стимулирования, предлагаемая ПАО «Т Плюс». Некоторые из предложенных аспектов уже внедрены, а именно: обязательное страхование полисами ДМС сотрудников и их семей, оплата поездок в детские лагеря, санатории и оплата транспортных расходов или организация корпоративного транспорта, так как ТЭЦ находятся вне города, и добираться до работы может оказаться проблематичным для некоторых сотрудников. Нововведения, которые были предложены нами, отмечены на рисунке красным цветом: организации предлагается пересмотр системы денежной мотивации сотрудников.

На данный момент сотрудники работают по коллективному договору, где оплата труда состоит из оклада и 50% премии по умолчанию. Однако на предприятии существует система депремирования и штрафов, которые достигают 100% суммы премии.

На наш взгляд, гораздо полезнее с точки зрения формирования культуры вовлеченности создать систему вознаграждений, где сотрудники бы получали за свои достижения. Во-первых, это позволит им видеть свои успехи и вклад в развитие компании, во-вторых, вознаграждение мотивирует на достижение больших результатов, в-третьих, формально закрепленные правила позволят снизить степень неопределенности и повысить мотивацию сотрудников на результаты.

Денежная часть делится на заработную плату и премию. Заработная плата делится на стимулирующую, куда относят доплаты за стаж, за квалификацию и за результаты деятельности, и на компенсации, которые представляют собой выплаты за сверхурочную работу, за работу в выходные дни, ночные смены и прочее.

Премию предлагается выплачивать по результатам труда, чтобы сотрудники получали материальное поощрение и вознаграждение за свой вклад в организацию. Несмотря на то, что многие исследователи считают материальную мотивацию не самым важным фактором культуры вовлеченности, она может служить хорошим выражением результатов организации.

3. Четко сформированные стратегия, цели и задачи деятельности.

Формирование стратегии развития компании в целом и в отдельных направлениях важно для понимания целей и задач работы сотрудников. Цели и задачи должны отвечать на ряд вопросов и быть понятными и разделяемыми всеми сотрудниками, включая руководителей и подчиненных.

Для формирования стратегии и цели организации уместно будет использовать инструмент краудсорсинга, тем самым не только формируя понятную всем сотрудникам траекторию развития организации, но и привлекая к участию все уровни персонала.

Краудсорсинг - подход к генерированию идей и поиску решений силами профессиональных сообществ, основанного на специальных технологиях и методологии коллективного взаимодействия, направленного на решение задач различного уровня сложности [Долженко, 2014б].

Реализация краудсорсинга проводится в шесть этапов:

1. Запуск проекта и подготовка всех необходимых материалов и технических средств.

2. Формирование групп, отбор полученных заявок на участие и создания групп для обсуждения по принципу уровня должности и компетенций.

3.Тематические обсуждения поставленных вопросов в сформированных группах.

4. Подведение итогов обсуждения, рассмотрение всех полученных идей и их оценка.

5. Демонстрация итогов обсуждения, выбор ценных идей и награждение участников.

6. Доработка стратегии согласно выбранным идеям, утверждение документа и обновление рабочей стратегии организации.

Сотрудники организации могут быть разделены на группы в зависимости от профессионального опыта и уровня управления:

· топ-менеджмент, высший уровень управления, включающий в себя директора филиала и его заместителей;

· руководители подразделений;

· менеджеры среднего звена;

· специалисты.

По итогам проведенных сессий участники могут получить как материальное вознаграждение, так и нематериальное, например занесение в список претендентов на повышение или список участников на проведение профессиональных тренингов.

Победители могут быть представлены в различных номинациях, например:

· Самая ценная идея.

· Самая активная группа.

· Лидер по количеству принятых идей.

· Самое инновационное предложение и другие.

Проведение сессий и обсуждений не должны оказаться закрытыми от тех сотрудников, которые не участвуют в них напрямую. Рекомендуется оповещение о достижениях команд через корпоративные СМИ.

4. Обучение персонала.

