Инструменты стратегического контроллинга на промышленных предприятиях

- стратегия лидерства по издержкам направлена на снижение полных издержек при производстве товара или оказании услуг;

- для привлечения покупателей применяют стратегию широкой дифференциации, направленную на создание товаров с индивидуальными особенностями, отличающими их от аналогичных товаров предприятий-конкурентов;

- стратегия оптимальных издержек: предприятие стремится к снижению издержек и применению более низких цен, чем у производителей продукции с аналогичными свойствами и качеством, что дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность;

- стратегия рыночной ниши (сфокусированная стратегия), построена на низких издержках; ориентируется на узкий сегмент покупателей, что позволяет предприятию опередить своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

- стратегия рыночной ниши (сфокусированная стратегия) основана на дифференциации продукции; целью предприятия является обеспечение покупателей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их требованиям.

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд предлагают разграничивать [18] следующие виды стратегий: наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегии вертикальной интеграции, конкурентные стратегии и корпоративные стратегии диверсификации.

Разработку и внедрение стратегии развития предприятия, включающую весь объем работ, можно условно подразделить на следующие составляющие:

- анализ инвестиционной политики предприятия. Разработка прогноза развития предприятия с помощью построения сценария. Прогнозирование конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

- оценка конкурентной позиции предприятия;

- финансовая оценка стратегических альтернатив;

- разработка стратегических целей и задач; формирование будущих возможностей предприятия;

- внедрение стратегии.

Для решения стратегических задач применительно к конкретному промышленному предприятию автор рекомендует использовать GAP-анализ, целью которого является определение рыночных возможностей, формирующих для предприятия эффективные рыночные преимущества. Данный вид анализа (GАР-анализ) использует экспертные интервью и тестирование в качестве своих методов. GАР-анализ рассматривает следующие направления деятельности предприятия:

- сравнение желаемого положения дел в будущем с текущей ситуацией в организационной структуре предприятия;

- оценка возможностей для определения путей решения достижения поставленных задач;

- оценка принципиальной достижимости поставленных задач на основе собранной информации.

Реализация данных направлений деятельности предприятия заключается в следующем:

- разрабатывают с точки зрения внутренних и внешних покупателей схему преобразований, формирующую желаемое состояние предприятия;

- на базе развития предприятия в желаемом направлении данная схема (программа) детализируется: разрабатывают прогноз в отношении изменений объемов спроса и поставок сырья в будущем. При большом количестве вариантов прогнозов для каждого из них разрабатывают отдельный сценарий.

Характер вырабатываемых решений влияет на результаты реализации стратегических задач из-за воздействия факторов внутренней и внешней среды. Принимаемые управленческие стратегические решения влияют в свою очередь на процессы, протекающие во внутренней и внешней средах. Диагностика эффективности стратегии предприятия является одной из важнейших задач стратегического контроллинга и помогает определить целевые установки предприятия, соответствие условиям внешней и внутренней среды, обоснованию правильности выбранной стратегии.

Определение разрыва между возможностями предприятия и стратегическим планом характеризует эффективность стратегии. Для проведения анализа эффективности стратегии используют GAP-анализ (анализ разрыва).

Проведение анализа разрыва состоит из следующих этапов:

- на основе анализа стратегии предприятия определяют приоритетные показатели предприятия - рост оборота, увеличение доли рынка, ценовая политика в отношении сырья;

- следующий этап позволяет оценить положение предприятия, определить его преимущества по сравнению с конкурентами в течение ближайших 5 лет на основе прогноза показателей предприятия на планируемый период. Для определения таких показателей используют экономико-математические прогнозные методы, а также метод экспертных оценок;

- далее определенные показатели стратегического плана конкретизируют в соответствии с основным направлением стратегии предприятия;

- на следующем этапе определяют желаемую тенденцию каждого конкретного показателя стратегического плана;

- при оценке возникшего разрыва определяют возможность его преодоления вообще. При ситуации, когда устранить разрыв, используя только собственные ресурсы, невозможно, желаемое будущее состояние изменяют или разбивают его на составляющие в течение длительного промежутка времени. Эти составляющие группируют в соответствии с направлениями, по которым будет вестись планирование деятельности предприятия: отраслевое, территориальное, функциональное.

В дальнейшем каждый раздел планирования разрабатывает мероприятия по преодолению разрыва между ожидаемыми и желаемыми показателями по направлениям: техническое, финансовое, маркетинговое, административное, информационное, коммуникационное;

- для ликвидации разрыва разрабатывают специальные способы его преодоления или даже соответствующие программы. Правительственные службы, конкуренты, каналы сбыта, сотрудники различных служб являются источниками, ориентированными на рынок и способными выявить возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Научные разработки являются источниками выявления возможности создания новых товаров и услуг на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование.

Для определения разрыва между пессимистическими и оптимистическими прогнозами необходимо разработать профиль стратегии предприятия. Профиль стратегии строят путем оценки в баллах наиболее важных характеристик стратегии предприятия. При сравнении двух профилей стратегии предприятия (фактической и оптимальной) определяют «узкие места» в стратегии с целью устранения возникшего разрыва между желаемыми и ожидаемыми показателями. Фактическая стратегия предприятия тем ближе к оптимальной стратегии, чем профиль фактический ближе к профилю оптимальному.

Одной из целей предприятия является получение прибыли. Способность получать прибыль в пределах запланированных значений характеризует эффективное функционирование предприятия.

До точки А - прибыль соответствует запланированному значению, предприятие работает эффективно. Случайные факторы не оказывают существенного влияния на прибыль, или при прогнозировании данного показателя их влияние уже учтено.

Промежуток (А:В) - определились существенные отклонения от спрогнозированного показателя: фактический показатель не совпадает с планируемым. На основе анализа сложившейся ситуации руководитель должен принять решение для устранения выявленных отклонений. Определение влияющего фактора и максимума отклонения под влиянием данного фактора - основная задача на данном этапе. Снижение прибыли и рентабельности характеризует данный этап функционирования предприятия.

Предприятие без эффективной экономической стратегии развития теряет конкурентоспособность и стоимость (активы такого предприятия отягощены обязательствами).

