Инструменты стратегического контроллинга на промышленных предприятиях

Исследуем, как метод анализа разрыва применяют к решению увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели предприятие выбирает этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному: с одной стороны, в пределах текущего объема рынка можно увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Но нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка предприятия, и от них надо защищаться; с другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная товарами и услугами предприятия.

Для осуществления стратегических целей предприятия необходимы инновации. Основные виды инноваций, необходимые для реализации стратегий данных промышленных предприятий, следующие:

1. Создание нового продукта - эта инновация направлена на прочное внедрение на рынок, реализацию изготовленного товара и освоенных технологий.

2. Совершенствование выпускаемых изделий - эта инновация ведет к повышению качества выпускаемого товара и к увеличению прибыли предприятия.

3. Внедрение новой технологии - инновация приводит к снижению себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, ведет к увеличению прибыли предприятия.

4. Совершенствование действующей технологии - инновация приводит к снижению себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых методов организации производства и труда и ведет к увеличению прибыли предприятия.

5. Совершенствование организации производства - инновация приводит к снижению себестоимости и ведет к увеличению прибыли предприятия.

6. Совершенствование организации труда - инновация приводит к снижению себестоимости и ведет к увеличению прибыли предприятия.

7. Формирование системы контроллинга - инновация приводит:

- к снижению себестоимости продукции за счет более эффективной организации труда и производства;

- к увеличению объема продаж;

- к освоению новых рынков сбыта.

8. Совершенствование рекламы - эта инновация направлена на освоение нового рынка сбыта и ведет к увеличению прибыли предприятия.

9. Повышение качества сервиса потребителей - повышение качества сервиса старого или нового товара. Инновация ведет к увеличению прибыли предприятия.

Портфель инноваций представляет собой комплексно обоснованный перечень инноваций покупных и собственной разработки, подлежащих внедрению на предприятии. Портфель новшеств представляет собой перечень разработанных предприятием новшеств, подлежащих продаже. На основе научных подходов и методов стратегического контроллинга разрабатываются нормативы конкурентоспособности товаров, портфели инноваций и новшеств предприятия.

На стадии НИОКР исследуется возможность реализации в производстве нормативов конкурентоспособности инноваций и новшеств.

В таб. 12 перечислены основные виды инноваций, необходимых для реализации стратегий на исследуемых предприятиях ОАО «РИТМ», ОАО «ИНВЕСТ», ОАО «АЛЬФА-РИДАНС».

Таблица 12

Влияние инноваций на стратегические цели предприятий

Научно-техническая и производственно-сбытовая деятельность предприятий в современных условиях в их инновационной политике ориентируется на новые направления. Такая направленность основана на изменении в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых изделий, реализация которых приводит к расширению сопутствующих услуг. В данной ситуации предприятия обеспечивают себе быструю амортизацию капитала за счет выпуска новых товаров и сохраняют лидирующие позиции в определенных секторах рынка предприятий машиностроения.

Данная проблема может быть решена за счет расширения и усовершенствования сервисного обслуживания потребителей.

Предприятие организует центры сервиса для достижения своих целей. Цели, устанавливаемые при создании центров сервиса, могут быть разнообразными.

Для предприятий машиностроения наиболее характерные следующие:

- увеличение объема сбыта (завоевание доли на рынке);

- увеличение текущей прибыли;

- улучшение образа предприятия;

-создание отличительных преимуществ товаров и услуг,

производимых предприятием, центрами сервиса.

Все поставленные цели так или иначе связаны с прибылью, текущей или ожидаемой в будущем. Достижение этих целей предприятием при создании сервисного обслуживания зависит от технологии и организации производства и от того, как продукцию предприятия оценивают потребители. Степень удовлетворенности потребителей продукцией предприятия отражается на уровне спроса на продукцию, производимую предприятием. Этот спрос не является неизменной величиной: центры сервиса могут оказывать на него воздействия. Эти воздействия включают в себя анализ рыночных возможностей, отбор целевых рынков.

Принимаемые управленческие решения непосредственно влияют на характер спроса и его уровень, что способствует достижению стоящих перед предприятием целей.

Если предприятие за счет центров сервиса хочет действовать на рынке более эффективно, ему необходимо знать, как контролируемые и внешние факторы влияют на потребительский спрос. Иначе невозможно ответить на вопрос: на сколько процентов увеличится сбыт при снижении цены на 10% при прочих равных условиях?

Повышение качества сервиса является одним из условий фактического удовлетворения потребностей покупателей и реализации стратегии предприятия путем продажи товара. Состав показателей качества сервиса рекомендуется определять комплексно, рассматривая их с позиции покупателя. Для определения уровня качества сервиса на предприятиях машиностроения нужно рассчитать показатель качества сервиса потребителей.

Для прогнозирования интегрального показателя качества сервиса потребителей товара следует определить:

- перечень частных показателей качества сервиса;

- значимость (ранг) частных показателей;

- информацию о значениях частных показателей качества сервиса основных конкурентов, реализующих аналогичные товары;

- оптимальные значения качества сервиса для своего будущего (стратегического) товара;

- обсудим с исполнителями и соисполнителями возможность реализации частных показателей качества сервиса;

- прогнозный расчет качества сервиса будущего товара;

Процесс внедрения прогноза в стратегию представлен на рис. 17.

Нами определены показатели оценки качества сервиса потребителей товара на предприятиях машиностроения. Данные представлены в таб. 13, 14, 15.

Данные показатели синтезируются в интегральный показатель качества сервиса потребителей товара по формуле:

К=, (7)

i =1, 2, …, n - количество частных показателей; a- весомость i-го частного показателя, доли единицы; П - относительное значение частного показателя качества сервиса и определяются по методу экспертной оценки. Для расчетов отобраны наиболее релевантные показатели, присущие предприятиям машиностроения.

Используя метод экспертной оценки, нами отобраны пять наиболее существенных показателей, влияющих на качество сервиса потребителей. На основе балльной оценки показателей определена весомость каждого показателя для конкретного предприятия (таб. 13, 14, 15).

Весомость показателя рекомендуется определять по формуле:

a= / m, (8)

a - весомость i-го показателя; i - номер показателя; j - номер эксперта; m -количество экспертов в группе; Б - балл, присвоенный i-му показателю j-м экспертом; Б - сумма баллов, присвоенных j-м экспертом всем показателям.

Таблица 13

Определение показателей качества сервиса и их весомости

на предприятии ОАО «РИТМ»

На основе данных таблицы 13 наибольшую весомость на предприятии ОАО «РИТМ» имеет показатель «Качество обслуживания покупателя (включая доставку товара)».

Таблица 14

Определение показателей качества сервиса и их весомости

на предприятии ОАО «ИНВЕСТ»

На основе данных таблицы 14 установлено, что показатель «Качество рекламы» имеет наибольшую весомость на предприятии ОАО «ИНВЕСТ».

Таблица 15

Определение показателей качества сервиса и их весомости

на предприятии ОАО «АЛЬФА-РИДАНС»

Показатель «Полнота, достоверность и качество оформления сопроводительной документации» имеет наибольшую весомость на предприятии ОАО «АЛЬФА-РИДАНС» (таб. 15).

На следующем этапе нами определены показатели качества сервиса каждого из исследуемых предприятий.

Абсолютные значения частных показателей качества сервиса в настоящее время и в долгосрочной перспективе определены совместно с группой экспертов предприятий ОАО «РИТМ», ОАО «ИНВЕСТ», ОАО «АЛЬФА-РИДАНС» (таб. 16, 17, 18).

Таблица 16

Показатели оценки качества сервиса потребителей

ОАО «РИТМ»

Показатель качества сервиса ОАО «РИТМ» составляет 88,6%.

Таблица 17

Показатели оценки качества сервиса потребителей на предприятии ОАО «ИНВЕСТ»

Показатель качества сервиса ОАО «ИНВЕСТ» составляет 69,3%.

Таблица 18

Показатели оценки качества сервиса потребителей

на предприятии ОАО «АЛЬФА-РИДАНС»

Показатель качества сервиса ОАО «АЛЬФА-РИДАНС» составляет 68,5%.

На основании исследования рынка ведущих производителей машиностроения и ведущих сотрудников предприятий следует отметить, что спрос и сервисное обслуживание удовлетворены в пределах 75%, что подтверждают вычисления, произведенные по данным предприятий. Таким образом, наиболее важными сторонами внедрения стратегического контроллинга на промышленных предприятиях являются:

- системный подход к решению задач прогнозирования, планирования и управления;

- изучение процесса развития сферы сервиса в динамике;

- анализ и обобщение новых перспектив в развитии сферы сервиса;

- учет специфики объекта исследования;

- сопоставление альтернатив решения задач для выявления оптимальной, с точки зрения принятых критериев эффективности, стратегии развития;

- широкое применение экономико-математических методов для решения прогнозных и управленческих задач.

Наиболее целесообразна для промышленных предприятий сфокусированная стратегия, когда целью предприятия является обеспечение покупателей выбранного сегмента рынка товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их запросам и требованиям.

Для успешной реализации комплекса управленческих методов предприятию необходимо наличие рыночного механизма, при котором предприятие работает более эффективно, с минимальными издержками, производит нужную потребителю продукцию в необходимых количествах.

Стратегический контроллинг обеспечивает учет и анализ влияния как внутренних условий, так и факторов внешней среды на производственную деятельность и конкурентоспособность предприятия в настоящем и в отдаленной перспективе. Это позволяет предусмотреть в стратегических планах задачи по продвижению товаров на целевые рынки.

Стратегический контроллинг должен своевременно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия, формировать и обосновывать предложения о необходимых корректировках стратегических планов в соответствии с меняющимися условиями.

3.2 Использование альтернатив при разработке сценария развития промышленного предприятия

Для ликвидации возникшего разрыва между желаемыми и ожидаемыми показателями нами предложено использовать метод разработки сценария будущего, который важен при определении путей стратегического развития.

Для ликвидации возникшего разрыва, выявленного в п. 3.1, нами разработаны два сценария экономического роста:

1)ожидаемый сценарий, не предусматривающий реализацию новых масштабных стратегий, но предусматривающий устойчивую стабильность на основе достигнутых показателей;

2) инновационный сценарий (инновационный путь развития), в котором предусматривается реализовать пакет преобразований и важнейших стратегий развития с использованием инструментов стратегического контроллинга.

При разработке сценария развития предприятий совместно со специалистами-экспертами выделены следующие экономические показатели:

- выручка от продажи продукции; рост объема продаж за счет создания услуг сервисных центров; рост объема продаж за счет разработки новых видов продукции;

- эффективность использования ОФ;

- прибыль от продаж, валовая прибыль;

- рентабельность собственного капитала; рентабельность продукции (продаж).

Показатели для каждого варианта сценария экономического роста и вероятность каждого варианта промышленных предприятий (определены по формуле (8) методом экспертной оценки) представлены в таб. 19, 20, 21. Результаты расчета математического ожидания показателей приведены после каждого показателя по формуле 1.

Таблица 19

Основные экономические показатели (темп роста, %) сценарного развития ОАО «РИТМ»

1-й сценарий - ожидаемый, 2-й сценарий - инновационный (желаемый)

Таблица 20

Основные экономические показатели (темп роста, %) сценарного развития ОАО «ИНВЕСТ»

Таблица 21

Основные экономические показатели (темп роста,%)

сценарного развития ОАО «АЛЬФА-РИДАНС»

Для выбора окончательного варианта сценария предлагается использовать анализ чувствительности, который помогает определить:

- факторы, наиболее существенно влияющие на результаты деятельности предприятия, поэтому требующие наиболее пристального внимания;

- варианты достижения поставленных целей, наиболее устойчивые к рискам.

Анализ сценариев заключается в составлении полного перечня всех вариантов развития событий с последующей оценкой вероятности наступления каждого варианта. Данный метод позволяет учитывать корреляцию между разными рисками, а также производить оценку одновременного влияния нескольких факторов на результаты проекта (метод ориентирован на специфику конкретного предприятия).

Используя формулу (2) СЦП=,

где СЦП- сценарный показатель, Пож - ожидаемый показатель (1- ожидаемый сценарий), Пвероятн - наиболее вероятный показатель (рассчитан по формуле 1), Пиннов - инновационный показатель (2 - инновационный сценарий)

рассчитывают окончательно обоснованный вариант сценария развития предприятия. Обоснованный вариант сценария учитывает изменения рынков сбыта своей продукции и предоставляемых услуг. При выборе окончательного варианта сценария используют результаты анализа технико-экономических показателей основных производственных процессов каждого конкретного предприятия для формирования прогнозов по ассортименту выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

На основе определенных показателей (таб. 19) и использования формулы (2), нами рекомендован обоснованно выбранный стратегический путь развития предприятия ОАО «РИТМ» (таб. 22), который позволит оптимально управлять предприятием для достижения его целей.

Таблица 22

Основные экономические показатели (темп роста, %) обоснованно выбранного сценария развития ОАО «РИТМ» (СЦП)

На основе определенных показателей (таб. 20) и использования формулы (2), нами рекомендован обоснованно выбранный стратегический путь развития предприятия ОАО «ИНВЕСТ» (таб. 23), позволяющий оптимально управлять предприятием для достижения его целей.

Затем на основе сценариев развития совместно со специалистами предприятия сформированы соответствующие стратегические планы.

Использование метода сценария поможет специалистам снизить масштабные риски на предприятии.

Таблица 23

Основные экономические показатели (темп роста, %)

обоснованно выбранного сценария развития ОАО «ИНВЕСТ» (СЦП)

На основе определенных показателей (таб. 21) и использования формулы (2), рекомендован обоснованно выбранный стратегический путь развития предприятия ОАО «АЛЬФА-РИДАНС» (таб. 24) для достижения всех его целей.

Таблица 24

Основные экономические показатели (темп роста, %) обоснованно выбранного сценария развития ОАО «АЛЬФА-РИДАНС» (СЦП)

На предприятиях рекомендуется разработать систему мониторинга окружающей среды, благодаря которой специалисты смогут проводить корректирующие воздействия, если события начнут развиваться по другому пути или иному сценарию.

Сравнивая фактическое развитие предприятий с параметрами развития по сценарию, специалисты соответствующих предприятий скорректируют планы развития.

Для обоснования необходимости внедрения стратегического контроллинга на промышленных предприятиях нами определен уровень качества системы управления предприятием, который влияет на качество разработки показателей развития предприятия. Факторы качества влияют на эффективное управление предприятием. С повышением удельного...