Для формирования культуры вовлеченности, организация должна заботиться о развитии профессиональных компетенций своих сотрудников. Так, важную роль в формировании культуры вовлеченности играет развитие системы обучения сотрудников. Организации предлагается рассмотреть два направления обучения и развития своих сотрудников - внешнее и внутреннее обучение (рис. 15).

Рис. 15. Система обучения персонала в ПАО «Т Плюс»

Как видно из рисунка 15, организации предлагается проведение как внешнего так и внутреннего обучения персонала, что позволит достичь целей повышения профессионализма сотрудников и поддержать их интерес к работе и к компании. При общении с сотрудниками выяснилось, что на данный момент в компании есть те, кто имеют среднее общее образование, однако намерены получить высшее образование в своей сфере или в сфере экономики и менеджмента, чтобы иметь возможность дальнейшего карьерного роста. Организация может поспособствовать в оплате и организации обучения таких сотрудников, развивая и поддерживая внешнее обучение.

В ходе реализации проекта по поддержке развития обучения были предложены ряд мероприятий как для производственного, так и для непроизводственного персонала (Табл. 14).

Таблица 14

Мероприятия внешнего и внутреннего обучения персонала ПАО «Т Плюс»

Категория персонала	Мероприятие	Цель мероприятия	Периодичность
Внешнее обучение
Производственный персонал	Внутрифилиальные стажировки	Использование опыта коллег для повышения квалификации	Один раз в год
	Семинары о технологиях и материалах	Поддержание профессионального интереса	Один раз в квартал
	Обучение для повышения разряда или квалификации	Профессиональный рост и развитие	По необходимости
	Выставки оборудования, конференции	Использование опыта коллег для повышения профессионализма	Один раз в полгода
	Оплата или компенсация внешнего обучения в ВУЗах и СУЗах	Повышения уровня образования и профессионализма персонала	По необходимости
Непроизводственный персонал	Семинары по специальностям	Улучшение качества знаний, поддержание уровня профессионализма	Раз в полгода
	Мотивационные тренинги, семинары, сессии	Поддержание уровня вовлеченности сотрудников	Раз в год/ по необходимости
Внутреннее обучение
Производственный персонал	Внедрение новых технологий	Обеспечение интереса к работе, повышение профессионализма, улучшение знаний	По необходимости
Непроизводственный персонал	Проведение внутриорганизационных проектов	Улучшение навыка командной работы, повышение уровня знаний	Раз в квартал

Как видно из таблицы 14, всем категориям персонала предлагается прохождение внешнего и внутреннего обучения с целью повышения квалификации, актуализации знаний, поддержания уровня профессионализма и дальнейшего роста и развития.

5. Признание и поощрение достижений.

В культуре вовлеченности важно признавать достижения сотрудников и поощрять их усилия.

С точки зрения построения культуры вовлеченности и ее поддержания, большую роль могут играть бонусы по определенным показателям. Например, подарки за стаж работы, как символ признания и благодарности за все усилия, которые работник приложил для развития организации, при этом важно сделать подарки действительно ценными для сотрудника, который бы напоминал ему о значимости и важности его деятельности.

ПАО «Т Плюс» предлагается система поощрений, в которой сотрудники получают определенное количество баллов за конкретные достижения, которые впоследствии могут быть обменены на бонусы от компании (табл. 15).

Таблица 15

Система поощрения сотрудников ПАО «Т Плюс»

Достижение	Балл
Производственный персонал
за выполнение производственных заданий	20
снижение уровня брака	15
освоение новых видов продукции	20
выполнение достижение установленного уровня производительности труда особо важного задания	40
достижения по проекту «Экологичное производство»	20
оптимизация использования ресурсов (сырья, материалов, запасных частей, потерь электро- и теплоэнергии).	10
рост объемов производства	15
рост производительности труда	15
улучшение качества продукции	20
Непроизводственный персонал
увеличение прибыли	20
снижение себестоимости	15
увеличение объемов продаж	20
успешная реализации проектов	10
выполнение поставленных планов (раз в квартал)	10
Все категории персонала
к юбилейной дате работника	40
юбилейной дате организации	40
за стаж работы (каждые пять лет)	40

Как видно из таблицы 15, для каждой категории персонала в организации предлагаются свои критерии оценки деятельности, которые впоследствии могут быть изменены и дополнены.