Желаемую траекторию развития определяют стратегические цели предприятия. Менеджеры и руководители предприятий должны предпринимать различные меры в отношении повышения конкуренции, использования производственного потенциала и постоянно отслеживать движение желаемой и ожидаемой траектории развития. Если такие действия проводятся не своевременно, то получают ожидаемую траекторию развития вместо желаемой в долгосрочном плане

При расхождении ожидаемой и желаемой траекторий развития предприятия образуется разрыв. Для достижения долгосрочных целей предприятия следует изменить старую стратегию или разработать новую. В возникшей ситуации управляющий персонал должен более глубоко изучить потенциал предприятия, а при необходимости предложить пути для создания нового потенциала с целью преодоления разрыва между желаемыми и ожидаемыми показателями.

Для принятия решений, позволяющих предприятию эффективно развиваться, управленческому персоналу необходима информация о качественных изменениях и траектории развития внешней среды. При стратегическом планировании деятельности предприятия рыночных прогнозов и трендовых расчетов уже становиться недостаточно.

Для решения данной проблемы определяют объем финансовых средств, виды стратегий, способы достижения прогнозируемых целевых показателей.

Ликвидировать возникший разрыв между желаемыми и ожидаемыми целевыми показателями предлагается, используя метод разработки сценария будущего на основе определения пессимистического и оптимистического развития вариантов событий.

2.2 Применение метода сценариев в стратегическом контроллинге

Быстрое техническое развитие, изменение спроса, возрастание конкуренции обуславливает существенные изменения во внешней среде и становится причинами прерывности развития каждого конкретного предприятия. Для обеспечения гибкости и длительного функционирования предприятия управленческому персоналу нужны инструменты, позволяющие учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды. Для решения возникающей проблемы разрабатывается сценарий. Футуролог X. Кан в 1960 г. впервые употребил данный термин при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Сценарий предусматривает описание мыслимой будущей ситуации, путей развития, ведущих к этой ситуации, возникающих в стратегической перспективе для предприятия.

Созданием сценариев занимается группа специалистов, берущая за основу оптимистические и пессимистические предположения о развитии ситуации. Предприятие, используя сценарии развития, формирует соответствующие стратегические планы путем сравнения показателей фактического развития предприятия и параметров, разработанных на основе сценария. При необходимости в планы вносят коррективы.

Сценарий позволяет предприятию делать выводы об изменениях рынков, о состоянии экономики, политики (внешней среды) и позволяет сформировать объективную картину возможного в будущем развития предприятия. Для представления метода разработки сценария применяется модель воронки сценария, дающая картину будущего, не выражающегося еще в параметрах прошлого и отчасти настоящего.

Учитывая влияние соответствующих факторов, получим трендовый сценарий, обозначенный пунктирной линией (рис. 10). Влияние настоящего постепенно уменьшается, когда мы смотрим в будущее, а спектр возможностей расширяется подобно воронке, вмещающей в себя картины будущего развития предприятия.

Траектория развития предприятия может сильно отклониться от трендовой, если в будущем начнут действовать другие неучтенные влияющие факторы, поэтому в результате получают экстремальные сценарии, которые могут быть оптимистическими или пессимистическими. Верхняя линия на рисунке соответствует оптимистической версии сценария. Нижняя линия на рисунке соответствует пессимистической версии сценария.

Для каждого предприятия планирование будущего неопределенно. С продвижением в будущее неопределенность относительно наступления предсказанного возрастает, поэтому со временем воронка сценария все сильнее расширяется. Изменения во внешней среде могут протекать в различных направлениях, о чем свидетельствует форма воронки. Предприятие имеет возможность развиваться по горизонтали, вертикали и диагонали. Период стратегического планирования для средних предприятий определяется в основном равным 4 - 5 годам, а для крупных предприятий до 10 лет.

Предлагаются следующие этапы составления сценария.

1. Постановка и структурирование задачи.

На данном этапе должна быть поставлена конкретная задача на основе собранной и проанализированной базовой информации. Задачу следует определить максимально точно и согласовать со всеми исполнителями.

2. Определение сфер влияния при разработке проекта.

Здесь участники проекта выделяют критические точки бизнеса. После предварительной группировки критических точек бизнеса производят оценку их влияния на перспективное развитие предприятия.

3. Определение наиболее значимых факторов среды, оказывающих влияние на функционирование предприятия в будущем.

После определения на предыдущем этапе наиболее значимых сфер влияния участники проекта устанавливают их состояние в будущем. Показатели будущего состояния разрабатывают на основе стратегических целей предприятия, но они не должны быть максимально возможными.

4. Формирование и отбор наиболее значимых предположений.

Альтернативные предположения о будущем развитии наиболее значимых составляющих среды группируются по следующим направлениям:

- высокая вероятность наступления предположений;

- высокая сочетаемость предположений;

- наличие большого числа значимых переменных.

5. Корректировка показателей в соответствии с их прогнозными значениями.

На этом этапе сопоставляются данные двух предыдущих этапов. Показатели состояния среды корректируются в сторону понижения или повышения при помощи ранее полученных данных.

Если предприятие на третьем этапе спрогнозировало рост выручки от продаж продукции в 2008 г. на 10%, а анализ на четвертом этапе показал, что на рынке появится новый конкурент, то на пятом этапе показатель должен быть изменен в сторону уменьшения на 10%.

6. Введение в анализ разрушительных событий.

При составлении сценария следует учитывать разрушительные события, которые произошли внезапно и не были спрогнозированы. Такие события могут оказывать положительное влияние (появление новых технологий) или отрицательное влияние (стихийное бедствие). Среди разрушительных событий следует выделить события, способные оказать наиболее сильное влияние.

7. Установление последствий.

На данном этапе определяется степень и характер влияния выбранных вариантов изменения внешней среды на возможности роста предприятия, определенные стратегическим направлением развития предприятия.

8. Принятие мер.

Техника разработки сценария - это многоступенчатый процесс, требующий иногда привлечения не только специалистов отдела контроллинга. Для решения возникающих проблем применяются следующие методы исследования: метод Дельфи, построение дерева проблем, ситуационное моделирование, мозговой штурм, имитационные игры, морфологический анализ, статистический анализ.

При написании сценария пытаются установить логическую последовательность событий. Это метод, показывающий как постепенно формируется будущее состояние предприятия, исходя из объективной оценки ситуации. Написание сценария осуществляют в четко выраженных временных координатах. Такой подход для целей технологических прогнозов не всегда обязателен, а при прогнозировании политических проблем введение явной зависимости от времени существенно.

Определение генеральной цели развития предприятия в долгосрочной перспективе, выявление основных факторов внутренней и внешней среды, формирование критериев для оценки достижения целей составляет основное назначение сценария.

В сценарии используются результаты анализа технико-экономических показателей основных производственных процессов, а также заранее подготовленные прогнозы по развитию стратегии предприятия. Современная экономика предъявляет определенные требования к развитию отрасли, к объему, качеству и ассортименту выпускаемой продукции, поэтому предприятию для достижения стратегических целей нужно иметь объективные данные о производственном потенциале при существующем уровне развития науки и техники. На основе полученных данных определяют направления технического совершенствования и развития предприятия в соответствии с установившимися тенденциями в развитии.

При разработке сценария конкретная оценка или контекст часто оказываются лучше, чем преднамеренный отказ от них, ведущий к прекращению исследований и размышлений, даже если в будущем обнаружатся серьезные недостатки. Сценарий заставляет разработчиков не ограничиваться абстрактными соображениями, а конкретно заниматься деталями и процессами, которые они могли бы не предусмотреть.

Сценарий, формирующий прогноз развития экономики предприятия, должен составляться высококвалифицированными специалистами соответствующих профилей и содержать вопросы внутренней и внешней политики предприятия, а не ограничиваться вопросами только экономики.

Неопределенность возникает всегда при разработке сценария, так как в данном процессе принимает участие имеющих субъективные суждения группа специалистов. Степень неопределенности, то есть степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, определяет ценность сценария. Для понижения степени неопределенности нужно найти ответы на ряд вопросов:

- определить величину существующей неопределенности;

- найти способы ее уменьшения;

- при продолжении разработки варианта определить ожидаемую степень уменьшения неопределенности.

При написании сценария должна быть определена генеральная цель проводимой работы на прогнозируемый период в разрезе экономических, политических и идеологических задач для предприятия.

При работе со сценарием специалисты должны требовать необходимые справки от других организаций, пользоваться материалами отраслевых институтов информации, использовать право консультаций с необходимыми специалистами, ибо на основании информации заложенной в сценарии будет проводиться вся дальнейшая работа по достижению стратегических целей.

Готовый вариант сценария развития предприятия подвергают анализу, на основании которого, по мнению специалистов, исключаются из рассмотрения все показатели, характеризующие высокий уровень развития в анализируемом периоде. В дальнейшем рассматриваются альтернативные решения на основании анализа информации, существенной для составления прогноза, и формируются критерии и цели.

Различные исследователи дают свои интерпретации методу сценариев и рассматривают его как:

- способ развития мышления менеджеров;

- набор специальных инструментов для составления моделей будущего;

- метод снижения рисков предприятия.

Метод сценариев можно рассматривать как методическую составляющую стратегического контроллинга.

Специалисты в области стратегического управления выделяют несколько подходов к использованию метода сценариев:

- будущее является неопределённым и в большинстве случаев не может быть предсказано;

- для снижения неопределённости следует разрабатывать возможные сценарии развития событий;

- следует создать систему мониторинга окружающей среды для проведения корректирующих воздействий при развитии событий по одному из вариантов сценария;

- при любом варианте сценария стратегия предприятия должна быть работоспособной.

Схема формирования стратегического пути развития предприятия на основе предложенных сценариев представлена на рисунке 11.

Рис. 11. Схема утверждения стратегического плана на основе формирования сценариев развития промышленного предприятия

На снабженческий, производственный и сбытовой потенциалы предприятия оказывают влияние изменения внешней среды.

Для эффективного функционирования предприятие должно решить три основные задачи, возникающие в ходе производственного и сбытового процессов:

- какую продукцию производить;

- какие применять способы при производстве продукции;

-каким образом быстро и в полном объеме реализовать произведенные товары.

При решении задачи, что производить, следует рассмотреть в первую очередь вопрос о соотношении между потреблением и инвестированием. При составлении сценария следует определить, сколько может тратить предприятие имеющихся в его распоряжении ресурсов, от которых будет виден экономический эффект лишь через определенное время. Сценарий должен выявить объем расходов на научные исследования и на потребление в настоящий момент с целью иметь возможность больше потреблять в будущем.

Для решения второй задачи о способах производства предприятию следует применить соответствующие технологии и ресурсы для того, чтобы выпустить определенный вид продукции.

Данная задача может быть решена на основе минимизации издержек производства. Для выпуска некоторого количества q единиц определенного вида продукции следует использовать определенные количества х1,……, хп соответствующих ресурсов, способных частично заменять друг друга при производстве продукции.

В производственном процессе следует таким образом заменить одни ресурсы другими, то есть так выбрать х1, ..., хn, чтобы издержки были минимальными, а выпуск должен сохраняться на прежнем уровне - q при всех возможных вариантах замены ресурсов. Вариант, позволяющий решить оптимизационную задачу с заданным критерием оптимальности, станет наиболее актуальным для предприятия.

Реализация задачи о возможности определить размер ресурсов, необходимых для производства товара q, осуществима только при использовании такого экономического инструмента, как цена, определяемого на основе спроса и предложения в условиях рыночной экономики. Экономическая деятельность предприятия, сформированная в сценарии развития, строится через механизм спроса и предложения на основе изучения внутренней и внешней (экономической) среды.

При решении третьей задачи о возможности реализации выпущенной продукции следует определить все возможные пути достижения поставленной цели.

Осуществление трех главных экономических задач для предприятия возможно на основе использования механизма контроллинга.

