Управління внутрішнім середовищем підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

комунальний операційний управління

Актуальність дослідження внутрішнього середовища організації зумовлена тим, що організація, як відкрита система, функціонує і розвивається завдяки наявності в ній певних елементів, які дають можливість своєчасно і адекватно реагувати на сигнали зовнішнього оточення. Ці елементи і складають її внутрішнє середовище. Чим краще розвивається внутрішнє середовище підприємства, тим більших результатів можна очікувати в кінцевому результаті.

Внутрішнє середовище формується під впливом різних факторів. З одного боку - це особливості ринку, вимогам якого внутрішнє середовище повинно відповідати. З іншого боку - це розміри організації. Великі підприємства із тисячами працівників вимагають зовсім іншого управління, ніж підприємства малого бізнесу.

Внутрішнє середовище підприємства або мікросередовище організації містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та персонал організації, тобто те, що характеризує виробничий цикл і потребує уваги керівництва. Без врахування якісного та кількісного стану елекментів внутрішнього середовища не можна говорити про створення конкурентоздатного і довготривалого підприємства в ринкових умовах.

Метою написання дипломної роботи є вивчення теоретичних основ та практичних засад управління внутрішнім середовищем підприємства, а також виявлення i опрацювання шляхів щодо його удосконалення.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

- розкрити зміст внутрішнього середовища підприємства;

- охарактеризувати основні складові середовища підприємства;

- розглянути SWOT-аналіз як елемент дослідження внутрішнього середовища підприємства;

- охарактеризувати показники діяльності комунального підприємства «Об'єднане готельне господарство»;

- здійснити аналіз фінансово-господарської діяльності комунального підприємства «Об'єднане готельне господарство»;

- здійснити аналіз системи управління внутрішнім середовищем комунального підприємства «Об'єднане готельне господарство»;

- обґрунтувати шляхи покращення управління внутрішнім середовищем комунального підприємства «Об'єднане готельне господарство».

Об'єктом дослідження є процес управління внутрішнім середовищем підприємства.

Предметом дослідження є теоретичні питання та практичні аспекти управління внутрішнім середовищем підприємства.

Методи дослідження. Методологічною основою дипломної роботи є сукупність способів наукового пізнання, методів і прийомів, що використовувалися в процесі дослідження, та загальнонаукові принципи проведення досліджень. Теоретичною основою дослідження послугували фундаментальні положення економічної теорії, наукові праці вітчизняних і зарубіжних учених у галузі менеджменту. При вирішенні поставлених завдань на різних етапах роботи застосовувались також специфічні методи та прийоми дослідження: абстрактно-логічний - при теоретичних узагальненнях, формулюванні висновків та рекомендацій; економіко-статистичний - при вивченні масових явищ, процесів, фактів і виявленні тенденцій їх розвитку.

У процесі дослідження отримано нові результати, а саме запропоновано удосконалити якість готельного продукту на основі концепції екологізації; запропоновано технологію формування ефективної операційної політики комунального підприємства «Об'єднане готельне господарство».

Практичне значення дослідження полягає в тому, що розроблені напрями удосконалення управління внутрішнім середовищем можуть використовуватись у практичній діяльності готельних підприємств.

Джерела інформації: інформаційно-аналітичні збірники Держкомстату України, нормативно-довідкова література, дані первинного обліку, річні звіти, баланс та статистична звітність основних економічних показників роботи комунального підприємства «Об'єднане готельне господарство». У часовому розрізі використана інформація за 2012-2014 рр.

Структура роботи. Дипломна робота виконана на 109 сторінках основного тексту, складається зі вступу, чотирьох розділів, висновків і рекомендацій, списку використаних джерел із 60 найменувань, додатків. Робота містить 37 таблиць, 10 рисунків.

1. Теоретичні аспекти управління внутрішнім середовищем підприємства

1.1 Зміст внутрішнього середовища підприємства

Будь - яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без виключення організацій можлива тільки в тому випадку, якщо середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона включає в себе той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а також існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може бути і джерелом проблем і навіть гибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації. Воно постійно і безпосередньо впливає на функціонування організації.

Основними елементами внутрішнього середовища підприємства, які вимагають уваги керівництва, - це цілі, структура, завдання, технологія і люди [24, с. 265].

У загальних рисах цілі кожного підприємства включають перетворення ресурсів для досягнення результатів. Основні ресурси підприємства - це люди (трудові ресурси), товари, кошти, технологія, інформація. Діяльність підприємств зосереджена на виробництві, реалізації товарів і послуг у межах специфічних обмежень. Це їхнє завдання знаходить відображення у такій меті, як рентабельність. Цілі - це кінцевий стан чи бажаний результат, якого прагне досягти підприємство.

Структура кожного підприємства є логічним співвідношенням функціональних зон і рівнів управління, які використовуються для досягнення поставлених цілей.

Структура підприємства ґрунтується на горизонтальному і вертикальному розподілі праці, а вся робота, яка виконується, чітко поділяється по горизонталі і по вертикалі. Це вимагає координації спільних дій. Якщо відповідний механізм координації відсутній, люди н зможуть виконувати і тоді не можна буде досягти мети підприємства.