Давать возможность выбора - очень важный шаг к формированию системы вознаграждений. Сотрудники получают то, что им действительно может быть необходимо, а руководители избегают риска устаревших вознаграждений и неактуальности определенных подарков для персонала. Более того, выбирая действительно нужный бонус, сотрудники чувствуют, что компания делает это, потому что искренне признает достижения своих работников и поздравляет их.

Каждый балл равен 1% от должностного оклада, тем самым, получая 10 баллов, сотрудник получает 10% премию от оклада, однако он может продолжать копить бонусы или потратить их в соответствии с распределением бонусных баллов (табл. 16).



Таблица 16

Вознаграждение по количеству полученных бонусных баллов

Баллы	Вознаграждение
до 100	дополнительные дни отпуска
до 300	добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов семей; абонементы в спортивные залы и бассейны
до 500	оплата стоимости дополнительных образовательных занятий для сотрудника
до 700	оплата стоимости туристической путевки для сотрудника и детей в возрасте до 15 лет

В таблице 16 отображены примеры вознаграждений, которые сотрудники могут получать в зависимости от количества бонусных баллов. Чем больше баллов у сотрудника, тем на более ценное вознаграждение он может претендовать.

Преимуществом такого метода является возможность получить именно те стимулы, которые действительно интересны сотруднику.

Таким образом, на данный момент ПАО «Т Плюс» рекомендуется работа по поддержанию существующей культуры эффективного сотрудничества. Мы полагаем, что применение рекомендуемых инструментов и методов позволит компании повысить уровень вовлеченность, построить сильную культуру вовлеченности и улучшить те аспекты, в которых культура эффективного сотрудничества была близка к другим типам культуры вовлеченности.



Заключение

Формирование культуры вовлеченности вместо работы с вовлеченностью отдельно взятых сотрудников, позволяет реализовать все функции, которые выполняет организационная культура, при этом обеспечивая все преимущества, которые дает высокий уровень вовлеченности персонала. Культура вовлеченности оказывает влияние на всех этапах управления персоналом, непосредственно влияя на бизнес-результаты и успех организации. Также организационная культура вовлеченности способствует работе одновременно со всем персоналом, включая тех, кто будет нанят в компанию впоследствии.

В данной работе были проведены анализ теоретических аспектов культуры вовлеченности, диагностика культуры на предприятии и разработаны рекомендации для ее трансформации.

Были изучены основные понятия вовлеченности персонала, ее функции и сущность, а также подходы к ее изучению. Был изучен феномен культуры вовлеченности и методы ее управления: формирования, поддержания и изменения. В работе также представлена авторская типология культуры вовлеченности и методика ее диагностики.

В работе представлены результаты диагностики культуры вовлеченности в ПАО «Т Плюс», которая показала, что на данный момент в компании преобладает культура эффективного сотрудничества, а значит в компании, как у сотрудников, так и у руководителей уровень вовлеченности в рабочие процессы высокий.

На основе полученных результатов нами рекомендовано поддерживать текущий уровень культуры вовлеченности исходя из целей организации с помощью следующих мероприятий:

· организация встреч между разными уровнями сотрудников;

· привлечение сотрудников для формирования целей и стратегии подразделений, используя механизм краудсорсинга;

· разработка и внедрение модели эффективной обратной связи;

· организация внутреннего и внешнего обучения сотрудников;

· разработка системы материальной мотивации;

· разработка системы поощрения сотрудников.

Таким образом, мы полагаем, что предложенные мероприятия позволят организации поддерживать существующий уровень организационной культуры, а также сформировать сильную культуру вовлеченности.