Сформированный сценарий развития предприятия подвергают анализу чувствительности для оценки его степени устойчивости к различным рискам. Анализ чувствительности позволяет определить влияние возможных изменений объема реализации продукции при повышении цен на основные используемые ресурсы на прибыль предприятия, его денежные потоки и т.д.

При разработке сценария предлагается корректировать определенные показатели, используя при этом достоверные эквиваленты неопределенных расчетных показателей. Под достоверными эквивалентами неопределенных показателей понимают такие определенные показатели, полезность которых для предприятия равнозначна полезности неопределенных показателей.

При использовании метода анализа достоверных эквивалентов применяют в качестве достоверного эквивалента математическое ожидание показателей. Математическое ожидание показателей определяют для каждого момента времени с учетом поправки на риск. Математическое ожидание (МО) рассчитывается по формуле:

МО=, (1)

где x -- показатели при условии события i; p -- вероятность события i.

Для определения математического ожидания нужно знать вероятность получения соответствующих показателей.

Сформированные варианты сценария подвергают анализу по различным направлениям. Одним из таких направлений анализа является их проверка к возможным в будущем экстремальным ситуациям внутренней и внешней среды, то есть их проверка применительно к факторам риска. Для решения данной проблемы используем следующий подход: определим математическое ожидание исследуемой величины для каждого ключевого показателя. Такой подход применяют по причине сложности заранее оценить распределение вероятностей. Принимая во внимание вышеназванные обстоятельства, сценарный показатель рекомендуется определять по следующей формуле:

СЦП=, (2)

где СЦП- сценарный показатель, Пож - ожидаемый показатель, Пвероятн - наиболее вероятный показатель (рассчитан по формуле 1), Пиннов - инновационный показатель.

Для повышения точности расчетов определяют влияние статичных и динамичных факторов. Весомость статичных и динамичных факторов определяют специальные эксперты, представляющие собой высококвалифицированных специалистов в данной области исследования.

К статичным факторам относят: расходы на эксплуатацию товара; качество и цену товара; качество сервиса покупателей.

К динамичным факторам относят:

- лидирующие позиции по отношению к конкурентам; сокращение продолжительности жизненного цикла продукции (факторы времени);

- степень организованности работ, их ритмичность (факторы синергичности);

- политические изменения, происходящие в стране, проведение различных реформ, отношения между государствами, степень износа основных производственных фондов, низкий уровень законодательной базы экономики, коррумпированность общества (факторы неопределенности внешней среды предприятия);

- нарушение контрактов партнерами предприятия, нанесение ущерба предприятию из-за непрофессиональных действий контрагентов (факторы неэтичности партнеров).

Для обеспечения достижения всех стратегических целей предприятия нужно применить мощные инструменты научного обоснования проблем. Необходимо применить научные подходы: системный - его сущность заключается в анализе всех явлений внешней и внутренней среды в единстве; функциональный - предполагает рассмотрение отношений системы как целого с другими внешними объектами; методы и модели оптимизации. На принятие управленческого решения оказывают влияние экономические законы: закон конкуренции, устанавливающий рациональное соотношение монополии и конкуренции; закон экономии времени - заключается в уменьшении затрат времени в процессе труда для достижения конкретной цели; а также законы организации в статике и динамике: закон композиции - предполагает такой подход, при котором цели верхнего уровня иерархии выводятся путем согласования нижних уровней иерархии с помощью экономического механизма; закон наименьших - определяет, что прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев, поэтому увеличение целого зависит от наиболее отстающей его части.

Данную методику рекомендуется учитывать при разработке и анализе сценариев эффективного функционирования предприятия в долгосрочном периоде.

Одну из основных задач современного менеджмента составляет поддержание баланса и гармонии между переменными через систему связей. На современном этапе развития экономики предприятия широко ведутся исследования по соответствию изменяющимся внешним факторам в области стратегии предприятий на рынках, перестройки организационных структур, методов прогнозирования, базирующиеся на применении многофакторного анализа ситуации, использовании современной психологии управления, матричных и других структур управления, ориентированных на максимальную децентрализацию в постановке и решении конкретных задач.

Управление предприятием в долгосрочной перспективе можно выразить соотношением стратегии и акции (действий). Данное соотношение следует рассматривать как связь между тем, что нужно делать, и способом, как надо делать для достижения запланированных целей и формирования положительного имиджа предприятия. Любая стратегия нереальна и любая акция неосуществима без использования всех ресурсов предприятия, поэтому в отношении стратегии и акции подразумевается определенность в вопросе использования ресурсов предприятия, с которыми предстоит работать.

Стратегические решения представляют собой перечень конкретных приемов, способов, методов реализации поставленной задачи из большого количества стратегических альтернативных предложений. Следовательно, стратегические решения выражаются в конкретных действиях, направленных на достижение поставленных целей в стратегической перспективе.

Соотношение стратегии и акции Ральф Стацей образно изложил в виде игры. Правила этой игры связаны с отношениями двух и более групп людей, влияющих одна на другую: один участник продвигается вперед в зависимости от действий другого. Сущность игры группы участников в следующем: на первый ход одного игрока следуют ответные шаги остальных партнеров, а дальше по системе обратной связи игру продолжает начавший ее. Под игроками понимают предприятия, реализующие свою стратегию. Согласно теории Ральфа Стацея, стратегия представляет собой динамичный организационный процесс, а в основе ее сущности лежит принцип цепной реакции: вызов - ответ. Стратегия, где существуют определенные модели взаимодействия отдельных предприятий (игроков), предоставляет свое пространство для использования различных схем акций (действий).

Опираясь на исследование соотношения стратегии и акции, можно сказать, что основные качества стратегии сводятся к следующим направлениям:

- непрерывность процесса, последовательно связывающего действия предприятия с партнерами в окружающей среде и новой реакцией на их ответные действия;

- цикличность (спиральность) стратегической модели, изображенной в виде движения по кругу, который связывает воедино три элемента (открытие - выбор - акция) и представляет собой альтернативный процесс стратегического управления, подразумевающий участие в процессе таких составляющих, как время, обратная связь и отношения предприятия с окружающей средой;

- возможность совершенствования стратегии на основе полученных знаний, опыта, новой информации.

2.3 Оценка соответствия показателей развития промышленного предприятия его стратегическим целям

Использование в процессе планирования, разработки и принятия управленческих решений экономико-математического моделирования является одним из направлений совершенствования системы управления предприятием. Под экономико-математическим моделированием понимают описание различных процессов, объектов, связей с использованием математического аппарата - математических соотношений. Экономико-математическое моделирование наиболее успешно может применяться при решении задач в условиях неопределенности.

На современном этапе российскими предприятиями практически не уделяется внимания использованию экономико-математических методов на разных стадиях разработки и принятия решения в качестве специфических инструментов. Теория принятия решений широко использует экономико-математическое моделирование, но только в сфере организации самого процесса принятия решения, его моделирования. Использование в практической деятельности экономико-математических методов связано с общими сложностями их применения.

Используя экономико-математические методы и модели, можно получить дополнительный экономический эффект без вовлечения в общественное производство дополнительных ресурсов, что имеет особое значение в условиях развития экономики по интенсивному пути, а также существенно улучшить качество планирования. Область фактического применения экономико-математических методов в практической деятельности предприятий более узкая, чем область возможного применения их в управлении. Широкое использование экономико-математических методов затруднено по следующим причинам:

- сложность определения критерия оптимальности в ряде экономических задач;

- трудности при ассимиляции соответствующих моделей в существующую систему планирования и управления, приводящие к необходимости создания новой технологии планирования;

- стохастический и динамический характер экономических процессов, требующий усложнения используемого математического аппарата;

- трудность измерений многих экономических явлений;

- сложность получения достоверной информации для функционирования разработанных моделей.

Управленческие решения, основанные на точных математических расчетах, позволяют оптимизировать управление затратами и усовершенствовать производственно-хозяйственную деятельность предприятия, а служба контроллинга, используя экономико-математические методы и модели при принятии управленческих решений, выполняет задачу их научного обоснования.

Предприятие представляет собой сложную экономическую систему. Руководителю при управлении предприятием приходится учитывать множество неформализуемых критериев и ограничений, что приводит к принятию решений, значительно отличающихся от решений, полученных с помощью экономико-математических моделей. В данной ситуации проявляется разделение функций и полномочий управляющего менеджера и контроллера. Менеджер принимает решение и несет за него ответственность, контроллер предлагает варианты возможного решения и несет ответственность за их обоснованность. Использование экономико-математических методов и моделей контроллером возможно и в данной ситуации для установления реальной программы действий, если оптимального результата добиться сложно. Такая система позволяет сочетать неформализованные знания с математическими расчетами.

Цель оптимизации возможного результата функционирования системы состоит в определении наиболее эффективного метода распределения ресурсов по соответствующим переменным. Использование экономико-математического моделирования является важнейшей особенностью рассмотренных комплексных подходов в части общей методологии решения проблем планирования и управления.

Для обоснования решений, принимаемых в условиях неопределенности и риска, разработаны специальные экономико-математические методы. Данные методы помогают определить и выбрать оптимальное решение или используются как дополнительные способы, позволяющие определить различные варианты в возникающей ситуации. Применяемые методы позволяют оценить каждое возможное из выбранных решений, а также определить его положительные и отрицательные стороны. Такой подход позволяет принимать решения практически оптимальные для возникающей ситуации.

Элемент риска при выборе оптимального решения в условиях неопределенности всегда неизбежен. Для принятия оптимального решения следует принимать во внимание степень риска. Степень риска представляет собой вероятность наступления и размер возможных убытков для предприятия. Риск имеет математически выраженную вероятность на основе статистических данных наступления потери.

Методология прогнозирования имеет ряд специфических особенностей, хотя в основе своей близка к методологии планирования. При прогнозировании существенную роль играет ряд математических и логических операций, направленных на получение оценок наиболее вероятной ситуации в будущем с учетом различных вариантов интенсивности процессов и влияния комплекса факторов. Сглаживание или выравнивание динамических рядов, расчет средних значений показателей являются наиболее распространенными методическими приемами, используемыми при подготовке исходной информации для прогнозирования. Экстраполяция, нормативные расчеты, интерполяция, экспертные оценки, метод аналогии, экономико-математическое моделирование являются основными методами определения значений прогнозируемых показателей. Экстраполяция - метод, при котором прогнозируемые показатели рассчитываются как продолжение динамического ряда на будущее. Следовательно, экстраполяция является переносом закономерностей и тенденций прошлого на будущее на основе взаимосвязей показателей одного ряда. Она эффективна для краткосрочных прогнозов, если уровни динамического ряда отличаются устойчивостью.

Метод интерполяции заключается в вычислении искомой величины, которая находится между двумя известными величинами. Простейшим способом является ее определение как половины от суммы предыдущего и последующего значения. Могут применяться более сложные способы расчетов, основанные на использовании техники коэффициентов.

Для оценки рейтинга показателей сценарного развития и степени финансового риска предлагается использовать метод многомерного рейтингового анализа.

С начала определяется система показателей, по которым будут оцениваться результаты сценарного развития предприятия. Все исходные данные, собранные по соответствующим показателям, формируют в виде матрицы исходных данных. При исследовании системы показателей исходные данные могут отражать состояние предприятия на определенную дату (моментные показатели) или характеризовать динамику функционирования предприятия (коэффициенты роста). Для оценки показателей сценарного развития можно исследовать одновременно и моментные, и темповые показатели.

Далее в каждой графе матрицы исходных данных ее максимальный элемент приравнивается к единице. Затем формируется матрица стандартизованных коэффициентов (хij) путем деления всех элементов соответствующей графы (aij) на максимальный элемент (max aij):

xij= (3)

Следующий шаг: все элементы матрицы возводят в квадрат. Затем полученные данные умножают на величину соответствующих весовых коэффициентов (к), если при решении задачи учитывают разный вес показателей. Весовые коэффициенты определяют экспертным путем. Далее результаты складываются по строкам:

R =кх + кх +….кх (4)

Полученные данные представляют собой рейтинговые оценки (Rj). Они размещаются по ранжиру для определения рейтинга показателей каждого предприятия для сценарного развития. Первое место занимает показатель, которому соответствует наибольшая сумма, второе место - показатель, имеющий следующий результат.

Неточность исходных данных, ошибки в вычислении являются источником в определении итоговых показателей развития предприятия, поэтому любой сценарий развития содержит определенную погрешность и имеет вероятностную природу. В составленном сценарии развития проводят не только оценку погрешности, но и общую экспертизу качества сценариев в целом на основе специальных критериев оценок.

Для обеспечения гибкого управления предприятием зарубежные фирмы создают специальные службы прогнозирования развития, использующие в своей деятельности методы контроллинга.

Конечным продуктом деятельности являются варианты сценария. В результате ситуационного моделирования получают несколько вариантов сценариев развития. Проводится их сравнительный анализ с целью оценки их соответствия стратегическим целям предприятия, основным факторам и условиям развития предприятия в будущем, то есть ожидаемым условиям и ограничениям функционирования предприятия. Далее осуществляется выбор наиболее предпочтительного из них. Определяется эффективность прогнозируемого сценария развития на основе оценки и выявления предполагаемого эффекта от достижения стратегических целей по выбранному сценарию.

Критерием оценки эффективности предполагаемого механизма сценарного развития является достижение предприятием желаемых показателей развития.

Критерием качества разработки показателей сценариев предлагается использовать степень адекватности теоретической модели сценарного показателя ожидаемым (фактическим) данным на основе формулы, используя при этом темповые показатели:

Ккп=, (5)

Ккп - критерий качества разработки сценарного показателя, %; Пож - фактическое значение или ожидаемое значение показателя в отчетном периоде; Пжел - желаемое или прогнозное (инновационное) значение сценарного показателя.

По формуле (5) рассчитывается критерий качества разработки важнейших показателей сценарного развития. Чем длительнее период, тем больше будет значение К. Для стратегических планов на 5 лет его значение может быть задано не более ±15 %. Если расчетное значение критерия качества будет больше планового, следует увеличивать число оцениваемых факторов. На основе единичных критериев качества с помощью экспертного или других методов рассчитывается интегральный критерий качества сценарного развития предприятия.

Для определения необходимости повышения качества системы управления предприятием рекомендуется определить уровень качества системы управления предприятием по формуле:

Ук.у. = , (6)

где a -- весомость фактора качества системы управления. = 1,0; Ффi -- фактическое значение i-го фактора качества; Ф-- желаемое значение i-ro фактора качества.

Таким образом, используя прогнозные данные, стратегический контроллинг интерпретирует результаты фактических показателей для применения к будущим периодам, учитывает влияние внешних факторов, координирует функции системы стратегического информационного обеспечения, стратегического планирования и контроля. На основании выше изложенного стратегический контроллинг можно характеризовать как функцию методической поддержки управления предприятием.

ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Принятие решений с использованием GAP-анализа

Как было уже сказано в главе 2, достижение спрогнозированных показателей возможно, если все сотрудники предприятия настойчиво следуют к намеченной цели. Все иное можно назвать простым реагированием на происходящие события или случайным менеджментом.

Цель 1 означает рост, связанный с увеличение объемов производства, продажи продукции и предоставляемых услуг, которые были определены в стратегии развития предприятия. Должны быть завоеваны новые рынки сбыта для уже введенных на рынок изделий. Рост является не только целью, но и необходимостью, так как предприятие нельзя держать на месте без движения. Для дальнейшего эффективного функционирования предприятия рост становится обязанностью.

Цель 2 означает развитие. Рост и развитие часто объединяют. Однако эти два целевых сегмента следует разграничить. Развитие означает появление новых изделий, новых форм, новых услуг.

Цель 3 - прибыль может быть получена, если есть рост, обеспечивается определенный объем выпуска продукции, и предлагаются новые разработки, позволяющие использовать фактор снижения цен по сравнению с ценами конкурентов.

В интересах роста, завоевания рынка часто бывает необходимо отказаться от части прибыли. С точки зрения долгосрочного обеспечения прибыли нельзя в краткосрочном периоде полностью использовать ее из имеющихся источников. Например, несмотря на более высокое качество продукции, можно установить более низкую, чем это в настоящее время целесообразно, цену с целью превзойти конкурентов. Из прибыли, которая в противном случае была бы в нашем распоряжении, финансируются новые исследовательские проекты и разработки. Проводят продажи по специальным ценам для того, чтобы иметь устойчивую позицию на рынке, несмотря на отказ от высоких сумм покрытия, поскольку рост объема продаж за время проведения таких акций не настолько велик, чтобы полностью компенсировать снижение цен и уменьшение прибыли.

В долгосрочной перспективе предприятие только в том случае сможет успешно продолжать свой путь, когда все три компонента будут сбалансированы при помощи целевой картины.

Нами было исследовано формирование стратегических целей с использованием предлагаемых подходов на примере предприятий машиностроения. Так, исследуя финансово-хозяйственную деятельность промышленных предприятий Нижегородской области (ОАО «РИТМ», ОАО «ИНВЕСТ», ОАО «АЛЬФА-РИДАНС»), предложено использовать для формулирования стратегических целей предприятия показатели, представленные в таблице 4.

Таблица 4

Показатели, формирующие цели предприятия

Наименование показателей	Коэффициент роста
1. Рост оборота	1,1
2. Увеличение доли рынка	1,08
3.Сокращение количества обоснованных претензий потребителей	1,25
4. Снижение затрат на гарантийный ремонт	1,10
5. Снижение потерь от внутреннего брака	1,20
6. Создание сервисных центров по техническому обслуживанию	1,0
7. Разработка новых видов продукции	1,0

Задачами стратегического контроллинга являются поиск путей (стратегий), ведущих к намеченным целям, и определение объема средств, на которые необходимо при этом рассчитывать. Комплекс планов (план по обороту, план по рекламе, план производства, план по логистике, план закупок, план персонала, план НИОКР, финансовый план и план по прибыли) получает одобрение в зависимости от выполнения целевых показателей, которые в свою очередь определяются целевой картиной. Напротив, в процессе разработки планов становится необходимым внести изменения в целевые показатели, а может быть, и в целевую стратегию предприятия. Если планы приняты, то одновременно с элементами комплекса планов задаются индивидуальные бюджеты для структурных подразделений. При этом через систему планирования цели предприятия достигают основных отделов производственных подразделений, групп и в итоге отдельных сотрудников.

По разработанным профилям стратегий в ОАО «РИТМ» установлено, что фактическая стратегия отстает от оптимальной стратегии по направлениям: 1) сервисное обслуживание; 2) удовлетворенность потребителей.

По разработанным профилям стратегий в ОАО «ИНВЕСТ» установлено, что фактическая стратегия отстает от оптимальной стратегии по направлениям: 1) удовлетворенность потребителей; 2) сервисное обслуживание.

По разработанным профилям стратегий в ОАО «АЛЬФА-РИДАНС» установлено, что фактическая стратегия отстает от оптимальной стратегии по направлениям: 1) сервисное обслуживание; 2) разработка новых изделий.

Предприятия уделяют излишнее внимание лидерству в снижении издержек, тогда как для покупателей важна разработка сервисного обслуживания. Таким образом, предприятиям следует обратить внимание на освоение новых направлений сервисного обслуживания и разработку новых изделий для того, чтобы удовлетворить покупательский спрос потребителей.

Любое предприятие, реализующее концепцию бизнеса, стремится согласовывать свои интересы с интересами потребителей. Только в этом случае возможна эффективная деятельность предприятия в современных условиях.

Для того чтобы осуществлять управление спросом, предприятие может использовать целый ряд инструментов.

Товар. Центры сервиса предприятия могут управлять товаром.

Цена. Опрос руководителей предприятий показал, что большинство из них ставит этот фактор на первое место. Нужно отметить, что цена не всегда может контролироваться предприятием. Это связано с возможным наличием конкурентов и необходимостью сверять с ними свою ценовую политику.

Методы распространения товара. Пользуясь этим инструментом, центры сервиса предприятия могут воздействовать на спрос своего товара путем его размещения. Возможно использование прямого маркетинга, то есть продажи без посредников.

Методы стимулирования. Под стимулированием спроса понимается рекламная деятельность, направленная на создание у потребителя образа товара, распространение сведений о достоинствах и отличительных особенностях производимой продукции.

Существуют также факторы, неуправляемые предприятием, но оказывающие влияние на все его мероприятия. К таким факторам относятся действия правительства, технологии, конкуренты, экономика.

Схематически процесс управления при создании сервисных центров показан на рисунке 13.

Согласно рисунка 13 мы имеем систему управления сложным объектом с обратной связью при наличии возмущений.

Обратная связь изображена пунктиром. Наблюдая за спросом потребителей, предприятие постоянно корректирует свои управляющие воздействия (изменяет товар, цену, каналы сбыта, рекламу) таким образом, чтобы величина и характер спроса наилучшим образом соответствовали целям предприятия.

Стратегический контроллинг является профессиональной системой оказания помощи руководству предприятия и характеризуется обращением к будущему.

Деятельность любого предприятия непосредственно связана с рынком. Предприятие поставляет на рынок товары, услуги, предоставляет покупателям соответствующую информацию. Рынок в свою очередь предоставляет предприятию информацию об объемах и темпах продажи, о новых товарах конкурентов, то есть постоянно поступает новая информация и соответственно деньги. Предприятие и рынок взаимодействуют как единое целое, образуя замкнутую систему.

Предприятие при взаимодействии с поставщиками сырья и материалов образует также замкнутую систему: предприятие предоставляет поставщикам информацию и денежные средства, а взамен получает материальные ресурсы.

В итоге предприятие оказывается тесно связанным с внешней средой. Факторы внешней среды, специфичные для промышленных предприятий представлены в таблице 8.

Таблица 8

Факторы внешней среды

№ п/п	Определяющие позиции	Специфика машиностроения
1	Покупателей	Предприятия
2	Конкурентов	Предприятия
3	Посредников	Поставки дилерам
4	Финансовых учреждений	Банки
5	Рекламных агентств	Предприятия
6	Готовящихся законов	Интересы государства
7	Развития и достижения НТР	Создание новой техники
8	Культурных традиций	Экологическая безопасность

На следующем этапе исследований был проведен анализ разрыва и на примере промышленных предприятий определены:

- приоритетные показатели предприятия, описанные в стратегии - рост оборота и увеличение доли рынка (на основе бизнес-плана предприятия);

- определен горизонт предполагаемого будущего состояния через 7 лет;

- на основании количественного сопоставления экстраполированных и модифицированных значений желаемых и ожидаемых величин - оборот - определены конкретные показатели стратегического плана по выручке, которые соответствуют основному интересу предприятия;

- по построенным графикам установлена разница между показателями стратегического плана и возможностями, обусловленными реальным положением предприятий (при анализе использованы данные бизнес-плана и бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятий ОАО «РИТМ», ОАО «ИНВЕСТ», ОАО «АЛЬФА-РИДАНС»).

Графическое изображение динамики целевых величин предприятий на основе данных таблиц 9, 10, 11 представлено на рисунках 14, 15, 16.

Таблица 9

Исходные данные для построения графика динамики выручки

ОАО «РИТМ»

годы	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Выручка желаемая, млн.руб.	408	510	720	1100	1500	2100	2520
	2009	2010	2011	2012	2013	2014
	2898	3623	4275	5044	5952	7023
годы	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Выручка ожидаемая, млн.руб.	368	405	445	757	1399	2022	2366
	2009	2010	2011	2012	2013	2014
	2768	3239	3757	4358	5055	5864

Таблица 10

Исходные данные для построения графика динамики выручки

ОАО «ИНВЕСТ»

годы	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Выручка желаемая, млн.руб.	1250	1560	1880	2330	2850	4450	5029
	2009	2010	2011	2012	2013	2014
	5783	6650	7315	8047	8851	9737
годы	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Выручка ожидаемая, млн.руб.	1100	1153	1503	2035	2743	3994	4433
	2009	2010	2011	2012	2013	2014
	4877	5364	5847	6373	6947	7572

Выручка, млн.руб.
10000
9500													B
9000
8500
8000													C
7500
7000
6500
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000 А
500 D

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 годы

- ожидаемая траектория

- желаемая траектория, ВС - разрыв между ожидаемыми и желаемыми показателями

Рис.15. GAP-анализ динамики выручки предприятия ОАО «ИНВЕСТ»

Таблица 11

Исходные данные для построения графика динамики выручки

ОАО «АЛЬФА-РИДАНС»

годы	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Выручка желаемая, млн.руб.	1420	1480	1800	2050	2700	3300	3900
	2009	2010	2011	2012	2013	2014		...

