Психологія управління в організації

Найзагальніші характеристики групи з погляду управління [38].

Спрямованість групи. Охоплює соціальну цінність прийнятих групою цілей, мотивів діяльності, ціннісних орієнтацій і групових норм.

Організованість групи. Виявом її є здатність групи до самоврядування та інтегративність як міра злитості, єдності, спільності осіб у групі між собою на противагу роз'єднаності.

Мікроклімат, тобто психологічний клімат групи. Визначає самопочуття кожної особистості, її задоволеність групою, комфортність перебування в ній, коли кожен прагне бути серед інших людей, належати до групи, відчувати позитивні зустрічні емоції.

Референтність - ступінь прийняття індивідами групових еталонів і лідерство - ступінь провідного впливу окремих осіб групи на групу загалом у розв'язанні важливих для неї завдань.

Інтелектуальна активність і комунікабельність. Вони виражають характер міжособистісного сприйняття, утвердження взаєморозуміння, здатність знаходити спільну мову.

Емоційна комунікабельність. Свідченням її є міжособистісні емоційні зв'язки, задоволення соціальної потреби в емоційно насичених контактах.

Вольова комунікабельність. Це - здатність групи протистояти впливам інших груп, обставин, стійкість до стресу, надійність в екстремальних ситуаціях, спрямованість і наполегливість у конкурентних умовах.

Основні поняття і ключові слова: соціально-психологічні функції організації, механізми соціальної регуляції організаційної поведінки, соціальні групи, характеристики групи.

4.2 Аксіологічні основи управління в організації

4.2.1 Відповідальність як методологічна основа етики та психології управління організаціями

Визначення етичного, ціннісного компоненту теорії та практики менеджменту методологічною основою розвитку психології управління в організаціях є актуальним і відповідає принципам та логіці розвитку сучасного етапу розвитку бізнесу та менеджменту, сучасного етапу психології управління зокрема.

Розвиток науково-технічної цивілізації, загрожуючи існуванню самого життя на Землі, потребує внесення коректив у сферу ціннісних орієнтацій суспільства, в мотиваційну сферу особистості, у способи регулювання соціальних конфліктів.

У проекті етики для технологічної цивілізації, запропонованому Г. Йонасом в книзі “Принцип відповідальності”, сформульовано категоричний імператив для сучасної доби: “Чини так, щоб наслідки твоєї діяльності узгоджувалися з продовженням автентичного людського життя на Землі” [26]. Саме цей імператив, в різних його варіантах, став базовим принципом подальшого розвитку етичних засад політики, економіки, науки, педагогіки та ін.

У 80 - 90-ті роки минулого століття особливо посилилася тенденція до аксіологізації економічної теорії, що, в свою чергу, активізувало процес теоретичного обгрунтування необхідності посилення етичних засад бізнесу та менеджменту, етизації ділових відносин на основі онтологічних та аксіологічних засад “етики відповідальності”.

Відповідальність розглядається як універсальна здатність людини, яка так само невіддільна від неї, як і здатність говорити.

Особливої актуальності “етика відповідальності” набуває в сучасний період - період активізації процесів глобалізації. Основними наслідками цього процесу є розподіл праці; міграція в масштабах усієї планети капіталу, людських і виробничих ресурсів; стандартизація законодавства, економічних і технічних процесів, а також зближення культур різних країн. Важливим елементом загального процесу глобалізації є процес глобалізації економіки, який полягає в поглибленні всесвітньої економічної інтеграції.

Економічна глобалізація як об'єктивний процес планетарного масштабу має як позитивні, так негативні наслідки. До позитивних можемо віднести: поширення нових інформаційних технологій та пов'язаних з ними переваг; перехід на ресурсозаощаджувальні технології; посилення уваги до важливих проблем людства та ін.

З іншого боку, наслідком процесів глобалізації економіки є не лише вигоди від зростання участі країн в світових економічних процесах, а й висока ймовірність втрат, зростання ризиків. До негативних наслідків процесів глобалізації належать: посилення нерівномірності розвитку країн світу; нав'язування сильними країнами слабким своєї волі, нераціональної структури господарства, політичної та економічної залежності й ін.

Зміст поняття “відповідальність” у психології управління пов'язаний з поведінкою особистості, групи людей у певній управлінській ситуації.

Відповідальність керівників і підлеглих в організації виявляється в таких сферах:

відповідальність особистості за власні дії і вчинки, за становлення і саморозвиток, професійне і духовне зростання;

відповідальність керівника за дії та вчинки персоналу;

відповідальність керівника за дії та вчинки організації загалом;

відповідальність працівників за стан справ в організації.

Основні поняття і ключові слова: відповідальність, глобалізація.

4.2.2 Інституалізація етичних та психологічних основ діяльності організацій

Становлення етичних та психологічних норм в бізнесі та менеджменті має розпочинатися з конкретної організації. Все частіше організації, фірми, для яких суспільна думка про чесність і добропорядність стоїть вище бажання максимізувати прибуток будь-якими способами, розробляють Корпоративні кодекси (Етичні кодекси), які:

показують менеджерам і працівникам як чинити, приймаючи рішення на основі аналізу цінностей;

формально зобов'язують всіх працівників зважати на етичні та психологічні аспекти рішень, які вони приймають;

є основою для дискусій з питань поведінки працівників.

Перші корпоративні кодекси з'явилися у США на початку ХХ ст. До кодексів включалися стислі формулювання ідей (приклади: “Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх”, “Компанія дотримується стандартів системи вільного підприємництва” та ін.) та перелік деяких норм поведінки з клієнтами та конкурентами.

З початку 50-х років процес прийняття кодексів поширюється не тільки на американські, а й на європейські, канадські, японські фірми.

В кодекси поступово включаються положення про подарунки, хабарі, стосунки з клієнтами, про навколишнє середовище, про здоров'я та безпеку. До порушників положень кодексів передбачалися санкції (зауваження, звільнення).

В компанії “Техас Інструментс” розроблено етичну програму для всіх 60 тис. розкиданих по всьому світу працівників. Нею керує директор з етики, який має річний бюджет 700 тис. дол. Компанія регулярно розсилає по своїй всесвітній електронній мережі статті про правила прийому подарунків, про випадки крадіжок, незаконне копіювання програмного забезпечення та ін. З директором з етики можна зв'язатися по безкоштовній “гарячій” телефонній лінії, по якій робітники, зберігаючи анонімність, можуть зробити повідомлення або відправити листа за спеціальною адресою чи електронною поштою. Увага до питань етики в компанії обумовлена її стратегічною позицією: “Наша добра репутація так само важлива, як і технології, які ми виробляємо”. Ця компанія свій перший кодекс розробила в 1961 р. і в подальшому його строго дотримувалася [10].

В компаніях все частіше створюються Комітети з етики, до складу яких входять представники вищого керівного складу і на яких покладена відповідальність спостерігати за дотриманням робітниками принципів поведінки та виносити рішення у випадку виникнення спірних ситуацій.

В деяких компаніях призначається Комісар або уповноважений з питань етики. Широко використовуються в компаніях навчальні програми, які спрямовані на розповсюдження принципів етики та психології серед робітників.

Основні поняття і ключові слова: корпоративні кодекси.

4.2.3 Соціокультурні та етнопсихологічні особливості управління

Етнопсихологічний контекст діяльності учасників управлінського процесу потребує врахування національно-психологічних особливостей поведінки людей у сфері ділових відносин. Досліджувати ці особливості в управлінській діяльності керівника означає виявляти суттєві характеристики конкретної управлінської культури, бачити передусім її національну специфіку.

Управлінська теорія і практика як система знань, умінь і навичок є феноменом культури, що дає підстави стверджувати існування культури управління.

Культура управління - сукупність теоретичних та практичних положень, принципів, норм і цінностей, що мають загальний характер і стосуються певною мірою різних аспектів управлінської діяльності.

Кожна організація має свою специфічну культуру, що формується протягом усього її розвитку та враховує суспільно-історичний, соціокультурний, соціально-психологічний, політико-економічний, правовий, міжнародний вплив. Культура організації не обмежується особливим кліматом чи цінностями. Її складовими можуть бути: призначення організації; критерії досягнення цілей та оцінки результатів; засоби досягнення мети (технології, техніка), стиль діяльності, способи внутрішньої регуляції тощо. Вплив культури організації на становлення керівників, які працюють у ній, виявляється у засвоєнні ними цінностей та норм поведінки, цілей і завдань організації, засобів їх досягнення, усвідомленні своєї ролі й відповідальності за результати [38].

Управлінська діяльність послуговується тими елементами культури, які склалися історично і становлять її основу. До елементів культури управління відносять: символи, ритуали, традиції, цінності.

Зупинимось на аналізі базових культурних моделей управління.

Японська модель управління

Японська модель управління є найяскравішим прикладом впливу традицій національної культури на формування організаційних структур великих підприємств. У ній закорінені основні риси японського досвіду управління [38]:

довічне наймання робітників і службовців, що забезпечує постійним працівникам привілейоване становище (гарантія роботи, зростання доходів, соціально-культурне забезпечення);

принцип “старшинства”, який забезпечує підвищення заробітної плати залежно від стажу роботи, рівня кваліфікації, результативності праці;

підготовка кадрів, яка передбачає обов'язкове регулярне підвищення кваліфікаційного рівня працівників, забезпечує їм просування по службі;

планомірне переміщення кадрів із одного функціонального підрозділу в інший, що дає змогу керівникам набувати широкого й різнобічного досвіду управління, поліпшувати взаємодію між підрозділами;

система горизонтальної координації, яка має форму розгалуженої мережі спеціальних органів на кожному рівні управління корпорацією;

спеціальна роль штабних органів, завданням яких є підготовка та опрацювання рішень, що визначають політику фірми;

процедура прийняття рішень (тривала і всебічна підготовка їх усіма підрозділами компанії, швидка реалізація рішень);

залучення працівників до “гуртків якості”, метою яких є активна самостійна участь кожного у підвищенні якості продукції, удосконаленні технології виробництва;

колективна відповідальність;

генералізація ролей і ротація робочих місць (усі співробітники мають працювати на благо фірми і бути готовими до виконання різноманітних ролей);

довіра до підлеглих (підлеглі самостійні у виконанні дорученого завдання; використання співробітниками свого потенціалу потрібно стимулювати);

захист працівників (усім співробітникам гарантовано захист під час роботи в організації);

необхідність планування кар'єри;

прагматична адаптація і раціоналізм (управління повинно бути достатньо гнучким і здатним адаптуватися до нових обставин);

ототожнення із способом та індивідуальною роботою колег (працівники мають чітко дотримуватися прийнятого в організації способу життя, бути лояльними до колег).

Ця система управління ґрунтується на традиціях і менталітеті японців, економічних законах виробництва, особливостях психології людини, стереотипах її поведінки в певних суспільних умовах. Однак вона дещо обмежує свободу вибору, адже не кожну людину влаштовує планомірне її переміщення, багато хто прагне свободи вибору.

Американська модель управління

Американська модель управління є повною протилежністю японській, оскільки вона заснована на іншій культурній традиції. Японці, живучи протягом віків і поколінь у тісній близькості один до одного, виробили в собі здатність працювати спільно й у злагоді, поступаючись індивідуальним перед колективним. Житель Заходу не сприймає відмови від своєї індивідуальності на догоду групі й ущемлення інтересів окремої людини на користь інтересам групи.

В основі американської моделі управління [38]:

використання наукових засад управління (системні зусилля, спрямовані на підвищення ефективності процесу виробництва);

дотримання класичної теорії управління (визначення функціональних ролей на основі специфічної відповідальності і повноважень, пов'язаних з виконанням роботи);

індивідуалізм (визнання того, що керівники є передусім індивіди, які мають певні інтереси і власну думку про особисті потреби);

людські відносини (розроблення виробничих норм для робочих груп і формування відносин, що сприяють досягненню цілей фірми);

ситуаційне управління (організації повинні мати власний образ, індивідуальність; структуру й політику організацій розробляють відповідно до зовнішнього середовища);

планування організаційних змін (необхідні систематичні впливи, спрямовані на зміну структури й культури організації);

Основні поняття і ключові слова: культура управління, японська модель управління, американська модель управління.

4.2.4 Гендерні засади ділових відносин в організаціі

За останні декілька десятиліть етичні та психологічні засади функціонування ділового життя зазнали серйозних змін. В першу чергу це стосується питання “ділової жінки”. Тому гендерні аспекти діяльності сучасних організацій постають важливим аспектом розвитку теорії та практики психології управління в організаціях [27].

Ми стали свідками швидкого просування жінок на високі професійні пости в корпораціях та до числа власників компаній та фірм. Але проблема гендерної рівності ще далека від свого вирішення.

У свідомості суспільства, особливо чоловічої половини, існують стереотипи, які заважають реалізації ідеї гендерної рівності в діловій сфері. Серед них можемо виділити такі:

небажання чоловіків допускати в діловий світ жінок;

перешкоди кар'єрному зростанню за гендерним принципом;

сприйняття жінки, яка займає керівну посаду, чоловіками- менеджерами як конкурента;

скептичне ставлення чоловіків-адміністраторів до жінок-менеджерів;

надання переваги підлеглими чоловікові в ролі боса;

засудження жінки-менеджера зі сторони близьких, друзів та інших жінок;

наявність гендерних конфліктів в організації, які викликані тим, що чоловіки-підлеглі не визнають за жінкою права керувати, оскільки вона жінка;

більші можливості у чоловіків знайти добре оплачувану роботу;

нав'язування жінкам мускулінного ділового стилю;

наявність сексуальних домагань на роботі з боку чоловіків щодо жінки та ін.

Існують також проблеми з визначенням, а особливо з реалізацією на практиці, етикету взаємин чоловіків та жінок в сфері ділових відносин.

Взаємини чоловіка і жінки в службовій обстановці - особлива сфера, дуже складна для формування відповідних принципів цих відносин.

Головне в діловій субординації - посада або належність до вищого посадового рівня. Але належність до тієї чи іншої статі відіграє значну роль в побудові ділових стосунків, кар'єрному зростанні, службовій поведінці і конкретних вчинках.

Визначимо деякі особливості жінок і чоловіків та їх прояви в діловій сфері, що дасть можливість уникати етичних помилок і конфліктів в процесі ділового спілкування. На думку психологів:

жінки мають більш витончений смак, ніж чоловіки; чіткіше бачать відмінності в матеріалах, формах, кольорах;

жінки більшою мірою відчувають острах, побоювання перед керівництвом, ситуаціями та обставинами;

у жінок емоційне начало бере гору над раціональним;

жінки менше, ніж чоловіки, орієнтовані на успіх;

жінки легше адаптуються до нових умов праці, обставин, методів керівництва.

Для чоловіків притаманним є розрахунок, зіставлення фактів, логічний аналіз і раціональний підхід. У жінок своя жіноча логіка, яка відрізняється інтуїцією, ситуаційністю, асоціативністю.

Рисами жіночого характеру є добродушність, м'якість, висока чутливість, емоційність. Властивості характеру чоловіків - самостійність, надійність, схильність до ризику, твердість.

Чоловіки цінують у собі ділові якості, інтелект, мужність. Для жінок важливим є позитивна оцінка їх зовнішності, жіночості, емоційності.

Оскільки жінки більш емоційні, ніж чоловіки, вони частіше бувають “конфліктоносіями”. До конфліктності також призводять максималістські судження жінок, що теж проявляються частіше, ніж у чоловіків.

З іншого боку, наведені властивості жінок дозволяють їм краще розуміти інших людей, проявляти до них співчуття. Жінки більш уважні до дрібниць, деталей, але узагальнення, висновки - не завжди їх сфера. Відмінністю також є те, що у чоловіків краще, ніж у жінок, розвинута просторова уява.

Тому для попередження можливого виникнення ситуацій, які можуть викликати етичні порушення, для створення сприятливої моральної атмосфери потрібно враховувати психологічні особливості представників різних статей.

Проте в сфері ділового етикету існує ряд рекомендацій, які є результатом того, що в деяких випадках перевага віддається жінці:

жінка перша подає руку для рукостискання;

жінці рекомендують чоловіка, а не навпаки;

в службовому автомобілі жінка займає більш почесне місце і першою сідає в автомобіль;

в службовому приміщенні жінка може прийняти допомогу чоловіка (з урахуванням його більшої фізичної сили) при необхідності пересунути чи перенести меблі або якесь важке обладнання;

чоловік поступається жінці дорогою.

Таким чином, належність до тієї чи іншої статі накладає на суб'єктів ділових стосунків додаткові обов'язки з дотримання норм ділового етикету та розвитку психологічної культури управління.

Основні поняття і ключові слова: ділова жінка, гендер.

4.3 Психологічні засади управлінської діяльності в організації

4.3.1 Психологічна структура управлінської діяльності

Основним механізмом забезпечення існування, розвитку, ефективної діяльності організації є управлінська діяльність.

Управлінська діяльність - сукупність скоординованих дій та заходів, спрямованих на досягнення певної мети в межах організації.

Головним суб'єктом і об'єктом управлінської діяльності є людина, її творчість. Саме тому управлінські дії спрямовані на врахування всієї багатоманітності психологічних факторів, які виникають в управлінському процесі. Вони потребують врахування індивідуальних, соціально-психологічних, психофізіологічних, мотиваційних особливостей особистості, що сприятиме зростанню соціальної, економічної та моральної ефективності в діяльності організації. Недбале ставлення до психологічних явищ, факторів управління може призвести до суперечностей, непорозумінь, конфліктів, плинності кадрів тощо [38].

Головним завданням психології управлінської діяльності є забезпечення найраціональнішого функціонування всієї системи, оптимальне з погляду соціальних та психологічних потреб залучення працівників до професійної діяльності шляхом актуалізації їх внутрішньої мотивації, підвищення відповідальності за результат виконуваної роботи, регулювання їхніх дій, експертно-консультативної та комунікативної роботи з людьми

Науковці виокремлюють види управлінської діяльності.

За масштабом охоплення:

індивідуальна - проведення співбесіди, здійснення психологічного впливу на підлеглого, індивідуальне прийняття управлінського рішення тощо;

групова - колегіальне розв'язання управлінського завдання.

За спрямованістю:

технічне управління - в системі “людина - техніка”;

соціальне управління - стосовно людини та людської спільноти.

Управлінська діяльність в організації найбільше пов'язана із соціальним різновидом управління.

Характерними ознаками психології управлінської діяльності вчені визначають такі [38].

Управлінська діяльність, як соціальний різновид управління, є складною і багатоманітною системою.

Управлінська діяльність ґрунтується на таких вимогах до органу управління:

своєчасне й чітке виконання покладених на його апарат функцій;

економічність апарату управління;

планомірність, ритмічність і надійність роботи, недопущення помилок і порушень ритму в роботі структурних підрозділів апарату управління;

створення умов для ініціативної й творчої праці, відповідальність за виконання дорученої роботи;

обґрунтування значення розвитку людських ресурсів;

оптимізація організаційних відносин з навколишнім середовищем;

підвищення ефективності діяльності завдяки залученню до неї здібних та обдарованих працівників;

розвиток здібностей працівників та ефективне їх використання на всіх рівнях управління;

інтегрування інтересів працівників організації навколо завдань і цілей установи.

У процесі управлінської діяльності відбувається перетворення зовнішніх регулюючих впливів на внутрішні регулятори поведінки, зовнішніх цілей та завдань - на внутрішню мотивацію.

Професіоналізм управлінської діяльності - одна з головних умов її ефективності. Суть професіоналізації управління з точки зору психології полягає в опануванні керівниками управлінської майстерності, формуванні у них психологічної готовності до ефективної і результативної управлінської діяльності, баченні ними способів досягнення професіоналізму.

Соціокультурне, морально-психологічне та етнопсихологічне середовище, формуючи управлінську діяльність, зумовлює тип і спрямованість особистості керівника. Соціокультурні та етнопсихологічні детермінанти впливають на мотиваційну сферу учасників управлінського процесу, способи залучення умінь, знань та навичок до управлінської діяльності.

Основні поняття і ключові слова: управлінська діяльність, види управлінської діяльності

4.3.2 Функції управління та їх психологічний зміст

Функції управління виражають психологічну специфіку управлінської праці, систему відносин в організації. Психологічний зміст управлінської діяльності розкривається через структурування функцій управління та механізми їх взаємозв'язку.

Функції управління - сукупність особливих дій та операцій, які виражають психологічну специфіку управлінської діяльності, цілеспрямованого впливу на зв'язки і відносини людей у процесі життєдіяльності організації.

Психологія та соціологія в основу класифікації управлінських функцій беруть не управлінський цикл, а всю структуру діяльності керівника організації. Так, сучасний російський психолог Віктор Шепель виокремлює загальні та специфічні функції.

Загальні функції - забезпечують змістовну визначеність гуманітарної діяльності підприємства. До загальних вчений відносить такі функції [38]:

збереження здоров'я персоналу і навколишнього середовища - забезпечення гуманітарної експертизи умов праці, стану техніки безпеки, санітарно-гігієнічного режиму на кожному робочому місці;

колективної згуртованості - зміцнення духовної єдності працівників, їх професійної відповідальності за імідж організації;

професійної підготовки - забезпечення життєдіяльності організації завдяки системному кадровому забезпеченню, перепідготовці кадрів;

соціальної мотивації - стимулювання участі працівників у прийнятті ділових рішень, матеріальне і духовне стимулювання їх поведінки, яке формувало б особисту зацікавленість у роботі, дотримання норм професійної етики тощо.

Специфічні функції - є робочим інструментарієм здійснення загальних функцій соціального управління. До них відносяться функції:

інформаційно-діагностична - покликана забезпечити збирання і збереження соціальної інформації, яка фіксує дані про кадри підприємства, їх структуру, загальнокультурну і професійну підготовку персоналу, про лідерський потенціал виробничих підрозділів, про “зони соціальної напруги”, стан і причини плинності кадрів тощо;

розпорядчо-виконавська - передбачає підготовку спеціальної документації, координацію діяльності служб обслуговування, медичних установ, культурно-освітніх закладів;

соціального прогнозу - має на меті прогностичне визначення параметрів змін на підприємстві та зумовлених нововведеннями наслідків.

Класифікуючи функції управління за їх загальним значенням, українські вчені О. Бандурка, С. Бочарова та О. Землянська виокремлюють цільові та організаційні [38].

Цільові функції є визначальним елементом управлінської діяльності, адже сутність управління полягає у виконанні планів і завдань, досягненні цілей організації.

Систему організаційних функцій, на їх думку, утворюють:

загально-організаційна;

матеріально-технічного забезпечення;

фінансово-економічного розвитку;

обліку і контролю;

політико-правова;

соціальна;

мотиваційна.

Боб Нельсон і Пітер Економі до класичних функцій (планування, організація, супровід і контроль) додають нові функції: концентрація енергії (здатність залучати і надихати), наділення повноваженнями, підтримка, спілкування [35].

Традиційно, беручи за основу зміст виконуваних робіт, у вітчизняній теорії менеджменту акцент робиться на такій системі функцій управління: планування, прийняття управлінських рішень, організація діяльності, контроль. Розглянемо психологічні аспекти цієї системи функцій управління.

Планування

Планування є однією з пріоритетних функцій управління, яка охоплює процес підготовки до змін, формування майбутніх варіантів дій. Складаючи план, керівник повинен уміти прогнозувати і оцінювати майбутнє, готуватись до нього. Потрібно враховувати потенційні можливості організації (здібності та професійну підготовленість учасників управління, морально-психологічний клімат в організації тощо), зміни зовнішнього середовища (вплив поведінки клієнтів на стан організації, конкурентів, зміни законодавства тощо).

Прийняття управлінських рішень

Прийняття управлінських рішень є центральною ланкою управління. Воно також є завершальною фазою планування і психологічно найскладнішою процедурою, найголовнішим оцінювальним критерієм здібностей, умінь і навичок керівника. Від їх зумовленості значною мірою залежать результати діяльності організації.

Прийняття управлінського рішення - вольовий акт формування послідовності дій, результатом яких є досягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації.

Прийняття управлінського рішення здійснюється у двох формах: індивідуальна (одноосібну) та групова (колегіальну), кожна з яких має свої переваги і недоліки. Вибір їх залежить від особливостей управлінської ситуації.

У процесі розроблення та прийняття управлінського рішення діяльність керівника охоплює такі етапи [38]:

1. З'ясування, усвідомлення, формування проблеми;

2. Всебічний розгляд альтернатив;

3. Остаточний вибір варіанта, адекватного цілям діяльності організації;

4. Прийняття рішення та організація його виконання;

5. Формулювання, аналіз, апробація робочого варіанта рішення.

Організація діяльності

Організація як управлінська функція передбачає:

підбір кадрів та їх розстановку;

розподіл доручень між співробітниками;

визначення завдань і повноважень виконавців, встановлення взаємозв'язків повноважень, які забезпечують обмін інформацією, спілкування і процес прийняття управлінських рішень;

організацію дисципліни, відповідальності за доручену справу, впорядкування роботи керівника і його підлеглих;

прийняття рішень щодо розвитку організації;

створення спеціальних служб та підрозділів тощо.

Цей етап управління є для керівника надзвичайно відповідальним, оскільки йому доводиться діяти в складній структурі, елементами якої є індивідуальні, психофізіологічні особливості працівників та їх груп, формальні й неформальні взаємозв'язки, психологічні механізми взаємовпливу. Керівник при цьому повинен правильно і завчасно оцінити не лише свої можливості впливу на підлеглих, а й їх психологічні особливості, вміло спілкуватися із співробітниками, вести ділові переговори.

Контроль передбачає спостереження за процесом управління, оцінювання результатів, співвіднесення їх з визначеною ціллю. У психологічному аспекті він є особливим видом діяльності, пов'язаним із наданням своєчасної допомоги співробітникам, вжиття за необхідності відповідних заходів з метою досягнення управлінської мети керівником і всіма підлеглими (схвалення, заохочення тощо).

З погляду психології управління контроль передбачає з'ясування та аналіз психологічних і соціально-психологічних чинників досягнення (недосягнення) накресленої цілі і на цій основі розроблення, впровадження системи коригувальних дій з метою досягнення бажаного результату. Психологічний аспект контролю пронизує всю контрольну функцію управління.

Основні поняття і ключові слова: функції управління, планування, прийняття управлінських рішень, організація діяльності, контроль.

4.4 Організація як комунікативна система

4.4.1 Комунікація як проблема в діяльності організації

Структурно організацію як цілісну систему утворюють різноманітні зв'язки та взаємозв'язки її елементів - організація є комунікативною системою, до якої входять формальні, неформальні, напівформальні, позаформальні, офіційні й неофіційні зв'язки. Неформальні реалізуються в системі міжособистісних контактів і відносин, формальні - у системі відносин, обумовлених і закріплених у службових інструкціях.

Отже, організація як комунікативна цілісність - це [39]:

специфіка ієрархічних зв'язків, їх стан і рівень розвитку;

особливості динаміки комунікативних процесів (ділового спілкування, спільної взаємодії та ін.);

специфіка процесів координації, інтеграції та концентрації людських зусиль, творчості, ініціативи, професіоналізму;

специфіка соціально-психологічних умов (частота організаційних зв'язків, їх суб'єктивна доцільність, ступінь сумісності, симпатії-антипатії та ін.);

адекватність сприйняття організації та її планів усіма учасниками організаційного середовища;

специфіка інформаційно-ділового обміну (завдяки йому індивідуальні досягнення стають загальними, але не втрачають свого первинного носія; обмін дає змогу регулювати як відношення кожного суб'єкта з організацією, так і відношення між організацією та підструктурами).

Для нормальної, ефективної організації праці, управління спільною координованою діяльністю велике значення має комунікативна структура, комунікативний зв'язок у соціальній групі, установі, фірмі. Цю структуру можна подати як мережу каналів, якими у групі відбувається обмін інформацією й думками. З огляду на їх статус виокремлюють формальні (встановлені адміністрацією відповідно до посадової організаційної структури і пов'язують людей по вертикалі та горизонталі всередині трудового осередку) та неформальні (виходять за межі організації й не збігаються з офіційно встановленими). Формальні потоки ніколи не задовольняють потреби учасників трудового процесу, тому що соціальні контакти не обмежуються лише офіційними межами. Інформація неформальних потоків може випереджувати формальну, іноді вона буває недостатньо достовірною. В організаціях (групах), що функціонують нормально, завжди існує баланс формальних і неформальних інформаційних потоків із превалюванням то одного, то іншого.

Структура управління зумовлена структурою зв'язків та відношень між елементами, яка, у свою чергу, зорієнтована на структуру процесу прийняття та реалізації рішень, тобто на технологію управління.

Управлінська діяльність реалізується у предметних відношеннях і відносинах між людьми. При цьому предметні відношення визначаються конкретними умовами, виробничими процесами, тобто об'єктом управління. В діяльності організацій та колективів, які керують складними об'єктами, що охоплюють багато самостійних виробничих процесів, переважає управління відносинами між людьми та групами людей внаслідок поділу праці між особами управлінського колективу.

Основні поняття і ключові слова: організаціє як комунікативна система.

4.4.2 Комунікативні основи формування та розвитку соціальних груп (колективів) в організації

Основою формування та розвитку групи є комунікативний процес, ефективність якого значною мірою залежить від таких комунікативних явищ як міжособистісна сумісність, взаєморозуміння.

Міжособистісна сумісність

Головні її ознаки - взаємне прийняття партнерів у спілкуванні та спільній діяльності, висока безпосередня задоволеність учасників взаємодії її процесом і результатом, коли кожний із них виявився на висоті вимог іншого. Базується вона на оптимальній схожості або доповнюваності ціннісних орієнтацій, соціальних установок, інтересів, мотивів, інших індивідуально-психологічних та соціально-психологічних характеристик особистості. Критерієм міжособистісної сумісності є суб'єктивна задоволеність партнерів результатами взаємодії, взаємними симпатіями, взаєморозумінням, взаємоповагою.

Існують різні класифікації сумісності. Акцент на ролі саме міжособистісної сумісності роблять у своїй класифікації сумісності Р. М. Кричевський та І. Б. Антонова. На їх думку міжособистісна сумісність грунтується на [6]:

спрацьованості партнерів і зумовлена тривалою взаємодією;

операційно-рольовій сумісності (в основі лежить розуміння партнерами задумів та дій один одного);

сумісності особистісних якостей;

сумісності у спілкуванні в процесі трудової діяльності.

Знання і врахування чинників психологічної сумісності важливі на всіх етапах створення і функціонування колективу, є одним із стрижневих елементів управлінської діяльності, оскільки психологічна несумісність породжує конфлікти, антипатію, які спричинюють зниження ефективності функціонування колективу, а інколи і його розвал. Часто до згубних наслідків призводять, наприклад, несумісність керівника і його заступника, формального і неформального лідерів.

Основною особливістю психологічної сумісності на рівні “група -- інші члени групи” є змога безконфліктного спілкування і узгодженості дій людей в умовах спільної діяльності, зумовленої виробництвом чи соціальним управлінням.

Взаєморозуміння у спілкуванні

Однією з причин невиконання підлеглими поставлених завдань, виникнення в організації конфліктів (між керівником і підлеглими, між підлеглими) та погіршення в ній соціально-психологічного клімату є відсутність взаєморозуміння, в першу чергу між керівником і підлеглими. Тобто є проблема в досягненні єдності позицій менеджера та підлеглого. Для того, щоб підлеглі сприймали позицію менеджера, слід показати їм, що дії, які він повинен здійснити, не тільки не суперечитимуть принциповим поглядам підлеглих, а навіть сприятимуть задоволенню певних їхніх потреб. Крім того, люди легше сприймають і краще виконують завдання тієї людини, до якої вони відчувають емоційно позитивне ставлення і, навпаки, погано сприймають завдання від людини, до якої у них негативне ставлення [68].

Саме від взаєморозуміння між співробітниками організації залежить, яким буде морально-психологічний клімат в організації, а від взаєморозуміння між діловими партнерами - які будуть між ними стосунки. Зупинимось на аналізі психологічних аспектів поняття та феномена взаєморозуміння.

Взаєморозуміння - це таке розшифрування партнерами повідомлень і дій одне одного, яке відповідає їх значенню з погляду їхніх авторів.

Розуміння інформації іншими залежить від бажання співрозмовника зрозуміти інформацію, що передається, повноти інформації, логіки викладення, вміння стимулювати іншого до роздумів. Якщо цього немає, на шляху до взаєморозуміння виникають бар'єри [68].

Вони можуть виникати залежно від характеру комунікації та індивідуальних особливостей людей, які спілкуються, особливостей соціальних груп, до яких належать співбесідники та їх соціокультурних відмінностей.

Людині необхідно прагнути давати чітку і повну інформацію, тому що те, що говорить один, може не зовсім зрозуміти інший, адже слова (символи) мають неоднакове значення для різних людей. Бажано з'ясувати “що є що”.

Відсутність зворотного зв'язку. Одна людина подає інформацію, інша соромиться з'ясувати те, що їй незрозуміло, а той, хто подавав інформацію, не спромігся з'ясувати, чи адекватно сприйняли його інформацію. Наслідком цього є те, що людина зовсім не так зрозуміла інформацію, яку їй надавали.

Психологічне несприйняття людини, що призводить до небажання зрозуміти іншу людину.

Хвилювання, що призводить до нечіткості, теж може стати перешкодою в спілкуванні, неправильності у передачі інформації чи несприйнятті її.

Інтелектуальні бар'єри виникають внаслідок особливостей у сприйманні, мисленні, пам'яті через різні інтелектуальні рівні розвитку людини.

Люди реагують на те, що вони сприйняли, а не на те, що відбувається. Це залежить від досвіду, інтересів, емоційного стану, психологічних та моральних настанов особистості. (Наприклад, скептичне ставлення до політиків).

Осмислення інформації повинно бути двостороннім, тому потрібно, щоб інтелектуальні рівні значно не різнились.

Бар'єри спілкування можуть виникати також тому, що співбесідники відносяться до різних соціальних груп: за віком, статтю, професією, національністю і т. ін.

Виникнення бар'єрів у взаєморозумінні і можливості їх подолання залежать від рівня культури, знання особливостей психології особистості.

Механізми взаєморозуміння

Важливим при спілкуванні повинно бути уміння обходити бар'єри, уміння вносити корективи у подальше спілкування. Важливо вміти прогнозувати, передбачати виникнення можливих бар'єрів, будувати тактику їх запобігання.

Прагнення до взаєморозуміння не тільки психологічна, а й етична проблема. Використання механізмів взаєморозуміння, їх пошук, добір і зміна - це прояв моралі в реальності, свідчення моральності людини.

Механізми взаєморозуміння:

рефлексія - у соціальній психології це механізм усвідомлення індивідом чи групою того, як їх насправді сприймають і оцінюють інші індивіди чи групи;

ідентифікація - уподібнення себе іншому;

емпатія - уміння проникнути в переживання іншої людини, уміння співпереживати, співчувати.

Основні поняття і ключові слова: міжособистісна сумісність, взаєморозуміння, механізми взаєморозуміння.

4.4.3 Психологія конфліктів в управлінні організацією

Конфлікти як явище суспільного життя виникають у процесі спілкування людей і характерні для всіх рівнів і галузей їх діяльності.

Профілактика конфліктів, уміння їх аналізувати та вирішувати є важливими складовими успішності менеджменту. Це потребує від керівника відповідних знань.

Міжособистісні конфлікти У випадку міжособистісних конфліктів (між підлеглими), конфліктуючі сторони можуть самі вирішити конфлікт, а іноді доводиться це робити за допомогою посередника. У ролі посередника найчастіше доводиться бути менеджеру. Вони витрачають майже 20 % свого робочого часу на запобігання та вирішення конфліктів. Встановлено, що втрати від конфліктів і післяконфліктних переживань становлять 15 % робочого часу менеджера [66].

Щоб керувати конфліктом та уміти його вирішити, необхідно розуміти причини його виникнення. До причин виникнення конфліктів спеціалісти відносять:

різницю в психологічних особливостях людей (темперамент, характер та ін.);

погану комунікацію (“хибні образи конфліктів”), яка призводить до того, що при відсутності об'єктивних причин виникнення конфліктної ситуації одна або всі сторони конфліктної взаємодії вважають, що їх відносини мають конфліктний характер. Це обумовлено, зокрема, неправильним трактуванням думок, висловлювань, вчинків однієї людини іншою. Це може бути відсутність взаєморозуміння. Одна із причин такого викривленого уявлення - недостатність спілкування, людських контактів, а інша - психологічна замкнутість, невміння або побоювання виявити до оточуючих свою доброту, увагу, щиросердечність;

різницю в поглядах, системі цінностей;

різницю в цілях та інтересах;

відмінність в манері поведінки;

різницю в рівні освіти.

Методи керування конфліктом (способи поведінки в конфлікті)

У разі виникнення конфлікту важливим для подальшого перебігу конфлікту, його наслідків є вибір методу керування конфліктом (способу поведінки в конфлікті).

Ухиляння - полягає у відмові від конфліктної взаємодії. Даний підхід може бути ефективним у разі, якщо: предмет суперечності не є для людини великою цінністю, важливо зберегти з людиною “нормальні” стосунки, відсутні умови для ефективного вирішення конфлікту (які в подальшому можуть з'явитися).

Згладжування - базується на реалізації принципу кота Леопольда “Давайте жити дружно!” або принципу “Не потрібно розхитувати човен!”. Хоча проблема, яка лежить в основі конфлікту, не вирішується, може настати тимчасовий спокій. Рано чи пізно негативні емоції, які накопичуються, невирішення проблеми можуть призвести до вибуху та розгортання конфлікту.

Примушування - полягає в намаганні примусити іншого прийняти свою точку зору, намаганні отримати перемогу в конфлікті.

Компроміс - характеризується прийняттям, певною мірою, точки зору іншої сторони. Позитивним є те, що здатність до компромісу в критичних ситуаціях є цінною. Але такий підхід з часом може призвести до незадоволення “половинним” рішенням і поновлення конфлікту.

Вирішення (улагодження, розв'язання) - полягає у намаганні залагодити конфлікт на основі вирішення проблеми, яка лежить в його основі. Вирішення конфлікту можливе тільки на основі співробітництва, яке базується на впевненості сторін конфлікту в тому, що розбіжності в поглядах є закономірними і сторони визнають право один одного на особисту думку, позицію та готові зрозуміти один одного, що дає можливість аналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід.

Методика вирішення міжособистісного конфлікту

Співробітництво є основою вибору методики вирішення конфлікту. Розглянемо один з можливих і, на нашу думку, ефективних варіантів методик [29].

1. Повернутися до звичного особистісного стану, “стати самим собою”. (“Зняти маски” - відмовитися від схем поведінки, емоційного стану ревнивця, егоїста, диктатора, заздрісника, від агресивності тощо).

2. Виявити справжню причину конфлікту.

3. Відмовитися від принципу “перемога за будь-яку ціну”. В конфліктах не перемагають, їх вирішують (залагоджують).

4. Знайти декілька можливих варіантів вирішення конфлікту.

5. Оцінити варіанти і вибрати кращий працюючий варіант.

6. Переконати іншу сторону конфлікту у тому, що даний варіант є найоптимальнішим (“говорити щоб нас почули”, уміти “слухати” іншу сторону).

7. Усвідомлювати і оберігати цінність взаємовідносин.

Виробничі конфлікти

Особливо важливим для менеджера є уміння аналізувати і вирішувати виробничі конфлікти, які виникають в організації.

Причини виробничих конфліктів

Об'єктивні та суб'єктивні фактори управління.

Умови праці (технологія, режим, нормування, безпека та ін.).

Система розподілу ресурсів (виплата заробітної плати, витрачання коштів, розподіл отриманих прибутків, участь працівників в управлінні капіталом, правила проведення приватизації та ін.).

Взаємозалежність виробничих задач (виконання завдання, плану одним підрозділом підприємства залежить від роботи іншого підрозділу).

Протилежні вимоги до процесу виробництва (необхідність перевиконати план і необхідність економити електроенергію, збільшення обсягів виробництва і покращення якості продукції тощо).

З погляду предмета нашого розгляду - психології управління - найбільш значущими причинами конфліктів є відповідні об'єктивні та суб'єктивні фактори управління. Розглянемо причини, способи аналізу та подолання управлінського конфлікту, із якого виділяється конфлікт “керівник - підлеглий” [66].

Об'єктивними причинами управлінського конфлікту є об'єктивні фактори управлінського процесу:

протиріччя між функціями, які виконує підлеглий, та його особистісними рисами. Підлеглий розглядається через призму функцій, які він виконує в організації, а ставлення до нього як до “особистості” відходить на задній план;

відсутність чіткого поділу функціональних обов'язків між керівниками, керівниками і підлеглими (“хибні кола управління”). Результатом цього є ситуація, коли одному підлеглому вказівки даються багатьма керівниками, один киває на іншого, відсутність відповідальності;

протиріччя між обов'язками і правами, між функціями людини та засобами їх виконання, між колом відповідальності та правами в даній управлінській сфері;

непідготовленість спеціаліста до конкретної управлінської діяльності.

Суб'єктивними причинами управлінського конфлікту є фактори соціально-психологічного характеру (суб'єктивний аспект управлінського процесу та особистісні причини):

прийняття керівниками необґрунтованих, неоптимальних помилкових рішень;

зайва опіка та контроль особливо над досвідченими працівниками;

низький авторитет конкретного управлінця серед підлеглих;

порушення в системі стимулів, які запропоновано керівником для підвищення ефективності роботи.

Серед причин особистісного характеру вчені виділяють:

низький рівень культури спілкування з обох сторін;

вибір керівниками неадекватного стилю керівництва;

намагання серед керівників затвердити власний авторитет за будь-яких умов, особливо затвердити власну непогрішимість у прийнятті рішень;

загальне напруження відносин, емоційна нестійкість, агресивність.

Ігнорування конфліктної ситуації в організації може стати найбільшою помилкою керівника. За даними досліджень, проведених російськими психологами, основні конфлікти стосуються сфери виробничих стосунків між керівниками та підлеглими (про це заявили 80 % респондентів), конфлікти, що стосуються міжособистісних взаємин, становлять 20 %. У 60 - 80 % відповідей винними у виникненні конфліктів визнають себе працівники, в інших випадках вони покладають відповідальність на своїх керівників. 75 % респондентів покладають провину за те, що конфлікт має затяжний характер, на керівника і лише 15 % - на себе. До 30 % всіх конфліктів не знаходять свого вирішення [67].

Тому важливим аспектом недопущення або вирішення управлінського конфлікту є уміння керівника “бачити” та аналізувати ознаки наближення конфлікту.

Ознаки конфліктної ситуації:

зростання емоційної напруги;

різка зміна у ставленні до роботи;

факти приниження почуття гідності особистості;

збільшення локальних конфліктів;

помітне розшарування колективу на групи, позиції яких значно відрізняються;

замкнутість, невідвертість у особистих стосунках;

втрата довіри між колегами;

поширення пліток;

стихійні міні-збори;

негативні судження про ситуацію в організації (колективі), про життя і діяльність колег та посадових осіб;

обговорення негативних факторів та взаємин боротьби, сутичок стають основними темами розмови в організації.

Але головне в конфлікті - уміння його не допустити. Конфлікту, як і хворобі, легше запобігти, аніж потім лікувати.

До об'єктивних факторів попередження конфліктів відносяться такі:

умови, організація та оплата праці;

відповідність та чіткість у розподілі прав і обов'язків;

графік та ритмічність роботи;

рівень технологій;

забезпечення ресурсами;

високий рівень трудової і виконавчої дисципліни;

умови побуту та ін.

Важливим аспектом безконфліктного управління є суб'єктивні фактори управлінського процесу:

володіння та реалізація в управлінському процесі, залежно від ситуації, різних стилів керівництва (авторитарний, демократичний, ліберальний);

створення сприятливої психологічної та моральної атмосфери;

принциповість та об'єктивність відносно людей;

інтерес, увага та повага до людей;

привітність та доброзичливість;

володіння прийомами конструктивної критики;

самокритичність керівника;

уміння ставити себе на місце іншого;

уміння уважного слухати іншого;

володіння методами переконання;

усунення з ділового спілкування суджень та оцінок, які могли б принизити честь і гідність людини та ін.

Основні поняття і ключові слова: конфлікти, типи (види) конфліктів, міжособистісні конфлікти, методи керування конфліктом, методика вирішення міжособистісного конфлікту, асертивність, виробничі конфлікти, управлінські конфлікти

4.4.4 Комунікація “організація - зовнішнє середовище”

Будь-яка організація, підприємство є відкритою системою, що перебуває в постійній взаємодії з тими чи іншими елементами зовнішнього середовища. Дослідженню зовнішнього середовища слід приділяти достатню увагу, оскільки воно зумовлює рівень визначеності, в умовах якого приймаються управлінські рішення.

Зовнішнє середовище - це сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних і міждержавних інституціональних структур та інших зовнішніх відносно організації умов і чинників.

Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої та опосередкованої дії [31].

Середовище прямої дії (впливу) на організацію утворюють певні суб'єкти - споживачі, конкуренти, постачальники, державні організації, фінансово-кредитні установи та інші зовнішні агенти й контрагенти.

До найвагоміших факторів прямої дії належать закони України про підприємство, підприємництво, власність, охорону праці, захист прав споживачів, про обмеження монополізму й недопущення недобросовісної конкуренції, урядові декрети й постанови, нормативні документи галузевих і територіальних органів управління, спрямованих на правове та організаційне закріплення економічних відносин міждержавними владними структурами й господарськими суб'єктами, напрацювання норм і правил їхньої поведінки (правил гри) в економічному просторі.

Середовище непрямої дії охоплює матеріально-технічні умови, суспільні відносини та інституції, інші чинники, що впливають на організації опосередковано. Цим чинникам властивий високий рівень варіативності, невизначеності й непередбачуваності. До основних з них, за якими підприємство має уважно стежити й правильно оцінювати пов'язані з ними загрози чи зиски під час вироблення підприємницької стратегії, належать економічні, політичні, соціокультурні, науково-технологічні, екологічні й деякі інші.

Отже, зовнішнє середовище організацій є складним, мінливим, взаємопов'язаним і досить невизначеним. Організації, прагнучи зменшити рівень невизначеності зовнішнього середовища, можуть застосовувати дві стратегії - пристосуватись до змін або впливати на середовище з метою зробити його більш сприятливим для свого функціонування.

Комунікація з клієнтами та партнерами по бізнесу

З точки зору ціннісних та психологічних засад управління комунікацією організації з зовнішнім світом значне місце займає комунікація з клієнтами та партнерами по бізнесу.

Просування товару на ринок є одним з найважливіших обов'язків менеджера. Для того, щоб успішно здійснювати його продаж, менеджер повинен розробляти стратегію спілкування та взаємодії з клієнтами. Для цього йому необхідно відповісти на такі запитання: “Що я знаю про клієнта? Яка інформація допоможе краще задовольнити потреби клієнта? Як клієнт оцінює організацію та її товар, її сильні та слабкі сторони? Як можна закріпити відданість клієнта своїй організації і завдяки цьому збільшити прибуток? У чому конкуренти досягли більших успіхів і за рахунок чого?” Відповіді на ці запитання багато в чому залежать від знань про психологічну природу клієнтів та вміння взаємодіяти з ними.

Актуальність цієї проблеми зумовила появу нової концепції управління маркетингом - маркетингу стосунків, який передбачає спрямованість маркетингової діяльності організації на встановлення довгострокових, конструктивних взаємин з потенційними клієнтами. Таким чином, крім дослідження ринку, планування, стимулювання збуту у менеджера з'являється ще одна важлива функція - взаємодія з покупцем.

...