Список используемой литературы

Специальная литература

1. Валеев Г.Х. Методология и методы психолого-педагогических исследований: Учебное пособие для студентов 3-5-х курсов педагогических вузов.- Стерлитамак: Стерлитамак. Гос. пед. Ин-т. - 2002. - 134 с.

2. Долженко Р.А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник АГАУ. - 2014. - №9 (119) . - С. 159

3. Долженко Р. А. Опыт использования краудсорсинга для доработки IT-стратегии организации // Стратегический менеджмент. - 2014. - № 4 (28). - С. 270-278.

4. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. -- Н.Н., 1996.

5. Егорова А. Вовлеченность персонала. 7 шагов к пониманию. - Business Result Group. - 2014. - 12 с.

6. Исопескуль О. Ю. Управленческие дискурсы организационной культуры: монография - М.:Издательский Дом «Наука», 2014. - 484 с.

7. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б.Курбатова // Управление персоналом. - 2001. - № 6. - С. 45-50.

8. Масилова М.Г. Вовлеченность персонала как характеристика организационной культуры / М.Г. Масилова, Ю.В. Бурцева // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. - 2016. - № 3. - С. 137-145.

9. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 480 с.

10. Митчелл А. Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников // Identity. - 2005. - № 5. - С. 10-15

11. Резапова Д. Исследование вовлеченности - основы методологии, сравнительная статистка. - 2015.

12. Хеллевиг И. Вовлечённость персонала в России. - Russia Advisory Group Oy, 2012. - 119 с.

13. Чанг Т. Интегральная методика исследования организационной культуры / Науковедение. - 2015. - №7. - С. 1-17.

14. Chen, B. K. C., Manning, M. R. Crafting organizational culture: getting the boss to work for you // South Asian Journal of Business and Management Cases. - 2015. - P. 262-273.

15. Kahn, W. A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work // Academy of Management Journal. - 1990. - №33. pp. 692.

16. Kumar, V., Pansari, A. The construct, measurement, and impact of employee engagement: a marketing perspective // Customer needs and solutions. - 2014. - №1. - P. 52-67.

17. Lawler, E. E., Hall, D. T. Relationships of job characteristics to job involvement, satisfaction, and intrinsic motivation // Journal of Applied Psychology. - 1970. - №54. - P. 305-312.

18. Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., Young, S. A. Employee engagement: tools for analysis, practice and competitive advantage. - 2009. - pp. 203.

19. Mahoney, D. Building and sustaining an engaged culture: the experts weigh in. Industry Edge. - 2016.

20. May, D.R., Gilson, R.L., Harter, L.M. The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work // Journal of Occupational & Organizational Psychology. - 2004. - №77. - P. 11-37.

21. Organ, D. W. Organizational citizenship behavior: it's construct cleanup time // Human Performance. - 1997. - P. 85-97.

22. Porter, L., Steers, R., Mowday, R., Boulian, P. Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians // Journal of Applied Psychology. - 1974. - №59. - P. 603-609.

23. Rice, C., Marlow, F., Masarech, M. A. The engagement equation: leadership strategies for an inspired workforce. - 2012. pp. 320.

24. Robertson-Smith, G., Markwick, C. Employee engagement: a review of current thinking // Institute for Employment Studies. - 2009. - pp. 65.

25. Robinson, D., Perryman, S., Hayday, S. The drivers of employee engagement, institute for employment studies. - 2004. - pp. 87.

26. Rothbard, N. P. Enriching or depleting? The dynamics of engagement in work and family roles // Administrative Science Quarterly. - 2001. - № 46. - P 655-684.

27. Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V. and Bakker, A.B. The measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach // Journal of Happiness Studies. - 2002. - № 3. - P. 71-92.

Электронные ресурсы

28. Алгоритм обратной связи. URL: http://www.hr-portal.ru/article/algoritm-obratnoy-svyazi-eto-prosto

29. Годовой отчет банка ПАО «Сбербанк» за 2016 год. URL: http://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/stockholders/2017/Godovoy_otchet_Banka_za_2016_god.pdf (дата обращения 25.02.2018)

30. За пять лет вовлеченность персонала в компании OBI выросла до 84%. - 2015. URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2015/01/28/effektivnoe-zanudstvo (дата обращения 24.02.2018).