Подобные документы

• Методы стратегического финансового контроллинга

  Сущность контроллинга. Концептуальные основы стратегического контроллинга. Этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга. Группировка деловых и финансовых показателей деятельности предприятия. Отслеживание показателей.
  
  курсовая работа [142,4 K], добавлен 22.12.2004
  

• Классификация объектов контроллинга. Роль и место анализа в системе стратегического контроллинга

  Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.
  
  контрольная работа [29,3 K], добавлен 01.06.2010
  

• Сущность, содержание и порядок реализации стратегического контроллинга в организации

  Особенность стратегического контроллинга в организации: сущность, содержание, порядок и механизм реализации. Анализ реализации стратегического контроллинга в компании "Техносила": стратеги развития, сильные и слабые стороны исследуемого предприятия.
  
  курсовая работа [48,6 K], добавлен 21.12.2010
  

• Сущность, содержание и порядок реализации стратегического контроллинга в организации

  Процесс установки стандартов и измерения фактически достигнутых предприятием результатов. Стороны стратегического контроллинга: своевременность, ориентация на результат, простота и экономичность. Система стратегического контроля на ООО "ТехносилаИнвест".
  
  курсовая работа [43,9 K], добавлен 20.12.2010
  

• Стратегическое планирование деятельности промышленного предприятия

  Сущность стратегического планирования и его место в системе управления. Этапы процесса стратегического планирования. Подходы к разработке стратегии развития. Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [256,2 K], добавлен 04.08.2011
  

• Стратегический контроллинг: сущность и содержание в условиях рынка

  Научные основы функционирования контроллинга. Система контроллинга в организации. Оценка эффективности функционирования системы контроллинга в ТОО "GSM Kazakhstan". Проблемы стратегического контроля в стратегическом плане развития Республики Казахстан.
  
  магистерская работа [335,0 K], добавлен 29.06.2011
  

• Контроллинг - система управления предприятием

  Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.
  
  курсовая работа [2,5 M], добавлен 10.03.2011
  

• Контроллинг как инструмент управления предприятием

  Понятие контроллинга, его сущность и виды. Рассмотрение структуры, а также характеристика разделов контроллинга. Реализация функций контроллинга. Установление цели предприятия, текущий сбор и обработка информации для принятия управленческих решений.
  
  реферат [1,2 M], добавлен 22.04.2015
  

• Внедрение контроллинга в организации

  Фазы внедрения контроллинга. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации. Рост значимости функций контроллинга. "Вживание" контроллинга в текущую деятельность предприятия. Типичные ошибки при внедрении контроллинга.
  
  контрольная работа [33,8 K], добавлен 04.10.2011
  

• Организация системы контроллинга на предприятии

  Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".
  
  курсовая работа [51,9 K], добавлен 24.03.2011
  

• Контроллинг инновационной деятельности

  Сущность, функции и особенности контроллинга инновационной деятельности. Обеспечение стабильного развития бизнеса предприятия и повышение качества менеджмента. Концепция информации и управления. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга.
  
  курсовая работа [121,9 K], добавлен 04.05.2011
  

• Концепция контроллинга

  Сущность контроллинга - инструмента, обеспечивающего ликвидацию узких мест в деятельности организации и ориентированного на будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями фирмы. Задачи и функции стратегического и оперативного контроллинга.
  
  реферат [26,1 K], добавлен 19.05.2010
  

• Формирование антикризисной стратегии промышленного предприятия

  Современные подходы к формированию антикризисной стратегии промышленного предприятия. Анализ подходов к организации стратегического управления на предприятиях. Отдел стратегических исследований и развития как основной элемент управления предприятием.
  
  курсовая работа [74,2 K], добавлен 25.07.2009
  

• Организация системы контроллинга на предприятии

  Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.
  
  курсовая работа [73,4 K], добавлен 04.12.2013
  

• Стратегический контролинг

  Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 10.03.2014
  

• Система контроллинга в антикризисном управлении

  Процесс контроллинга, его виды и характеристика. Назначение контроллинга для целей антикризисного управления. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и организация системы контроллинга, совершенствование информационного обеспечения.
  
  курсовая работа [157,0 K], добавлен 07.08.2011
  

• Контроллинг

  Концепция контроллинга. Причины появления контроллинга на современных предприятиях. Правильная организация движения информационных потоков. Цель, функции контроллинга. Постоянное усложнение ориентации предприятия. Оперативный и стратегический контроллинг.
  
  курсовая работа [19,6 K], добавлен 22.03.2009
  

• Выявление проблемных мест контроллинга и направлений его развития

  Определение места контроллинга в системе управления и информационного обеспечения деятельности предприятия. Понятие и сущность управленческой информации. Технология формирования управленческой информации и основные направления развития контроллинга.
  
  курсовая работа [507,0 K], добавлен 27.11.2010
  

• Институциализация контроллинга на предприятии

  Для эффективной реализации системы контроллинга на предприятиях (в особенности на средних и крупных) должны создаваться соответствующие специализированные службы. Этот процесс именуется термином институциализация контроллинга. Динамика окружающей среды.
  
  реферат [77,4 K], добавлен 19.12.2008
  

• Стратегическое планирование развития предприятия

  Теоретические аспекты стратегического планирования как основы развития промышленного предприятия. Уровни управления корпорациями. Анализ стратегического планирования в ЗАО "Курскрезинотехника". Разработка стратегии, а также управление ее реализацией.
  
  дипломная работа [332,5 K], добавлен 22.12.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам