Предметы обучения	Всего часов	Классно-групповые занятия (часов)
1. Образовательная подготовка	20	20
2. Профессионально-психологическая подготовка	7	7

В таблице 2.3. отображены данные о количестве сотрудников организации, отправленных на обучение за последние три года.



Таблица 2.8. Количество прошедших обучение в 2007-2009 гг.

Категория персонала	2007	2008	2009
Младший обслуживающий персонал	2	3	2
Ведущие Специалисты	6	9	7
Главные специалисты	7	8	9
Руководители	9	8	7

Как видим из таблицы, обучение за последние три года прошли практически все сотрудники-специалисты и все руководителя Администрации. 6 человек главных специалистов и 6 человек ведущих специалистов по состоянию на 2009 год обучение не проходили. Из младшего обслуживающего персонала за три года прошли обучение 7 человек, примерно половина всего состава. К этим людям относятся люди, обслуживающие ЭВМ и иную технику. Руководители Администрации - 24 человека, за три года прошли обучение все. Это объясняется тем, что руководитель должен быть в высшей степени компетентен в профессиональных вопросах и обладать теми качествами и должной психологической подготовкой, которые необходимы для осуществления работы.

Анализ аттестации кадров

Для получения объективной информации об уровне профессиональной подготовки, результативности деятельности сотрудников, а также для решения вопроса о присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда в Администрации г. Красноармейска проводится их аттестация.

Аттестация проводится один раз в три года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются Постановлением об аттестации, Положением об аттестации и приложениями к нему.

Аттестация муниципальных служащих призвана способствовать совершенствованию деятельности мэрии ее структурных подразделений по подбору, повышению квалификации и расстановке кадров муниципальных служащих, определения уровня профессиональной подготовки и степени соответствия занимаемой должности.

Аттестации подлежат муниципальные служащие, замещающие высшие, главные, ведущие, старшие и младшие должности муниципальной службы.

Основными задачами аттестации являются:

- формирование высокопрофессионального кадрового состава муниципальных служащих;

- определение уровня профессиональной подготовки и степени соответствия муниципальных служащих замещаем муниципальным должностям муниципальной службы;

- стимулирование профессионального роста муниципальных служащих;

- выявление перспектив использования профессиональных способностей муниципального служащего;

- использования каждого муниципального служащего в соответствии с его специальностью и уровнем квалификации;

- определение необходимого уровня квалификации, дополнительной профессиональной подготовки муниципального служащего.

Аттестация проводится один раз в три года. Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. В состав аттестационной комиссии входят председатель комиссии, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии.

В результате аттестации аттестационная комиссия дает муниципальному служащему одно из следующих оценок:

- соответствует замещаемой муниципальной должности;

- соответствует муниципальной должности при условии выполнения рекомендаций комиссии;

- не соответствует замещаемой муниципальной должности.

Руководитель структурного подразделения вправе на основании рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства принять решение:

- о повышении муниципального служащего в должности;

- о включение в кадровый резерв на вышестоящую муниципальную должность;

- о поощрении муниципального служащего;

- об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу;

- о понижении в должности или освобождении занимаемой должности.

Анализ аттестации, проводимой в администрации г. Красноармейска

Через Отдел организационной и кадровой работы проходит вся документация по аттестации госслужащих, составляющая немалый объем. Однако, увидев отношение как аттестуемых, так и сотрудников, не подлежавших аттестации, я сделал вывод о том, что данная процедура носит в основном формальный характер в том смысле, что реальной оценке подвергаются лишь образовательный уровень и опыт работы (в плане соответствия должностным инструкциям), а уже потом внимание уделяется оценке реальной деятельности служащих, их сильных и слабых сторон в профессиональном и личностном плане. Но при этом следует заметить, что все сотрудники, их руководители, а также организаторы оценки признают необходимость и значимость аттестации. Если говорить о продвижении по служебной лестнице, то, по словам сотрудников отдела, это событие случается не чаще, чем раз в несколько лет. При этом формально существует кадровый резерв, однако при появлении вакантных должностей о нем почему-то «забывают».

Большинство сотрудников администрации имеют высшее образование, многие имеют два высших образования, почти все окончили курсы повышения квалификации. Из этого следует, что в целом уровень образования и профессиональной подготовки муниципальных служащих администрации г. Красноармейска находится на высоком уровне.

Стоит заметить, что во всем управлении наблюдается авторитарный стиль руководства. В принципе, данный факт во многом обусловлен спецификой самой организации - органа власти, поскольку вся система государственного управления построена иерархически - распоряжения передаются сверху вниз по вертикали, а снизу вверх поступает информация об исполнении полученных распоряжений и различного рода отчетность. Из-за этого недостаточно хорошо развита обратная связь в процессе выполнения работ, так как единственно важная вещь - сдать документы и отчеты в срок.

Все вышеперечисленное говорит о том, что аттестация служащих в администрации проводится неэффективно, а сотрудники (в целом достаточно компетентные) признают этот факт также как необходимость лучшего проведения аттестации.

В рамках своего исследования я провел беседу с начальником отдела организационной и кадровой работы и ее заместителем. На мой взгляд, их мнение, как мнение наиболее компетентных работников в области кадрового управления, имеет большую значимость и должно отражать истинное положение вещей в администрации.

И начальник отдела, и ее заместитель, отметили необходимость и значимость проведения аттестации, но при условии повышения ее эффективности. Далее мнения разделились: заместитель начальника отдела ответила, что о слабостях и достоинствах работника больше всех знает его непосредственный руководитель и, следовательно, только он сможет дать справедливую оценку; начальник отдела думает, что наиболее надежную и достоверную оценку аттестуемому может дать группа экспертов - аттестационная комиссия, т. к. она все равно обладает необходимыми данными о работнике и лишена субъективизма в оценке. За весь период их работы было проведено, соответственно, 2 и 5 аттестаций, при этом обе утверждают, что основные принципы и порядок проведения аттестаций не менялись за последние 10 лет. Обе ответили одинаково: работники администрации относятся к аттестации как к необходимой и важной форме оценки их деятельности, а если иногда у работников возникает негативное отношение к аттестации, то потому, что они не видят ее конкретных результатов. В конце интервью начальник организационно-контрольного отдела пожелала, чтобы в нормативно - правовых актах были учтены новые методические рекомендации по улучшению проведения аттестации, разработанные научными работниками, подобное «освежение» старых правил, по ее мнению, помогло бы. Заместитель начальника отдела, в свою очередь, заметила, что необходимо внести изменения в принципы критерии оценки личностных и профессиональных качеств муниципальных служащих.

За последние три года - с 2007-2009 гг. - руководитель Администрации проводил аттестацию сотрудников 1 раз и 2 раза аттестация проводилась аттестационной комиссией. Необходимо отметить, что не все сотрудники проходили за эти три года аттестацию. Отобразим эти данные в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Количество служащих Администрации г. Красноармейска, прошедших аттестацию в 2007-2009 гг.

Категории персонала	2007	2008	2009
Аттестация сотрудников руководителем Администрации
Ведущие Специалисты		14
Главные специалисты		20
Руководители		16
Младший обслуживающий персонал		4
Аттестация сотрудников аттестационной комиссией
Ведущие Специалисты	12		17
Главные специалисты	16		14
Руководители	10		13
Младший обслуживающий персонал	2		2



Руководитель Администрации проводил аттестацию в 2008 году. В этом году аттестацию руководителем (анкетирование, оценка и пр.) прошли примерно половина сотрудников. Аттестационная комиссия проводила свою работу в организации два раза - в 2007 г. и 2009 г. Каждый раз комиссия атестовывает примерно половину списочного состава служащих, поскольку данные мероприятия проводятся достаточно регулярно, но, как уже говорилось, имеют недостаточную эффективность. От сюда следует вывод о том, что сотрудники Администрации достаточно регулярно проходят аттестацию, анкетирование и мероприятия по оценке их деятельности.

2.5 Анализ заработной платы и стимулирования труда

Анализ использования трудовых ресурсов, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Труд работников обязательно оплачивается. Совокупность основной и дополнительной оплаты составляет фонд заработной платы.

Изучение использования фонда заработной платы следует начать с выявления абсолютной и относительной экономии (перерасхода) фонда. Для этого сопоставим фактический расход фонда заработной платы с плановым (таблица 2.10, рис. 2.19).



Таблица 2.10. Анализ экономии (перерасхода) фонда заработной платы, в тысячах рублей

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год
1 Плановый фонд заработной платы 2 Фактический фонд заработной платы 3 Абсолютная экономия (перерасход) фонда 4 Относительная экономия (перерасход) фонда, %	1900,0 1897,2 + 2,8 99,9 0,1	2310,0 2306,0 + 4,0 99,8 0,2	2710,0 2702,0 + 8,0 99,7 0,3

Рисунок 2.19. Плановый и фактический размер фонда оплаты труда (тыс. руб.)

По данным таблицы можно сделать вывод, что в Администрации г. Красноармейска по последним трем годам наблюдается экономия фонда заработной платы: в 2007 году на 2,8 тыс. руб. (0,1 %), в 2008 году на 4,0 тыс. руб. (0,2 %) и в 2009 году на 8,0 тыс. руб. (0,3 %).

Основными источниками экономии фонда заработной платы в организации являются: внедрение современных организационных форм производства и труда; выполнение плана по труду и эффективное использование численного состава работников; повышение производительности труда.

Выводы.

В данной главе была проанализирована существующая система кадрового обеспечения администрации г. Красноармейска.

В результате исследования можно сделать следующие выводы.

Текучесть кадров в Администрации невысока 7 - 12 человек в год меняется в списочном составе.

Кадровый состав Администрации - «молодой». Большинство служащих находятся в возрасте 18-40 лет. При этом уровень образования персонала Администрации довольно высок, а среди профессий преобладает специальность «государственное муниципальное управление». Следует заметить, что уровень образования служащих Администрации с каждым годом повышается - некоторые работники иду т учиться в ВУЗы. Кроме этого, руководство Администрации проводит аттестацию и обучение персонала. За три года, которые были рассмотрены, практически все служащие Администрации прошли подготовку и аттестацию. Начальник Администрации так же самостоятельно про водит тестирование персонала.

Увеличение фонда заработной платы с каждым годом говорит о том, что заработная плата сотрудников так же повышается.

В целом, система кадрового планирования в Администрации находится на среднем качественном уровне, поэтому в следующей главе будут предложены мероприятия для ее совершенствования.



3. Проектные мероприятия

3.1 Разработка мероприятий по улучшению подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих путем внедрения инноваций

Управление процессом подготовки кадров Администрации г. Красноармейска складывается из четырех составляющих:

1. Организация процесса обучения;

2. Планирование программы обучения;

3. Мотивация сотрудников к обучению;

4. Контроль знаний и умений, приобретенных в процессе обучения.

Причем на первый план выдвигается планирование программы, которая формируется на основе квалификационных требований и должностной инструкции к профессии госслужащего.

Подготовка руководителей и специалистов Администрации г. Красноармейска могла бы производиться по дифференцированным программам. Предварительно за год должна составляться план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена заместителем Главы Администрации (курирующим кадровые вопросы), среднего звена - начальником кадровой службы. План-заявка на повышение квалификации работников среднего звена Администрации г. Красноармейска 2011 год показан в таблице 3.1.

Аналогично составляется план-заявка для специалистов высшего звена. Заявки отправляются в вышестоящую инстанцию, откуда приходят учебные путевки. По ним персонал проходит обучение. За время обучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.



Таблица 3.1. План-заявка на повышение квалификации работников среднего звена Администрации г. Красноармейска на 2011 год

Наименование специальности	Наименование должности	Вид обучения	Кол-во человек
Педагогика	Инспектор по школам Отдела образования Администрации	Усовершенствование	1 чел. - 1 полугодие
Делопроизводство на компьютере	Работники отдела информационной и кадровой работы	Усовершенствование	2 чел. - 1 полугодие, 1 чел. - II полугодие
Новое в бюджетном учете	Работники централизованной бухгалтерии	Усовершенствование	1 чел. - 1 полугодие
Архитектура зданий культурно-развлекательного назначения	Отдел градостроительства и архитектуры	Специализация	1 чел. - II полугодие
Страховая медицина	Работники Отдела здравоохранения	Усовершенствование	4 чел. - II полугодие

В государственной службе различают несколько категорий профессиональной квалификации.

Работник будет проходить обучение, компьютерный контроль, напишет работу по своей специальности и пройдет аттестацию, проводимую специальной комиссией, которая даст заключение о присвоении или не присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации.

В таблице 3.2 представлен план повышения квалификации работниками как высшего, так и среднего звена Администрации г. Красноармейска на 2011 год.



Таблица 3.2. План повышения квалификации работниками Администрации г. Красноармейска в 2011 г.

Год	2011
Наименование	Всего	Руководители	Специалисты
Повысят квалификацию	24 (9 %)	1	23
В т.ч.: в институтах по повышению квалификации	6	1	5
На курсах повышения квалификации	18	0	18
В том числе по специальностям
Зам. главы Администрации	0
Начальник отдела	3	3
Главный специалист	3		3
Ведущий специалист	5		5
Специалист 1 категории	4		4
Специалист 2 категории	3		3

Помимо курсов повышения квалификации в Администрации целесообразно ежемесячно в каждом подразделении проводить техучебы с приглашением специалистов разных областей. Полезно будет проведение общих собраний, конференций, приуроченных к учебным мероприятиям или решению производственных вопросов. Содержание работы всех мероприятий увязывается с требованиями текущей работы. Учебные мероприятия могут быть ориентированы на оказании помощи в решении текущих задач. Центральное место в учебных мероприятиях должно быть отведено закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации муниципальных служащих.

Мотивация же сотрудника к обучению рассматривается как потребность получения знаний и умения для дальнейшего выполнения работы.

О проблеме мотивации человека к труду, к обучению сегодня написано множество книг, учебников, научных трудов. Многие российские компании рассматривают процесс мотивации персонала в процессе его трудовой деятельности. Процесс обучения относят к методам стимулирования персонала. При управлении процессом подготовки кадров мотивация отводиться на задний план, потребности человека не учитываются, во внимание берутся потребности организации в квалифицированных кадрах. Человек становится лишь элементом сложного механизма, который можно заменить в случае поломки.

На наш взгляд, такой подход к управлению подготовкой кадров является нерациональным, и при составлении программы обучения следует не только учитывать потребности организации, квалификационный справочник и должностную инструкцию, но и потребности индивида. Чтобы сотрудник, пришедший в Администрацию, уже с момента обучения чувствовал себя нужным, незаменимым. Другими словами, надо стимулировать госслужащих к обучению.

Начинать выяснять мотивирующие факторы нужно с момента отбора персонала. Чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, еще при приеме на работу руководству необходимо составить личный маршрут сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации (Администрации г. Красноармейска) нужно, а потом - когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится - прописывается и обговаривается - выполняется - сотрудник получает желаемое. Этот «личный маршрут» позволяет строить прогноз продуктивности сотрудника во временной динамике:

1. будет ли он ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений;

2. на какое время «хватит энергии» той или иной группы потребностей;

3. какие стимулы будут способствовать продуктивности.

Те же цели преследует анализ мотиваторов - факторов внешней среды, побуждающих и направляющих активность человека. Если руководители хотят, чтобы мотивация была сильная, то она должна работать на личные цели сотрудников. Если в организации игнорируются личные цели сотрудников, сохранить персонал трудно. Мотивация, с точки зрения системного подхода, связана с организационной культурой.

Нами было проведено исследование по выявлению потребностей сотрудников Администрации г. Красноармейска. Иерархия мотивов сотрудников данной организации соответствуют известной иерархии мотивов Маслоу, то есть 1 уровень - это материальная безопасность, 2 - изменение уровня своей жизни, третье - потребность в принадлежности к организации, 4 - потребность в должностном статусе, 5 - в самореализации.

В процессе работы сотрудника в Администрации его потребности и мотивация изменяется следующем образом:

1. На начальных этапах сотрудничества с Администрацией соискатель должности или сотрудник, проходящий подготовку, мотивирован потребностью в материальной безопасности. Он, как правило, весьма нуждается в деньгах для себя и своей семьи. Можно также смело говорить о существовании ещё одной движущей силы для соискателя - потребности в изменении в своей жизни. Кроме этого, существенное значение для него имеет потребность в принадлежности к крупной мощной организации, которая на первых этапах обеспечивает стабильность его материального положения, а на следующих этапах выступает как средство для достижения личностных целей. Итак, перечисленные выше потребности можно отнести к разряду актуальных. Остальные потребности находятся в тот момент в «дремлющем», латентном состоянии.

2. По мере работы в Администрации, если эта работа является успешной, у сотрудника последовательно активизируются потребность в повышении социального статуса.

3. После определённого времени работы (4 - 5 лет), у него актуализируется потребность в самоактуализации, в творчестве, в полном раскрытии всех своих возможностей, в частности, в качестве организатора и руководителя. Помимо интервью и тестов, данная потребность зримо проявлялась во время деловых игр, где большинство из обследуемых сотрудников успешно лидировали как в ходе групповых обсуждений, так и во время выступлений.

Если мы говорим о том, что мотивация - фактор изменчивый и что она должна соответствовать среде, это возможно только при том, что происходит систематическое обучение персонала. Если мотивация меняется по целям организации, то отсюда напрямую вытекает система длительного обучения сотрудников, потому что для одних людей это возможность решить вопрос построения карьеры, для других - совершенствование недостающих им навыков для работы в изменившейся среде. Если Администрация г. Красноармейска создаст гибкую систему мотивации, можно говорить о том, что организация эта живая, что она адекватна среде и запросу рынка. Очевидно, что обучение является мощным фактором мотивации персонала. Ведь для одних людей важно само повышение профессиональных навыков, для других обучение - индикатор стабильности их организации, для третьих - проявление заботы организации о них, что формирует их лояльность Администрации. Таким образом, у сотрудников появляется уверенность в завтрашнем дне, а это, очень сильный мотивирующий фактор.

Потребности различаются у людей разных возрастных групп. Поэтому при определении потребностей следует учитывать возраст сотрудников поступающих на должность госслужащего. Как правило, в госслужащие идут люди старше 25 лет

На рисунке 3.1 представлены результаты проведенного нами исследования, целью которого было проследить взаимосвязь удовлетворенности сотрудников Администрации г. Красноармейска от работы и их возрастом.

В ходе исследования было обнаружено, что на протяжении всего периода трудовой деятельности человека его удовлетворенность работой меняется как в большую, так и в меньшую сторону. В возрастной группе от 20 до 30 лет удовлетворенность работой снижается по мере того, как дает о себе знать расхождение между идеалами и реалиями работы на определенной должности. По мере того как человек приспосабливается к этим реалиям и достигает определенных профессиональных целей, его удовлетворенность постепенно увеличивается; пик ее приходится на возраст около 40 лет. За этим периодом следует «кризис середины карьеры», который обычно наблюдается в возрасте от 45 до 50 лет. После разрешения этого кризиса уровень удовлетворенности опять повышается, но снова начинает падать, когда человек готовится к уходу на пенсию. Источниками удовлетворенности работой являются условия труда и результаты, которые они лично рассматривают как вознаграждения. Так же следует учитывать возможную зависимость удовлетворенности работой от личностных характеристик. Людям присущи устойчивые черты, которые предрасполагают их к удовлетворенности или неудовлетворенности своей работой, независимо от фактической производственной ситуации. Удовлетворенность работой в значительной степени зависит от того, насколько человек вообще счастлив, и от того, как он смотрит на мир.



Рис. 3.1. Изменение удовлетворенности работой в зависимости от возраста

В связи с вышесказанным, для создания мотивации сотрудника Администрации г. Красноармейска к труду, при организации его подготовки важно учитывать следующие моменты:

1. Дать сотруднику понять, что работа госслужащего - это реальный шанс зарабатывать столько денег, сколько требуется для удовлетворения своих жизненных потребностей;

2. Объяснить, что Администрация - это одна большая, дружная компания. В которой работают профессионалы. Что сотрудники компании - добрые отзывчивые люди.

3. В Администрации есть возможность карьерного роста, самореализации, творческого и профессионального развития;

4. Научить сотрудника позитивно относиться к жизни, во всем находить положительные стороны, а негативные моменты воспринимать как испытания, которые нужно преодолевать;

5. Научить сотрудника ценить свое время, свои возможности;

6. Научить сотрудника ставить перед собой цели, задачи, которые нужно достигать.

Конечно, нельзя составить программу подготовки сотрудника, учитывая только его потребности, следует так же учитывать и потребность организации в квалифицированных специалистах. Программа подготовки должна создавать профессионала в области госслужбы.

При планировании подготовки госслужащих важно так же не забывать о педагогических принципах и задачах, которыми должен руководствоваться менеджер по персоналу, тренер, преподаватель проводящий занятия.

Руководство обязано заниматься воспитанием своих подчиненных, при этом обеспечивая решение таких педагогических задач: умственное развитие; нравственное обогащение; комфортизация общения.

Решая эти задачи, можно направленно использовать соответствующие инвестиции, в результате которых подчиненные будут «умнеть», становятся профессионально честолюбивыми и коллективно организованными. Следует придерживаться следующих педагогических принципов:

- Актуализировать интерес к проявлению личностных способностей;

- Развивать социальные чувства;

- Возбуждать жизненный оптимизм;

- Стимулировать вкус к профессиональному росту;

- Увлекать благородными идеями.

Первый принцип. Г. Бокль: «Способности человека, насколько учит нас опыт и аналогия, безграничны; нет никакого основания полагать даже какой-нибудь воображаемый предел, на котором останавливается человеческий ум».

Второй принцип. К.Р. Роджерс: «В наше время надо гораздо больше знать и уметь, чтобы уменьшить напряженность в человеческих отношениях».

Третий принцип. И.И. Мечников: «Эволюция чувства жизни в развитии человека составляет настоящую основу философии оптимизма. Оно, это чувство, имеет громадное значение и потому должно быть по возможности тщательно изучено».

Четвертый принцип. С.П. Королев: «Если ты сделал быстро, но плохо, все скоро забудут, что ты сделал быстро, но зато долго будут помнить, что ты сделал плохо».

Пятый принцип. Ф.М. Достоевский: «Без идеалов, то есть без определенных хоть сколько-нибудь желаний лучшего, никогда не может получиться никакой хорошей действительности».

Итак, при создании программы подготовки сотрудников Администрации г. Красноармейска следует учитывать:

- Потребности сотрудников, составлять линейный маршрут их потребностей;

- Возраст сотрудников;

- Профессионально важные качества госслужащего;

- Педагогические принципы.

Для того, чтобы обучение сотрудников выполняло свою огромную мотивирующую функцию, необходимо создать у сотрудников организации правильное отношение к этому обучению. Правильно простроенная система обучения может быть и должна восприниматься сотрудниками как система вознаграждения.

Второй блок подготовки - адаптационный. Основные его задачи:

- мотивация к работе;

- осознание собственной значимости работников;

- установка на эффективный труд работников.

Разработанная нами программа адаптационного блока подготовки госслужащего представлена в таблице 3.3.

К обучению данному блоку могут привлекаться как сотрудники, окончившие базовый курс подготовки, так и уже имеющие стаж работы в должности, так и прочие сотрудники. Количество обучаемых в группе не имеет принципиального значения. Следует только учитывать вместимость помещения, в котором будут проводиться занятия.

Если базовый курс подготовки могли проводить специалисты по соответствующим направлениям, то к процессу обучения адаптационному блоку следует дополнительно привлекать преподавателей по следующим специальностям:

1. психолог;

2. литератор;

3. имиджмейкер, или модельер, визажист;

4. врач - терапевт.

Курс рассчитан на 16 учебных занятий, продолжительностью 45 минут. Занятия следует проводить по одному разу в неделю; таким образом, курс будет пройден за 4 месяца.

Такие временные рамки между занятиями имеют ряд преимуществ:

1. Сотрудники не «отрываются» от работы;

2. У сотрудников появляется возможность самостоятельно разобраться в заинтересовавшей теме, при этом не отвлекая внимания к другой;

3. Возможность встретиться с коллегами, обсудить важные профессиональные темы.



Таблица 3.3. Адаптационный курс подготовки сотрудника Администрации г. Красноармейска

№ темы учебного занятия	Тема учебного занятия	Количество учебных занятий	Вид учебного занятия	Оборудование	Способ контроля
Осознание своих жизненных целей
1.	Выявление своих ближайших целей и способов их достижения	1	Лекция	Раздаточный материал, доска, маркер	__
2.	Определение своих стратегических целей, и способов их достижения	1	Лекция	Раздаточный материал, доска, маркер	__
Культура общения
3.	Культура речи	1	Лекция, деловая игра		Тест
4.	Мимика, жесты	1	Тренинг	Слайды	__
Имидж госслужащего
5.	Внешний вид госслужащего	1	Лекция, групповая беседа	Предметы гардероба, фотографии с изображением костюмов, макияжа	__
6.	Составные части имиджа	1	Деловая игра	Маркер, доска	Устный опрос
Психология влияния
7.	Орудия влияния на окружающих	1	Лекция	Маркер, доска	__
8.	Обязательства являются ключевым фактором	1	Деловая игра	Раздаточный материал	__
Способы преодоления стрессов
9.	Определение своего психологического типа. Способы защиты от эмоциональных перегрузок	2	Лекция	Маркер, доска	__
Здоровье и работоспособность
10.	Составляющие здоровья	2	Групповая беседа		__
11.	Определение своих биоритмов	1	Лекция	Маркер, доска
Организация собственной работы
12.	Планирование рабочего дня, недели	2	Лекция, деловая игра	Маркер, доска, календарь, бумага	__
13.	Определение своих биоритмов	1	Лекция		Тест
Итого	16

По окончанию адаптационного блока, вместо привычной системы контроля, нужно устроить конференцию по пройденной тематике. По окончанию конференции участникам может быть предложено внести свои предложения в специально заготовленную книгу о тематике будущих программ обучения в Администрации. На основании этих данных менеджер по персоналу сможет выявить потребности сотрудников в обучении и составить программу обучения на будущею перспективу.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию управления карьерой кадров

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера - это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

- вертикальное, т. е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии; чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо; горизонтальное - это перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение, служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т. п.), либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения;

- центростремительное - это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания.

Процесс планирования индивидуальной карьеры сотрудников Администрации города Красноармейска следует начинать с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей сотрудников. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Следует обращать внимание на возраст сотрудников, поскольку на разных жизненных этапах люди имеют различные жизненные потребности (таблица 3.4)



Таблица 3.4. Этапы карьеры и потребности работника

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	до 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижения большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	до 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	после 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	после 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Большая часть сотрудников Администрации г. Красноармейска находится в возрастном диапазоне 30-40 лет, т. е. является наиболее заинтересованной в карьерном росте.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры сотрудников Администрации г. Красноармейска создаст определенные преимущества как для самого работника, так и для организации.

Преимущества для сотрудника:

- более высокая степень удовлетворенности работой в Администрации, предоставившей ему возможность профессионального роста повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для Администрации г. Красноармейска:

- наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;

- выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.

Движение по ступеням служебной иерархии у всех складывается по-разному. Одни работники быстро делают карьеру - легко взбираются по служебной лестнице, преодолевая, а то и минуя одну ступень за другой. Другие, подолгу пребывая в одной и той же должности, как бы «застревают» в начале лестничного марша и до поры до времени смиряются с таким положением, иногда и вовсе переставая думать о дальнейшем росте.

Способы продвижения по службе, возможные в Администрации г. Красноармейска.

1. Казалось бы, наиболее предпочтительным следует считать метод продвижения по результатам деятельности. Легче всего руководствоваться этим принципом в тех структурах, где умеют формулировать цели и задачи управленческой деятельности в количественно и качественно измеряемых показателях. В таких условиях проще установить заслуги отдельно взятого работника в общем балансе результатов организации. Объективнее оценивается компетентность специалиста, руководителя, так как она напрямую увязывается с получением искомого результата управленческой деятельности. Однако данный метод, иначе называемый продвижением по заслугам, не получил должного распространения, поскольку выдвигать научно обоснованные цели и объективно оценивать, насколько выполняемая работа служит их достижению, - задача не из простых, и ее еще не научились решать как следует.

2. Широко применяется на практике метод продвижения по принципу преданности. Если сотрудник «вписался» в локальную (уровень отдела, сектора) или общую (уровень департамента, администрации в целом) команду, отличается лояльностью к начальству и не делает сколько-нибудь заметных ляпов в работе, то при вынесении решения о его выдвижении профессионализм уходит на второй план и в расчет берется именно этот принцип.

Продвижение за исполнительное усердие тоже практикуется достаточно часто. Усердие, желание угодить начальству предопределяют перевод госслужащего на вышестоящую вакантную должность, даже если он и не «хватает звезд с неба».

3. Продвижение на основе предпочтительности мнения - распространенный метод назначения. За основу принятия решения о заполнении вакансии принимается какое-то конкретное субъективное мнение (чаще всего непосредственного начальника), вне зависимости от профессиональной компетентности работника. Или речь идет о продвижении на основании тайных предпочтений, когда причины принятия кадровых решений остаются неизвестными.

4. Продвижение по выслуге лет - здесь во главу угла положен подход - «необходимо отблагодарить работника за многолетний труд».

Это далеко не полный перечень методов должностных продвижений, в результате которых многие госслужащие оказываются «не на своем месте». В том, что некоторые специалисты пребывают на уровне некомпетентности, но сами так не считают и верить в это не хотят, кроется большая опасность для Администрации г. Красноармейска. Порой трудно бывает установить, в чем причина низкой эффективности управленческой деятельности - в самих ли госслужащих, в оргструктуре управления, в методах кадровой работы или в других элементах самой системы госслужбы.

Нередко в деятельности чиновников госслужбы проявляется действие принципа аппаратной регрессии. Бюрократические препоны начинают ограничивать эффективную работу отдельных руководителей и специалистов, в коллективе формируется покровительственное отношение к посредственным работникам, защищается некомпетентность тех, кто в своем профессиональном развитии остановился и не хочет двигаться дальше. Всякий посредственный работник, крепко «зацепившийся» за должность, начинает все больше и больше работать на понижение коэффициента полезности своего управленческого рабочего места. И если критическая масса таких работников начинает превалировать в аппарате, регрессия последнего гарантирована.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что единственным эффективным методом продвижения по службе является продвижение работника по результатам его деятельности. И именно такой путь и хочется порекомендовать Администрации г. Красноармейска.

Анализируя концепцию кадровой политики Администрации г. Красноармейска, в основу планирования карьеры сотрудников следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

5) социально - психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации и т. д.);

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять непосредственно заместителю Главы Администрации, курирующему кадровые вопросы с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную (рис. 3.2).

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т. п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры и т. д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т. п.), внедрение новой техники и технологии, переход на новые экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т. к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

карьера - это процесс, включающий ряд периодов, зачастую повторяющихся, но с более качественной базой.

К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе «фирменного» профессионального образования (СНФПО);

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку В СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что, в конечном счете, решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник - добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией - выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется ПЛАН КАРЬЕРЫ работника (рисунок 3.2).

ПЛАН КАРЬЕРЫ СОТРУДНИКА АДМИНИСТРАЦИИ г. КРАСНОАРМЕЙСКА
общие анкетные данные;
-заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
-результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;
-сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т. п.
-на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.
-наименование должностей, которые спланировано занимать работнику
-сроки планируемого перемещения;
-виды стимулирования;
-наименование видов подготовки в СНФПО;
-сроки подготовки в СНФПО;
-планируемое учебное заведение для подготовки в СНФПО;
-предполагаемое направление обучения;
-оценки, получаемые работником при подготовке в системе СНФПО, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;
-прочие данные.

Рис. 3.2 План карьеры работника Администрации г. Красноармейска



План карьеры работника Администрации г. Красноармейска должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой. План карьеры составляется выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.



3.3 Разработка мероприятий по совершенствованию процедуры аттестации кадров

Процесс аттестации сотрудников в Администрации г. Красноармейска следует разделить на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на а...