31. Исследование лучших работодателей России по практикам Aon Hewitt. URL: http://axesgroup.ru/researches/aonbest/ (дата обращения 20.12.2017).

32. ОБИ вновь признана лучшим работодателем года в ритейле URL: https://www.obi.ru/company/press/2014-11-19/ (дата обращения 24.02.2018).

33. Официальный сайт ПАО «Сбербанк». URL: sberbank.ru (дата обращения 23.02.2018).

34. Официальный сайт ПАО «Т Плюс». URL: tplusgroup.ru (дата обращения 07.04.2018).

35. Официальный сайт OBI. URL: https://www.obi.ru/company/ (дата обращения 24.02.2018).

36. Работа с персоналом в ОБИ Россия - ключ к успеху компании. URL: https://www.obi.ru/company/press/2014-04-10/ (дата обращения 24.02.2018).

37. Система мотивации ПАО «Сбербанк» на 2016 год. URL: https://2016.report-sberbank.ru/ru/results-overview/employees/motivation-system (дата обращения 25.02.2018)

38. Что такое вовлеченность? URL: http://www.aon.com/russia/hr/producty-i-servisy/upravlenie-talantami/vovlechennost-personala.jsp (дата обращения 10.01.2018).

39. Allen, M. Employee engagement - a culture change. - 2014. URL: https://www.insights.com/media/1091/employee-engagement-a-culture-change.pdf (дата обращения 08.05.2018).

40. Aon Hewitt 2015 trends in global employee engagement: making engagement happen. URL: http://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2015-Trends-in-Global-Employee-Engagement-Report.pdf (дата обращения 10.04.2018).

41. Emond, L. Two reasons why employee engagement programs fall short. - 2017. URL: http://news.gallup.com/opinion/gallup/216155/reasons-why-employee-engagement-programs-fall-short.aspx (дата обращения 20.02.2018).

42. Herway, J., Pietrocini, J. Four steps to creating engagement every day. - 2017. URL: http://news.gallup.com/opinion/gallup/205670/steps-creating-engagement-every-day.aspx?g_source=position3&g_medium=related&g_campaign=tiles (дата обращения 25.01.2018).

43. Managing for sustainable employee engagement. Guidance for employers and managers. URL: https://www.cipd.co.uk/Images/managing-for-sustainable-employee-engagement-guidance-for-employers-and-managers_2012_tcm18-10753.pdf (дата обращения 08.05.2018).

44. Men, R. L. Ten ways to create a corporate culture for employee engagement. - 2015. URL: https://instituteforpr.org/10-ways-create-corporate-culture-employee-engagement/ (дата обращения 20.04.2018).

45. Sorenson, S. How employee engagement drives growth. - 2013. URL: http://news.gallup.com/businessjournal/163130/employee-engagement-drives-growth.aspx (дата обращения 14.04.2018)

46. Wigert, B. Talent walks: why your best employees are leaving. - 2018. URL: http://news.gallup.com/opinion/gallup/226025/talent-walks-why-best-employees-leaving.aspx (дата обращения 21.02.2018)

47. Willis Towers Watson. The power of three. Taking engagement to new heights. 2016 URL: https://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2011/02/The-Power-of-Three--Taking-Engagement-to-New-Heights (дата обращения 10.03.2018).



