Рис. 7 Влияние вовлеченности персонала на финансовые показатели компании*

*Сост. по: Kumar, V., Pansari, A. The construct, measurement, and impact of employee engagement: a marketing perspective // Customer needs and solutions. - 2014. - №1. - P. 52-67.

Из рисунка 7 видно, что существует четыре уровня вовлеченности:

1. Минимальный уровень - 20-39, который подразумевает, что организации необходимо более серьезно сосредоточиться на повышении каждого отдельного фактора вовлеченности при работе с сотрудниками на индивидуальном уровне.

2. Оценка в диапазоне 40-59 показывает, что сотрудники не сильно вовлечены в рабочие процессы и некоторые из факторов вовлеченности персонала требуют немедленного внимания.

3. Оценка 60-79 указывает на умеренно развитый уровень вовлеченности персонала, означающий достаточно высокие значения вовлеченности для бесперебойного функционирования организации, однако улучшения аспектов вовлеченности позволит усовершенствовать рабочие процессы.

4. Оценка 80-100 - самый высокий уровень вовлеченности персонала и именно к нему, по мнению авторов исследования, должна стремиться каждая организация. Такая оценка означает, что фирма следует всем передовым методам управления, и эффективность ее сотрудников находится на пике [Kumar, Pansari, 2014].

По данным исследования, все компании в США набрали от 50 до 80 баллов при оценке вовлеченности, а компании на развивающихся рынках набрали от 30 до 60 баллов [Kumar, Pansari, 2014].

Многие организации и консалтинговые компании на данный момент анализируют и исследуют феномен вовлеченности и доказывают его влияние на финансовые показатели организации. Многие связывают получаемые результаты с тем, что вовлеченные сотрудники более внимательны и усердны при выполнении рабочих ролей и связывают цели организации со своими целями. Таким образом, выполняя должностные функции, вовлеченные сотрудники не просто выполняют положенные им задачи, а также вкладывают все свои ресурсы для достижения своего личного успеха и организации в целом.

Стоит также помнить, что вовлеченность персонала как независимый элемент системы управления персоналом, начал изучаться и рассматриваться относительно недавно, поэтому перед исследователями раскрываются некоторые перспективы для дальнейших теоретических и эмпирических исследований.

вовлеченность персонал организационный управление



Глава 2. Управление культурой вовлеченности на предприятии

2.1 Организационная культура вовлеченности

Формирование вовлеченности персонала связано с формированием единой организационной культуры, в которой вовлеченность будет основой или основополагающим фактором.

По мнению Й. Хеллевига, формирование организационной культуры вовлеченности позволит компании повышать уровень вовлеченности как у тех сотрудников, которые работают в данный момент, так и у тех, кто будет нанят впоследствии [Хеллевиг, 2012]. Таким образом, компания тратит меньше материальных и нематериальных ресурсов на работу с персоналом в направлении вовлеченности и повышения продуктивности работников.

М. Г. Масилова и Ю. В. Бурцева, проведя анализ исследований, выявили ряд факторов, выступающих предметом изучения вовлеченности персонала, а именно:

· отношение к руководству организации и непосредственному руководителю;

· возможность участвовать в управлении, влиять на принимаемые решения и быть информированными о планах организации;

· уверенность в своей значимости для организации;

· принятие и разделение работниками организационных целей и ценностей;

· удовлетворенность организацией работы [Масилова, Бурцева, 2016].

Как заметили исследователи, данные факторы также являются показателями, которые характеризуют отдельные стороны организационной культуры, такие как тип, сила и состояние в целом [Масилова, Бурцева, 2016].

У. Мэйси также отмечал важность формирования единой культуры вовлеченности в процесс работы с вовлеченностью сотрудников. Культура вовлеченности является актуальной для компании вне зависимости от вида ее деятельности. Наиболее значимым исследователи называют важность формирования таких ценностей и убеждений, которые бы позволили компании эффективно реализовывать конкретные стратегические цели [Macey et al., 2009].

В настоящее время организационная культура - один из наиболее важных аспектов повышения результативности и эффективности деятельности предприятия. Организационная культура позволяет работать одновременно как с внешней, так и с внутренней средой компании. Во внутренней среде организационная культура позволяет развивать профессиональные и личностные компетенции работников, управлять их трудовым поведением, а также обеспечивает эффективные коммуникации. Во внешней среде сильная, развитая организационная культура позволит сформировать устойчивый имидж компании, посредством передачи основных целей и принципов организации. Таким образом, организационная культура может помочь в формировании HR-бренда и повысить конкурентоспособность и узнаваемость компании на рынке.

Б.З. Мильнер дал определение, которое наиболее точно, на наш взгляд, отражает все общие и частные специфические черты организационной культуры. «Организационная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других» [Мильнер, 2000, с. 40].

Организационная культура вовлеченности позволяет сформировать систему норм, ценностей, убеждений и подходов, которые бы отвечали на потребности организации в вовлеченных в ее деятельность и развитие сотрудниках.

По мнению У. Мэйси, организационная культура вовлеченности определяет вовлеченность персонала на двух уровнях:

1. Организационная культура позволяет создавать и направлять энергию сотрудников. Этот фактор связан с тем, как компания показывает свою заботу о сотрудниках и их значимость. Наибольшее значение отношение имеет в случаи кризисов организации, потому что именно тогда организация должна решать, как дальше управлять своими сотрудниками, чтобы одновременно поддержать компанию и не забывать о своем персонале. Создание культуры вовлеченности относится к принципу вовлеченности: вовлеченность персонала существует тогда, когда сотрудники чувствуют возможность делать что-то самостоятельно по своей собственной инициативе.

2. Созданная энергия направляется в конкурентное преимущество организации, фокусируясь на стратегических целях фирмы, на услуги, инновации и эффективность деятельности. Организационная культура формирует определенные ценности и убеждения, позволяющие организации функционировать и трансформировать энергию сотрудников в конкурентное преимущество компании. Например, такими ценностями могут выступать особенности предоставления услуг потребителям или инновационная деятельность [Macey et al., 2009].

