Теория организации

3. «Культура задачи». Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в ЭТОЙ культуре уделяется скорому завершению работы. Организации с такой куш.турой ш,мается соединить соответствующие ресурсы и ПОДХОДЯЩИ! сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы но результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит для рынка, где «жизнь» продукта скоротечна, и где-важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной сруктуры, трудно-

сти достижения профессионализма. У культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или кулыуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Этот тип культуры, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, предпочитает большинство менеджеров на среднем или низшем уровне. Эффективность определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Культура эффективна, когда ситуативные требования являются определяющими в деятельности организации.

4. «Культура личности». Этот тип культуры обнаруживается не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или звездную галактику.

Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, ибо организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями своих участников. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости -- это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Хотя организации с культурой личности встречаются редко, но все же приходится сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры личностями, но работающими в типичных организациях {консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Они рассматривают организацию как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять (являясь специалистом, им легко найти другую работу: сила положении, «е подкрепленная силой ресурсов, не работает; обычные групповые нормы и отношения с коллегами здесь «не работают»). Но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

5.Структура управленческой культуры

В основе культуры управленческого труда лежат определенные нормы, которые должны строю соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них следующие:

1) юридические нормы -- знание н выполнение юридических норм, отраженных в государственно-правовых нормативных актах;

2) моральные нормы -- регулируют поведение менеджера в области нравственности и морали;

3) организационные нормы -- подчинение структуре организации, учитывать состав И порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; подчиняться правилам внутреннего распорядка и другим нормам организационного плана, принятым в организации;

4) экономические нормы -- регулируют экономическую деятельность организации, в том числе и менеджера.

Эти и другие виды норм (технические, -эстетические и др.), определенным образом формируют управленческую культуру. В результате образуется совокупность элементов, аттестующая

деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

* Основные элементы культуры управленческого труда:

-- личная культура менеджера;

-- культура содержания рабочего места;

-- рациональное распределение рабочего времени;

-- культура в работе с письмами клиентов и других лиц;

-- культура проведения массовых мероприятий;

-- организационная культура;

-- культура приема посетителей;

-- культура речи.

2. Этика фирмы

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений -- этика предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться для обеспечения стабильности предприятия и с целью максимизации прибыли.

* Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

-- учет их индивидуальных особенностей;

-- предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;

-- защиту от необоснованного вмешательства;

-- гарантию нрав;

-- справедливую оплату;

-- социальные гарантии;

-- учет сфер персональной ответственности;

-- участие в управлении и т.д.

* Этические ценности по отношению к рыночному партнеру могут включать:

-- доверительность в совместной работе;

-- откач от обмана;

-- гарантированное оптимальное снабжение;

-- внимание к потребителям;

-- честность в конкуренции и т.д.

* Этические ценности но отношению к акционерам могут включать:

-- соразмерное участие в прибыли;

-- честное информирование;

-- совместные действия;

-- защита интересов собственников и т.д.

ЛЕКЦИЯ 16 - ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

План

1. Формирование организационных структур

2. Этапы и методы проектирования организационных систем

3. Оценка эффективности организационных проектов

4. Корректировка организационных структур

1. Формирование организационных структур

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно включает: систему целей и их распределение между различными звеньями; состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации; коммуникации, потоки информации и документооборот, людей и их группы, вступающие во взаимоотношения для решения общих задач.

Многосторонность организационного механизма требует использования научных методов и принципов формирования структур, системного подхода; программно-целевого управления; организационного моделирования.

Системный подход к проектированию организационных структур базируется на соблюдении следующих принципов:

- корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

- постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;

- обоснованное распределение к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до исполнителей;

- выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;

- ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;

- соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

Особое значение при проектировании организационной системы имеет влияние внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды (рис. 30). Исследование влияния внешней среды на функционирование организации должно осуществляться в последовательности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик проектирования организационных структур управления являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. В условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются. Поэтому важным условием при проектировании организационной структуры являются цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления.

Системный подход, придавая важное значение функциям управления и нормативам численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, прежде всего предполагает исходное определение системы целей организации, которые и обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления, т. е. организационную структуру управления.

Каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы.

2. Этапы и методы проектирования организационных систем

Процесс формирования организационных структур включает следующие действия: формирование целей и задач; определение состава и места подразделений; определение ресурсного обеспечения подразделений (численность работающих, материальные, финансовые и т. д. ресурсы); разработка регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Выполнение всех вышеперечисленных действий можно осуществить по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними.

3. Регламентация организационной структуры.

1. Формирование общей структурной схемы определяет главные характеристики организации; направления, по которым должно осуществляться детальное проектирование как организационной структуры, так и внутриорга-низационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения.

На этой стадии определяют:

- цели производственно-хозяйственной системы и ее проблемы, подлежащие решению;

- общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

- число уровней в системе управления;

- степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на каждом уровне управления;

- основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

- требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Этот этап предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления; распределение конкретных задач между ними; построение внутриорга-низационных связей.

3. Регламентация организационной структуры предполагает определение количественных характеристик аппарата управления; перечень процедур управленческой деятельности; определение состава внутренних элементов базовых подразделений (отделов, бюро, групп, должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ, квалификационный состав исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработки процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении работ, расчет затрат на управление, расчет эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной системы.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов:

1. Метод аналогий.

2. Экспертно-аналитический метод.

3. Структуризация целей.

4. Организационное моделирование.

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками по отношению к проектируемой организации (целями, технологией, спецификой, размерами и т. д.). К методу аналогии относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением руководителей, что позволяет выявлять специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Данный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими методами и имеет многообразные формы реализации.

Одной из форм реализации этого метода является «диагностический анализ», основанный на следующих принципах: построение организационной структуры исходя из системы целей; отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления; сочетание функционального и программно-целевого управления и др.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей. При использовании этого метода выполняются следующие этапы:

- разработка системы («дерева») целей, которая является структурной основой для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности

в организации. Они являются базой для проведения анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающих организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

- графо-аналитические модели организационных систем, представляющих собой сетевые, матричные, табличные, графические отображения распределения функций, полномочий, организационных связей;

- натурные модели организационных структур и процессов. Они заключаются в оценке структур, функционирующих в реальных организационных условиях;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Они строятся на основе сбора, анализа обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен осуществляться на совместном использовании вышеперечисленных методов моделирования. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели. Для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

3. Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности сформированной структуры организации является важным элементом разработки проектных и плановых решений. Она позволяет определить уровень прогрессивности действующей структуры либо разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Набор критериев эффективности организационной структуры производится в двух направлениях оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или уровень эффективности управления, который принимается за нормативный.

В качестве базы для сравнения может быть принят эталонный вариант, который проектируется с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения

прогрессивных организационных решений, определяющий допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Кроме того, используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой систем.

Показатели, используемые при оценке эффективности организационной структуры, разбиваются на три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы через конечные результаты деятельности организации и затрат на управление. К ним относятся: увеличение прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления. К ним относятся: затраты на управленческий труд; производительность аппарата управления; адаптивности (диапазон изменяющихся условий); гибкость (свойство изменяться и налаживать новые связи); оперативность (своевременность выявления и решения управленческих проблем); надежность (безотказность функционирования); исполнительность (способность обеспечивать выполнение заданий в установленные сроки).

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.

Эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям, возможность оперативного контроля всех звеньев системы. Разработка схем информационного обеспечения -это заключительная стадия организационного проектирования.

Элементы модели проектирования организационной системы управления могут быть представлены в виде развернутого алгоритма, отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования

В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных систем связаны с информационными технологиями прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития, которые были положены в основу создания программных комплексов, названных экспертными системами. Они используются при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации. В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия проектируемой системы целям организации, выбранной стратегии, материальным и людским ресурсам. Оценка производится на основе сравнения с эталонной структурой, разрабатываемой экспертными системами.

4. Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие изменившимся условиям является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации при возникновении серьезных причин, не вызывающих сомнений. Причинами необходимости корректирования организационных структур являются:

- изменение внешней экономической обстановки;

- неудовлетворительное функционирование предприятия (рост издержек, снижение производительности труда, текучесть кадров, снижение внутренних и внешних рынков, уменьшение масштабов деятельности, недостаток ресурсов и т. д.);

- перегрузка высшего руководства;

- изменение технологи управления;

- разногласия по организационным вопросам;

- необходимость перераспределения прав и функций;

- отсутствие перспективы;

- рост масштаба деятельности;

- увеличение разнообразия;

- объединение хозяйствующих субъектов;

- влияние технологий производственных процессов.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям организационной структуры и соответственно к пересмотру главной стратегии предприятия, так как ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Аналитический процесс изучения стратегии предприятия состоит из пяти этапов.

Первый этап - выяснение задач предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных вариантов развития. Задачи предприятия определяют общую структуру.

Второй этап - определение переменных, которые значительно влияют на выполнение задач. Особое значение имеет анализ внешней среды, изучение влияния внешних факторов и внутренней среды (экономическая и производственная структура предприятия и ее компоненты).

Третий этап - изучение цели и планов предприятия, их соответствия главной задаче, поскольку цели и планы оказывают непосредственное влияние на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

Четвертый этап - определение соответствия структуры организации задачам, целям, планам и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого тщательно изучается существующая формальная структура организации, ее слабые и сильные стороны.

Пятый этап - оценка человеческих ресурсов предприятия, т. е. наличие высококвалифицированных специалистов для выполнения поставленных задач, а также изучение основных процессов управления (планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль) для определения их способности выполнения задач, целей и стратегических программ.

Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать :

- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, при котором используется метод упреждающего выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций - метод «Диагностики»;

- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- последовательную реализацию планируемых перемен;

- поощрение повышения уровня информированности сотрудников.

Диагностика - (от греческого слова - способный распознавать) - установление и изучение признаков, характеризующих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы.

Диагностика - это первый этап в цикле исследования системы управления предприятием: «диагноз - прогноз - управленческое решение - контроль».

Диагностические исследования системы управления проводятся с целью оценки текущего состояния предприятия и выявления проблемных ситуаций. Проблема - это ситуация, при которой цели, поставленные перед предприятием и системой управления, по какой-либо причине не могут быть достигнуты, и появляется необходимость в корректировке системы.

Диагностика проводится в несколько этапов.

Первый этап - выявление и описание признаков, вызывающих затруднение в работе, т. е. выявление «симптомов заболевания, отклонение от нормы».

Необходимым условием проведения этого этапа является наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических характеристик деятельности системы.

Второй этап - измерение параметров и анализ полученных показателей.

Третий этап - выводы и заключения, позволяющие поставить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

Диагностика проблем представляет собой сложную многошаговую задачу.

На первом этапе необходимо сформулировать проблему в общем виде, что даст возможность сократить число факторов, определяющих эту проблему. Информация должна содержать сведения о состоянии рынка, о действиях конкурентов, государственных организаций, т. е. внешних факторов.

Следующим этапом диагностики является анализ текущего состояния организации, определяющегося такими показателями, как прибыль, сбыт, издержки, производительность; анализ социально-психологических признаков таких, как текучесть кадров, конфликтность в коллективе.

Для группирования факторов и описания их влияния на работу организации целесообразно использовать методы факторного анализа.

Диагностика является элементом не только стратегического, но и оперативного управления предприятием, для проведения оперативной коррекции управления деловой организации.

ЛЕКЦИЯ 17 - ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО: ХАРАКТЕРИСТИЧЕСКИЕ ЧЕРТЫ

План

1. Основные принципы формирования организаций будущего

2. Перспективные направления развития организаций

система управления социальная организация

1. Основные принципы формирования организаций будущего

Выбор наилучшей формы организационной деятельности и связанные с этим организационные проблемы волнуют людей на протяжении всей истории существования человечества.

Организационная наука начала зарождаться в глубокой древности, прежде всего в виде организации управленческой деятельности. Исследования по теории организации стали проводиться на систематической основе с 1890 г. В рамках этих исследований были сформулированы принципы организации, создающие основу и критерии для формирования организационных структур, создания системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и ответственности.

В процессе экономического развития общества сложилось множество направлений организационной мысли, на основе которых были созданы предпосылки для создания организации как единой системы, объединяющей все сферы человеческой деятельности. В конечном итоге, благодаря исследованиям ученых, выделились основные концепции организационной науки и обусловленные ими модели организации.

Современный мир вступил в эпоху формирования информационного пространства, которое базируется на развитии сетевых систем телекоммуникации и использования компьютерных технологий сбора, обработки и хранения информации.

Создание индустрии информатики и превращение информации в товар привели к глубинным социальным преобразованиям во всех сферах жизни общества и в первую очередь в деятельности организаций.

Существуют два основных фактора, определяющих роль информации в организационных процессах:

- первый - информация носит производственный характер и играет роль ресурса, необходимого для выпуска конечного продукта;

- второй - подход к информации как к самостоятельному объекту привел к созданию нового направления в организационной деятельности - информационной экономики.

Переход общества к информационной экономике порождает ряд новых проблем в теории развития организаций. Меняется не только характер функционирования систем управления, но и методология их действия, что требует структурной перестройки систем управления.

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства организационным процессом развивается по ряду конкретных направлений, в качестве которых можно назвать следующие:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в организациях создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-бытовой деятельности. Органы управления решают стратегические вопросы развития, инвестиций. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность и вступает самостоятельно в партнерские отношения.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификации операций. Создание в рамках крупных компаний фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынке новых изделий и технологий, завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти формы создаются на самостоятельной основе либо по соглашению с другими компаниями на кооперативных началах.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

Основными требованиями к организации управления на сегодняшний день являются:

- ориентация на предвидение;

- интеграция и перекрещивание функций;

- глобализация;

- распространение информационных технологий;

- ориентация на акционера;

- гибкость и адаптивность;

- ведущая роль клиента;

- ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы;

- ускорение выхода продукции;

- возрастание роли инноваций и предпринимательства.

Указанные требования взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы.

2. Перспективные направления развития организаций

Характерной чертой последних лет, а также предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции управленческой деятельности, изменения в ее содержании и характере, в стиле управления. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

На основе теоретических исследований форм организаций будущего наметились два вида организаций: горизонтальные корпорации, сетевые организации.

1. Горизонтальные организации. Основными признаками горизонтальных организаций являются следующие:

- организационная структура формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального разделения труда;

- организационная структура формируется по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (прогнозирование рыночного спроса на данный продукт);

- плоская иерархия, при которой сокращается вертикальное администрирование, возложен полный отказ от иерархии и обособление функциональных органов;

- выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

- происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;

- основными «несущими опорами» становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель, осуществляется четкий контроль достижения этих целей;

- используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов, в которые входят 9-12 высококвалифицированных специалистов;

- основной критерий эффективности - степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Основными преимуществами организационных структур горизонтального типа являются:

- гибкость организации, максимальное приспособление к постоянно меняющимся требованиям рынка;

- сокращение нерациональных затрат;

- мобилизация всех ресурсов организации.

2. Многомерные организации. Такие организации называются «предприятие в предприятии», «фабрика в фабрике», организации с «внутренними рынками» и т. п.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, получающая статус «центра прибыли», а в отдельных случаях являющаяся самостоятельной организацией.

Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет удовлетворять его запросы.

Каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано так, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому подразделению организации. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя.

В многомерной организации отношения членов автономной группы с ее высшим руководителем и другими подразделениями ничем не отличается от отношений с другими клиентами.

Многомерными организациями они называются потому, что имеют несколько переменных: ресурсы, результаты, территория, рынок, потребитель.

3. Сетевые организации. Сетевые организационные структуры. Перенесение рыночных отношений на внутреннюю сферу компаний (внутренние рынки) обусловило создание нового типа структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами.

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды организаций. Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей. Сетевая модель одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между организациями и группами организаций.

При создании организации-сети, организация разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры. Сети из организаций могут быть представлены двумя организационными моделями:

- сеть, формирующаяся вокруг крупной организации. В этом случае крупная организация представляет собой ядро сети. Собирает вокруг себя организации меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупные организации занимают доминирующее положение в деловых операциях, являются головным заказчиком, и сеть становится иерархизи-рованной. Мелкие организации попадают в зависимость от более крупного партнера;

- сеть организаций, близких по масштабам. Большинство организаций, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех. Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим организациям, специализирующимся на определенных видах деятельности, например, на маркетинговых исследованиях, на обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации, на послепродажном обслуживании и т. д. В целом организация может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации.

4. Обол очечная организация - это организация, которая часть бизнес-функций, прежде всего производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредотачивается на транзакционной составляющей бизнеса, т. е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

Преимущества сетевых организаций достаточно значительны:

- адаптивность организаций к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

- концентрация деятельности организации на приоритетных областях, специализации на уникальных процессах;

- существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

- низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

- привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, говорят о том, что должны быть определенные границы для «безграничных» организаций.

5. Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме. Такие группы (команды) называются виртуальными. В таких группах (командах) изменяется статус работника в организации; он рассматривается не как функционер, а как потенциальный ресурс, содержащий совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках организации.

В современных условиях виртуальными становятся не только группы (команды), но и целые организации. При определенных условиях в качестве виртуального ресурса может быть и менеджер, которого можно использовать виртуально, т. е. без физического контакта с ним.

Размещено на Allbest.ru

...