Приложения

Приложение 1

Классификация определений вовлеченности персонала

	Исследователь	Определения вовлеченности персонала
	Внутренняя мотивация
1	Д. Р. Мэй Р. Л. Гилсон Л. М. Хартер	Вовлеченность персонала напрямую связана с использованием и проведением эмоций на рабочем месте и трудовым поведением сотрудника. Вовлеченность связана с идентификацией: вовлеченные сотрудники начинают идентифицировать себя с организацией, в которой они работают.
2	Н. Ротбард	Внимание и погруженность - два основных элемента, которые составляют вовлеченность персонала. Вовлеченность относится к психологическому присутствию на рабочем месте.
3	А. Митчелл	Вовлеченность персонала подразумевает концентрацию внимания и распределение поведения сотрудника, представляя собой комбинацию двух ключевых элементов: интеллектуальных связей и эмоциональной приверженности.
4	У. Шауфелли М. Саланова М. Гонсалез-Рома А. Б. Баккер	Вовлеченность персонала - это аффективно-когнитивное состояние, связанное с трудовым поведением, и характеризуется энергичностью, преданностью и погруженностью в работу. Также, он заявил, что вовлеченность персонала - это не мгновенное и конкретное состояние, которое может возникнуть в данный момент времени, а скорее «более стойкое, которое не фокусируется на каких-либо конкретных объектах, события, индивидах или ситуациях.
5	М.И. Магура	Вовлеченность персонала - эмоциональное и психологическое состояние работника, а также физические намерения и желание прилагать личные усилия в процессе работы.
6	Дж. Робинсон-Смит К. Марквик	Вовлеченность персонала демонстрируется, как возможность сотрудника приносить пользу организации, в которой он работает, благодаря приверженности и преданности делу, максимально используя таланты и поддерживая цели и ценности организации.
	Внешнее стимулирование
7	Й. Хеллевиг	Вовлеченность персонала - это подход, позволяющий добиться того, чтобы каждый сотрудник искренне заботился о своей работе, о компании, в которой работает и о ее клиентах; чтобы с...

Подобные документы

• Методика расчета вовлеченности персонала

  Понятие и основные признаки вовлеченности работника. Вовлечение персонала в решение корпоративных задач. Вовлеченность в рабочий процесс. Инструменты измерения инициативности и нацеленности персонала. Методика расчета индекса вовлеченности работника.
  
  реферат [1,4 M], добавлен 11.09.2010
  

• Формирование приверженности и развитие лояльности у персонала

  Приверженность персонала к организации: содержание и факторы ее формирования. Характеристика особенностей идентификации, вовлеченности, лояльности. Мотивы выбора работы, трудовая этика. Подходы к повышению доли приверженных работников на предприятии.
  
  реферат [28,5 K], добавлен 09.01.2015
  

• Способы вовлечения персонала предприятия в его развитие

  Исследование проблемы вовлеченности сотрудников в работах отечественных и зарубежных ученых. Роль и значение автономии действий работника. Основные положительные характеристики вовлеченных сотрудников. Влияние мозгового штурма на деятельность компании.
  
  эссе [36,3 K], добавлен 13.05.2015
  

• Организационная культура и национальные модели менеджмента

  Организационная культура в современном менеджменте как фактор управления организацией. Особенности управления корпоративной культурой в национальных моделях менеджмента. Проектирование системы управления организационной культурой в российской организации.
  
  реферат [73,7 K], добавлен 24.08.2010
  

• Стратегия персонала и организационная культура

  Адаптация персонала к новому месту работы. Стратегия персонала и организационная культура в организации. Исследование компании ООО "Комфорт", выявление стратегий персонала и организационной культуры. Проблема адаптации персонала в организации.
  
  курсовая работа [99,3 K], добавлен 18.01.2009
  

• Организационная культура как фактор конкурентоспособности организации

  Структура, функции и типы организационной культуры, ее соотношение с корпоративной культурой и имиджем организации. Характеристика основных моделей организационных культур и их влияние на эффективность деятельности предприятия на примере компании ЮКОС.
  
  курсовая работа [58,9 K], добавлен 13.06.2009
  

• Организационная культура

  Стратегия персонала, организационная культура в организации. Компания ООО «Комфорт» ее характеристика. Исследование компании ООО «Комфорт», выявление стратегий персонала и организационной культуры. Проблема адаптации персонала в организации ООО «Комфорт».
  
  курсовая работа [99,4 K], добавлен 14.12.2008
  

• Формы организации предприятий

  Самостоятельные субъекты хозяйствования. Степень вовлеченности предприятий в рыночные формы хозяйствования. Масштабы и характер организационных проблем. Организация субъектов хозяйствования. Адаптация структур к условиям рынка. Реформирование предприятий.
  
  контрольная работа [25,5 K], добавлен 14.03.2009
  

• Организационная культура как фактор эффективного социального управления

  Сущность, значение и содержание организационной культуры, ценности, нормы, мировоззрение, стиль поведения, социально-психологический климат. Пример организации с "сильной" организационной культурой, интеграция персонала вокруг ее основных целей и задач.
  
  курсовая работа [50,9 K], добавлен 09.11.2010
  

• Организационная культура и имидж организации

  Понятие организации и социально-психологическая природа ключевых для нее феноменов – организационной культуры и имиджа. Проверка гипотезы о наличии связи между организационной культурой и имиджем милиции. Мотивация и восприятие организационной культуры.
  
  реферат [20,3 K], добавлен 21.04.2010
  

• Сотрудники-милленниалы: "восходящее" поколение на рынке труда

  Современные теории мотивации персонала. Теория поколений: основания для сегментации рынка труда и базовые портреты. Милленниалы: психологические особенности целевой группы. Обзор инструментов вовлеченности молодых сотрудников в современной HR практике.
  
  контрольная работа [274,8 K], добавлен 27.12.2016
  

• Роль создателя организации в формировании организационной культуры

  Организационная культура как идеология управления и организации социально-экономической системы. Рассмотрение особенностей влияния Г. Форда на формирование культуры организации Ford Motor Company. Общая характеристика основных стилей управления.
  
  дипломная работа [154,6 K], добавлен 16.12.2013
  

• Организационная культура и её роль в управлении организацией

  Аналитический подход организационной культуры и ее элементы. Современная теория имиджа организации. Система методов поддержания организационной культуры, ее изменение, применение на российских предприятиях. Организационная культура ОАО "Трансмаш".
  
  курсовая работа [47,7 K], добавлен 21.07.2009
  

• Корпоративная культура и ее влияние на менеджмент организации

  Понятие корпоративной культуры. Факторы, влияющие на ее формирование и развитие. Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры. Сравнение понятий "корпоративная" и "организационная культура".
  
  курсовая работа [242,3 K], добавлен 08.10.2010
  

• Организационная культура в системе управления персоналом

  Понятие, основные элементы и типы организационной культуры. Методы определения организационной культуры и факторы, влияющие на нее. Оценка корпоративной культуры организации. Процедура создания рабочей команды организации на примере в ООО "Адидас".
  
  курсовая работа [61,1 K], добавлен 19.01.2013
  

• Организационные и корпоративные культуры

  Организационная культура как важный фактор, позволяющий существенно увеличить эффективность организации, ее значение на предприятии, методы формирования и взаимосвязь с национальной культурой. Виды и компоненты организационной культуры, стадии развития.
  
  реферат [13,3 K], добавлен 28.05.2010
  

• Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации

  Понятие организационной культуры и ее влияние на деятельность организации, виды. Характеристика организационно-экономической деятельности ЗАО "Энергостроительная Компания Сибири", анализ и оценка его организационной культуры, пути совершенствования.
  
  курсовая работа [201,5 K], добавлен 08.10.2010
  

• Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом

  Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Пути совершенствования организационной культуры в развитии ТОО "Global Trans Logistics".
  
  дипломная работа [123,4 K], добавлен 27.10.2015
  

• Мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк"

  Формирование корпоративной культуры в ОАО Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк". Организационная структура, практика управления корпоративной культурой, рекомендации по повышению ее роли. Изменение культуры организации.
  
  курсовая работа [195,0 K], добавлен 18.11.2013
  

• Управление поведением в организации

  Понятие культуры организации как одно из базовых в менеджменте. Понятие маркетинговой культуры персонала и типы взаимодействия людей в деловых контактах. Особенности сотрудничества в управлении организацией. Принципы управления поведением клиентуры.
  
  контрольная работа [83,5 K], добавлен 02.05.2017
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам