Кадровое обеспечение администрации Красноармейска

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.

Следующий этап - принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

- оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

- сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в Администрации г. Красноармейска следует обращать на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия должна дать рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Результаты аттестации позволят Администрации г. Красноармейская оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Как отмечалось выше, в настоящее время процедура аттестации в Администрации г. Красноармейска носит в основном формальный характер в том смысле, что реальной оценке подвергаются лишь образовательный уровень и опыт работы (в плане соответствия должностным инструкциям); а уже потом внимание уделяется оценке реальной деятельности служащих, их сильных и слабых сторон в профессиональном и личностном плане.

Поэтому хочется предложить Администрации г. Красноармейска проводить аттестацию служащих, уделяя внимание их служебным достижениям (или просчетам) за истекший период. Возможно, Администрации следует разработать балльную систему, при которой базовое количество баллов дается на основании стажа и образования, при этом возможно присвоение дополнительных баллов при наличии положительных результатов деятельности сотрудника, и, соответственно, уменьшение общего количества баллов при наличии нареканий по службе. Решение при этом может выноситься в зависимости от набранного количества баллов: сотрудник может быть оставлен в прежней должности, ему может быть предложено повышение по службе (при наличии подходящей вакансии) или увеличение оклада (при сохранении прежней должности), сотрудник может также быть понижен в должности.

Иногда у работников возникает негативное отношение к аттестации - что они не видят ее конкретных результатов. Следовательно, более точная оценка деятельности служащих, в соответствии с их служебной деятельностью, повысит значение процедуры аттестации в глазах сотрудников Администрации г. Красноармейска, будет являться одним из мощных стимулов повышения качества их работы.

Ну и, конечно же, во всех случаях Аттестационная комиссия Администрации г. Красноармейска должна руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений. Необходимо, чтобы все аттестуемые были оценены едиными и общими критериями, это устранит возможность возникновения конфликтов, недомолвок и недопонимания по поводу принятого решения.

Работники кадровой службы Администрации должны приложить все усилия к тому, чтобы руководители поняли основные принципы и значимость аттестации, потому что в большой мере отношение работников к проведению аттестации зависит от мнения их руководителей.

Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника, чтобы иметь более полное представление о нем. Аттестационная комиссия, принимая решение, определенным образом ограничивает большую вероятность субъективизма оценки непосредственного руководителя.

3.4 Разработка мероприятий по созданию кадрового резерва

Одно из важнейших направлений в кадровой работе - формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению на руководящие должности.

Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях. Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности - многоплановая работа, включающая:

- отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;

- ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;

- изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;

- выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Состав кадрового резерва может служить основным источником замещения вакантных руководящих должностей Администрации г. Красноармейска. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей муниципальной службы (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения) с тем, чтобы на каждую руководящую должность в резерве оставались один два кандидата. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва Администрации г. Красноармейска должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый; работа с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись открыто.

Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замещение каждой должности на всех уровнях муниципального управления.

Подготовка зачисленных в резерв Администрации г. Красноармейска специалистов может осуществляться на основе личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждого кандидата с «портретом идеального сотрудника» на данной должности. При этом целесообразно использовать тестирование и метод экспертных оценок. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку резервистов, однако требует специально разработанных тестов для каждой должности и интерпретации их профессиональными психологами. Метод экспертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого метода состоит в его простоте и низких издержках. Результатом сопоставления характеристик резервиста и идеального служащего становится определение областей развития. План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию несоответствий, а также сроки их реализации.

Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудовой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уровня соответствия знаний кандидата (выясненных в ходе экспертной оценки) требованиям, предъявляемым к данной должности. Помимо постоянного обучения на рабочем месте, практикуются перемещения работника по горизонтали и по вертикали. Планируются командировки для изучения передового опыта, стажировки на различных должностях, замещение соответствующих работников на время их отпусков. Работники, зачисленные в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации.

Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.

Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от срока пребывания кандидата в резерве. Опыт показывает, что для получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности его выдвижения на руководящую должность, достаточно трехлетнего срока. При таком сроке находящийся в резерве работник, принимая должность, уже будет в курсе всех дел, и легко адаптируется в новой должности.

В резерв Администрации г. Красноармейска могут включаться:

- муниципальные служащие органов местного самоуправления при ликвидации, при сокращении штатов;

- лица, из числа наиболее перспективных выпускников ВУЗов, ССУЗов, аспирантов;

- лица, из числа наиболее перспективны работников, замещающих ведущие, старшие и младшие муниципальные должности муниципальной службы г. Красноармейска;

В резерв на замещение должностей руководящего состава муниципальных предприятий, организаций, учреждений г. Красноармейска могут включаться:

- лица, из числа наиболее перспективных работников муниципальных предприятий, организаций, учреждений;

- лица, из числа наиболее перспективных выпускников ВУЗов, ССУЗов, аспирантов;

- лица, уволенные в запас из ВС РФ, правоохранительных органов.

Основными задачами работы с кадровым резервом Администрации г. Красноармейска могут быть следующие:

- изучение деловых и личностных качеств кандидатов и зачисленных в резерв муниципальной службы и резерв для замещения должностей руководящего состава муниципальных предприятий, организаций, учреждений г. Красноармейска;

- оформление распоряжений, связанных с включением в состав и исключением из состава резерва кадров;

- выявление возможностей назначения лиц, зачисленных в резерв, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми, личными качествами, на руководящие должности муниципальной службы;

Отбор кандидатов для зачисления в резерв на замещение вакантной должности муниципальной службы и в резерв на замещение должностей руководящего состава Администрации г. Красноармейска могут осуществлять работники управления по работе с кадрами Администрации города Красноармейск.

Лица, включенные в резерв, будут обладать при прочих равных условиях, преимущественным правом замещения муниципальных должностей Администрации г. Красноармейск.

Обновление резерва кадров может производиться по потребности и оформляться распоряжением Главы Администрации города Красноармейск.

Как и большинство операций по работе с персоналом, работа с кадровым резервом должна быть комплексной.

Администрации г. Красноармейск следует разработать Положение о работе с резервом кадров на выдвижение на руководящие должности в Администрации г. Красноармейска (примерное Положение приведено в Приложении №), а также разработать форму списка резерва, которая будет включать информацию по различным параметрам, позволяющим более взвешено подходить к кандидатам, внесенным в списки резерва, более объективно планировать с ним работу.

Методология формирования резерва позволит выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

С целью создания методической помощи в оценке профессионально - личностных качеств кандидатов для включения в резерв необходимо разработать специальный автоматизированный комплекс «Оценка психологической и профессиональной пригодности работников», который включает пакет компьютерных программ, применяемый для улучшения резерва кадров на выдвижение.

Для обучения резерва следует разработать единую систему подготовки, взять курс на разработку и сопровождение программ управления карьерой резервиста.

С целью своевременного пополнения резерва кадров, повышения качества и эффективности труда руководителей и специалистов необходимо своевременно проводить их аттестацию.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, должна включать обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, стажировка в зарубежных фирмах, т. е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Систематический контроль за выполнением мероприятий, предусмотренных планами карьер, должен осуществляться руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва, а также контролируется комиссией по кадровому резерву предприятия.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих работников и специалистов. Производится оценка деятельности каждого кандидата, зачисленного в резерв за прошлый год, и принимается решение или о сохранении его в составе резерва, или исключении из него. Кроме того, в зависимости от подготовленности того или иного резервиста и перспектив развития предприятия может откорректирован и план карьеры.

Группа кандидатов на замещение вакантной должности формируется на основе объявления открытого конкурса и из электронного банка резерва кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.

Особое значение уделяется определению соответствия сотрудника Администрации г. Красноармейска профессиограмме (таблица 3.5), отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.

Вместе с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.

Таблица 3.5. Модель, отражающая психографические требования к сотруднику Администрации г. Красноармейска.

Блок социально-психологических качеств
Коммуникабельность	- способность быстро инициировать коммуникативный контакт (с любым партнером в широком социальном диапазоне) и поддерживать его на необходимом уровне в зависимости от задачи; психологическая готовность к сотрудничеству с группой с учетом ее ценностей и традиций - коллективизм; оптимальное представительство в общении естественно-эмоционального компонента («обаяние»), приветливости и дружелюбия; выносливость в условиях повышенных нервно-эмоциональных нагрузок, связанных с общением в неблагоприятной социальной среде; отсутствие выраженного эгоцентризма или враждебности.
Лидерство	- наличие личностных качеств лидера; способность возглавить группу для решения конкретных задач; самостоятельность в принятии решений и готовность нести ответственность за их последствия; амбициозность и стремление к статусному росту; авторитетность и требовательность; стрессоустойчивость; упорство и настойчивость в отстаивании своей позиции и интересов.
Целеустремленность	- способность стратегически грамотно ставить цели и достигать их независимо от обстоятельств; энергичность; волевые задатки; сопротивляемость внешним воздействиям.
Организованность	- способность рационально организовывать и планировать деятельность свою и подчиненных; самодисциплина; последовательность, логичность и практичность в подходе к решению текущих задач; соблюдение принятых нормативов и регламентаций как гарантия надежности для деловых партнеров.
Социальный интеллект	- интуитивно-опытное знание человеческой психологии; знание и правильное применение социальных норм и стандартов; способность адаптироваться в различных социальных группах; гибкость коммуникативной тактики посредством «чувства ситуации»; деликатность, терпимость и терпеливость в общении.
Блок интеллектуальных качеств
Вербальный интеллект	- лексический запас; способность к выявлению аналогий и установлению логических связей между различными видами вербальной информации; способность комбинировать знания из различных областей знаний, гибкость и скорость переключения вербального мышления; способность находить наиболее точное решение из ряда приблизительных.
Невербальный интеллект	- способность устанавливать логические закономерности по отношению к невербальным (математическим) видам информации; способность к анализу и прогнозу (экстраполяции событий); способность разрабатывать и расшифровывать сложные алгоритмы; общий потенциал интеллектуального развития.
Обучаемость	- гибкость и активность интеллекта в целом; скорость усвоения новой информации и способность отказываться от непродуктивных стереотипов; способность к эффективному использованию, адекватному переносу и комбинированию информации из различных областей знания; элементы творческих способностей.
Позитивное мышление	- реализм и практичность в постановке целей и определении средств их достижения; прагматическая направленность творческих подходов, их «привязка» к решению текущих и перспективных управленческих задач; опора на критерии деловой эффективности в оценке социальных ресурсов.
Креативность	- аналитический склад ума в сочетании с развитым воображением; независимость и оригинальность мышления; способность и стремление находить нетривиальные решения и генерировать идеи; критичность к общепринятым подходам (штампам и стереотипам); склонность к экспериментированию и новаторству; любознательность и чутье по отношению к новым, перспективным идеям и проектам.

Кадровый резерв Администрации г. Красноармейска может формироваться путем опроса руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также составляется вместе с руководителями подразделений.

В Администрации может применяться и традиционная ротация кадров, что непосредственно влияет на совершенствование сотрудников и подготовку их к возможному плановому и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся вакансию.

В составе кадрового резерва Администрации г. Красноармейска может числиться около 10 % от полного штатного состава сотрудников. Коэффициент готовности к замещению должен быть равен примерно 3 % (то есть 6 резервистов на 2 должности).

Средний период ожидания «резервистом» повышения по должности - чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве - существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию.

Администрация г. Красноармейска может проводить такую политику: информировать своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу рассказывает: «в ближайшем будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии «резервного плана» и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие тренингах для резервистов».

Как результат кадровой политики и работы с резервом в Администрации может не только повыситься эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный», ведь в этом случае сотрудник уже не чувствует себя перемещаемой «пешкой».

Руководители в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

Теперь произведем расчёт экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) в Администрации г. Красноармейск.

Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются:

- во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект;

- во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при совершенствовании работы с кадрами, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности (таблица 4.1) усовершенствования работы с кадрами будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта.



4. Экономический эффект

Таблица 4.1. Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы профессиональной подготовки и переподготовки работников	1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 3. Способствует повышению уровня квалификации работников.	1. Снижение текучести кадров. 2. Сокращение затрат на привлечение новых работников 3. Увеличение производительности труда.
Внесение изменений в аттестацию кадров Администрации г. Красноармейск	Повышение заинтересованности работников в результатах своего труда	Увеличение производительности труда
Формирование кадрового резерва	1. Повышение уровня квалификации работников 2. Создание необходимого резерва кадров	1. Повышение производительности труда работников 2. Облегчение работы кадровой службы при поиске кандидатов на вакантные должности - сокращение потерь рабочего времени - рост производительности их труда
Совершенствование мероприятий по управлению карьерой кадров	1. Рост заинтересованности работников в результатах своего труда 2. Стремление сотрудников к повышению квалификации 3. Увеличение количества сотрудников, имеющих более высокую квалификацию	1. Повышение производительности труда сотрудников Администрации

С экономической точки зрения затраты на проведения предлагаемых мероприятий сводятся, так или иначе, к затратам на обучение, переподготовку и повышение квалификации сотрудников Администрации г. Красноармейска. Например, рекомендации, данные нами по вопросу усовершенствования аттестации сотрудников Администрации, сводятся к изменению системы оценки сотрудников, что не влечет за собой дополнительных расходов. То же самое можно сказать и о других мероприятиях: по управлению карьерой кадров, по работе с кадровым резервом.

Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1 - оценка реакции обучаемых;

2 - оценка уровня знаний;

3 - оценка поведения на рабочем месте;

4 - оценка влияния на результаты работы.

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы персонала в Администрации г. Красноармейск:

- повышение эффективности труда;

- быстрое распространение знаний;

- непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков;

- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Разумеется, самым простым для анализа является показатель «эффективность труда». Рассчитаем стоимость обучения.

Существуют следующие расходы, связанные с реализацией программы подготовки сотрудника Администрации:

1. Оплата труда менеджера по персоналу;

2. Оплата труда тренера по обучению;

3. Оснащение учебных мероприятий.

Рассчитаем расходы, которые необходимы на проведение одного курса программы подготовки.

1. Месячная оплата труда менеджера по персоналу Администрации г. Красноармейска составляет 8000 рублей за 24 календарных дня; продолжительность рабочего дня 8 часов.

Рассчитаем стоимость одного рабочего часа менеджера по персоналу:

Ст.часа = 8000/(24*8)=41, 60 руб./час

Затраты его рабочего времени на подбор кандидатов, включающий устное собеседование и анализ анкетных данных составляют 20 минут на одного кандидата. Значит, для формирования группы из 10 - 16 человек требуется от 3, 5 - до 5, 5 часов. При учете того, что процент подходящих на должность сотрудника будет составлять 50 %, то затраченное время увеличится в два раза и будет составлять от 7 - до 11 часов. Таким образом, оплата менеджеру по персоналу за набор и отбор одной учебной группы будет составлять от 291,20 до 457, 6 рублей.

2. Оплату труда тренера по обучению рассмотрим раздельно относительно каждого блока программы:

- На базовый курс подготовки сотрудника требуется 40 учебных занятий. Таким образом, оплата труда менеджера по обучению за базовый курс подготовки составит 1664 рублей.

- В адаптационном блоке расчет оплаты труда специалистов представлена в таблице 4.2.

Таблица 4.2. Расчет оплаты труда специалистов за обучение в адаптационном блоке

Преподаватель	Количество проведенных занятий	Стоимость одного учебного часа, руб.	Оплата всего, руб.
Менеджер по обучению	6	41,6	249,6
Оплата труда внешних для организации преподавателей	10	150	1500
Итого	16		1749,6



Итого расходы, связанные с оплатой труда преподавателей по проведение двух блоков обучения составят 3413,6 рублей.

3. Затраты, требуемые для оснащения учебного процесса, представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3. Затраты, требуемые для оснащения учебного процесса

	Имеется в наличии	Требуется, единиц.	Стоимость единицы, руб.	Всего, руб.
Учебная аудитория	есть	?	?	?
Стулья, с подставками для письма	есть	?	?	?
Мультимедиа проектор	есть	?	?	?
Телевизор	есть	?	?	?
Видеомагнитофон	есть	?	?	?
Аудиомагнитофон	есть	?	?	?
Доска для письма	есть	?	?	?
Доска для наклеек	есть	?	?	?
Телефон	есть	?	?	?
Клейкая бумага	нет	3 упаковки	15	45
Ватман	нет	28	10	280
Раздаточные материалы	нет	16	30	480
Маркер, фломастер	нет	49	8	392
Бейджик	нет	16	5	240
Папки для информации	нет	16	6	96
Итого				1533

Итак, для оснащения учебного процесса потребуется 1533 рубля, из которых 872 рубля (раздаточные материалы, маркер, фломастеры) могут быть использованы и последующих программах обучения.

Рассчитаем общие затраты на один курс подготовки сотрудника Администрации г. Красноармейска, которые складываются из суммы оплаты труда менеджера по персоналу, оплаты труда тренеров по обучению, оснащение учебных мероприятий. Общие затраты составляют 5404, 2 рублей.

По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого Администрация экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.

31 х 170 = 5270 рублей

22 х 170 = 3740 рублей

5270-3740 = 1530 рублей

1530 х 13 = 19890 рублей - за 3 месяца

В результате предлагаемых мероприятий по совершенствованию работы с кадрами Администрация города получит более квалифицированных, подготовленных к своей деятельности сотрудников, что позволит им более профессионально решать стоящие перед ними задачи, затрачивая на выполнение меньше времени. Следствие - рост производительности труда сотрудников, что благоприятно скажется на всех жителях города Красноармейска.

Кадры муниципального управления - это совокупность работников, профессионально выполняющих функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством.

Квалификация кадров, понимание работниками своих задач и отношение к делу являются решающими факторами эффективности муниципального управления. В органах местного самоуправления работает много специалистов высокой квалификации, с большим опытом работы в своих сферах, но воспитанных в старых традициях административно-командной системы. Они не воспринимают собственную деятельность как специфическую муниципальную управленческую деятельность и используют в своей работе подходы, характерные для управления хозяйственными структурами (ориентированными на максимизацию дохода или прибыли) или структурами государственного управления. Причины такого положения дел - это, прежде всего недолгая история муниципального управления в России и несовершенная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных кадров.

Основной костяк кадров муниципального управления составляют муниципальные служащие. В отчете рассмотрены требования, предъявляемые к муниципальным кадрам, вопросы обеспечения органов местного самоуправления кадрами, отвечающими этим требованиям. Так же в работе рассматривается роль и значение кадрового потенциала, влияние квалифицированных кадров на работу всей системы.

Выполнены поставленные задачи настоящей работы:

- проанализировано, как осуществляется кадровое обеспечение в Администрации г. Красноармейска;

- рассмотрены особенности подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих;

- с теоретической позиции дана характеристика кадрового обеспечения органов местного самоуправления, предъявляемые требования, роль и значение;

- определена значимость повышения квалификации муниципальных служащих, процесс прохождения повышения квалификации;

- проанализировано нынешнее состояние кадрового обеспечения;

- разработаны мероприятия по улучшению кадрового обеспечения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих путем внедрения инноваций.

Направление деятельности:

- содействие занятости учащейся молодежи и трудоустройству выпускников учреждений профессионального образования.

- взаимодействие с предприятиями и организациями, оказывающими влияние на рынок труда: проведение ярмарок вакансий, презентаций профессий, создание долговременных программ сотрудничества;

- в анализ практики в области содействия занятости студентов и трудоустройству выпускников;

- проведение маркетинговых исследований рынков труда и образовательных услуг;

- разработка программ профессионального дополнительного образования для незанятых выпускников учреждений профессионального образования с учетом регионального рейтинга профессии, содействие в организации повышения квалификации и профессиональной переподготовки выпускников учреждений профессионального образования;

- Обучение сотрудников учреждений профессионального образования данного региона, ответственных за трудоустройство выпускников;

- Анализ сложившихся в регионе механизмов партнерства «образовательное учреждение-регион»;

- Проведение научных исследований; обобщение и распространение наиболее эффективных программ работы центров;

- Взаимодействие с территориальными органами занятости населения;

- Взаимодействие со студенческими и молодежными организациями.

При использовании этих мероприятий улучшения кадрового обеспечения гарантированы, молодые специалисты не только энергичны, моложе - они думают иначе, у них современные взгляды, что делает их более перспективными. Для формирования стабильной системы кадрового обеспечения Администрации г. Красноармейска целесообразно создание Центров содействия занятости учащейся молодежи и трудоустройству выпускников учреждений профессионального образования создаются как структурные подразделения этих учреждений. Подчинены они проректорам по учебной работе и руководствуются следующими основными документами Министерство образования России:

- решение коллегии Министерство образования России от 25.09.2001 № 14/1 «0 программе «Содействие трудоустройству и адаптации к рынку труда выпускников учреждений профессионального образования»»;

- письмо Министерство образования России ректорам подведомственных высших учебных заведений от 16.07.2001 № 39-56-56 ин/ 39-20 «0 создании центров содействия занятости учащейся молодежи и трудоустройству выпускников учреждений профессионального образования»; в письмо Министерство образования России министерствам, ведомствам, органам управления образованием субъектов Российской Федерации, учреждениям профессионального образования от 10.01.2001 № 3952-1 ин/39-16 «Рекомендации по проведению организационно-методической работы в области содействия занятости учащейся молодежи и трудоустройству выпускников учреждений профессионального образования».

Последовательность шагов организации и создания Центра может быть следующей.

1. Учреждением профессионального образования издается приказ о создании или реорганизации уже существующего структурного подразделения (Центра).

2. Разрабатывается и утверждается «Положение о Центре» и «Паспорт Центра».

3. Решением ректора (директора) учебного учреждения выдается доверенность директору Центра на право представлять учреждение в части, относящейся к деятельности Центра.

4. Утверждается штатное расписание.

5. Утверждаются должностные инструкции.

6. Составляется план работы Центра на ближайший период.

Главная цель понятна: содействие занятости учащейся молодежи и трудоустройству выпускников учреждений профессионального образования. Здесь можно выделить следующие основные направления работы:

- организация временной занятости студентов;

- организация стажировок и практик, предусмотренных учебным планом;

- трудоустройство выпускников;

- предоставление выпускникам и работодателям информации о спросе и предложении на рынке труда посредством создания информационной системы, использования средств телекоммуникации, массовой информации и рекламы;

- взаимодействие с предприятиями и организациями, оказывающими влияние на рынок труда: проведение ярмарок вакансий, презентаций профессий, создание долговременных программ сотрудничества;

- в анализ практики в области содействия занятости студентов и трудоустройству выпускников;

- проведение маркетинговых исследований рынков труда и образовательных услуг;

- разработка программ профессионального дополнительного образования для незанятых выпускников учреждений профессионального образования с учетом регионального рейтинга профессии, содействие в организации повышения квалификации и профессиональной переподготовки выпускников учреждений профессионального образования;

- обучение сотрудников учреждений профессионального образования данного региона, ответственных за трудоустройство выпускников;

- анализ сложившихся в регионе механизмов партнерства «образовательное учреждение-регион»;

- проведение научных исследований; обобщение и распространение наиболее эффективных программ работы центров;

- взаимодействие с территориальными органами занятости населения;

- взаимодействие со студенческими и молодежными организациями.

Работа со студентами и выпускниками

Основные направления работы Центра со студентами и выпускниками следующие:

- профориентационная работа; участие в организации и проведении дополнительных учебных курсов и тренингов;

- организация практик.

В основном с учащимися младших курсов. Ведь многие студенты порой не уверены, что сделали правильный профессиональный выбор. Хорошо если молодой человек поймет в самом начале, что выбранная им стезя - не его стезя, и найдет в себе силы что-либо изменить. В противном случае общество получит дипломированного специалиста, который будет выполнять свою работу не лучшим образом, если вообще не бросит ее и не пойдет переучиваться.

Проведение дополнительных учебных курсов для студентов старших курсов в плане поиска работы. Каждому студенту, обратившемуся в Центр, нужно объяснять: с чего нужно начинать в поиске работы, как правильно написать резюме, как себя вести во время собеседования, что такое трудовой договор, правомерность работы с испытательным сроком и многое-многое другое.

На мой взгляд, логично, чтобы Центр помимо деятельности по непосредственному трудоустройству выпускников осуществлял координирующие функции по организации практик студентов на профильных предприятиях. Это было бы правильно с точки зрения ведения базы данных на студентов и с точки зрения отслеживания временной занятости учащихся по специальности, и с точки зрения последующего трудоустройства выпускников.

Обычно организация студенческой практики ложится на выпускающие кафедры. Пусть так и будет, но Центр должен собирать всю информацию по данному вопросу.



Литература

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6_ФКЗ, от 30.12.2008 № 7_ФКЗ).

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197_ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.11.2009) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2010).

3. Федеральный закон от 27.05.2003 № 58_ФЗ (ред. от 01.12.2007) «О системе государственной службы Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 25.04.2003).

4. Анисимов Г.Н. Управление предприятием / Г.Н. Анисимов // Учебник, - М.: 2005. - С. 31-124.

5. Акулич В.А. Исследуем трудовые ресурсы / В.А. Акулич // Финансовый директор. - 2006. - № 5. - С. 33-45.

6. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии / Г.Л. Багиев // Учебник, - М.: МИЭТ, 2005. - С. 101-211.

7. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология модели // Социологические исследования, 2007, № 5.-С. 53-61

8. Бирман Л.А. Общий менеджмент._М.: Дело, 2008 г. - 336 с.

9. Броумен К. Основы стратегического менеджмента. / К. Броумен // Учебник, - М.: ЮНИТИ, 2005. - С. 201-231.

10. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. -200 с.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента._М.: Проспект, 2008 г. - 320 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 4 - е изд._М.: Экономистъ, 2006 г. - 670 с.

13. Воронин А.Г. Финансы муниципального управления /А.Г. Воронин // Сборник статей, - М.: Фонд, 2005. - С. 3-27.

14. Гладышев А.Г. Муниципальная кадровая политика / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, Е.С. Савченко. - М.: Учебное пособие для вузов, 2006. - С. 5-249.

15. Глухов В.В. Менеджмент.-Спб.: Питер, 2007. - 608 с.

16. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры / Е.П. Голубков // Учебник, - М.: 2006. - С. 45-108.

17. Демьяненко А.Н., Обушенков А.Л. Муниципальное управление: Учебное пособие. Хабаровск_Н. Новгород. ВВАГС. 2005.

18. Зотов В.Б. Система муниципального управления / В.Б. Зотов // Учебник для вузов, - Лидер, 2005. - С. 21-491.

19. Казакова Т.Е. Экономика муниципального хозяйства / Т.Е. Казакова // Учебное пособие, - Уфа, 2008. - С. 11-76.

20. Казначевская Г.Б. Менеджмент.-Ростов-на-Дону.: Феникс, 2007. - 346 с.

21. Короткова Т.Л. Исследование систем управления / Т.Л. Короткова // Учебное пособие, - М., МИЭТ, 2005. - С. 12-21.

22. Макашева З.М. Муниципальное управление / З.М. Макашева, В.Б. Зотов, - М., 2005. - 262 с.

23. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2008. - 98 с.

24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия._М.: ИНФРА_М, 2008. - 312 с.

25. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2003. 311 с.

26. Морозова Т.Г. Муниципальный менеджмент / Т.Г. Морозова, М.П. Победина, Г.Б Поляк. Учебное пособие для вузов, - М.: 2002. - С. 178-230.

27. Пискунова Н.Н. Исследование рынка / Н.Н. Пискунова // Учебное пособие, - М., МИЭТ, 2005. - С. 22-25.

28. Рой О.М. Система государственного и муниципального управления. СПб: «Питер», 2006.

29. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом._М.: Альфа-Пресс, 2008 г. - 496 с.

30. Стародубов В.И., Сидоров П.И., Коноплева И.А. Управление персоналом организации._М.: ГЭОТАР-Медиа, 2006. - 1104 с.

31. Страйк Р. Как эффективно обслуживать муниципальные органы / Р. Страйк, М. Пинегина, М. Шапиро. Учебник, - М.: Фонд, 2005. - С. 67-44.

32. Татулов Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом // Корпоративный менеджмент, 2005, № 3.-С. 45-52

33. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Т.Л._М.:Юнити-Дана, 2007. - 562 с.

34. Хелферт Э. Техника финансового анализа / Э. Хелферт // Учебник, - М., 2006. - С. 12-44.

35. Юшина Е.А. Теоретические аспекты муниципального управления - М.: 2004.

Размещено на Allbest.ru

...