Совершенствование управления персоналом в банковской сфере

Автор показал существенную, за более чем 100-летний период, эволюцию роли человека в организации и, соответственно, изменения и уточнения в теории управления, исследовавшей эволюции принципов, форм и методов управления персоналом.

В период с 1880 по 1930 годы получила развитие классическая теория, представителями которой были Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвин, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др.

С 1930 годов стали применять теорию человеческих отношений: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликард, Р. Блейк и др. В настоящее время утверждается теория человеческих ресурсов, которая продолжает отстаивать и развивать гуманистические основы управления персоналом.

В настоящем исследовании мы не рассматривали сущность этих теорий, которые обстоятельно показаны в специальной литературе.

В частности, В.Г.Игнатов и Л.Н.Албасова показывают эволюцию теории и практики управления по результатам исследований отечественных и зарубежных авторов, как:

- научный менеджмент,

- классическая или административная школа,

- школа человеческих отношений,

- школа поведенческих наук (организационного поведения),

- школа науки управления,

- системный подход,

- ситуационный подход,

- японский менеджмент,

и новая управленческая парадигма: социальный менеджмент и современный этап эволюции менеджмента.

Нам представляется, что можно было бы включить в этот эволюционный перечень и такие научные направления в теории и практике управления, как экономическая социология (Г.Г.Силасте) и социоэкономика (А.А.Шулус), которые требуют от менеджмента новых знаний и своего подхода для исполнения ими функций управления персоналом организации.

Поэтому поставлена цель исследовать эволюцию форм и методов управления в нашей стране в новейшей истории, т.е. в пореформенный период, провести сопоставление методов управления, применяемых в плановой, централизованно регулируемой экономикой с общегосударственной собственностью на средства производства, и рыночной экономикой с частной собственностью (см. Таблицу № 2).

К методам управления относятся способы осуществления административных, экономических, социологических и психологических воздействий на персонал для достижения целей управления производством и организацией.

В практике хозяйственного руководства в дореформенный период С.Е.Каменицер выделял организационные, воспитательные и экономические методы. К экономическим методам относилось планирование, хозяйственный расчёт, материальное поощрение за лучшие результаты работы, система цен, финансирование и кредитование. К организационным методам относилось определение чёткой структуры управленческого аппарата, установление круга прав и обязанностей каждого подразделения и работника, подбор и расстановка кадров, административные распоряжения и контроль за их выполнением. Воспитательными методами являлись повышение идейно-политического уровня работников, воспитание инициативности и чувства ответственности у работников, повышения деловой квалификации сотрудников, моральное поощрение лучшей работы.

В научной литературе того периода некоторые авторы разделяли воспитательные методы на: социальные, психологические и идеологические. Сюда же относилось и правовое обеспечение управления. Но эта детализация не меняла сути управленческих методов, что позволяет провести их сравнительный анализ.

Проведение сравнительного анализа эволюции методов управления имеет важное значение и для науки и для практики, т.к. эти изменения затронули положение ныне работающего персонала организаций и предприятий, при котором произошла смена форм собственности на средства производства, и изменились социально-политические основы государственного устройства.

Произошла приватизация общегосударственной собственности. Упразднены централизованные органы планирования и управления народным хозяйством. Ликвидированы отраслевые промышленные министерства. Изменилась система кооперированных производственных связей с прежними Советскими республиками и странами бывшего Совета экономической взаимопомощи. Закрылись многие производства. Открылись каналы для международных торговых связей частных лиц. Появилась безработица. Созданы совместные предприятия. Сформировалась новая банковская система, система социального страхования, система социального партнерства и др., изменилось Конституционное устройство страны. Государственную власть в Российской Федерации осуществляет Президент Российской Федерации, федеральное Собрание (Совет Федерации и Государственная Дума), Правительство Российской Федерации, суды Российской Федерации.

Государственную власть в субъектах РФ осуществляют образуемые ими органы государственной власти. Создано местное самоуправление. Конституция провозгласила Россию демократическим, федеративным, правовым, светским, социальным государством, а носителем суверенитета и единственным источником власти в Российской федерации - ее многонациональный народ. В Российской Федерации признаются и защищаются равным образом частная, государственная, муниципальная и иные формы собственности.

В России признается идеологическое, политическое многообразие и многопартийность. Конституцией гарантировано право граждан

создавать профессиональные союзы для защиты своих интересов, иметь имущество в собственности, владеть, пользоваться и распоряжаться им как единолично, так и совместно с другими лицами.

Все эти и другие коренные изменения в политической и социально-экономической жизни страны не могли не затронуть методов, форм и способов осуществления управления производством и персоналом, что и является предметом нашего исследования.

Сопоставление нынешних методов управления с дореформенными с целью выявления степени их эволюции показывает, что по форме в основе они идентичны, а по содержанию имеют отличия. В дореформенный период экономические методы были призваны обеспечить использование объективных экономических законов социалистического хозяйства в интересах государства, коллектива и личности. Теперь приоритеты изменились и выстраиваются в обратном порядке. Также применялись и организационно-распорядительные методы управления, призванные обеспечить эффективное взаимодействие структурных подразделений и всех звеньев технологического процесса с целью реализации плановых заданий. Социально-психологические методы применялись для воздействия на мотивацию и поведение персонала.

Анализ ныне применяемых административных методов управления показывает, что, на наш взгляд, необходимо в большей мере использовать в нынешней практике оправдавшие себя и проверенные многолетней практикой эффективные, можно сказать классические, методы, влияющие на мотивацию и стимулирование труда персонала. Одновременно с этим необходимо внесение дополнений и изменений в табличную разработку с целью приведения предлагаемых методов в соответствие с ныне действующей нормативно-правовой базой, регулирующей социально-трудовые отношения в рыночной экономике. Так, распорядительные воздействия, кроме показанных в таблице № , на управление организацией и персоналом оказывают и другие нормативно-правовые документы.

В соответствии с общероссийским классификатором управленческой документации ОК 011-93 (ОКУД), №299, утвержденным стандартом РФ и введенным в действие 07.01.1994г., и в соответствии с государственным стандартом РФ ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения», введенным в действие 1 января 1999г. №28, а также на основании «Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения», утвержденного Росархивом 6 октября 2000г. с изменениями от 27 октября 2003 года, к организации системы управления относятся: распорядительная деятельность, со своими видами документов, организационные основы управления, контроль, правовое обеспечение деятельности и документационное обеспечение управления и организация хранения документов. Поэтому нами предлагается дополнить показанный в таблице №2 методы организационного и распорядительного воздействия следующими видами документов (см. Приложение. Таблица №3).

Что касается методов управления, связанных с ответственностью и наложением взысканий на персонал, то требуется привести их в соответствие с нормами права и установленными 4-мя видами юридической ответственности: уголовной, административной, дисциплинарной и гражданско-правовой.

Дисциплинарная ответственность применяется в соответствии и в порядке, установленном Трудовым Кодексом Российской Федерации, а также уставами и положениями. За нарушение трудовой служебной дисциплины согласно ТК РФ мерами такой ответственности являются: замечания, выговоры, увольнение по соответствующим основаниям.

Административная ответственность применяется за совершение деяний, предусмотренных Кодексом об административных нарушениях, Налоговым Кодексом, Таможенным Кодексом и в порядке, ими установленном.

Административные взыскания (санкции) назначаются как судом, так и административными органами (милицией, органами таможенного и налогового контроля, различными инспекциями и др.).

Гражданско-правовая ответственность наступает за нарушение договорных обязательств и причинение вреда на основании норм Гражданского Кодекса и некоторых других законов, например, о защите прав потребителей. Порядок ее реализации установлен Гражданским Процессуальным Кодексом и Арбитражным Процессуальным Кодексом. Меры ответственности носят правовостановительный характер и заключаются в возмещении причиненных убытков, включая упущенную выгоду.

Учитывая изложенное, во-первых, необходимо в таблице административных методов управления, связанных с ответственностью, исключить такое взыскание, как «строгий выговор», отсутствующий в ТК, во-вторых, метод, обозначенный как «материальная ответственность и взыскания» заменить на «Гражданско-правовую ответственность» и, в-третьих, указать в примечании «взыскания» кто, какой орган и какое лицо, или из вне на предприятии назначает предусмотренное законодательством взыскание.

Элементы регулируемых экономических методов ведения хозяйства, мы считаем, следует дополнить записями: «элементами прогнозирования» и «концепции развития организации», что вытекает из Перечня типовых управленческих документов организации (с.225), (см. Приложение, таблица №4).

В число элементов метода рыночное ценообразование» следует включить такой, как «прейскуранты, ценники, тарифы на продукции и услуги».

Экономические методы также следует дополнить, наряду с самофинансированием, «элементом финансирования и кредитования».

К социологическим методам управления отнесены: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликты.

В практической деятельности предприятий, на наш взгляд, социальное планирование должно строиться на основе социальных стандартов, которые были разработаны учеными Академии труда и социальных отношений, приняты Постановлением Межпарламентского комитета Республики Беларуси, Республики Казахстан, Кыргызской Республики, Российской Федерацией и Республики Таджикистан в качестве модельного Закона «О государственных Социальных стандартах».

По постановлению Межпарламентского комитета указанный модельный закон направлен в парламенты стран для использования в национальных законодательствах.

Такой закон, нам представляется, необходимо принять в Российской Федерации.

Одновременно с этим система социальных стандартов, на наш взгляд, должна быть основой планов социального развития коллективов предприятий и коллективных договоров. В эту систему входят стандарты, охватывающие следующие основные сферы социальных отношений:

*оплату труда и трудовые отношения;

*обеспечение занятости и помощи безработным или высвобождаемым в трудоустройстве;

*пенсионное обеспечение, имея в виду своевременное отчисление взносов в государственный пенсионный фонд с полной, не разделенной на конвертную и ведомостьную заработную плату;

*решение жилищных, коммунальных и бытовых проблем;

*образование и профессиональную подготовку;

*здравоохранение и физическое развитие;

*культуру;

*социальное страхование, в т.ч. корпоративное, социальную помощь и социальное обслуживание;

*поддержка семьи, материнства, отцовства и детства, инвалидов и пожилых, ветеранов;

*обеспечение охраны труда, техники безопасности и экологической безопасности.

В числе социологических методов управления важными элементами являются социальное партнерство и соревнование.

В дореформенный период этот блок охватывал разветвленную систему форм и методов участия, трудящихся в управлении производством.

На предприятии существовала разветвленная сеть общественных организаций и форм производственной демократии. Под руководством профсоюзов работали постоянно-действующие производственные совещания (ПДПС), Советы научно-технических обществ, выполнявшие функции производственно-технических советов предприятий с их системой общественных бюро экономического анализа, советы общества изобретателей и рационализаторов с их общественными конструкторскими и патентными бюро, которые охватывали своим влиянием практически все функции управления предприятием. Профсоюзы возглавляли работу по организации социалистического соревнования. Они были непременными участниками управления производством с правами, наделенными законодательством.

В пореформенный период произошла эволюция в содержании работы профсоюзов на предприятии. Их главной функцией стала защита прав и интересов работников, а участие в управлении производством ограничилось участием в колдоговорных отношениях в рамках системы социального партнерства.

И мы согласны с позицией тех авторов, которые считают, что в период рыночных преобразований профсоюзы все более ориентируются на решение задач выражения и отстаивания, трудовых прав и интересов работников. Основной формой деятельности профсоюзов становятся переговоры с работодателями в целях заключения наиболее выгодных для работников коллективных договоров и соглашений на различных уровнях.

Произошла трансформация и в таком элементе социологических методов управления персоналом как соревнование. Прежде социалистическое соревнование проводилось в условиях плановой экономики с общегосударственной собственностью в общенациональном масштабе на принципах самоорганизации через профсоюзы, гласности, взаимопомощи, сопоставимости результатов, морального и материального стимулирования и др., а само хозяйство строилось на основе специализации и кооперации разных предприятий, расположенных по всему Советскому Союзу и в странах Совета экономической взаимопомощи. Ныне изменились организационно-правовые формы собственности, изменились и функции профсоюзов, а в основе экономического развития и мотивации предприятий становится конкурентная борьба и прибыль. Появились коммерческие тайны, опасность промышленного шпионажа, утери интеллектуальной собственности и авторских прав. Во многих случаях собственник стремится минимизировать расходы на персонал ради увеличения прибыли. Прежние принципы и основы соревнования утратили свою роль. И, тем не менее, на наш взгляд, соревновательность, как стремление членов коллектива к успеху, к первенству, находит и будет всё больше находить место в практике организации управления персоналом предприятия и организации, приобретая разные формы. Так, Правительством Российской Федерации, Федерацией Независимых Профсоюзов России, координационным советом руководителей объединений предпринимателей (работодателей) России проводится всероссийский конкурс профессионального мастерства.

Основной целью конкурса является повышение престижа высококвалифицированного труда работников массовых профессий, пропаганде их достижений и передового опыта. Конкурс направлен на содействие повышению квалификации и конкурентоспособности работников массовых профессий на рынке труда.

Конкурс проводится ежегодно (один раз в два года) по перечню профессий, утверждаемому оргкомитетом, сформированным организаторами конкурса.

Конкурс по каждой профессии представляет собой очные соревнования, предусматривающие выполнение конкретного производственного задания с заданными параметрами.

Этот конкурс по профессиям организуется общероссийскими (межрегиональными) профсоюзами во взаимодействии с соответствующими объединениями работодателей и заинтересованными структурами исполнительной власти как отраслевой. Победители отраслевых конкурсов в канун 1 мая награждаются наградными знаками, и призами.

Как сказано, было выше, в числе методов управления персоналом применяются и психологические методы, влияющие на поведение работников в коллективе. Осуществление этих методов производится путем применения таких элементов как психологическое планирование, целью которого является создание хорошего климата в коллективе.

Объем нашего исследования не позволяет дальше расширять рамки проведения сопоставительного анализа эволюций, форм и методов управления персоналом в организации. Поэтому мы ограничимся выводами и предложениями.

Произошли коренные изменения в экономике страны, которые по форме преобразования являются эволюционными, а по существу - революционными, т.к. произошла смена организационно-правовых форм собственности - став в основе своей не государственными, а частными.

Изменилась система управления предприятиями и организациями: появились собственники предприятий и менеджеры - управленцы.

Возросла потенциальная роль человеческого фактора, который в постиндустриальной информационной экономике, основанной на знаниях, является решающим условием научно-технического и социально-экономического прогресса общества.

Трансформировались и эволюционировали методы управления персоналом организации, оставаясь по форме в основе своей идентичными прежним, но по сущности своей стали отвечать требованиям рыночной экономики с её спецификой и особенностями.

Назрела необходимость проведения социального аудита форм и методов управления персоналом организации на соответствие его принципам и основным положениям концепции социального государства, каким по конституции является Российская Федерация.

В их числе принципы, на которые должна опираться система управления социально-экономическим развитием, это:

*экономическая свобода человека, его право на свободный выбор любого вида деятельности в сфере наемного труда и предпринимательства;

*доверие к регулирующей роли рынка и, при необходимости его регулирование с использованием экономических методов;

*развитие и экономическая эффективность социального рыночного хозяйства;

*социальная справедливость и социальная солидарность общества;

*гендерное равенство мужчин и женщин;

*участие всех граждан в управлении государственными и общественными делами, участие работников в управлении производством, развитие системы социального партнерства.

Глава 2. Система управления персоналом в банковской сфере

2.1 Управление персоналом в системе управления организацией

Управление - в общефилософском понимании означает способность социальных (и биологических) систем посредством накопления, преобразования и передачи информации, направлять и корректировать разнообразные проявления их внутренней и внешней активности. Основное назначение управленческих структур заключается в обеспечении планомерного характера функционирования и развития системы. См. Краткий философский словарь.-М.: Проспект, 1988.-с.328. В нашем случае такой системой является организация с её такими элементами, как персонал, структура, технология и средства управления, финансы и др., являющиеся объектом управленческой деятельности в организации.

Учёные Академии труда и социальных отношений (Российский Экономический журнал. № 7-8, 2006. с-5.) определяют термин «управление персоналом», как систему механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определённых результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально-квалификационного продвижения, нормативно-правового, научно-методического, информационного и финансового обеспечения). И мы согласны с точкой зрения авторов, считающих, что управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями, с одним дополнением, что эта система взаимоувязана и взаимообусловлена с системой управления организацией в целом.

Управление персоналом, как было нами показано в I главе, является главной функцией руководителя каждой организации, но особое значение оно имеет для банковской деятельности.

Это вытекает из той роли, которую выполняют банки в экономике и социальной жизни страны, оказывая непосредственное влияние на деловую активность и стабильность в обществе, создавая для этого условия с помощью депозитных, кредитных, платежных операций, вексельного, валютного обращения, ипотеки и т.п.

Деятельность банков «встроена» практически во все сферы, отрасли и регионы страны, так как она обеспечивает денежно-кредитную политику. От стабильности банковской системы зависит защита прав и интересов вкладчиков и кредиторов кредитных организаций, а также эффективность внешнеэкономической деятельности.

Увеличивается доверие к банкам и число заимодавцев - сберегателей, включая средние и малообеспеченные слои населения, в т.ч. пенсионеров, владельцев банковских депозитов. По данным ВЦИОМ, если в июле 2003 г. безопасным с точки зрения сохранности сбережений рубль посчитали 29% респондентов, то в мае 2006 г. - уже 76%. Поэтому растет число лиц, имеющих сберегательные и текущие счета в банках.

В настоящее время центральный и коммерческие банки играют важнейшую роль в регулировании экономики страны: они регулируют всю денежно-кредитную систему путем регулирования учетной ставки, что определяет величину кредитных операций, определяют норму обязательных резервов, хранящихся в центральном банке, отчего так же зависит объем кредитования, а также проводят операции, связанные с рынком ценных бумаг.

Последние несколько лет российские банки наращивают объемы кредитования предприятий, и по данным ассоциации «Россия», за 2005 год портфель ссуд нефинансовым предприятиям увеличена на 31 процент.

Поэтому от чёткого понимания целей организации, знаний, умений и навыков персонала банков достичь этих целей во многом зависит эффективность социально-экономической жизни страны. В связи с этим перед субъектом управления персоналом банка стоит задача постоянно концентрировать свое внимание на поддержании высокой профессиональной компетентности сотрудников банка, мотивации и стимулировании их деловой активности, способности и желания воспринимать и обновлять новые знания, видеть место, роль и цели организации в общей социально-экономической политике страны, улавливать вызовы времени и адекватно отвечать на них.

Менеджмент банка, осуществляя свои управленческие функции, обязан создавать атмосферу развивающую, а не угнетающую работника, пробуждающую стремление к творческому отношению к делу. Безусловно, тактика и стратегия управления персоналом, их типы, как и методы, должны быть адекватными целям, задачам, условиям управления всей системой организации и её слагаемыми подсистемами, в том числе управлением персоналом на разных этапах или стадиях жизненного цикла: формирования, интенсивного роста, стабилизации, спада, кризиса, возрождения. Но в нашем исследовании мы рассматриваем управление персоналом в системе управления организацией, находящейся в стадии стабильного развития, в числе которых Сбербанк России, Внешэкономбанк, Внешторгбанк, Банк Москвы, Московский Капитал, Славянский кредит, Уралсиб и др. Поэтому одной из важных целей и задач управления персоналом должно быть обеспечение высокой профессиональной компетентности его сотрудников.

Персонал банка, прежде всего, должен знать ту отрасль экономики или сферу социальной жизни, в орбите которых работает банк. Учитывая актуальность социальных программ, проводимых в стране в качестве приоритетных национальных проектов по развитию здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства, решению демографических проблем, сотрудники банка должны знать состояние и запросы физических и юридических лиц - субъектов данных проектов и всей социальной политики.

В числе вызовов времени, требующих особого внимания персоналов банков развитие малых и средних предприятий, насчитывающих до 100 и 250 сотрудников соответственно. Малые предприятия, по оценкам специалистов, нуждаются в кредитах в объёме 30 миллиардов долларов ежегодно, а удовлетворяется их потребность на 10-15 процентов.

Среди малых предприятий значительное число фермерских хозяйств и предприятий агропромышленного комплекса не обеспеченных в должной мере кредитами.

Одной из причин этого являются риски для банков, связанные с не возвратом кредитов, а это зачастую связано с непрозрачностью и плохой организацией ведения бухгалтерского учета на малых предприятиях, отсутствия залоговых средств. Перед персоналом банка возникают задачи выяснить состояние учета, выявить стратегию и тактику развития малого предприятия, помочь клиенту грамотно вести бизнес и учет, уходить от старых схем, и тем самым снизить и минимизировать риски.

В связи ростом реальных доходов у ряда категорий граждан растет потребительский спрос, что требует развития банковских услуг.

Перед персоналом банков стоит задача удовлетворения спроса на небольшие в 2-3 тыс. долларов, образовательные кредиты. Спрос на них по экспертным оценкам удовлетворяется на 20%.

Растет спрос на ипотечное кредитование для жилищного строительства. Но пока его доля в потребительских кредитах не превышает 5-6% в кредитах физическим лицам.

Естественно, эти и другие особенности налагают адекватные требования на систему управления персоналом банка, призванную обеспечивать развитие человеческого фактора в соответствии с вызовами развивающегося социального рыночного хозяйства.

Применяя в процессе управления персоналом банка социологические, психологические, а также воспитательные методы, необходимо формировать и развивать корпоративную культуру, которая, по мнению В.Г.Антонова, В.В.Крылова, А.Ю.Кузьмичёва, заключается в том, чтобы сотрудники разделяли все ценности, представления, ожидания, нормы, приобретённые по мере вхождения в организацию и за время работы ней. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры должны подходить к решению проблем, обслуживать заказчиков и осуществлять свою деятельность сейчас и в будущем.

Особой заботой органов управления банка должно быть воспитание и формирование правовой работы с персоналом банка. Это требует, прежде всего, знания Федерального закона «О центральном банке Российской Федерации (Банке России)». Закон ввел новые обязательные нормативы. В их числе: предельный размер не денежной части уставного капитала, размеры валютного, процентного и иных рисков, минимальный размер резервов, создаваемых под высоко рисковые активы. Нормативы использования собственных средств банков для приобретения долей (акций) других юридических лиц и др.

Федеральный Закон «О банках и банковской деятельности» установил необходимость создания Федерального Фонда обязательного страхования вкладов, в котором участвуют банки, привлекающие средства населения, Центральный банк; банки в законодательном порядке могут объединяться для добровольного создания фондов страхования вкладов граждан и юридических лиц.

Современное банковское законодательство включает в себя также Федеральный Закон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» (февраль 1999 г.), «О реструктуризации кредитных организаций» (июль 1999г.), а также «О валютном регулировании и валютном контроле».

Знание законодательства персоналом каждого банка будет способствовать повышению эффективности его работы с клиентами, росту привлекательности кредитных учреждений, утверждению принципов правового государства, основанного на законе и ответственной правоприменительной практике.

Это позволит повышать качество активов банка, анализировать доходы и расходы, и готовить предложения по использованию прибыли банков, и особенно на развитие социальной, рыночной экономики и социальной сферы, включая образование, здравоохранение, жилищное строительство, сельское хозяйство, являющиеся приоритетными социальными программами.

От персонала банка требуется знание законодательства не только в области деятельности банков, но и в сопряженных областях, т.е. знания законов «Об образовании», «О высшем и послевузовском профессиональном образовании», о здравоохранении, земельных, водных, жилищных Кодексов, о предпринимательстве и др. Это имеет также значение и для анализа кредитоспособности заемщика.

Учитывая возрастающий спрос на кредиты - потребительские, образовательные, жилищные, для малого и среднего бизнеса, персонал банка должен знать системы оценки кредитоспособности клиентов банка и уметь по этим критериям оценить способность заемщика, и предприятия и физического лица, и одновременно дать им рекомендации для составления кредитного договора банка с клиентом с тем, чтобы соблюсти взаимные интересы сторон и обеспечить полностью и в срок возврат кредита.

Но банковский менеджмент в процессе исполнения управленческих функций, на наш взгляд, призван закреплять знания и умения персонала и развивать их в процессе приобретения профессиональных навыков. Это может достигаться с помощью стажировок персонала банка в организациях - клиента и заемщика кредитных средств.

Сравнительный анализ методов управления применяемых в управлении производственной организацией в дореформенный и в пореформенный периоды проведенный автором в период 2004-2006 гг., и в ряде банков показывает, что методы, рассмотренные нами в I-й главе, в основе своей применимы и к управлению персоналом банков. Это: административные, экономические, социологические и психологические методы управления персоналом банка.

Мы считаем, что и разновидности стилей руководства организацией, а именно - авторитарный, демократический и попустительский, в принципе также применимы к управлению персоналом банка в возможном сочетании как комбин6ировании, в зависимости от ситуации.

Можно предположить, что типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства: авторитарный, демократический, либеральный и смешанный. Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов, и это подтверждается современной российской практикой. С.К. Мордвинов описывает практическую ситуацию, связанную с отношением персонала банка к новациям в условиях, когда в одном из Санкт-Петербургских банков полностью отсутствовала система поощрений. Здесь был самый низкий уровень оплаты труда в городе, существовала система штрафов за 5-ти минутные задержки в начале рабочего дня. Заместитель председателя правления банка решила укрепить трудовую дисциплину.

Серьезная проблема была в том, что финансовое положение банка была непростым - неразбериха с кредитной политикой, трудности с клиентской базой и т.п. В результате административных методов управления персонал банка раскололся на «наших» и «не наших», и не желал что-либо менять в своих функциональных обязанностях, не реагировал на усилия руководства навести порядок. Со временем финансовые проблемы резко обострились и вели к банкротству банка. Нам представляется, что этого можно было бы избежать, если бы руководство банка грамотно осуществляло управление персоналом банка и взаимодействие с его клиентами, в т.ч. с кредитными инвесторами, применяя и экономические и иные методы управления.

Методы управления персоналом банка и формы их реализации, на наш взгляд, будут давать эффект лишь при должной организации управленческой работы в организации в целом. Не смотря на то, что управление организацией имеет некоторое отличие от управления персоналом организации по числу по числу и специфике функций, в т.ч. связанных с обеспечением взаимодействия с внешними факторами, в конечном итого успех дела обеспечивают сотрудники, работающие в функциональных структурах банка, которые и проводят в жизнь управленческие решения органов управления банком. Это требует чёткой регламентации: структурных подразделений - с помощью положений об их функциях, правах и обязанностях, а каждого сотрудника - через его должностные инструкции и контракты (договоры) с ним, тесно увязанные с вышеназванными положениями. В систему управления коллективом банка должна входить и продуманная кадровая политика, включающая подбор, расстановку и адаптацию персонала и его служебный рост, что будет рассмотрено в следующем параграфе.

2.2 Подбор, расстановка и адаптация персонала

Выработка и проведение в жизнь кадровой политики отвечающей требованиям дня и вызовам времени с учетом прогнозов социально-экономического развития страны, является главным и непременным условием для эффективной и устойчивой работы банка.

Для работы в новых экономических, социальных и политических условиях с меняющейся внешней и внутренней ситуацией на рынке товаров, услуг, на фондовом рынке и т.п., нужны банковские работники, способные обеспечить кредитно-денежные отношения для развивающейся экономики и социальной сферы.

Российский рынок банковских кадров, по мнению ряда исследователей, всё острее нуждается в современно подготовленном персонале в связи с расширением географии и масштабов деятельности банков. По данным А.И.Милюкова ежегодный рост капиталов банка составляет 35%. И впредь будут расти активы банков (сегодня они в 5-8 раз, по оценке специалистов, меньше, по сравнению с мировой практикой, чем требуется для обслуживания ВВП), в том числе за счёт кредитов, полученных от зарубежных банков, которые уже имеют долю в банковском капитале страны 13 процентов.

Кадровые агентства указывают на то, что востребованными в банках являются специалисты клиентского отдела, менеджеры в отделе кредитования, юристы банковской сферы, эксперты по отчётности в области налогообложения, и прогнозируют рост спроса на банковских специалистов по розничному бизнесу операционных касс и др., а также на молодых специалистов - выпускников ВУЗов, которые идут в банк с установкой на разработку и внедрение в банковскую практику собственных проектов и программ, повышающих эффективность работы банка.

В обеспечении работы по подбору, расстановке и адаптации персонала большая роль принадлежит менеджеру по персоналу. Именно менеджер по персоналу в соответствии с его должностными обязанностями должен организовать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

Но построение и осуществление кадровой политики, на наш взгляд, требует особого подхода. Известно, что на рынке труда сталкиваются интересы работодателей, стремящихся к минимизации затрат на персонал (включая и оплату труда) и интересы наемных работников, какими по существу являются сотрудники банков, стремящихся получить достойную оплату за свой труд, происходящий в надлежащих условиях.

Баланс интересов должен находится в рамках переговорного процесса сторон в соответствии с нормами отечественного и международного законодательства, и лежать в основе кадровой политики, связанной с подбором, расстановкой, оценкой, стимулированием, продвижением кадров.

Поэтому мы считаем, что владельцы и руководители банков и их менеджеры по персоналу и кадровые службы при формировании и реализации кадровой политики должны руководствоваться нормами Трудового Кодекса Российской Федерации, Федеральными Законами: «Об основах охраны труда в Российской Федерации», «Об охране окружающей среды», «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний», «Положением о технической инспекции труда».

Учитывая приоритетность международного законодательства, при проведении кадровой политики банки призваны также учитывать международные правовые нормы и соглашения в социально-трудовой сфере, которые признала или готовиться признать Российская Федерация. В их числе: Конвенции и рекомендации международной организации труда; Европейская социальная партия 1961 года (в ред. 1996г.); Международный пакт об экономических, социальных и культурных правах 1966 года; Хартия Европейского сообщества об основных социальных правах трудящихся 1989 года; Кодекс социального обеспечения 1990 года; хартия социальных прав и гарантий граждан СНГ 1994 года; Трехсторонняя декларация принципов, касающихся многонациональных корпораций и социальной политики, принятая МОТ в 1977 году; соответствующие документы ЕврАзЭС, включая модельные законы о социальной политике и социальных стандартах, а также документы союзного государства.

Во многих Европейских странах отношения к человеческому капиталу строится на основе стандарта социальной ответственности бизнеса перед работником.

Нами предлагается принять банковским сообществом корпоративный стандарт социальной ответственности банковского бизнес сообщества, в котором предусмотреть меры направленные на:

*выплату персоналу своевременно достойной заработной платы;

*обеспечение охраны и безопасных условий труда;

*поддержание уровня занятости;

*финансирование системы профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации, включая стажировки, сотрудников банка;

*своевременное и полное отчисление страховых платежей для пенсионного, медицинского и социального страхования;

*развитие корпоративного профессионального пенсионного страхования;

*софинансирование добровольных видов страхования работников банка;

*осуществление социальной поддержки семьям, имеющим детей (льготные кредиты, ссуды, семейные пособия, детский отдых и оздоровление, и др.)

*развитие системы социальных инвестиций и кредитов в территориях присутствия и у потребителя банковских услуг в социальных сферах.

Такой стандарт должен лежать в основе осуществления кадровой политики банка; с ним мог бы ознакомиться каждый сотрудник банка, а также и претендент на вакантную должность в процессе подбора и расстановки кадров. Размеры тех или иных выплат могут устанавливаться с учетом должности, квалификации, стажа и результатов работы. Располагая социальным стандартом, служба банка по работе с персоналом будет иметь возможность, вступая в переговоры с кандидатом на должность изложить ему гарантированные условия труда для найма и заключения с ним трудового договора. Сегодня во многих банках работникам кроме заработной платы выдают так называемый социальный пакет, куда входит медицинская страховка, бесплатное или с доплатой питание, мобильный телефон, премии, а для некоторых и выплата бонусов.

Подбор кадров на вакансии, как показывает анализ, существующей практики, во многих банках происходит из двух источников: внутреннего, т.е. из состава сотрудников банка, путем их перемещения и внешнего, т. е. привлекаемых работников извне. Первый источник, т.е. перемещение по службе внутри банка, имеет ряд преимуществ: появляется стимул у персонала банка для карьерного роста, для непрерывного образования и новаторского подхода к служебным обязанностям. В коллективе появляется уверенность в завтрашнем дне, без боязни за возможную реорганизацию, которую обычно используют для кадровых обновлений. Но вместе с этим могут появиться и негативные моменты. Так как перемещение по служебной лестнице на высшие должности ограничено числом таких должностей, то у достойных, подготовленных претендентов, может наступить разочарование от несбывшихся надежд, и появится желание уйти на работу в другую организацию. Менее амбициозные сотрудники могут смириться с неизбежностью остановки в карьерном росте и тогда, как называют психологи, наступает деформация личности и такой работник исправно, но без горения, исполняет свои служебные обязанности.

Внешний источник для подбора кадров на наш взгляд - многоканальный.

Это, прежде всего, высшие и средние профессиональные образовательные учреждения.

Для целенаправленного использования молодых специалистов - выпускников вузов, оправдывает себя система договорных отношений между банком и вузом, предусматривающая их сотрудничество в учебной, научной работе и трудоустройстве выпускников. В этих случаях руководители и сотрудники банков могут привлекаться для чтения лекций студентам, проведения семинарских занятий, руководства практикой, в ходе которой желательно предоставлять рабочее место - дублера для практиканта, а если работодатель желает испытать практиканта для последующего приглашения его на работу в банке, возможно и совмещение работы и учебы при измененном графике учебного времени. Возможны также и другие каналы для приглашения на работу на условиях конкурсного отбора в банк. Это: запросы в другие кредитные организации, в смежные организации, взаимодействующие с банком, заявки в службу занятости, объявления через СМИ и Интернет.

При любой форме подбора кадров, должны быть разработаны, приняты органами банка и доведены до соискателя вакансии критерии отбора кандидатов на вакантную должность.

Нами проанализированы существующие специальные методики для отбора кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

общественно-гражданская зрелость;

отношение к труду;

уровень знаний и опыт работы;

организаторские способности;

умение работать с людьми;

умение работать с документами и информацией;

умение своевременно принимать и реализовывать решения;

способность увидеть и поддержать передовое;

морально-этические черты характера.

Поддерживая такой подход для отбора кандидатов, мы считаем, что он не сможет дать ответ на достоинства внешнего кандидата, т.к. в ходе собеседования или тестирования невозможно выяснить многие личностные качества, без «обкатки» претендента в реальной трудовой обстановке. А что касается отбора руководителя, то многовековая мудрость гласит, - чтобы узнать человека, надо дать ему власть. Пройдя в жизни «огонь и воду» зачастую люди не выдерживают испытания «медными трубами», когда звон похвал и лестных речей руководителю преданным узким окружением, вселяет ему чувство превосходства, незаменимости и вседозволенности, что перерастает в авторитарный стиль руководства, рассмотренный выше.

Поэтому мы считаем необходимым введение испытательного срока для специалистов, занятых на руководящих должностях в банке.

Автор считает, что в дополнение к 9 характеристикам, изложенным выше, следовало бы дополнить еще двумя: знаниями конституционных основ правового, демократического, социального государства Российской Федерации и иностранных языков.

В целях быстрейшей адаптации новых кадров, службой управления персоналом банка, должен составляться и реализоваться индивидуальный план адаптации для каждого нового сотрудника персонала.

Этот план может предусматривать ознакомительные беседы в руководстве и во всех структурных подразделениях банка, стажировку-практику в данном банке и в смежных кредитных организациях, введение оправдавшего себя в прошлом института наставников, прикрепления в качестве стажера к кадрам соответствующих вузов.

Что же все-таки такое адаптация персонала, особенно в банковской сфере?

На наш взгляд адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

...