Завдання - це розпорядження, робота, яка повинна виконуватись заздалегідь визначеним способом і у заздалегідь обумовлені строки. З технічної точки зору завдання встановлюють не працівникові, а його посаді, оскільки з рішенням керівництва про структуру кожна посада передбачає виконання ряду завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей підприємства.

Технологія важливий внутрішній елемент підприємства, що регламентує послідовність виконання робіт. Технологія і завдання тісно взаємопов'язані. Виконання завдань передбачає використання конкретної технології виконання робіт.

Люди - вирішальний елемент у структурі підприємства. Якщо його керівництво чи окремі менеджери не визнають у кожному працівникові особистість, підприємство не зможе досягти встановлених цілей.

Між внутрішніми елементами підприємства (цілі, структура, завдання, технологія і люди) існує тісний зв'язок: зміна будь-якого з них певною мірою впливає на всі інші (рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

В своєму підручнику «Стратегічне управління» Шершнева З.Е [24, с. 267] використовує системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, вважаючи, що його доцільно трактувати як виробничий потенціал.

Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства.

Сформовані три основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований) [24, с. 269].

1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових. Оцінюючи виробничий потенціал, треба враховувати: матеріально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь і засобів праці; трудові ресурси, енергетичні та інформаційні ресурси, фінансові (грошові) ресурси.

Останні є найбільш взаємозамінними з усіма іншими. Ресурси мають вартісну та цільову спрямованість на створення доданої та споживчої вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формуванні кінцевих результатів, тому підхід «чим більше, тим краще» відносно всіх складових потенціалу одночасно не є ефективним. Як наслідок, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.

2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його величину виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовується в галузі.

Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов'язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко встановити значення кожного виду ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу. До структуроутворюючих елементів потенціалу можна віднести технологію та організацію.

Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це, в свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентоспроможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів, проте треба мати на увазі, що досягнута структура завжди є компромісом між ідеальним уявленням про потреби та можливості залучення ресурсів, формуванням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структурним підходом пов'язана ще одна характеристика потенціалу - його потужність, що є кількісною оцінкою його виробничої можливості. Потужність має визначатись відносно окремих підсистем і потенціалу загалом, і вказує місце конкретного підрозділу, елемента в усьому потенціалі. Виробничі потенціали зі структурної точки зору різняться розмірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що використовуються. Для визначення структурних характеристик потенціалу досліджують:

масштаб потенціалу та його просторове розміщення;

характер діяльності, що її здатен виконувати виробничий потенціал - об'єкт дослідження;

характер замкненості.

3. Цільовий підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізм функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, який знаходить відображення в нормативних «деревах цілей» з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв'язків.

Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію (надані послуги). Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його елементів є основою для:

вибору стратегій та визначення термінів їхнього виконання;

визначення напрямків та швидкості нагромадження, зміни структури потенціалу та окремих складових;

формування конкурентоспроможності підприємства;

прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку.

Підбиваючи підсумок, наведемо показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації.

1). Загальна характеристика підприємства:

імідж підприємства;

наявність чітко визначених цілей і стратегій;

рівень самостійності;

конкурентоспроможність; можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;

профіль виробничого потенціалу;

капітало-, науко-, трудомісткість та ін. продукції.

2). З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт:

рівень інвестицій у НДПКР;

дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти);

професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР;

наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази.

3). З рівня організації культури:

цінності й норми, що визначаються всіма (в т.ч. трудова дисципліна та мораль);

«атмосфера», «клієнт» у колективі;

мотивація діяльності системи матеріальної та нематеріальної винагороди;

система комунікації;

стиль керівника.

4). По персоналу аналіз включає в себе такі процеси, як:

взаємодію менеджерів і робочих;

структура і рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили;

наймання і рух кадрів;

компетентність керівників і підлеглих;

оцінка результатів праці і стимулювання;

система заробітної плати та рівень доходів робітників;

створення і підтримка відношень між робітниками і т.д.;

методи добору, атестації, підготовки, просування, перекваліфікації кадрів.

5). З організації та управління:

рівень розвитку аналітичних підсистем;

комунікативні процеси;

специфіка побудови апарату управління;

організаційні структури (характеристика та цільова оцінка);

рівень гнучкості та мобільності (швидкість реагування на зміни);

норми, правила процедури;

розподіл прав і відповідальності;

ієрархію і підпорядкованість;

система контролю діяльності підприємства.

6). З виробництва:

виготовлення продукції;

гнучкість виробничого потенціалу;

постачання і ведення складського господарства;

якість виробництва, використання комп'ютерних технологій;

обслуговування технологічного парку;

рівень оновлення устаткування;

рівень виробництва;

витрати на виробництво та можливість встановлення конкурентних цін;

ефективність тощо.

7). З маркетингу і стратегію продукту, ціноутворення, просування на ринок і його вибір:

розміри сегмента ринку, який обслуговує підприємство, можливості завоювання нових ринків;

рівень продажу та вартість розподілу;

еластичність цін щодо попиту / пропозиції;

рівень прихильності споживачів та їхні основні потреби;

наявність можливостей зміни постачальників;

витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів (система ФОПСТИЗ).

8). З фінансів:

можливості пом'якшення впливу (реагування) на інфляційні процеси;

розміри власного капіталу, активи та потрібний для розвитку капітал;

ліквідність;

розміри заборгованостей;

прибутковість (маса прибутку, рентабельність);

рівень реінвестування;

джерела фінансування та фінансова стабільність.

Отже, кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів.

1.2 Характеристика основних складових середовища підприємства

Оскільки під підприємством слід розгляди певну сукупність людей, які мають певну спільну мету (ціль або цілі), то, власне ціль, як бажаний кінцевий результат діяльності, може служити мотивом, що спонукує людей до дії, оскільки формується на основі їхніх потреб та інтересів. Ціль обирається, конструюється людиною у вигляді ідеальної моделі стану системи у майбутньому, можливість досягнення якої оцінюється людиною (керівником) з урахуванням різних чинників, починаючи від особистих (рівень професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і закінчуючи тими, які впливають і впливатимуть на функціонування системи з боку зовнішнього середовища. Останнє встановлює ресурсні та інституційні обмеження, у рамках

яких можливе досягнення цілі або вказує засоби її досягнення.

Цілі різних підприємств можуть бути подібними або істотно відрізнятися. Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, важливою метою є отримання прибутку, а для неприбуткових організацій - вирішення в рамках встановленого бюджету тих проблем, заради усунення яких вони створюються.

Як правило, підприємства ставлять і реалізують не одну ціль, а декілька, які є важливими для їх функціонування і розвитку. Це можуть бути цілі, розраховані на перспективу або короткотермінові, вони можуть стосуватися вирішення економічних, технічних або соціальних задач, бути пріоритетними чи другорядними (табл. 1.1).

Таблиця 1.1. Класифікація цілей

Класифікаційна ознака	Групи цілей
За належністю до фаз життєвого циклу організації	Цілі створення, функціонування і розвитку
За масштабами охоплення діяльністю	Цілі глобальні, загальні та локальні
За періодом встановлення	Цілі стратегічні, тактичні, оперативні
За своєчасністю постановки	Цілі актуальні і цілі малозначущі, другорядні.
За ієрархічністю	Цілі головні і забезпечуючі, цілі організації та цілі підрозділів.
За змістом	Цілі економічні, організаційні, технічні, соціальні, наукові, політичні
За функціями	Цілі маркетингу, кадрові, виробничі, інноваційні, фінансові
За відношенням одне до одної	Цілі гармонійні, індиферентні, конкуруючі і антагоністичні.

комунальний операційний управління

Методологічно використання цілей для формування організації передбачає низку послідовних кроків: від встановлення мети до функцій, які мають здійснюватись організацією; від функцій до побудови структури організації, визначення складу її підрозділів і характеру та логіки взаємозв'язків між структурними одиницями. Для цього спершу визначається глобальна, основна ціль організації, потім здійснюється її декомпозиція (розподіл) на підцілі, склад яких визначається набором потрібних для досягнення головної цілі ресурсів. Процедура декомпозиції продовжується відносно кожної із підцілей до тих пір, поки не буде достатньою для вирішення задач на певному управлінському рівні [6, c. 70].

Ієрархія цілей оформляється в так зване «дерево цілей», у якому кожна нижча ціль є засобом реалізації (поряд із іншими підцілями цього рівня) найближчої вищої цілі. Якщо ціль - не якийсь оперативний захід разового характеру, тобто, якщо отримання бажаного результату передбачає регулярні цілеспрямовані дії, у збереженні актуальності яких на протязі значного часового інтервалу не доводиться сумніватись, мають бути виділені і структурні одиниці, які відповідатимуть за досягнення результатів. Це значить, що діяльність щодо забезпечення досягнення кожної такої цілі стає функцією структурної одиниці. Кількість і склад структурних одиниць встановлюється за числом вершин графічної моделі. Залежно від трудомісткості виконання функціональних обов'язків чи обсягу робіт структурні одиниці можуть бути більшими чи меншими частинами організації, елементами мікроструктури (робочі місця чи посади), мезоструктури (структурні підрозділи, дільниці, цехи, відділи), макроструктури (самостійні підрозділи організації, наприклад, підприємства, що входять до складу концерну).

Побудова «дерева цілей» дає змогу не лише чітко уявити контури і основні задачі майбутньої організації при її створенні, але і допомагає узгодити діяльність її підрозділів при вирішенні будь-якої конкретної задачі, пов'язаної з розвитком цієї організації. «Дерево цілей» дозволяє уявити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних задач, і одержати інформацію щодо їх відносної важливості. Припустимо, що перед нами стоїть завдання підвищити якість побутової техніки, яка випускається підприємством. Тоді кінцевою метою (головною ціллю) є зменшення кількості звернень покупців щодо гарантійного ремонту техніки внаслідок підвищення надійності її експлуатації і «дерево цілей» для вирішення цієї проблеми може мати наступний вигляд.

Структура підприємства - це сукупність елементів і логічних взаємозв'язків між ними, яка дозволяє ефективно перетворювати вхідні ресурси у кінцевий продукт і досягати цілей організації. Структуру можна порівняти з каркасом будівлі управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, які в ній відбуватимуться, здійснювались своєчасно і якісно.

Наявність тієї чи іншої структури організації обумовлюється багатьма чинниками. Це і специфіка діяльності підприємства, яка вимагає виконання тих чи інших видів робіт, і технологія, що застосовується для перетворення ресурсів у кінцевий продукт, і масштаби діяльності тощо.

Структура організації має у своїй основі розподіл праці. Розподіл праці ніколи не буває випадковим. Він ґрунтується на тому, що кожний вид роботи доручається виконувати тим працівникам, які можуть зробити її краще, ніж інші з точки зору інтересів даної організації. Такий розподіл праці називається спеціалізованим і може стосуватися роботи з людьми, роботи з машинами і роботи з інформацією. В залежності від виду робіт, що лежать в основі розподілу праці, відповідно говорять про структуру управління, виробничу структуру і організаційну структуру [14, c. 108].

Розподіл завдань, пов'язаних з машинами, устаткуванням, інструментами, сировиною та іншими засобами праці формує виробничу структуру підприємства. Вона найбільшою мірою із перерахованих вище факторів залежить від обраного типу технології.

Виробнича структура - це групування конкретних задач у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою пов'язані єдиним технологічним ланцюжком.

Поряд із горизонтальним розподілом праці не менш важливим для організації є забезпечення раціонального вертикального розподілу праці. Це дає можливість визначити кількість рівнів управління, побудувати управлінську вертикаль і сформувати скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими має здійснюватись керівництво або надходити інформація на вищі рівні управління. В даному разі уже йтиметься про структуру апарату управління організацією.

Структура апарату управління - це форма розподілу влади і відповідальності між управлінськими працівниками та сукупності формальних відносин між ними з приводу цього розподілу.

Центральною характеристикою управлінської ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Цим менеджерам, у свою чергу, підпорядковується певна кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня простих виконавців.

Об'єднуючу роль щодо розглянутих вище структур відіграє організаційна структура управління. При побудові організаційної структури в першу чергу визначаються функції, які має здійснювати персонал даної організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівники, які виконують роботу у межах однієї функції, об'єднуються у спеціалізовані відділи. В залежності від масштабів діяльності фірми ці функції можуть бути об`ємнішими, включати в себе споріднені види робіт (наприклад, фінанси і бухгалтерський облік), або бути більш спеціалізованими. Вибір функціональних областей багато в чому обумовлює можливість успішної діяльності організації. Тому завдання менеджера полягає у тому, щоб створити таку організаційну структуру, яка краще за інші відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і дозволятиме організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем [8, c. 94].

Для багатьох підприємств технологія є основним чинником, що зумовлює її конкурентні переваги.

Технологія - це спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини, інформації тощо) у вихідні (продукти, послуги). Основною характеристикою технології у сучасному світі стає її мінливість. Так, у сфері інформаційних технологій зміни відбуваються навіть протягом кількох місяців. Проте деякі технології є досить консервативними щодо змін. І. Ансофф виділив три рівні мінливості технології, які впливають на діяльність організації:

- стабільна технологія, яка в основному залишається незмінною протягом усього життєвого циклу попиту (наприклад, виготовлення консервів та інших багатьох продуктів харчування традиційного асортименту);

- результативна (плодовита) технологія, яка у своїй основі залишається тривалий час, але постійно вдосконалюється (наприклад, гнучкі автоматизовані системи, роторні лінії, що застосовуються у машинобудуванні і здатні до значного переналагоджування робочої частини при незмінній основі; комп'ютерні технології, зокрема, програмне забезпечення Microsoft Office, кожна наступна версія якого забезпечує ширші можливості);

- мінлива технологія, коли в період життєвого циклу попиту з'являються нові базові технології (наприклад, телевізори, залишаючись неодмінним атрибутом житла, пережили кілька поколінь базових технологій - від лампових до цифрових).

При цьому можна виділити такі основні результати зміни технології, які впливають на стан внутрішнього середовища організації:

- використання нової технології забезпечуватиме випуск більш конкурентоспроможної продукції (як за якістю, так і за витратами на її виготовлення), отже, організація повинна відчути момент, коли існуюча технологія вичерпала свої можливості і своєчасно змінити її, щоб не ослабити свої конкурентні позиції;

- запровадження нової технології вимагатиме нових знань у працівників, що її обслуговують. Це обумовить необхідність їх навчання чи перепідготовки. Деякі працівники можуть опиратися таким змінам і тому організація може зіткнутися з дефіцитом кадрів;

- нова технологія може значно змінити склад і способи вирішення управлінських задач, що обумовить потребу у перерозподілі функцій та зміні організаційної структури [8, c. 75].

Існує і інший підхід до класифікації технологій, який використав американський соціолог Дж. Томпсон. За основу класифікації він брав не повторюваність і технологію виконання операцій, пов'язаних із предметами чи засобами праці, а швидше, технологію вирішення управлінських задач, пов'язаних з людьми та інформацією.

1. Багатоланкові технології. Вони характеризуються серією взаємопов'язаних задач, які виконуються послідовно (наприклад, складання автомобіля).

2. Посередницькі технології. В їх основі лежать зустрічі людей, які бажають бути взаємозалежними. Така технологія передбачає, що окремі підрозділи організації мають відносну самостійність виконання робіт, оскільки їхні завдання не перетинаються між собою. Прикладом може бути діяльність відділень банків, які, зв'язуючи вкладників із позичальниками, черпають фінансові ресурси із одного джерела, не взаємодіючи один з одним.

3. Інтенсивні технології. Вони характеризуються багатосторонніми обопільними зв'язками між виконавцями з метою уточнення виконуваної роботи. Тому, наприклад, у лікарнях на так званих п'ятихвилинках розглядають складні випадки лікування пацієнтів, за необхідності скликають консиліум тощо

Наведена класифікація дає змогу зрозуміти, яким чином пов'язується між собою діяльність різних підрозділів організації при використанні тієї чи іншої технології.

Якщо розглядати зв'язок між технологією і структурою організації з урахуванням цієї класифікації, то стає зрозумілим, що при посередницьких технологіях координувати діяльність різних підрозділів досить легко, оскільки вони не є взаємозалежними. Необхідно лише розробити стандартні процедури, правила та інструкції, які забезпечували б однакові показники виконання робочих завдань у всіх підрозділах. Узгоджувати ж роботу послідовно взаємозалежних підрозділів при багатоланкових технологіях складніше, тому що при надходженні ресурсів і їх проходженні виробничими стадіями потрібно враховувати інтереси всіх підрозділів. Найскладніше координувати діяльність обопільно залежних відділів. У цьому випадку необхідно створювати спеціальні інтеграційні механізми, проводити узгоджувальні наради для щоденної координації дій. Прикладом може бути технологія розробки нового продукту і просування його на ринок. Реалізація цієї задачі вимагає постійної координації діяльності різних підрозділів, починаючи від розробки продукту і закінчуючи обслуговуванням покупців цього продукту.

Наведені характеристики існуючих технологій дають можливість менеджерам спроектувати ту організаційну структуру, яка найкращим чином враховуватиме особливості застосовуваної на підприємстві технології і найефективніше її обслуговуватиме. Слід при цьому зауважити, що вибір типу технології залежить від того, у якій сфері організація здійснює свою діяльність. Так, існують суттєві відмінності між виробничими технологіями і технологіями обслуговування. В першому випадку переважають багатоланкові технології, у другому - посередницькі та обопільні (інтенсивні). В Україні у промисловому виробництві виділяють індивідуальні, дрібносерійні, крупносерійні, масові та масово-поточні технології. Що ж стосується невиробничої сфери, то для неї більш притаманні інтенсивні (індивідуальні) технології, а в останній час широкого застосування набули посередницькі технології, особливо у сфері фінансів та торгівлі [7, c. 19-20].

Стрижнем внутрішнього середовища є людські ресурси підприємства, зокрема, їхні професійні якості. Персонал - ось те, що має в першу чергу відрізняти підприємство від його конкурентів. Якість продукції залежить від того, хто і як робить цю продукцію, від того, яке ставлення до праці, до свого підприємства склалося у його працівників.

Люди, що працюють в організаціях, поводять себе у суспільстві і на роботі по-різному, в залежності від складного поєднання індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення та обставин зовнішнього середовища. Дуже часто наявність індивідуальних рис, що у своїй сукупності можуть формувати потенційно активного працівника, здатного виконувати роботу з високою продуктивністю і результативністю, не гарантує його активної поведінки у певному організаційному оточенні, яке не заохочує ініціативу і підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями може у відповідному організаційному оточенні прагнути до розвитку і покращувати результати своєї діяльності. Отже, робоча група впливає на людей в організації, формує певні норми поведінки, створює певні ціннісні орієнтири і зумовлює ставлення людей до роботи. З іншого боку, у колективі може мати велику вагу лідер і той стиль управління, який він використовує. Як правило, для простих виконавців ефективним буде авторитарний стиль керівництва, для людей творчої праці демократичний чи навіть ліберальний.

Індивідуальна поведінка людини великою мірою залежить і від її матеріального становища. Людина із високим рівнем доходів почуває і веде себе більш розкуто, вона має змогу займатися саморозвитком і підвищувати свій рівень освіти, що поліпшує її фахову компетентність, а отже, цінність для організації.

Не менш вагомо впливає на поведінку індивіда і зовнішнє оточення. Наприклад, високий рівень безробіття змінює потреби людини в сторону їх спрощення, наближення до первинних потреб. Крім того, у цьому разі організаційне оточення налаштоване більш конкурентно по відношенню до окремої людини, що примушує її працювати інтенсивніше. Політична нестабільність особливо сильно впливає на людей із нестійким психологічним типом та великими амбіціями. Їхня поведінка може ставати малокерованою і навіть антагоністичною щодо цілей організації.

Окремо слід виділити інституціональні фактори, що впливають на поведінку людини, таких як морально-етичні цінності, що визнаються суспільством, звичаї, традиції, усталені практики виконання роботи, пануюча ідеологія та ментальні моделі дійсності, в тому числі уявлення про типову поведінку, яка гарантує успіх у тій чи іншій діяльності. Вони можуть стосуватися як безпосереднього оточення працівника у конкретній організації, так і мати опосередковану дію, а проявлятися через ментальність людини як такої, що належить до певної нації, народу. Тому зрозуміло, що при вивченні можливості управління поведінкою людей в організації велику увагу слід приділити виявленню характерних рис, які визначають особливості їх менталітету. Такі риси можуть проявлятися у різних сферах: ставленні до керівництва та підлеглих, відношенні до роботи, дотриманні загальноприйнятих моральних норм, визнанні суспільних цінностей тощо.

До елементів внутрішнього середовища підпримства відносять також і організаційну культуру. Судження про культуpу дозволяють керівнику відчути, що він дійсно піклуються про своїх співробітників, приділяє увагу людям. Пpедмет оpганізаційної культуpи - одна з нових фоpм впливу на оpганізацію на найближчий час [6, с. 31]. Організаційна культура здійснює сильний вплив як на її внутрішнє життя, так і на її положення у зовнішньому середовищі. Організаційна культура складається з стійких норм, уявлень, принципів та вірувань відносно того, як дана організація повинна і може реагувати на зовнішній вплив, як слід вести себе в організації, який смисл функціонування організації. Носіями організаційної культури є люди, але виробляється вона та формується в значній мірі менеджментом, зокрема, вищим керівництвом.

Отже, до елементів внутрішнього середовища підприємства належить цілі, технологія, структура, персонал, завдання і організаційна культура. Для ефективної роботи підприємства, необхідно щоб усі елементи були між собою взаємопов'язані.

1.3 SWOT-аналіз як елемент дослідження внутрішнього середовища підприємства

Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливості небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи.

Як ефективний інструмент аналізу поточного впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства використовують так званий SWOT-аналіз. Його назва походить від початкових букв англійських слів strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз. Зміст його полягає в тому, що керівник заносить дані, корисні для використання в стратегічному плануванні, в чотири комірки - сильні, слабкі сторони, небезпеки та можливості [5, с. 5].

SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони - пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 визнано небажаним), а також в тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів. Практика показує, що SWOT-аналіз є інструментом управління кожного топ-менеджера за кордоном.

Застосування методу SWOT дає можливість встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми загрозами та можливостями. SWOT-аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні і слабкі сторони) і зовнішню ситуацію (частково відображену у можливостях і загрозах). Тому стратегічний баланс, тобто поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність компанії як ззовні, так і зсередини, допомагає правильно оцінити можливості, які відкриваються перед компанією в майбутньому.

На початковому етапі SWOT-аналізу складається перелік сильних та слабких сторін, а також загроз і можливостей організації, із врахуванням поточної ситуації. По суті матриця SWOT-аналізу є зручним інструментом структурного опису стратегічних характеристик середовища і підприємства. При побудові матриці застосовується так звана дихотомічна процедура, яка використовується в багатьох галузях знань (філософія, математика, соціоніка, інформатика та інші). Тоді елементами матриці є «дихотомічні пари» (пари взаємовиключних ознак), що дає змогу знизити невизначеність (ентропію) взаємодії середовища і системи за рахунок загального опису ситуації [3].

Сильні сторони - це певні особливості, які надають компанії додаткові можливості. Сильні сторони можуть полягати у навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, які дають фірмі переваги на ринку (наприклад, якісніший товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів). Сильні сторони можуть також бути результатом створення альянсу або спільного підприємства з партнером, який має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.

Слабкі сторони - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії, або те, що ставить її у несприятливі умови. Величина негативного впливу слабкої сторони на компанію залежить від того, наскільки ця слабкість важлива у конкурентній боротьбі. Потенційними внутрішніми слабкими сторонами можуть бути відсутність чіткого стратегічного напрямку розвитку, застаріле обладнання, низька прибутковість, брак управлінського таланту і вміння, відсутність певних здібностей і навичок у ключових сферах діяльності, внутрішньовиробничі проблеми, відставання у сфері досліджень і розробок, занадто вузький асортимент продукції, недостатній імідж на ринку, погана збутова мережа, незадовільна організація маркетингової діяльності, нестача коштів на фінансування необхідних змін у стратегії, вища, ніж у головних конкурентів, собівартість продукції та інше.

Коли внутрішні сильні і слабкі сторони компанії виявлені, вони повинні бути ретельно вивчені і оцінені. Деякі сильні сторони компанії важливіші, ніж інші, оскільки вони відіграють важливішу роль у діяльності фірми, у конкурентній боротьбі і формуванні її стратегії. Так само деякі слабкі сторони можуть виявитися фатальними для компанії, тоді як інші не надто важливі або можуть бути легко виправлені.

З погляду формування стратегії сильні сторони компанії важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для створення конкурентної переваги. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб сформувати на їх основі успішну стратегію, керівництво компанії має негайно створити базу, на якій дана стратегія могла би бути заснована. Водночас успішна стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять компанію вразливою, стають на заваді її діяльності або не дають їй використовувати привабливі можливості. У цьому випадку діє принцип: організаційна стратегія повинна повністю враховувати сильні, слабкі сторони компанії та її конкурентні можливості. Як правило, менеджери повинні засновувати стратегію компанії на тому, що їй вдається найкраще, і уникати стратегій, успіх яких великою мірою залежить від сфер діяльності, у яких компанія є слабкою або її можливості не перевірені.

Під час вивчення зовнішнього середовища стратегічне управління зосереджує увагу на з'ясуванні того, які загрози і можливості воно містить.

Загрози - це труднощі й обмеження, що виникають на шляху організації в майбутньому. Загрозу можуть представляти: поява дешевших технологій, впровадження конкурентом нового або вдосконаленого продукту, вразливість при підвищенні процентних ставок, можливість поглинання крупнішою організацією, політичні зміни в країні, де компанія має свої філії тощо.

До загроз, як правило, належать такі чинники зовнішнього середовища, як вихід на ринок іноземних конкурентів з нижчими витратами, ріст продажу продуктів-замінників, уповільнення росту ринку, несприятлива зміна курсів іноземних валют або торгової політики іноземних урядів, значна залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу, зростаюча вимогливість покупців та постачальників, зміна потреб і смаків покупців, несприятливі демографічні зміни тощо [4, с. 166].

Можливості - це перспективи, що відкриваються для організації у майбутньому.

Зокрема, розрізняють такі можливості у діяльності фірми: здатність обслуговувати додаткові групи клієнтів або виходити на нові ринки або нові сегменти ринку, розширення асортименту продукції з метою задоволення широкого кола потреб клієнтів, здатність використовувати навички і технологічні ноу-хау для випуску нової продукції або нових видів існуючої, зниження торгових бар'єрів на привабливих іноземних ринках, послаблення позицій фірм-конкурентів, можливість швидкого розвитку у зв'язку зі стрімким зростанням попиту на ринку, поява нових технологій та інше.

Після того, як сформовано конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для цього необхідно скласти матрицю SWOT.

Процес заповнення матриці повинен бути виконаний максимально ретельно, оскільки на результат може вплинути навіть послідовність заповнення клітин матриці. На практиці при здійсненні стратегічного аналізу значну роль відіграє суб'єктивний чинник, що привноситься учасниками процесу (директор, фахівці, менеджери) при обговоренні тієї або іншої ситуації. За рахунок впливу даного фактора результат аналізу доповнюється філософією стратегії, яка об'єднує елементи матриці в єдине ціле.

Фактори, які утворюють матрицю SWOT-аналізу, обов'язково перевіряються на предмет наявності ефекту синергії (взаємного впливу), внаслідок чого вони можуть бути або посилені, або послаблені. Наприклад, впровадження нових технологій та автоматизація виробництва призводять до зростання рівня постійних витрат, що, своєю чергою, робить підприємство вразливішим до коливань попиту на продукцію. Або можлива інша ситуація: зростання законодавчої стабільності (позитивний, на перший погляд, фактор) призводить до активізації інвесторів та посилення конкуренції, що може, у кінцевому підсумку, представляти для фірми загрозу, а не можливість.

Необхідно також уникати помилок під час визначення того, що є можливістю, а що - загрозою, оскільки для різних фірм однакові фактори можуть мати протилежний вплив. Так, інфляція у більшості випадків визначається як економічна загроза, але у деяких випадках підприємства (переважно, невиробничої сфери) можуть перетворити цей фактор на сприятливу для себе можливість.

При проведенні SWOT-аналізу треба визначити період дослідження: поточний, короткострокова або довгострокова перспектива. При цьому важливо враховувати часовий інтервал, для якого проводиться аналіз. Адже те, що зараз вважається слабкістю підприємства, може дати переваги в майбутньому, і навпаки.

При аналізі поточного періоду вивчаються існуючі переваги і слабкості компанії, поточна ринкова ситуація. При цьому також проводиться прогнозна оцінка розвитку ринкової ситуації.

Методику SWOT-аналізу можна умовно розбити на такі кроки:

- підбір експертів і формування експертних груп для проведення SWOT-аналізу;

- формулювання експертами сильних і слабких сторін, сприятливих можливостей і загроз;

- оцінювання експертами;

- обробка (зведення) одержаних оцінок;

- аналіз одержаних результатів і формулювання стратегій [6].

Матриця SWOT будується в двох векторах: стан зовнішнього середовища (горизонтальна вісь) і стан внутрішнього середовища (вертикальна вісь). Кожний вектор розбивається на два рівні: можливості і загрози, які були виявлені у зовнішньому середовищі, сила і слабкість потенціалу підприємства. На перетинах окремих складових груп факторів формуються чотири поля(квадранти). Для них характерні певні стратегічні вказівки, які формулюються на основі взаємозв'язків окремих елементів SWOT і які необхідно враховувати під час розроблення стратегії відповідного типу [7, с. 151].

Кожне поле цієї матриці має певні позначення:

- поле СіМ - поєднання сильних сторін і можливостей;

- поле СлМ - поєднання слабких сторін і можливостей;

- поле СіЗ - поєднання сильних сторін і загроз;

- поле СлЗ - поєднання слабких сторін і загроз.

Матрицю SWOT-аналізу наведено у таблиці 1.2.

Таблиця 1.2. МатрицяSWOT-аналізу

	Можливості 1. 2.	Загрози 1. 2.
Сильні сторони 1. 2.	Поле «СІМ»	Поле «СІЗ»
Слабкі сторони 1. 2.	Поле «СЛМ»	Поле «СЛЗ»

У верхні та ліві розділи матриці заносяться всі відповідні можливості, загрози, сильні та слабкі сторони. На перетині розділів утворюються чотири поля: поле «СІМ» (сила і можливості), поле «СІЗ» (сила і загрози), поле «СЛМ» (слабкість і можливості), поле «СЛЗ» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які опинились на:

полі «СІМ» - слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які зґявились у зовнішньому середовищі;

полі «СЛМ» - стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, які зґявилися, намагатися подолати слабкості організації;

полі «СІЗ» - стратегія повинна передбачати використання сили організації для усунення загроз;

полі «СЛЗ» - організація повинна розробляти таку стратегію, яка дозволила б їй позбавитися від слабкості і спробувати запобігти загрозі.

Виробляючи стратегію, слід памґятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, і навпаки.

Для успішного аналізу оточення організації важливо не тільки виявити загрози та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз та можливостей.

SWOT-аналіз може проводитися як за компанією загалом, так і за окремими бізнес-напрямками, ринками, на яких функціонує компанія, а також конкретними товарно-ринковими комбінаціями. Прикладами застосування SWOT-аналізу можуть бути такі сфери:

- продаж: маркетинг, просування, підтримка;

- управління: системи, експертиза, ресурси;

- операції: продуктивність, потужності, процеси;

- продукти: послуги, якість, ціни, особливості, конкурентоспроможність;

- витрати: продуктивність, закупівлі;

- системи: організація, структури.

Якщо результати проведеного SWOT-аналізу визначають необхідність внесення змін у сформульовану раніше стратегію, то ці зміни враховуються при формулюванні стратегічних цілей. Якщо при проведенні SWOT-аналізу були виявлені значні відхилення, то необхідно внести відповідні корективи в базову стратегічну орієнтацію і цілі.

Отже, SWOT-аналіз - це діагностична процедура оцінки стану компанії та тенденцій її розвитку. Перевагами SWOT-аналізу є систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного управління, визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів, періодична діагностика ринку та ресурсів фірми. Цей метод дає можливість здійснювати аналіз як для всієї організації, так і для окремих підрозділів, товарної лінії або конкретного продукту, а також для порівняння з конкурентами.

Існує думка, що головний ризик безпосереднього застосування SWOT-аналізу полягає не стільки в тому, що насправді неможливо врахувати всі чинники зовнішнього середовища і внутрішнього стану підприємства (чим, як правило, і пояснюють небезпеку прямого використання тих чи інших моделей стратегічного управління), скільки в тому, що ці, на перший погляд, дуже прості моделі розглянуті зарубіжними спеціалістами утилітарно, на недостатньому рівні абстракції, щоб збагнути їх внутрішню сутність. Іншими словами, підходи, створені західними фахівцями, мають швидше практичну, ніж загальнотеоретичну орієнтацію, і розроблені із врахуванням умов конкретного підприємства сфери діяльності. Недоліками SWOT-аналізу також є суб'єктивність вибору та ранжування факторів, слабка підтримка конкретних управлінських рішень та погана адаптація до середовища, що постійно змінюється.

Типовою помилкою, якої припускаються українські менеджери при застосуванні SWOT - аналізу, є складання надто великого переліку сильних і слабких сторін, загроз і можливостей і, відповідно, варіантів стратегічних дій, що утруднює розроблення чіткого стратегічного плану.

Матриця SWOT, як правило, є ефективнішою, коли у кожному квадранті перелічено приблизно шість позицій. Тому доцільно акцентувати увагу на найважливіших (з погляду ринкових умов та покупців) характеристиках зовнішнього та внутрішнього середовищ. У цьому випадку процес скорочення списку може передбачати вироблення суджень стосовно порівняної важливості між змінними, які не є аналітично взаємопов'язані, наприклад, вартість надання покращених послуг порівняно з цінністю цих послуг для клієнта [10, с. 93].

Для того, щоб отримати максимальну користь від SWOT-аналізу, дослідники Л. Сімкін та С. Дібб [25] пропонують дотримуватися таких правил.

1. Необхідно ретельно визначити сферу кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, що охоплює бізнес загалом. Ймовірно, він буде дуже узагальненим і неефективним для менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках або сегментах. Фокусування SWOT-аналізу, наприклад, на конкретному сегменті, забезпечить виявлення найважливіших для нього сильних і слабких сторін, можливостей і загроз.

2. Варто усвідомити чіткі відмінності між елементами SWOT: силами, слабкостями, можливостями і загрозами. Сильні і слабкі сторони - це внутрішні риси компанії, отже, вони їй підконтрольні. Можливості і загрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища і непідвладні впливу організації.

3. Сильні і слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно аналізувати тільки переваги і слабкості, найважливіші для бізнесу.

Треба пам'ятати, що вони повинні визначатися з погляду пропозицій конкурентів. Наприклад, якість продукту буде силою, тільки якщо ринковий попит на даний продукт є вищим, ніж попит на продукти конкурентів. Переваги і слабкості повинні бути проранжовані відповідно до їх важливості для покупців.

4. Доцільно використовувати різноманітну вхідну інформацію. Також не варто доручати проведення аналізу одній особі, оскільки він не буде таким точним і глибоким, як аналіз, проведений у вигляді групової дискусії і обміну ідеями. Важливо розуміти, що SWOT-аналіз повинен ґрунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.

5. Треба уникати докладних і двозначних заяв. Чим точнішими будуть формулювання, тим кориснішим і результативнішим буде аналіз.

Оскільки бізнес в Україні має свою специфіку, спроба безпосередньо перенести зарубіжні методики стратегічного управління, зокрема SWOT-аналізу, на вітчизняні економічні реалії викликає додаткові труднощі. Тому деякі автори рекомендують керівникам застосовувати ці методики, особливо SWOT-аналіз, на проміжному етапі дослідження - для поглибленого аналізу ситуації підприємства, а далі покладатися на свою інтуїцію, тобто обмежитися використанням цієї моделі для генерації власних, нових стратегічних ідей.

...