Б. Чен и М. Мэннинг говорят об организационной культуре вовлеченности в рамках формирования организационной культуры компании в целом, которая может состоять из различных культур, например: культура развития и инноваций, культуры заботы о клиентах, культура вовлеченности персонала.

В таком случае культура вовлеченности включает в себя все необходимые для формирования вовлеченности факторы, а именно: поощрение профессионального сотрудничества, используя сильные стороны коллег, развитие целенаправленных и продуманных коммуникационных стратегий, поддержка профессионального развития сотрудников (развивая свои способности, сотрудник становится эффективнее, принося пользу компании).

Исследователи приводят в пример организацию Service Express, Inc. (SEI), где для формирования культуры вовлеченности как составляющей организационной культуры компании, руководители уделяют большое внимание корпоративной социальной ответственности. Компания может предоставить сотрудникам оплачиваемые часы, когда они добровольно участвуют в общественной деятельности и благотворительности [Chen, Manning, 2015].

Р. Л. Мен выделила основные факторы организационной культуры, которая может вовлечь сотрудников в работу [Men, 2015].

1. Открытость и прозрачность. Сотрудники свободны высказывать свое мнение, идеи, говорить о проблемах или даже критиковать какие-то процессы и решения организации. Информация распространяется в полном объеме и без препятствий.

2. Целостность и доверие. В организации выделяются и внедряются такие моральные ценности, как честность, открытость и правдивость. Формируется политика правды, в которой сотрудники и руководители могут доверять друг другу.

3. Участие и расширение прав и возможностей. Сотрудники получают возможность участвовать в процессе принятия решений и чувствовать себя способными оказывать влияние на работу организации. Особое значение имеют совместная работа, коммуникации и сотрудничество внутри компании.

4. Справедливость. Работникам важно чувствовать, что к ним относятся справедливо, без фаворитизма. Их ценят как специалистов, предоставляя возможности для профессионального роста, отмечая достижения моральными поощрениями, либо высокой оплатой производительности.

5. Поддержка. Сотрудники должны чувствовать заботу и поддержку организации, в которой они работают, а также свободно выражать свою привязанность и заботу о коллегах.

6. Инновации. Творчество должно поощряться, сотрудники показывают большую эффективность, когда они свободны в предложении новых идей, могут быть непредвзяты, рисковать, безболезненно принимать изменения, мыслить вне рамок и принимать инновационные решения.

7. Обучение внутри коллектива. Сотрудники открыто делятся своими знаниями, опытом и информацией. Обмен знаниями должен вознаграждаться и поощряться.

8. Разнообразие персонала. Организация отбирает сотрудников по их индивидуальным уникальным качествам и способностям.

9. Социальная ответственность. Компания признает свою связь с окружающей средой и обществом в целом, обязуясь решать социальные проблемы.

10. Радость и счастье. Организация должна стать для сотрудников не только рабочим местом, но и источником положительных эмоций [Men, 2015].

Также исследователь подчеркивает, что список неокончательный и может быть дополнен другими ценностями и факторами, учитывая размер организации, специфику отрасли, характер бизнеса, сформированные ценности и предпочтения руководителей, а также стиль руководства. Тем не менее, для долгосрочного успеха компании и привлечения сотрудников, которые были бы глубоко вовлечены в рабочие процессы, представленные выше пункты, могут служить основой для формирования своей культуры вовлеченности.

Й. Хеллевиг выделяет 13 основных драйверов, влияющих на формирование культуры вовлеченности (табл. 3).



Таблица 3

Драйверы вовлеченности, оказывающие влияние на организационную культуру*

Драйвер вовлеченности	Содержание драйвера
Внешние условия
Доверие, справедливость и уважение	Открытость и честность руководителей в отношении своих работников стимулирует сотрудников к инициативности и самостоятельности.
Согласованность	Понимание и разделение целей организации сотрудником и осознание его роли в деятельности организации.
Коммуникации	Чем эффективнее коммуникации, на всех уровнях, тем успешнее и более согласованно работает компания.
Полномочия	Понимание своих ежедневных задач и участие сотрудников в процессах планирования на каждом уровне компетентности и в непосредственной рабочей среде.
Эффективные процессы	В культуре вовлеченности все бизнес-процессы должны быть осмысленными, максимально свободными от бюрократии, прозрачными и предсказуемыми.
Организационная структура	Наличие иерархии и возможности развиваться с точки зрения развивающихся компетенций.
Самодисциплина	Самодисциплина - следствие вовлеченности сотрудника. Такие сотрудники свободны принимать решения и действовать на максимуме своих способностей и в интересах компании. В культуре вовлеченности нет необходимости управлять людьми по отдельности, скорее нужно управлять системой в целом.
Общая ориентация на удовлетворение потребностей потребителей и качество	Сотрудники будут более вовлеченными, если увидят, что их коллеги и руководители также ориентированы на удовлетворение потребностей потребителей и качество.
Поведение лидеров и менеджеров	Поведение руководителей организации - пример для всех сотрудников. При внедрении каких-либо изменений - в том числе работа с вовлеченностью и с культурой вовлеченности - руководители должны активно демонстрировать свое участие в установке новых порядков.
Индивидуальные факторы
Качество жизни	Комфортные условия работы повышает желание и возможность сотрудников отдавать компании больше ресурсов.
Содержание работы	Сотрудник должен заниматься тем, что ему интересны и тем, что соответствует его способностям.
Оплата труда и вознаграждение	Цель системы вознаграждения не в том, чтобы побудить «неподходящих» сотрудников, а в том, чтобы привлечь в организацию подходящих людей и удержать их в ней.

* Сост. по кн.: Хеллевиг И. Вовлечённость персонала в России. - Russia Advisory Group Oy, 2012. - С. 119.

Как описано в таблице 3, факторы вовлеченности работников определяют основные аспекты, на которые следует обращать внимания при работе с вовлеченностью персонала и при создании культуры вовлеченности. Более того, по мнению Й. Хеллевига, формирование культуры вовлеченности не должно ограничиваться только работой внутри компании с персоналом, а также выходить за рамки организации и распространяться на партнеров, стейкхолдеров и агентов внешнего аутсорсинга [Хеллевиг, 2012].

По мнению У. Мэйси, формирование культуры вовлеченности связано с созданием следующих элементов:

1. Доверие. Оно заключается в уверенности сотрудников в их защищённости и безопасности на рабочем месте. Наиболее значимо доверие, когда речь идет о сложных для компании обстоятельствах, в которых сотрудник чувствует свою уязвимость и неопределенность. В случае полного доверия, персонал будет стремиться вкладывать свою энергию в организацию и улучшение ее позиций, так как уверен, что он в этом случае принимает правильное решение.

2. Честность и открытость. Основой для честных отношений в организации является равенство и справедливость. Сотрудники должны получать оплату соответственно своим усилиям и производительности. Особенно важно обратить внимание, чтобы все сотрудники, которые выполняют одинаковую работу, прикладывают одинаковые усилия и показывают одинаковые результаты, получали одинаковый уровень оплаты, чтобы избежать конфликтов в коллективе.

3. Работа. Когда работа сама по себе имеет большую ценность и наполнена смыслом, у сотрудников появляется внутренняя мотивация, которую руководителям остается только поддерживать. Значимая работа обладает следующими признаками: ставит перед сотрудником новые сложные задачи, имеет разнообразие, позволяет быть относительно автономным в принятии решений. Особенно важным этот фактор считается для миллениалов, которые стремятся выполнять на работе важные и значимые задачи.

4. Денежная мотивация. По мнению исследователей, заработная плата и денежные стимулы (бонусы, премия) не являются основным фактором влияния при построении культуры вовлеченности. По данным исследования, авторы уверены, что даже если сотрудники хотят получать больше, они вряд ли оставят работу в организации, где к ним хорошо относятся в пользу организации, где оплата будет выше, однако условия труда и отношение руководителей остается неизвестным. У. Мэйси считает, что люди устраиваются на работу, чтобы зарабатывать деньги, но остаются в компании, потому что через работу они делают что-то полезное и значимое, а также, потому что они трудятся для своих руководителей, которые достаточно компетентны и справедливы. Однако денежная мотивация может способствовать формированию вовлеченности в том случае, когда премия выдается по финансовым результатам компании и сотрудники чувствуют свою причастность к этим успехам.

5. Успех организации. Между успехом организации и культурой вовлеченности существует взаимосвязь: чтобы достичь успехов, важно повышать уровень вовлеченности; чтобы повысить уровень вовлеченности организация должна акцентировать внимание на тех успехах, что уже удалось достичь. Для этого, во-первых, организация должна визуализировать успех, и во-вторых, важно указать сотрудникам на все многообразие небольших побед, которые смогла достичь компания, поскольку именно широкий спектр достижений позволяет повысить идентификацию сотрудников с организацией, в которой они работают [Macey et al., 2009].

Консалтинговая организация Aon Hewitt, исследующая вовлеченность персонала и организационную культуру вовлеченности, провели исследования в странах Северной Америки, Европы, Азии, Латинской Америки и восточной Африки (прил. 5). По результатам исследования, были выделены основные драйверы культуры вовлеченности, которые лидируют почти во всех организациях изученных стран:

· возможности карьерного роста;

· имидж компании;

· оплата труда.

Помимо трех основных драйверов, бренд и инновационность деятельности компании также имеют большое значение в построении культуры вовлеченности и встречаются почти во всех компаниях, независимо от региона и рынка [Что такое вовлеченность?].

По результатам проведенного исследования, были выдвинуты пять основных направлений действий для построения культуры вовлеченности в организации.

1. Построение лидерства на основе вовлеченности руководителей.

Формирование лидерства на основе вовлеченности в организации происходит, когда ведущие лидеры последовательно принимают свои собственные решения, воплощая желаемый образ поведения через свои слова и действия. Такие лидеры принимают решения, когда другие не могут или не хотят, объединяют сотрудников вокруг будущих возможностей и достижений, ориентированы на развитие своих сотрудников.

2. Построение доверительных отношений между руководителями и сотрудниками на основе ценностного предложения сотруднику.

Исследователи утверждают, что основа культуры вовлеченности лежит в создании сильного ценностного предложения для сотрудников. Посредством этого инструмента организация формулирует ожидания от сотрудника и видят то, что сотрудники желают получить в ответ.

К формированию ценностного предложения сотрудника относятся репутация компании на рынке труда. Так, исследования показали, что 100% ведущих мировых лидеров имеют устойчивую репутацию как организации, которые ценят и развивают таланты. Также большую роль играют оплата труда и справедливая система материального вознаграждения персонала.

3. Управление талантами.

Сотрудникам необходимо постоянное развитие, гибкость обучения и активность в создании необходимых решений для будущей работы. Именно посредством обучения и развития, компания получает не только профессионалов, но и глубоко вовлеченных сотрудников.

Управление талантами отличается от традиционного обучения персонала тем, что оно не ограничивается лишь развитием карьеры и управлением эффективностью сотрудников, но также и предоставляет человеку возможность определить его собственные желания и путь роста.

4. Работа с вовлеченностью и производительностью.

Исследователи Aon Hewitt выявили, что в большинстве случаев, организациям важно идти не столько в направлении внедрения новых технологий по повышению уровня вовлеченности, сколько работать с уже имеющимися факторами и исправлять те, в которых имеются несовершенства, не позволяющие реализовывать активную и эффективную работу персонала.

Например, во многих организациях были выявлены:

· чрезмерная сосредоточенность на процессах, а не на результатах, бюрократичность обмена информацией;

· нечеткое управление, приводящее к гиперстатическим процессам в организации;

· отсутствие необходимых ресурсов для реализации задачи и достижения целей.

5. Ориентация на каждого сотрудника.

Несмотря на тот факт, что при создании культуры вовлеченности рассматривается работа с персоналом в целом, оценка уровня культуры также изучается в совокупности, вовлеченность все же является индивидуальным феноменом и в максимально возможной степени должны быть ориентированы на каждого отдельного сотрудника организации. Важно обращать внимание на ценности сотрудников, их компетенции и особенности их личности.

Более того, важно давать немедленную обратную связь после завершения исследования и оценки культуры вовлеченности [Aon Hewitt 2015 trends in global…, 2015].

Стоит отметить, что многие авторы сходятся во мнении относительно некоторых факторов культуры вовлеченности. Так, большинство исследователей считают, что доверие и справедливость в отношениях, функционирующая организационная структура и содержание самой работы являются ключевыми факторами при формировании культуры вовлеченности. Факторы налаженных коммуникаций, самодисциплины, честности и справедливости, а также обучения и корпоративной социальной ответственности разделяются не всеми, но популярны среди некоторых исследователей.

Разработанная нами типология организационной культуры вовлеченности основывается на характере взаимоотношений между сотрудниками и руководителями, а именно их вовлеченности в организационные процессы.

Типологию можно представить на основе двух критериев: вовлеченность руководителей, а именно их готовность принимать идеи и мнение персонала и вовлеченность сотрудников и их желание принимать идеи руководителей и сотрудничать с ними для достижения целей предприятия (табл. 4).

Таблица 4

Типология организационной культуры вовлеченности

		Вовлеченность работников
		Низкая	Высокая
Вовлеченность руководителей	Низкая	Культура безразличного взаимодействия	Культура эффективного сотрудника
	Высокая	Культура эффективного руководителя	Культура эффективного сотрудничества

В табл. 4 представлены четыре типа организационной культуры в рамках данной типологии. Рассмотрим подробнее каждый из них.

1. Культура безразличного взаимодействия. В организациях с таким типом культуры очень низкий уровень взаимоотношений внутри организации между руководителями и подчиненными. Сотрудники почти не вовлечены в дела организации, выполняя свои задачи как наемные работники, не вникая в цели предприятия. Мотивация со стороны руководства достаточно низкая. Сотрудники остаются не услышанными, также как и руководители. В результате эффективность деятельности сотрудников предприятия низкая, что приводит к отсутствию развития компании и неустойчивому положению на рынке. В организации высокий уровень текучести персонала, так как руководство не прислушивается к мнению своих сотрудников, не принимает их идеи и люди, нереализованные на своем рабочем месте, принимают решение уйти в организацию, где они будут чувствовать себя более вовлеченными в дела предприятия. Данный тип организационной культуры характерен для крупных предприятий с многоуровневой иерархической структурой.

2. Культура эффективных сотрудников характеризуется готовностью к совместной работе со стороны работников и неготовностью со стороны руководителей. В организациях с таким типом культуры присутствует два типа сотрудников: первый тип инициативны, деятельны и открыты для нововведений, однако из-за безразличия руководителей их потенциал остается не раскрытым и, неудовлетворенные рабочим местом, они уходят в другие компании. Так, в организации остается второй тип сотрудников, которые готовы мириться с безразличием руководства ради реализации своих личных интересов, например, карьерное продвижение или высокая оплата труда. Зачастую сотрудники не разделяют ценностей и целей организации, ставя свои личные интересы выше. Важной для такого типа культуры является работа с организационной культурой для сплочения коллектива, формирования благоприятного климата и лояльности, поддержки имиджа руководства.

3. Культура эффективных руководителей проявляется в высокой степени участия руководителей в работе и низкой степени готовности сотрудников к совместной деятельности. Руководители готовы принимать мнение своих сотрудников и работать сообща, ради выполнения поставленных задач, однако сотрудники при таком типе организационной культуры воспринимают работу как очередное место и при появлении наиболее предпочтительных условий готовы сменить работу. Безразличное поведение сотрудников проявляется в том, что они не работают на перспективу и не интересуются будущим компании, также предпочитают сначала реализовывать свои интересы, и только потом интересы организации. Руководителям стоит уделять особое внимание диагностике и анализу проблем, которые возможно присутствуют в коллективе. Необходимо сформировать и развивать эффективную организационную культуру и оптимальную систему мотивации.

4. Для культуры эффективного сотрудничества характерна всесторонняя вовлеченность и участие в деятельности организации. Организация представляется как единый механизм, который работает совместно для достижения целей предприятия, при этом сотрудники прислушиваются к руководителям и активно выполняют поставленные задачи. Руководство в свою очередь принимает во внимание замечания и предложения своих подчиненных. При устройстве на работу для организации важно брать человека, настроенного на долгосрочную перспективу сотрудничества.

Формирование культуры вовлеченности позволит компании оптимизировать работу HR во всех элементах системы управления персоналом (табл. 5).



Таблица 5

Влияние культуры вовлеченности на элементы системы управления персоналом

Элемент СУП	Влияние
Кадровая стратегия	Формирование четкой миссии и конкретных стратегических целей организации
Кадровое планирование	Появляется возможность управлять трудовым поведением сотрудников и на основе этого предсказывать потребности в персонале
Найм и учет персонала	Подбор персонала, который подходит именно ценностям культуры вовлеченности
Адаптация	Принятие сотрудниками своей профессиональной роли
Вознаграждение	Снижение затрат организации за счет сокращения доли материальной мотивации в пользу нематериальной мотивации
Развитие персонала	Вовлеченные сотрудники более инициативны и готовы обучаться и развиваться. К тому же, при долгосрочных отношениях с вовлеченными сотрудниками есть перспективы успешной карьеры
Оценка	Преобладание субъективной оценки руководителей и снижение затрат на проведение полноценной диагностики
Увольнение	Снижение текучести и увольнений как по инициативе работников, так и по инициативе работодателя
Трудовые отношения	Высокий уровень вовлеченности и сформированная организационная культура вовлеченности позволит установить налаженные коммуникации, как вертикальные, так и горизонтальные
Правовое обеспечение	Вовлеченные сотрудники искренне заботятся о компании, а компания в свою очередь заботится о сотрудниках, что снижает риск появления конфликтов
Информационное обеспечение	Появление нового критерия ведения баз данных и статистики в работе с персоналом

Из таблицы 5 следует, что формирование культуры вовлеченности позволит компании оптимизировать функционирование системы управления персоналом и как следствие функционирование организации в целом.

При формировании культуры вовлеченности важно отметить, что одновременно необходимо работать в двух направлениях: как с организационной культурой, используя основные принципы создания организационной культуры на предприятии, так и с вовлеченностью, используя те механизмы и методы, которые позволяют компании повысить уровень вовлеченности персонала.

Консалтинговой компания Aon Hewitt разработала модель вовлеченности, которая отражает факторы, которые влияют на вовлеченность персонала, индикаторы вовлеченного сотрудника и влияние вовлеченности на бизнес-результаты деятельности. Рассмотрим подробнее модель вовлеченности по версии Aon Hewitt [Резапова, 2015].

1. Факторы, влияющие на вовлеченность персонала.

· Практики компании. К факторам, на которые непосредственно влияет организация, относятся репутация и имидж работодателя, а также согласованность ожиданий кандидата с реальностью. Получение обратной связи о своей работе важно для сотрудников и влияет на формирование их вовлеченности.

· Возможности. Фактор отражает те возможности для карьерного роста и профессионального развития, которые организация может предложить своим сотрудникам, иными словами предоставление обучения и развития на рабочем месте.

· Вознаграждения. Фактор подразумевает систему вознаграждения организации в целом и что сама компания может предложить сотрудникам в обмен на их знания, упорство и вовлеченность в рабочие процессы, в том числе зарплата, премии, социальный пакет, признание руководством и другое.

· Люди. Фактор объединяет в себе множество аспектов, связанных с межличностными отношениями внутри компании, а именно: отношения с коллегами - психологический климат, отсутствие конфликтов; отношения с линейными менеджерами - взаимопонимание, четкость поставленных задач, открытость и конструктивность руководителя; топ-менеджмент - согласованность целей, возможность коммуникаций. Также к данному фактору относится ценность сотрудников для компании - как именно компания относится к персоналу.

· Качество жизни, которое определяется комфортностью условий труда, включая рабочее место, и возможностью соблюдать комфортный баланс между работой и личной жизнью.

· Работа. Ежедневные рабочие задания, которые сотрудник выполняет, удовлетворенность своим трудом, результатами и вкладом в успех организации. Также сотрудник ценит самостоятельность и доступность ресурсов, необходимых для выполнения задач [Резапова, 2015].

2. Факторы вовлеченности формируют определенный уровень вовлеченности персонала, которые можно определить посредством трех основных индикаторов вовлеченности (рис. 8).

Рис. 8. Индикаторы вовлеченности персонала

Как видно из рис. 8, вовлеченные сотрудники:

· позитивно отзываются о компании, при общении с коллегами, клиентами, друзьями, тем самым повышая репутацию и улучшая имидж и бренд организации;

· связывают свое будущее с компаний, планируя долгосрочные отношения, а значит, заинтересованы в ее успехе;

· мотивированы на приложение дополнительных усилий при работе на компанию.

Все три индикатора вовлеченности связаны между собой, формируя высокий уровень вовлеченности сотрудника [Резапова, 2015].

3. Бизнес результаты организации.

Высокий уровень вовлеченности персонала влияет непосредственно на успех предприятия (табл. 6)



Таблица 6

Влияние уровня вовлеченности на результаты бизнеса*

Блок	Показатели
Управление персоналом	удержание сотрудников и снижение уровень текучести
	борьба с абсентеизмом
	повышение продуктивности сотрудников
Операционные показатели	производительность
	безопасность
Клиентоориентированность	удовлетворенность клиентов
	удержание клиентов
	лояльность клиентов
Финансовые показатели	рост выручки/продаж
	увеличение чистой прибыли
	увеличение совокупного дохода акционеров
	доходность

*Сост. по: Резапова Д. Исследование вовлеченности - основы методологии, сравнительная статистка. - 2015.

Как следует из табл. 6, вовлеченность персонала влияет на множество процессов в функционировании организации, в том числе на ряд финансовых показателей, что, безусловно, является одной из ключевых целей деятельности организации.

Работа по созданию культуры вовлеченности требует больших затрат от всех сотрудников организации. По данным исследования Gallup, на 2017 год в США только 33% работника вовлечены в работу своей организации. В мире этот процент в два раза меньше - только 15% работников (на основе исследований в более чем 100 странах) считаются вовлеченными.

Управляющий партнер Gallup Л. Эмонд полагает, что за последние годы доля компаний с вовлеченными сотрудниками выросла, однако это мало сказалось на общемировых цифрах [Emond, 2017]. По мнению Л. Эмонда, существует две причины, почему некоторые компании активно развивают вовлеченность, увеличивая долю вовлеченных сотрудников вдвое, в то время как другие компании не работают с этой проблемой.

Во-первых, программы работы с вовлеченностью должны быть чем-то большим, чем простая диагностика ради диагностики. Многие компании, измеряя уровень вовлеченности, останавливаются на результатах, не предпринимая дальнейшие шаги для изменения ситуации. Однако программа по работе с вовлеченностью должны обеспечивать развитие и обучение руководителям для повышения ее уровня через систематические разговоры и встречи руководителей с сотрудниками.

Во-вторых, компании должны внимательнее относиться к тому, кто назначается на руководящие должности. По мнению Л. Эмонда, большинство людей занимают руководящие позиции либо потому что они работают в компании достаточно долгое время, либо потому что они показывали лучшие индивидуальные результаты. Однако эти две причины не могут гарантировать долгосрочных и эффективных отношений с компанией. Консалтинговая компания Gallup предлагает назначать на руководящие должности тех работников, которые максимально подходят непосредственно на позиции менеджмента, вкладывая ресурсы в их обучение и развитие [Emond, 2017].

Культура вовлеченности также напрямую влияет на организацию, так как культура позволяет сотрудникам лучше понимать, какими нормами руководствоваться при демонстрации своего рабочего поведения. Такие нормы и ценности транслируются через разговоры с коллегами, темам, которые поднимаются для обсуждения в коллективе, какие моменты затрагиваются при проведении собеседования. Также важны различные организационные знания, которые накапливаются в историях, мифах и рассказах. Таким образом, на руководителей ложиться меньше обязательств по организации работы сотрудников, так как они самостоятельно поддерживают выбранные паттерны поведения [Macey et al., 2009].

Формирование культуры вовлеченности вместо работы с вовлеченностью отдельно взятых сотрудников, позволяет реализовать все функции, которые выполняет организационная культура, при этом обеспечивая все преимущества, которые дает высокий уровень вовлеченности персонала. Культура вовлеченности оказывает влияние на всех этапах управления персоналом, непосредственно влияя на бизнес-результаты и успех организации. Также организационная культура вовлеченности способствует работе одновременно со всем персоналом, включая тех, кто будет нанят в компанию впоследствии.

2.2 Методы управления культурой вовлеченности в организации

Для успешного функционирования сформированной культуры вовлеченности в организации необходимо дальнейшее управление, сосредоточенное на поддержании или изменения организационной культуры вовлеченности персонала. Если культурой не управлять своевременно, может развиться ее стихийность, слабость и субкультурная разрозненность.

По мнению О. Ю. Исопескуль, в управлении организационной культурой существуют три основные последовательные фазы:

1. Аналитико-диагностическая фаза, включающая в себя исходные элементы, определяющие будущую организационную культуру.

2. Регулирующая фаза, ориентированная на идеологически обоснованные механизмы поддержания и изменения организационной культуры.

3. Мониторинговая фаза, отражающая успешность управленческого воздействия на предыдущих этапах [Исопескуль, 2014, с. 309].

Механизмы и принципы управления культуры вовлеченности соответствуют механизмам и принципам управления организационной культурой в целом.

На первом этапе необходимо идентифицировать все существующие артефакты организационной культуры, такие как: миссия, ценности, особенности фольклора и прочее. Далее провести диагностику существующей культуры вовлеченности и определить дальнейшее направление работы с культурой: поддержание или изменение.

Процесс поддержания существующей организационной культуры должен быть постоянным и непрерывным.

Изменения в содержании культуры вовлеченности требуются, если существующий характер культуры не способствует достижению желаемого уровня организационной эффективности.

Исследователи консалтинговой компании People Results предлагают основные этапы изменения культуры вовлеченности в организации, которые должны быть реализованы последовательно (рис. 9).

Рис. 9. Этапы изменения культуры вовлеченности в организации* *Сост. по: Allen, M. Employee engagement - a culture change. - 2014.

Как видно из рис. 9, алгоритм успешного изменения культуры вовлеченности в организации базируется на шести основных этапах.

1. Диагностика и оценка. На первом этапе необходимо определить, что на данный момент в организации функционирует так, как требуется, а что необходимо исправить, заменить или улучшить. В диагностике и оценке большую роль играет не только видение руководителей или линейных менеджеров, но также и сотрудников всех уровней, ведь именно они видят компанию и все процессы непосредственно изнутри. При этом исследователи полагают, что использование фокус-групп и интервью даст наиболее ясный и правдивый результат, нежели проведение массового анкетирования.

2. Вовлечение лидеров. Изменения необходимо начинать с вовлечения всех руководителей, которые должны иметь четкое представление о результатах диагностики, существующих проблемах и получить объективную оценку о результатах своей управленческой деятельности в направлении культуры вовлеченности. В таком случае, будет возможность совместного принятия решений для изменения существующей культуры.

3. Незамедлительное внедрение изменений по мере возможностей. Чем быстрее сотрудники будут видеть результаты и изменения, которые были произведены по результатам диагностики, тем сильнее впоследствии они сами будут вовлечены в совместную деятельность для внедрения изменений.

4. Вовлечение в изменения всех сотрудников. На данном этапе необходимо оповестить людей о планируемых изменениях и о том, в чем они могут принять участие. Поскольку на третьем этапе сотрудники уже заметили некоторые нововведения, у них будет больше доверия к руководителям и непосредственно к процессу изменения культуры. Необходимо объяснить сотрудникам, что их ждет, какие механизмы будут использованы, какие результаты планируются. При этом важно помнить, что необходим диалог с сотрудниками - если у них есть тревоги и сомнения относительно изменений, их последствий и своей собственной стабильности и безопасности, стоит разъяснить и обсудить возможности.

5. Процесс внедрения изменений. На этапе внедрения изменений в организацию, необходимо убедиться, что существует конкретный способ внедрения нового поведения. Так, исследователи предлагают внедрения определенных стандартов поведения, на основе которых можно проводить обучение и контролировать процесс изменения культуры вовлеченности.

6. Анализ достигнутых результатов. Заключительный этап включает в себя оценку и измерение полученных результатов. Отличие шестого этапа от предыдущих в том, что он не имеет конкретных сроков и заканчивается лишь тогда, когда компании требуется внести в культуру вовлеченности новые изменения. Примерно раз в полгода требуется диагностика культуры и, в случае необходимости, цикл начинается заново [Allen, 2014].

У. Мэйси в своих исследованиях также рассматривал шаги, необходимые для изменения текущей культуры вовлеченности (рис. 10).

Рис. 10. Процесс изменения культуры вовлеченности в организации*

*Сост. по: Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., Young, S. A. Employee engagement: tools for analysis, practice and competitive advantage. - 2009. - pp. 203.



Как видно из рис. 10, изменения культуры вовлеченности в организации проводятся в два этапа: диагностика и анализ, и разработка и внедрение изменений.

Диагностика состояния культуры вовлеченности включает в себя оценку текущих проблем организации, привлечение руководителей, формирование новой стратегии, которая позволила бы вносить изменения в культуру вовлеченности, а также формирование единой системы коммуникации между сотрудниками и руководителями, что позволит осуществить обмен информацией и получение обратной связи, как от руководителей, так и от сотрудников.

Оценить культуру вовлеченности в организации исследователи предлагают с помощью проведения опроса, который бы охватывал следующие аспекты вовлеченности персонала:

· понимание и отношение сотрудников к вовлеченности персонала;

· поведение и понимание основных поведенческих паттернов вовлеченного сотрудника;

· понимание драйверов вовлеченности;

· формирование способности сотрудников к вовлечению в организационные процессы;

· наличие причин у сотрудников испытывать вовлеченность в данной организации.

Исследователи полагают, что оценка этих вопросов сможет дать полное представление о текущем характере культуры вовлеченности и отношении сотрудников к вовлеченности персонала.

Вторая фаза изменений затрагивает непосредственно планирование и внедрение изменений. По мнению У. Мэйси, первым шагом является анализ полученных результатов, основываясь на сравнении культуры вовлеченности в организации с желаемой культурой с помощью бенчмаркинга. Именно определение примера эффективного функционирования культуры вовлеченности у конкурентов и сравнение установок культуры вовлеченности поспособствует улучшению собственной культуры и работы организации в целом.

После завершения анализа необходимо незамедлительно дать обратную связь о проведенном исследовании сначала высшему руководству, далее линейным менеджерам и впоследствии обсудить полученные результаты в компании.

Следующим шагом является разработка плана внесения изменений. На данном этапе важно определить модель будущих изменений и наличие необходимых ресурсов и инструментов для реализации данной модели.

Завершающим этапом, по мнению У. Мэйси, является непосредственно процесс изменения культуры вовлеченности, который затрагивает:

· уверенность и гибкость организации;

· социальную поддержку;

· энергию сотрудников;

· мотивацию на вовлеченность;

· справедливость процессов, результатов, взаимоотношений и внутренних коммуникаций;

· свободу для инициативности;

· лидерство [Macey et al., 2009].

В том случае, когда организации удалось сформировать необходимый уровень организационной культуры вовлеченности и на данный момент не требуются никакие изменения, стоит продолжать работать с культурой в направлении ее поддержания.

Так, исследователи предлагают различные механизмы поддержания культуры вовлеченности. Например, Д. Махоуни считает, что важно уделить особое внимание адаптации персонала, выполняя следующие функции:

· помочь новым коллегам почувствовать себя вовлеченным в команду с самого начала;

· предоставить все ресурсы, чтобы иметь возможность показать высокий уровень производительности с самого первого дня на новой работе;

· адаптировать к существующей культуре;

· предоставить наставника или более компетентного коллегу для помощи в первые 90 дней работы;

· убедиться, что все члены команды понимают, что они часть одной системы, одной команды, одних убеждений и одной миссии.

Также немаловажным для поддержания существующей культуры вовлеченности в организации является:

· интегрирование в систему опросов и интервью сотрудников по вопросам вовлеченности, чтобы облегчить процесс предоставления обратной связи;

· своевременное определение проблем, которые приводят к потере вовлеченности и разработка их решений;

· обеспечение сотруднику чувства безопасности и стабильности на рабочем месте [Mahoney, 2016].

Исследователи мировой консалтинговой компании BlessingWhite, специализирующейся на вопросах развития лидерства и вовлеченности персонала, полагают, что для поддержания культуры вовлеченности необходимо выполнение одиннадцати пунктов, которые позволят системно подойти к вовлеченности персонала.

1. Убедиться, что все сотрудники организации, включая руководителей, понимают под вовлеченностью одно и то же.

2. Сосредоточиться не на сторонних примерах успешной культуры и не на мировых тенденциях в развитии культуры вовлеченности, а на индивидуальных показателях конкретной организации.

3. Вовлеченность персонала должна стать общей ответственностью и ежедневным приоритетом, чтобы каждый сотрудник организации играл свою роль в ее процессах.

4. Руководители должны контролировать в первую очередь собственную вовлеченность, чтобы в дальнейшем «заряжать» энергией своих подчиненных. Если руководители имеют низкий уровень вовлеченности, в таком случае шансы на создание культуры вовлеченности и вовлеченных сотрудников крайне малы.

5. Защита культуры от внешних и внутренних факторов, которые могут ее разрушить.

6. Создание ясной и четкой стратегии развития организации и привлечение всех сотрудников к этому видению. Сотрудники должны понимать миссию и основные ценности организации, в таком случае они смогут брать на себя ответственность и инициативу и продолжать работать самостоятельно, без вмешательства руководителей.

7. Создание каналов связи между менеджерами и сотрудниками, чтобы обеспечить постоянный диалог, необходимый для сотрудников и эффективных коммуникаций.

8. Определение будущего организации и предоставление четких и понятных критериев карьерного роста в компании.

9. Разработка подхода к поощрению инициативы и оценке тех предложений, которые поступают от сотрудников.

10. Оценки, полученные в ходе диагностики культуры вовлеченности, не должны остаться просто цифрами. Важно привносить изменения, если они необходимы.

11. Полное участие всех уровней организации и использование лучших практик, несмотря на размер компании или предыдущего опыта управления культурой вовлеченности [Rice, et al., 2012].

Сотрудники компании CIPD (Chartered Institute of Personnel Development), которая проводит исследования в сфере HR-менеджмента и непосредственно в сфере управления вовлеченностью персонала, предлагают пять основных компетенций, которые требуются менеджерам и руководителям для поддержания существующего уровня организационной культуры вовлеченности (табл. 7).



Таблица 7

Инструменты поддержания культуры вовлеченности в организации*

Компетенция	Краткое описание
Открытость, честность и последовательность	Целостное и последовательное управление, управление эмоциями и личными проблемами сотрудников, положительный подход к построению внутренних взаимоотношений
Урегулирование конфликтов и проблем	Управление конфликтами между сотрудниками, включая буллинг и оскорбления на рабочем месте, использование подходящих организационных ресурсов
Знания, ясность и руководство	Четкое общение, советы и рекомендации, демонстрирующие понимание ролей и ответственное принятие решений
Построение и поддержание отношений в коллективе	Личное взаимодействие с сотрудниками с участием сопереживания и рассмотрения проблем
Поддержка развития	Поддержка и управление карьерой и развитием сотрудников

*Сост. по: Managing for sustainable employee engagement. Guidance for employers and managers

Как видно из таблицы 7, руководителю необходимо постоянное взаимодействие с коллективом, чтобы иметь возможность выявить проблемы, найти подходы к их урегулированию и построить долгосрочные доверительные отношения в организации.

Таким образом, поддержание культуры вовлеченности выполняется в несколько этапов и требует привлечения всех уровней персонала в организации. В процессе поддержания культуры также важно проводить периодический контроль и диагностику культуры, чтобы выявить возможные проблемы и незамедлительно их исправить.

Стоит отметить, что изменение или работа с культурой вовлеченности - достаточно длительный процесс, который требует участия, как со стороны руководителей, так и со стороны сотрудников предприятия.



Глава 3. Формирование культуры вовлеченности ПАО «Т Плюс»

3.1 Диагностика культуры вовлеченности персонала ПАО «Т Плюс»

Исследование организационной культуры вовлеченности было проведено в Пермском филиале ПАО «Т Плюс». Филиал «Пермский» является частью ПАО «Т Плюс» и расположен на территории Пермского края. ПАО «Т Плюс» в свою очередь входит в ГК «Ренова», включающей в себя фонды прямых и портфельных инвестиций и компании, владеющие и управляющие промышленными и финансовыми активами в различных отраслях экономики.

«Т Плюс» - крупнейшая российская частная компания, работающая в сфере электроэнергетики и теплоснабжения. ПАО «Т Плюс» принадлежит более 6% установленной мощности электростанций России. На данный момент «Т Плюс» - лидер на рынке теплоснабжения страны с долей порядка 8%. Компания обеспечивает стабильное и бесперебойное энергоснабжение в 16 регионах России [Официальный сайт ПАО «Т Плюс»].

В настоящее время Пермский филиал ПАО «Т Плюс» распложен в 5 городах Пермского края: Березники, Губаха, Краснокамск, Пермь и Чайковский.

Участвуя в управлении компаниями ГК «Ренова» опирается на следующие базовые ценности ведения бизнеса:

· Рост финансовых показателей и экономическая устойчивость компании.

· Производство качественных товаров и услуг.

· Создание эффективных и безопасных рабочих мест.

· Забота об окружающей среде.

· Социальные инвестиции в улучшение жизни местных сообществ.

· Честная конкуренция.

· Построение добросовестных и устойчивых отношений со всеми стейкхолдерами.

ПАО «Т Плюс» также разделяет ценности ГК «Ренова» и стремится придерживаться их при своей работе.

На официальном сайте ПАО «Т Плюс» размещены четыре основных ценности, которые являются необходимым условием работы, а их соблюдение - единственной гарантией карьерного роста и продвижения в компании.

1. Профессионализм каждого. Развитие отраслевых и управленческих компетенций сотрудников, развитие талантов, использование лучших практик в работе.

2. Доверие и сотрудничество. Прямые и порядочные отношения в коллективе, открытое обсуждение проблем и диалог, который строится на доверии и взаимопомощи.

3. Заказчик. Ориентир на интересы заказчиков и создание продуктов и сервисов, которые максимально отвечают требованиям потребителей.

4. Энергия и результат. Развитие бизнеса требует постоянного совершенствования и постановки новых амбициозных задач [tplusgroup.ru].

По данным на 1 января 2018 года, штат всех подразделений компании состоит из 4475 работников, включая работников ТЭЦ, ГЭС, ГРЭС, сетевой компании и административно-управленческий персонал. По роли в процессе производства персонал разделяется на производственный и непроизводственный. Доля управленческого персонала в общем штате составляет 17,5% (781 работник). При этом в структуре руководители на производстве не отделяются от производственного персонала, и административно-управленческий персонал включает в себя только аппарат управления и непроизводственный персонал.

Соотношение мужчин и женщин 60/40. Средний возраст сотрудников по компании - 44 года, при этом самый низкий показатель среднего возраста среди служащих (38 лет), а самый высокий - среди руководителей (45 лет).

В ПАО «Т Плюс» присутствуют директора, руководители подразделений, менеджеры и специалисты, а также инженеры и слесари по ремонту и обслуживанию оборудования.

Среди персонала присутствуют сотрудники со следующими уровнями образования:

· Начальное, основное и среднее общее;

· Среднее/неполное высшее;

· Начальное профессиональное;

· Среднее профессиональное;

· Высшее (бакалавриат, специалитет, магистратура).

В том числе среди сотрудников есть немногочисленные кадры высшей квалификации с ученой степенью кандидата наук.

...