Инструменты стратегического контроллинга на промышленных предприятиях

К ним относятся факторы научно-технического и организационного развития производства, характеризующие объемы инвестиций на прогрессивные технологии, на повышение уровня специализации, кооперирования, концентрации и автоматизации производства, на совершенствование организации труда.

Своевременное предоставление необходимой информации управленческому персоналу предприятия для принятия решений по корректировке стратегии составляет сущность сервисной функции.

Изменения в стратегии, обусловленные ситуацией на рынке, означают необходимость изменения внутрипроизводственных процессов и структур.

Одним из направлений контроллинга, по мнению автора, может быть обеспечение им упорядочивающей функции, то есть служба контроллинга дополняет и специфирует направления деятельности предприятия в связи с изменениями внешних факторов и выступает инструментом коммуникации (средством общения и связи) на предприятии.

В качестве направлений реализации данной функции могут быть использованы:

- системы раннего распознавания значимых изменений;

-разработка соответствующих мероприятий, направленных на завоевание доверия лиц, стратегически важных для эффективной деятельности предприятия.

Для этого следует переосмыслить задачи, организацию и функции контроллинга, стоящие перед предприятием, а при необходимости - подвергнуть их изменениям (в соответствии с принципами ориентации на клиентов, процессы и будущее).

Динамика изменения внешних факторов может сильно влиять на экономику предприятия, а само предприятие не в состоянии на них влиять. Поэтому они являются слабоуправляемыми со стороны предприятия. Однако руководители должны следить за такими изменениями и корректировать свою деятельность.

Управление, базирующееся на основе использования традиционного контроля, сочетающего в себе стандарты, нормы, квоты, основано на опыте прошлого. Контрольные действия при таком управлении направлены на использование информации уже состоявшейся, поэтому тормозят активное использование потенциальных возможностей предприятия.

Служба контроллинга разрабатывает и постоянно акцентирует внимание на решении поставленных задач перед персоналом предприятия: достижение стратегической цели, обоснование экономичности избранного альтернативного решения, перспективы финансирования проектов, предполагаемые ситуации при возникновении неуправляемых факторов на пути достижения стратегической цели.

Отсюда смысл упорядочивающей функции контроллинга - предупреждение возникновения отклонений от поставленной цели. Принимаемое решение не должно основываться на ошибочных предпосылках. Ошибки в оценке будущих условий окружающей среды и ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри предприятия, создают ситуацию, сопряженную с большим риском для принимаемых управленческих решений, если их вовремя не исправить.

Данная функция контроллинга направлена на выявление проблем и корректировку деятельности предприятия до того, как эти проблемы начнут отклоняться от желаемых результатов. Равновесие достигается путем применения противодействующих мер для достижения необходимого или желаемого состояния, если при сравнении через определенные промежутки времени заданных величин с фактическим состоянием определено отклонение.

Процесс управления предприятием невозможен без четкой его организации, что составляет основу управленческой деятельности, и без нее обычно не работают ни планы, ни программы.

Основные характеристики и сущность выполняемых функций контроллинга представлены в таблице 2.

Таблица 2.Основные функции контроллинга

Виды функций контроллинга	Характеристика и сущность выполняемых функций
Мониторинг состояния экономики	Исследование бизнес-процессов предприятия, связанное с систематическим контролем и измерением качества этих процессов на основе соответствующих показателей для достижения поставленной цели, фиксация поступающих сигналов.
Сервисная функция	Информационное обслуживание контроллинга с использованием плановых, нормативных, фактических данных; данных об изменении влияния экономических, социальных, экологических и других факторов при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля.
Управляющая функция	Взаимосвязь во времени и пространстве управляемого объекта и управляющей системы на основе рационального сочетания совокупности приемов и методов; планирование поведения объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей; согласование действий исполнителей, участвующих в общем деле.
Контроль и анализ	Использование данных первичной информации о хозяйственных операциях; выявление, обобщение, анализ результатов производственной деятельности; анализ выявленных отклонений и их устранение.
Упорядочивающая функция	Определение индикаторов системы раннего предупреждения и распознавания; завоевание доверия лиц, стратегически важных для успешной деятельности; направленность в будущее.
Методология принятия решений	Подготовка, то есть разработка методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством; методические разработки целевых показателей; рекомендации по использованию и разработка методов управления

Сфера применения контроллинга базируется на основе приведенного перечня его функций и задач. Объем реализуемых на предприятии функций контроллинга определяют в основном следующие факторы:

- экономическое состояние предприятия;

- понимание управляющими менеджерами или собственниками предприятия актуальности внедрения функций контроллинга;

- размер предприятия (численность сотрудников, объем производства);

- уровень номенклатуры выпускаемой продукции; диверсификация производства;

- сложившийся уровень конкурентоспособности;

- квалификация управленческого персонала;

- квалификация специалистов подразделения контроллинга.

1.3 Роль стратегического контроллинга в принятии управленческих решений

Современные условия хозяйствования характеризуются крайне неустойчивой внешней средой, ростом объема информации и ее значимости для принятия стратегических решений, усилением роли функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений. В этих условиях каждому хозяйствующему субъекту необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые позволили бы предопределить преимущества предприятия не только в настоящем, но и в будущем. В качестве такого инструмента выступает контроллинг. В зависимости от поставленных задач, этапов планирования, принятия решений контроллинг подразделяют на стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, основная задача которого оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, выражающих в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Стратегический контроллинг ориентирован на средне- и долгосрочный периоды, оперативный - на краткосрочный.

Стратегический контроллинг помогает предприятию эффективно использовать имеющийся у него потенциал, а также способствует созданию новых преимуществ его деятельности в перспективе. Специалисты стратегического контроллинга выступают в качестве внутренних консультантов менеджеров и собственников предприятия при разработке стратегии развития, детализации стратегических целей и задач, предоставлении релевантной информации, ориентирующей менеджеров в процессе принятия решения.

Механизм функционирования стратегического контроллинга принципиально отличается от методов и методик функционирования оперативного контроллинга вследствие его ориентации на краткосрочный период:

- стратегический контроллинг реализует свои функции и задачи в долгосрочном периоде, он ориентирован на будущее предприятия, а оперативный контроллинг ориентируется на краткосрочный период;

- для обоих направлений контроллинга прогнозный контроль предпосылок и контроль результатов достигнутых целей имеет различное значение;

- в сфере действия оперативного контроллинга объекты планирования и контроля совпадают, а в сфере действия стратегического контроллинга они не совпадают;

- в оперативной области контроллинга преобладает контроль со стороны отдела контроллинга, а в стратегической области контроллинга - еще и самоконтроль.

Стратегический контроллинг определяет цели и формирует конкретные задачи для оперативного контроллинга, поэтому оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, и между обеими их областями существует тесная взаимосвязь. Оперативный контроллинг создает импульсы для изменения стратегической направленности деятельности предприятия, но в свою очередь непосредственно зависит от стратегического контроллинга. На заключительном этапе анализа достижения поставленных целей контроллер (специалист по контроллингу) проводит сравнение желаемых показателей и результатов воздействия факторов внешней и внутренней среды, ограничивающих достижение желаемых показателей. В результате аналитических процедур определяется разрыв между желаемыми и ожидаемыми показателями.

Разделение стратегического и оперативного контроллинга обусловлено выделением в теории и практике управления стратегического и оперативного менеджмента.

Снижение уровня ликвидности и рентабельности свидетельствует об ухудшении экономического положения на предприятии. В сложившейся ситуации стратегический контроллинг предоставляет консультации по координации планов, анализу причин отклонения плана от факта, а также рекомендаций по повышению эффективности функционирования предприятия на перспективу.

Формирование и реализация стратегического плана наиболее успешно осуществляются при использовании инструментов стратегического контроллинга. Основной функцией стратегического контроллинга является выполнение комплекса разнородных взаимосвязанных операций, требующих применения научно обоснованной методологии. Велика роль стратегического контроллинга при осуществлении контроля реализации стратегических планов, который наиболее эффективен в форме мониторинга. Для этого необходимо разработать технологическую схему мониторинга, определить сроки и место его проведения, установить ответственных исполнителей, сформировать виды учетных документов и выработать порядок и способы использования информационно-коммуникационных технологий. Необходимо также заранее определить допустимые отклонения фактических значений контролируемых параметров от их нормативных величин. Специалисты стратегического контроллинга формируют необходимую информацию, используемую группами стратегического планирования при разработке и обосновании планов. При этом определяются наиболее приемлемые формы, порядок и периодичность представления материалов пользователям.

Стратегический контроллинг непосредственно связан с оперативным контроллингом, он определяет его цели и задачи. В рамках оперативного контроллинга должны формироваться нормативы и пороговые значения основных экономических показателей. В наиболее полном и систематизированном виде характеристика стратегического контроллинга может быть представлена в виде таблицы (табл. 3).

Таблица 3

Основные характеристики стратегического контроллинга

Направления	Характеристика направлений
Сфера распространения	Внешняя и внутренняя среда предприятия с ориентацией на выявление возможностей и рисков в стратегическом направлении развития.
Основные целевые установки	Реализуются в следующих направлениях: - на материальные факторы с ориентацией на максимизацию прибыли и количественный рост; - на нематериальные факторы с ориентацией на обеспечение долговременного функционирования и качественный рост, управление потенциалом, оптимизацию прибыли.
Направления деятельности	Формирование количественных и качественных целей Поддержка стратегического планирования Определение узких и слабых мест Разработка альтернативных стратегий Разработка системы индикаторов для контроля Формирование информационной базы для принятия управленческих решений

Начальным звеном в процессе управления предприятием выступает обоснование целей хозяйственной деятельности, которые подразделяются на стратегические и оперативные и осуществляются в рамках соответствующего вида планирования. Стратегические цели являются наиболее широкими, определяют политику предприятия и рассчитаны на долгосрочную перспективу. Они носят общий характер и распространяются на всю деятельность предприятия, ответственными за их исполнение являются высшие должностные лица или органы управления предприятия: генеральный директор, совет директоров. Стратегическими целями выступают: оптимизация политики предприятия в рыночной среде, регулирование стоимости акций предприятия, решение вопросов сырьевого обеспечения и т. п.

Стратегический менеджмент конкретизируется и реализуется в рамках оперативного менеджмента. Соответственно стратегический контроллинг находит свое прикладное воплощение в оперативном контроллинге. Единство стратегического и оперативного контроллинга заключается в общей методологической базе. Вместе с тем эти виды контроллинга различают каждый своим специфическим инструментарием, который должен быть сопоставимым и соответствовать единым методологическим основам. Это обязательное условие обеспечивает возможность агрегирования, сравнительного анализа и дифференциации массивов информации в ходе экономического анализа.

Роль стратегического контроллинга в формировании стратегических планов управления деятельности предприятия выражается в двух направлениях. Первое - теоретико-методологическое, которое состоит в том, что цели управления определяют необходимость создания отдела стратегического контроллинга. Весь смысл контроллинговой деятельности заключается в высококачественном, комплексном методическом обеспечении достижения целей управления. Чем сложнее цели управления экономической системой и способы их достижения, тем актуальнее необходимость создания системы контроллинга. Второе - операционное, состоящее в использовании стратегического контроллинга в качестве инструмента реализации каждой функции управления предприятием.

Стратегический контроллинг представляет инструмент комплексного методического и информационно-аналитического сопровождения основных функций управления предприятием, важнейшей из которых является стратегическое планирование. Участие стратегического контроллинга в управлении предприятием осуществляется на основе регулирования и контроля соответствующих показателей, характеризующих состояние предприятия и его структурных единиц на всех этапах осуществления деятельности.

Очевидно, что прежде чем контролировать достижение какой-либо цели, необходимо проверить обоснованность ее выбора и реальность достижения. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий. При этом корректируются области контроля: стратегические, качественные и количественные цели - внутренние и внешние условия, лежащие в основе стратегических и текущих планов, «узкие места» на стратегически важных участках.

Выбранные подконтрольные показатели (или система показателей) должны соответствовать определенным требованиям, которые можно представить в виде двух групп. С одной стороны, они должны соответствовать целям и задачам предприятия, с другой - быть удобными в практическом использовании специалистами контроллинга.

Стратегический контроллинг направлен на обеспечение длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц, поэтому при разработке (или выборе из имеющихся) показателей в первую очередь должны учитываться общие задачи предприятия, а также конкретные условия и реальные возможности подразделений.

К системе показателей предъявляются общие требования: полностью соответствовать конкретным целям и задачам предприятия; точно характеризовать и отражать результаты, а также объективные экономические процессы на предприятии в целом и в его подразделениях; соответствовать методам и технике бухгалтерского и статистического учета и отчетности; давать комплексную количественную и качественную оценку производства; соответствовать методам планирования производства; способствовать повышению материальной заинтересованности персонала в максимальном увеличении эффективности производства; обеспечивать единство и комплексность планирования по всем уровням управления.

Стратегический контроллинг предъявляет следующие требования к подконтрольным показателям и к системам показателей:

- ограниченный объем показателей. Основным требованием формирования системы показателей является сокращение до ограниченного числа значимых, широко интерпретируемых и наглядных показателей; многофункциональное изложение. Показатели должны содержать данные всего предприятия, а также данные отделов: отбор данных по отделам следует организовывать индивидуально; динамизм и перспективность;

- характер раннего предупреждения. Максимально возможное соотнесение показателей с современностью следует улучшать включением параметров с характером раннего предупреждения;

- сравнимый характер. При концепции показателей и систем показателей следует учитывать возможность сравнения их во времени, сравнения по отраслям и предприятиям.

Трудности формирования системы показателей заключаются в том, что процессы экономического развития представляют комплекс огромного количества неразрывно действующих и постоянно меняющихся факторов и получаемых результатов. Окончание одного процесса и полученные при этом результаты являются одновременно началом следующего процесса, дающего другие результаты, поэтому выбор показателей зависит от конкретной ситуации, от вида решаемой задачи.

Стратегические показатели характеризуют миссию и стратегические цели предприятия и могут применяться только для стратегического планирования и учета. К ним мы относим такие показатели, как коэффициенты ликвидности, прибыль, оборот, доля постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия.

Предприятие взаимодействует с внешними и внутренними факторами, значимо определяющими степень воздействия на хозяйственную среду предприятий, поэтому его рассматривают как открытую систему с точки зрения объекта исследования. Применение стратегического контроллинга в управлении экономическими объектами возможно на основе анализа предприятий как открытой системы, позволяющего из всего множества проблем выбрать проблемы экономического управления.

Развитие стратегического контроллинга в России обусловлено нестабильностью цен и сбыта, стихийностью рыночных отношений. Данные аспекты придают стратегическому контроллингу свойства качественно и количественно ориентированного метода управления и позволяют отнести контроллинг к самостоятельному научному направлению.

Качественно ориентированное направление управления основано на доминирующей логике системного мышления (окружающая среда - предприятие - человек). Данное направление предполагает ориентацию на материальные и нематериальные факторы, управление на основе общей руководящей цели и числовых показателей, обеспечение долговременности существования предприятия и его качественный рост. Таким образом, в основе качественно ориентированного контроллинга лежит использование человеческого и экономического потенциала (управление потенциалом).

Количественно ориентированное направление управления основано на доминирующей логике последовательного мышления (снабжение - производство - сбыт). Данное направление предполагает ориентацию на материальные факторы, управление на основе числовых показателей, максимизацию прибыли и количественный рост, использование экономических факторов (труд - средства производства - сырье и материалы).

Система раннего предупреждения и распознавания является составной частью стратегического контроллинга и эффективно реализует задачи информирования на ранней стадии. При проектировании такой системы на предприятии следует обратить внимание на ее высокий потенциал для обеспечения развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Роль индикаторов при формировании системы раннего предупреждения и распознавания определяет перечень показателей, которые объединяют по группам: доля рынка, производство и сбыт, портфель продуктов. Применение данных индикаторов основано на анализе организационной среды.

Последовательность решений, принимаемых для определения дальнейшего направления развития, представляет собой управленческую деятельность на предприятии, а методический уровень разработки, рекомендуемый стратегическим контроллингом, является основным фактором, влияющим на качество управленческого решения, то есть качество управления связано с качеством принимаемых решений.

Методический уровень разработки решения основан на построении процесса подготовки и принятия решения, обоснованности методов, использованных при формировании решения. Процесс подготовки и принятия решения подразделяется условно на несколько последовательных этапов. Переход к каждому последующему этапу принятия решения обеспечивает в результате его реализацию. Деятельность управляющего менеджера и контроллера на протяжении всего процесса непосредственно связаны, как и сами этапы процесса принятия решения. Каждый этап направлен на обеспечение положительного результата реализации решения.

Методическое обеспечение управленческого процесса входит в концепцию контроллинга. Задача стратегического контроллинга состоит в использовании подходящих к конкретной ситуации способов осуществления деятельности. Одни авторы прямо указывают на методическую составляющую стратегического контроллинга: в задачу контроллера входит методическая и консультационная помощь по обнаружению факторов, способных оказать существенное влияние на конечный результат деятельности предприятия. Контроллер отвечает за качество использования методических разработок при осуществлении управленческого процесса на предприятии. Другие авторы определяют данный аспект управленческой деятельности при применении стратегического контроллинга более широко: в функциональные обязанности контроллера входит анализ существующих методов управления, их сравнение с поставленными целями, ограничениями, критериями результативности. Анализ отклонений позволяет определить сферу деятельности предприятия, нуждающуюся совершенствовании. В данной ситуации проявляется методическая сущность деятельности контроллера, так как способ достижения поставленной цели не всегда очевиден. Контроллер анализирует и предлагает для решения возникающих проблем методы, наиболее адекватные существующей ситуации. Поддержка и внедрение этих методов в практику работы входит в функциональные обязанности контроллера.

На практике при разработке стратегических решений широко используются разнообразные методические разработки. Большинство методов, используемых при разработке и принятии стратегических решений, предусматривают специальную организацию и проведение экспертиз, использование экономико-математических методов и моделей. В основу данных методов положено использование опыта и интуиции экспертов - специалистов, длительное время работающих в конкретной области управления. Внедрение управляющих воздействий а также альтернативных вариантов решений осуществляют непосредственно руководители или управляющие менеджеры.

Стратегический контроллинг на предприятии должен содействовать разработке и осуществлению стратегии его развития. Управление бизнесом представляет собой непрерывный циклический процесс, включающий в себя такие стадии, как:

- выработка миссии, стратегии и конкретных стратегических целей;

- применение на предприятии информации о выбранной стратегии и определение целевых нормативов;

- разработка и осуществление оперативных планов в рамках реализации выбранной стратегической линии;

- разработка и внедрение контрольных процедур для определения степени достижения стратегических целей.

При разработке способов достижения стратегических целей особое место принадлежит прогнозированию состояния внешней среды. Стратегический контроллинг на предприятии использует методы качественного прогнозирования состояния внешней среды, построенные на различных видах опросов.

Первая группа методов опроса строится на прямых опросах сотрудников соответствующих подразделений (одноступенчатые методы). Для обработки опросов используют методы анализа выборок и вероятностей, то есть здесь решающее значение имеет динамика прогнозируемых параметров. Опрос проводится сотрудниками отдела контроллинга. Для проведения опроса могут привлекаться сотрудники других отделов или консультационной фирмы. В результате использования данного метода опроса можно достаточно точно спрогнозировать изменение рыночной активности конкурентов, требований к каналам сбыта товаров, услуг и их качеству.

Опросные методы второй группы представляют собой многоступенчатые методы, основанные на обращении к определенному кругу экспертов. Такие методы включают следующие этапы:

- разрабатывается перечень вопросов и передается экспертам;

- экспертами анализируются и группируются отдельные анонимные ответы в один групповой ответ;

- сотрудники, принимающие участие в опросе, информируются о содержании группового ответа, а затем проводится новый опрос;

- подводятся итоги опроса.

Методы качественного прогнозирования могут применяться при разработке количественных прогнозов на начальном этапе работы.

Количественные методы прогнозирования помогают получать информацию только о количественно измеряемых объектах. К объектам количественного прогнозирования, имеющим значение для предприятия, относят агрегированные показатели спроса (совокупный спрос на рынках устаревших и потенциально новых продуктов), а также динамику поступления заказов у конкурентов и на собственном предприятии. Данные объекты количественного прогнозирования характеризуют развитие определенных секторов экономики. Все охарактеризованные методы достаточно эффективны в условиях неопределенности, но субъективны в силу влияния на результат личного опыта, интуитивных способностей эксперта.

Организацию функционирования стратегического контроллинга для промышленного предприятия можно представить следующим образом (рис. 3). На входе модели находятся анализ внутренней и внешней среды, разработка целей (планы, бюджеты, проекты, программы) с использованием инструментов стратегического контроллинга; на выходе - измерение и учёт факторов, оценка и контроль нормативов и стандартов, коррекция и анализ отклонений.

Рис. 3. Организация функционирования стратегического контроллинга на промышленном предприятии

Как видно из рисунка 3, стратегический контроллинг представляет собой гибкую систему управления предприятием, то есть непрерывный процесс, постоянно совершенствующийся под воздействием внешней и внутренней среды. На современном этапе использование на отечественных предприятиях зарубежных разработок связано со сложностями адаптации к российским экономическим условиям. На российских промышленных предприятиях опыт по разработке методического обеспечения стратегического контроллинга свидетельствует о необходимости развития методических аспектов его использования на промышленных предприятиях.

Основная задача стратегического контроллинга заключается в определении и поддержке оптимальной системы управления промышленным предприятием, отвечающей динамично изменяющимся требованиям внешней и внутренней среды.

Контроллинг можно характеризовать как парадигму управления предприятием в быстро изменяющейся окружающей среде, но не стоит отождествлять с системой управления предприятием.

Можно дать следующее определение стратегического контроллинга - это система регулирования результатов деятельности и прогнозирования состояния внешней среды, обеспечивающая достижение целей предприятия и позволяющая избежать кризисных ситуаций в долгосрочной перспективе.

Использование методологии стратегического контроллинга в качестве механизма поддержки управленческих функций способствует совершенствованию системы управления предприятием.

Применение стратегического контроллинга в управлении предприятием осуществляется на основе регулирования и контроля соответствующих показателей, характеризующих состояние предприятия и его структурных единиц на всех этапах осуществления деятельности.

Стратегический контроллинг содействует разработке и осуществлению стратегии развития промышленного предприятия.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФУНКЦИОНИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Анализ и выбор инструментов стратегического контроллинга на промышленном предприятии

Долгосрочное эффективное функционирование предприятия обеспечивает реализация стратегических величин, являющихся предметом планирования и контроля на предприятии. К стратегическим величинам, определяемым при планировании деятельности предприятия, относят: разработку стратегий, организационную структуру, систему управления, организационную культуру, инвестиции, исследование бизнес-процессов, рынков, разработку антикризисных программ.

Миссия существования предприятия определяет основные направления его функционирования и смысл существования. Цели предприятия представляют собой достижение отдельных конкретных желаемых характеристик предприятия, обеспечивающих его деятельность.

Создание системы, позволяющей отслеживать движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития, является целью долгосрочного функционирования предприятия. С помощью определения стратегических целей предприятие обеспечит долгосрочное и устойчивое существование, а так же проведение антикризисной политики.

Применение стратегического контроллинга в качестве системы управления достижением целей становится неотъемлемой частью управления предприятием, обеспечивающей ориентацию процесса управления предприятием на достижение всех целей, на будущее, что характеризует основную цель контроллинга.

Основные направления анализа информации о внешних и внутренних условиях функционирования предприятия связаны с установлением стратегических целей (рис. 4).

Рис. 4. Рамки функционирования системы контроллинга.

Согласно рисунка 4 факторы внутренней и внешней среды задают рамки функционирования системы контроллинга и предприятия в целом, так как и предприятие в целом, и вместе с ним система контроллинга, находятся под их постоянным воздействием. Изменения произойдут и внутри предприятия, и в системе контроллинга при изменении данных рамок, что характеризует возникшую ситуацию динамикой (частота и скорость изменений) и сложностью (число и разнообразие) происходящих событий.

В современном управлении предприятием стратегический контроллинг ориентирован, как правило, на период минимум в 4 года. Используя прогнозные данные, стратегический контроллинг интерпретирует результаты фактических показателей для применения к будущим периодам, учитывает влияние внешних факторов, координирует функции системы стратегического информационного обеспечения, стратегического планирования и контроля.

На практике управляющему персоналу часто приходится действовать в условиях неопределенности, риска и неуправляемых факторов.

Для обеспечения эффективного функционирования системы управления предприятием необходим поиск адаптивного режима его деятельности и прогнозирование изменений его внутренней и внешней среды. Созданная система управления предприятием формирует и контролирует работу всей производственной структуры в соответствии с прогнозной информацией, а при возникновении сложных ситуаций вносит коррективы в траекторию развития предприятия.

Создание соответствующей адаптивной системы должно опираться на поддержание устойчивого режима работы в условиях крайней неполноты располагаемых сведений. Использование технологии поиска связано с турбулентностью, характерной в настоящее время для экономического окружения отечественных предприятий. Данное явление характеризуется динамизмом переходных процессов рыночных реформ и обусловлено ускорением изменений в бизнес - среде. Более полное использование информации характеризуется следующими направлениями:

- мониторинг параметров окружения и параметров финансово-хозяйственной деятельности предприятия, анализ тенденций их движения;

- совершенствование действующих, разработка новых аналитических и прогнозных алгоритмов, то есть интеллектуализация компьютерных технологий;

- для осуществления общей и уточняющей настройки системы управления на параметры среды вводится количественная и эвристическая информация.

Реализация данных направлений позволяет внедрить в систему управления ожидаемые условия деятельности объекта:

- получение дополнительной информации с помощью модельных экспериментов с планами производства и ходом их претворения на прогнозном фоне;

- использование профессиональных знаний менеджеров в планировании деятельности предприятия, то есть накопленной информации о плановых решениях и фактической их реализации в прошлом, что позволит освоить опыт функционирования системы управления;

- информационно-аналитическая обработка отчетов о выполнении принятых решений и в зависимости от этого обновление планов для устранения влияния помех и сохранения устойчивости предприятия.

Различные методики сбора и анализа данных могут в конечном счете привести либо к дефициту исходной информации, либо к ее избыточности. Такие ситуации возникают в случае проведения финансовой диагностики по большому числу показателей, которые могут дублировать друг друга.

Подобные исследования увеличивают количество аналитических операций над показателями, что не добавляет полезных сведений о поведении объекта, а увеличивает объем хранимых данных и объем наращиваемой информации. Результатом становится несоответствие предельных величин тех или иных характеристик, влияющих на эффективность деятельности предприятия: регламентация несогласованных между собой пороговых границ для показателей-дублеров приводит к удовлетворению одному допустимому диапазону и выходу за нормативные рамки другого.

Сложившаяся ситуация способствует выбору неверного решения. Роль аналитика здесь сводится к корректному определению пороговых значений, позволяющих предприятию потерять способность к самовосстановлению и погрузиться в кризис.

Концепция предприятия как открытой системы получила широкое распространение в науке об управлении. Основное ее отличие заключается в способности целенаправленно регулировать свои отношения с окружением, то есть в наличии обратной связи.

Классик системного подхода У.Р. Эшби ввел принцип ультрастабильности. Сущность данного принципа основана на следующем: адаптивность системы заключается в обеспечении ее целостности путем удержания существенных переменных в нормальных пределах. В основе построения адаптивной модели предприятия должен лежать принцип ультрастабильности. Модель адаптивного поведения открытой системы применительно к предприятию имеет вид, указанный на рисунке 5.

Параметры предприятия - это потребители (определяются в ходе маркетинговых исследований), способы преобразования информации для получения конкретного результата, материальные, энергетические, финансовые ресурсы, влияющие на процессы развития предприятия.

Реагирующая часть системы - это ее элементы и подсистемы. Элементы реагирующей части - персонал, средства производства, сегменты рынка, непосредственно взаимодействующие с внешней средой путем обмена веществом, энергией и информацией. Поле поведения системы - фазовое пространство, содержащее допустимые значения переменных реагирующей части системы в процессе ее взаимодействия с внешней средой.

Существенные переменные системы - переменные, существенные изменения одной из которых ведут к значительному изменению остальных.

К ним относят: технический уровень средств производства, качество продукции, квалификацию персонала, снижение уровня безработицы, финансирование общественных фондов, доход на вложенный капитал.

Элементы управления представляют собой единую систему управления, единый процесс, так как они взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа определяет особенность этого процесса для предприятий машиностроения и характеризует как информационный процесс контроллинга (рис. 6).

Потоки информации о прошлом (ретроспективная информация) при формировании управленческих решений являются в основном входными, потоки информации о будущем (перспективная информация) - выходными.

При принятии управленческих решений используется информация о настоящем, то есть о состоянии объекта и фона в момент разработки стратегии, совместно с ретроспективной информацией. Данную информацию можно условно отнести к ретроспективной информации (условно ретроспективная информация), так как по отношению к будущему периоду эта информация также является информацией о прошлом. От времени упреждения (глубины) процесса разработки стратегии зависит величина временного сдвига информационных входа и выхода.

Промежуток времени в будущем, на который разрабатывается стратегия, характеризует глубину разработки стратегии. Временной сдвиг информации входа и выхода процесса разработки стратегии возрастает с увеличением времени упреждения, следовательно, возрастает необходимая глубина ретроспекции.

Глубиной ретроспекции называют промежуток времени функционирования объекта от горизонта ретроспекции до настоящего момента (в прошлом). Подразумевается, что по данному промежутку времени имеется необходимая и достаточная ретроспективная информация.

Самая дальняя в прошлом точка на шкале времени, в которой имеется необходимая и достаточная информация, называется горизонтом ретроспекции.

Определение стратегии развития предприятия, ориентированной на миссию предприятия, является исходным моментом в управлении предприятием.

Как указано в книге «Концепция контроллинга»: «Миссия объясняет, какую роль компания хотела бы играть и какие задачи в связи с этим она собирается выполнять. В миссии содержится указание на основную цель существования компании - кто мы; почему мы существуем; кому приносим пользу - из которой выводятся цели последующих уровней. Кроме того, миссия информирует об основополагающих ценностях компании и может быть дополнена базовыми принципами поведения» [17].

В перспективном планировании большинство предприятий стремятся руководствоваться стратегией роста или стратегией ограниченного роста (стабильности). В то же время при возникновении ошибок в управлении или непредсказуемых изменений во внутренней или внешней среде предприятие может изменить курс на стратегию сокращения. Особенно важно контролировать направленность развития предприятия ежемесячно, ежеквартально, при завершении финансового года в целях эффективного управления и вносить соответствующие коррективы в стратегическую направленность развития предприятия.

Рекомендуется внедрение в практику предприятия модели, позволяющей корректировать деятельность предприятия с помощью механизма, состоящего из блоков:

-управляющих противодействий стихийному изменению стратегического направления развития предприятия;

- контроля направленности развития (рисунок 7).

Данная модель позволяет предприятию избежать возможного банкротства и предотвратить переход на стратегию сокращения. Механизм реализации модели позволит избежать применения антикризисного управления и предотвратить банкротство предприятия. Предприятие сможет вернуться к эффективному функционированию в случае своевременного применения механизма разработанной модели.

Способность решать задачи по производству, поставкам продукции заказчикам, новым разработкам при сохранении экономических (финансовых) возможностей для саморазвития и организационной структуры характеризует эффективное функционирование предприятия. Потенциал системы характеризует производственно-технологическая составляющая, а эффективность его использования и возможность саморазвития - финансово-экономическая составляющая. Возникновение кризисной ситуации, что в дальнейшем может привести к банкротству, происходит из-за снижения показателей в целом либо любой из его составляющих ниже порогового значения.

Обеспечение продолжительного успешного функционирования предприятия характеризует целевую задачу стратегического управления. Для ее успешного решения нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения достигнутого потенциала. Разработка соответствующих стратегий, то есть возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием, составляет одну из основных задач стратегического контроллинга.

Рекомендуется следующий подход стратегического управления для обеспечения эффективного функционирования предприятия на основе стратегического контроллинга:

- поиск и формулирование стратегической цели;

- оформление и оценка стратегии;

- принятие стратегического решения.

После разработки стратегии следует установить ее обоснованность, провести проверку полноты, взаимной увязки и отсутствия внутренних противоречий, а затем необходимо разработать систему контроля за реализацией стратегии.

Среди основных направлений контроля за достижением стратегических целей можно выделить следующие:

- количественные и качественные (стратегические) цели;

- на основе использования системы индикаторов экономической безопасности и их пороговых значений контроль за условиями внешней и внутренней среды, влияющими на разработку стратегических планов и антикризисных мер;

- выявленных в результате анализа стратегического плана «узких» и «слабых» мест на стратегически важных направлениях деятельности.

При реализации стратегического контроля необходимо учитывать следующие показатели и направления работы:

- контролируемые величины для измерения и оценки

потенциала предприятия;

- нормативные величины, действующие в качестве базы для сравнения;

- фактические (реальные) значения контролируемых величин;

- реальные величины по отношению к нормативным (путем сравнения плана и факта и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал предприятия);

- фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

- определение корректирующих воздействий для управления отклонениями от стратегического курса.

Система контролирующих параметров должна отвечать следующим требованиям.

1. Использование ограниченного объема показателей.

2. Обеспечение многофункциональной оценки деятельности предприятия.

3. Перспективность и динамизм индикаторов.

4. Способность предупреждения на ранней стадии влияния отрицательных для предприятия событий.

5.Сопоставимость параметров во временных интервалах или по межотраслевому признаку.

В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами (контролируемыми величинами) являются цели, стратегии, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения - сценарии, рубежи и последствия.

В целях раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, так и внутри него, необходима информационная поддержка стратегического контроллинга. Индикаторы внешней среды информируют предприятие о политических, социальных, экономических и технологических тенденциях. Индикаторы внутренней среды, представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем состоянии предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности.

Следовательно, к функциям контроллинга следует отнести консультационная помощь и методическую поддержку по созданию системы раннего обнаружения факторов и тенденций, влияющих на предприятие как положительно, так и отрицательно.

Таким образом, в сфере стратегического контроллинга должна разрабатываться общая стратегия для обеспечения продолжительного существования предприятия. При обнаружении первых изменений условий по другую сторону временного горизонта, в результате взаимосвязи стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения используются средства для решения выявленных проблем.

Используемые методы помогают контроллеру при построении работы службы информации с целью наиболее раннего нахождения «узких мест» экономического роста.

Стратегическая диагностика помогает: оценить эффективность стратегии предприятия; сильные и слабые сигналы, поступающие на предприятие из его внутренней и внешней среды; стратегическую позицию предприятия на различных направлениях его деятельности.

Стратегическая диагностика помогает определить возможности для принятия оптимальных стратегических решений, обнаружить «узкие места» на основе оценки различных сторон деятельности предприятия.

Стратегический контроллинг должен использовать следующие основные подходы: матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, метод диагностики по слабым сигналам, отраслевой анализ, анализ конкуренции, SWOT-анализ, PEST-анализ, GAP-анализ.

Специальные методы диагностики, самым распространенным из которых является SWOT-анализ, используются в рамках стратегического контроллинга для более точной оценки стратегической позиции предприятия в различных направлениях его деятельности. Для получения общей картины действительности применяют SWOT-анализ, основанный на сопоставлении данных анализа внутренней и внешней среды предприятия и сведении их в единое целое.

Метод SWOT-анализ (аббревиатура четырех английских слов: S - strengths (сильные стороны), W - weaknesses (слабые стороны), О - opportunities (возможности), Т - threats (угрозы): сильные, слабые стороны, возможности и опасности) позволяет установить линии связи между силой и слабостью, внешними угрозами и возможностями, характерными для предприятия.

Модель SWOT-анализа не дает существенных рекомендаций по формированию стратегии, несмотря на то, что метод широко применяется на практике, что объясняет появление более сложных методов определения стратегической позиции предприятия.

Модель Бостонской консультационной группы имеет возможность анализа взаимодействия между различными направлениями деятельности, диверсифицированный подход к разработке стратегии, но стратегический контроллинг отмечает некоторые недостатки данной модели, и, как следствие, ограниченный спектр применения:

- темпы роста рынка зависят от таких факторов, как абсолютный размер рынка, цикличность, сезонность, юридические ограничения; от стадии жизненного цикла продукции, поэтому не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка;

- важную роль играют финансовая мощь предприятия, качество продукции, адекватность системы управления предприятием, обладание патентами, лицензиями, поэтому относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия;

- различные направления деятельности предприятия в данной модели не учитываются.

Матрица Мак-Кинси имеет более широкую сферу применения в отличие от матрицы Бостонской консультационной группы. Данная матрица использует комплексный показатель конкурентоспособности предприятия вместо относительной доли рынка и комплексный показатель привлекательности рынка вместо темпа роста рынка. Использование этой матрицы требует определения конкурентного статуса предприятия и комплексных показателей привлекательности рынка. Действующую и оптимальную стратегии предприятии оценивают в баллах по таким факторам, как продуктовая дифференциация, рыночная дифференциация, политика роста, для определения будущей эффективности действующей стратегии. Среднее арифметическое суммы полученных показателей относительного уровня стратегии предприятия по сравнению с оптимальной стратегией определяет итоговое значение.

Использование в качестве факторов таких параметров, как производство, маркетинг, НИОКР, финансовое управление, общее управление, для определения относительного уровня потенциала предприятия по сравнению с оптимальным потенциалом дает оценку комплексного показателя потенциала предприятия. При использовании матрицы Мак-Кинси следует учитывать субъективную оценку показателей, расплывчатость рекомендаций, не учитывается возможность воздействия предприятия на внешнюю среду, что свидетельствует об определенных недостатках матрицы Мак-Кинси.

PEST-анализ применяется для определения влияния на стратегию предприятия экономических (Economy), политических (Policy), социальных (Society) и технологических (Technology) факторов внешней среды.

Исследованием политических аспектов нужно заниматься, потому что политика регулирует власть, определяющую внешнюю среду предприятия. Власть имеет огромное значение для получения основных ресурсов деятельности предприятия. При исследовании влияния экономики формируется спектр распределения ресурсов, которые находятся в поле деятельности государства, что является важнейшим условием функционирования предприятия. При рассмотрении социальной составляющей определяются потребительские запросы, основанные на использовании методики PEST-анализа. Технологическая составляющая помогает определить направления развития в технологическом секторе. Данный фактор является причиной появления на рынке новых продуктов, а так же причиной потери определенного сегмента рынка. При использовании PEST-анализа следует учитывать тот момент, что для каждого предприятия существует свой особый набор определяющих факторов.

Для своевременного определения ранних и неточных признаков наступления кризисных ситуаций (слабые сигналы) используют метод диагностики по слабым сигналам. Суть метода диагностики по слабым сигналам состоит в своевременном реагировании на них, когда уровень нестабильности среды предприятия чрезвычайно высок. В рамках системы контроллинга следует организовать наблюдение за большим количеством параметров, влияющих на функционирование предприятия, с целью своевременного реагирования на сигналы, поступающие из внешней и из внутренней среды. Метод диагностики по слабым сигналам - актуальный инструмент в управлении предприятием. Стратегический контроллинг использует данный метод, что позволяет предпринять своевременные шаги к ликвидации угрозы возникновения кризисных явлений на основе предупредительной реакции.

Стратегический контроллинг должен использовать стратегический учет в качестве одного из основных источников информации. Метод стратегических балансов применяет стратегический учет в составе своего инструментария. Существует несколько видов стратегических балансов: внешние и внутренние. Для их составления используют различные методики. Целью составления внешних балансов является определение и измерение шансов и рисков предприятия во внешней среде (на рынке). Внутренние балансы составляют путем оценки сильных и слабых сторон направлений деятельности предприятия с целью выявления «узких мест» на предприятии.

Современные исследования предлагают широкий выбор стратегий для предприятия. Так, М. Портер рассматривает пять основных конкурентных стратегий в области поведения предприятия на рынке:

...