Управление движением кадров ОАО «Электромеханика»

Таблица 14 - Внутреннее движение кадров на предприятии ОАО «Электромеханика»

Виды внутрифирменного движения	Период времени
	2011 год	2012 год	2013 год
Межцеховое движение, человек	42	25	82
Межпрофессиональная подвижность, человек	2	2	2
Квалификационное движение, человек	34	26	25
Переход в другую категорию, человек	3	3	1
Итого, человек	81	56	116

В таблице 14 видно, что межцеховое движение сотрудников преобладает над всеми видами, квалификационное движение за весь анализируемый период находится на высоком уровне, что положительно влияет как на улучшение качества работы, так и возможного продвижения по карьерной «лестнице».

Межпрофессиональное движение находится на достаточно низком уровне, что говорит о стабильности решений в выборе профессии и специальности, это связано с тем фактом, что средний возраст сотрудников колеблется от 45-46 лет.

Во время анализа межцехового движения, обнаружена тенденция изменения специализации рабочих в сборочном производстве и в цеху 044, меньше передвижения в механическом производстве, так как там требуется тщательное обучение для работы с оборудованием.

В сборочном производстве основное движение сотрудников с должности подсобный рабочий переводится на должность монтажника и наоборот, при чем не только внутри данного подразделения, но и между цехами 044 и сборочным производством.

Так же внутри сборочного производства происходят переводы с должностей укладчик упаковщик в испытатель приборов. Тем самым можно сделать вывод, что при производственной необходимости руководители осуществляют внутреннее движение сотрудников с одной должности на другую, отметим, что многие работники данных подразделений и цехов владеют несколькими смежными профессиями.

Квалификационное движение это переход от одного разряда к другому в пределах существующей тарифной системы, также находится на достаточно высоком уровне, это говорит, о том, что кадровая служба занимается обучением, переобучением и повышением квалификации сотрудников на предприятии, именно этот фактор дает возможность осуществлять вертикальное движение и возможность перехода в другую категорию.

Переход рабочих в другие категории, т.е. в специалисты, служащие довольно редкое явление, так как сотруднику необходимо иметь высшее образование, и владеть такими качествами как профессионализм, ответственность и самоконтроль. Движение реализуется в рамках деления работников предприятия на учетные категории персонала, отражающие социально-экономические различия в положении этих работников.

Для обеспечения лучшего функционирования и развития организации в нынешних рыночных условиях, было принято решение о совершенствовании организационной структуры на предприятии ОАО «Электромеханика».

В связи с этим период с 2011-2012 года на предприятии был закрыт отдел реализации продукции для АЭС, менеджер, работающий в данном месте был переведен в отдел реализации дорожной периферии и АСУ дорожным движением.

Так же в период с 2012 - 2013 года в службе управления персоналом отдел управления персоналом был переформирован в отдел организации труда и зарплаты и отдел кадров. Сотрудники, работающие в данном подразделении были переведены в отделы в зависимости от ранее занимаемых должностей. Так же в службе РЭС был закрыт ремонтно-механический цех, все сотрудники были переведены в отдел главного механика. В тот же период претерпел изменение отдел маркетинга и рекламы, его разделили, в данный момент существует самостоятельно отдел рекламы и отдел маркетинга. В связи с малой численностью работников в данных отделах, был произведен набор сотрудников (ПРИЛОЖЕНИЕ В).

Таким образом, можно сказать, что совершенствование организационной структуры на предприятии находится на начальном этапе, в связи непрерывностью работы завода, тем самым предприятие постепенно уходит от старого советского строя.

Проанализировав внутренне движение на предприятии ОАО «Электромеханика» (таблица 14), следует рассчитать общий внутрифирменный оборот работников:

(1.16)

(1.16)

(1.16)

Оценка кадровой политики фирмы определяют общее число принятых и выбывших работников. Преимуществом внутренних источников набора персонала являются возможности самореализации внутри предприятия воспринимаются как поощрение успешной деятельности предприятия продолжается работа с уже известными работниками при одновременном сокращении финансовых затрат на подбор персоналу

Данные коэффициенты показывают изменение в период с 2011 года по 2013 год. В 2012 году явный спад внутреннего движения на предприятие, это связано с повышение заработной платы всем сотрудникам. Ну я явный рост в 2013 году связан, с усовершенствование организационной структуры, некоторые подразделения расширились, были вынуждены переводить из одного цеха в другой, и тем самым создали рост внутреннего передвижения сотрудников.

Рисунок 8 - Изменение коэффициентов внутрифирменного оборота работников на предприятии ОАО «Электромеханика» в период 2011- 2013 года

Внутреннее движение на предприятии в 2013 году было значительно больше, чем в 2012 и 2011 годах, так как в этот период были внесены изменения в организационную структуру предприятия, был закрыт крупный цех 044, и сотрудники были вынуждены осуществить внутрицеховое движение.

Внутреннее движение сотрудников в основном носит положительный характер, потому что ротация кадров, особенно вертикальная всегда показывает, то что, самые лучшие специалисты и руководители, это те сотрудники, которые поднимались по карьерной лестнице в течение всей своей работы на одном предприятии.

Основной задачей внутреннего движения кадров является приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных мест и потребности в труде соответствующего качества, тем самым внутренне движение кадров является необходимой мерой предотвращения негативного влияния текучести кадров на предприятии, таким образом, можно построить кривую зависимости внутреннего движения с текучестью кадров на предприятии (рисунок 9).

Рисунок 9 - Кривая зависимости внутрифирменного движения сотрудников и текучесть кадров на предприятии ОАО «Электромеханика»

Итог анализа заключается в том, что внешнее движение кадров порождает внутреннее передвижение, это не единственная причина внутрифирменного передвижения, так же, достаточно постоянный показатель это квалификационное движение, это связано с необходимостью постоянного совершенствования знаний и умений сотрудников на предприятия, чтобы идти в ногу со временем.

3.2 Пути снижения уровня внешнего движения

Анализ системы управления персоналом ОАО «Электромеханика» показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

Проведенный анализ текучести кадров показал, что на ОАО "Электромеханика" уровень текучести в 2011 и 2013 годах составил более 10 %, что является критическим уровнем и представляет опасность для предприятий машиностроительной отрасли. Хотя относительно среднеотраслевого уровня он находится чуть выше нормы, а текущий уровень может принести небольшой ущерб.

Такой высоковатый уровень текучести на предприятии обусловлен рядом причин: плохие условия труда, не высокая зарплата, не развитая система стимулирования (премирование, социальные гарантии, программа адаптации, условия для самореализации).

Для того чтобы снизить текучесть кадров на предприятии, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Большинство проблем, связанных с текучкой персонала, можно легко решить, если правильно выявить ее причину и внести соответствующие корректировки в процессы внутри отдела.

Для решения вопроса с неконкурентоспособными заработными платами необходимо постоянно отслеживать тенденции рынка в этом направлении, проводить срезы по уровню заработных плат и составу компенсационных пакетов и на основании полученной информации своевременно пересматривать уровень зарплат в соответствии со стратегическими задачами компании.

Чтобы решить проблемы с условиями труда, необходимо оценить текущие условия: часы работы, оснащенность офиса, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления и кондиционирования. Меры по улучшению условий труда могут включать введение гибкого графика работы, закупки новой мебели и/или оборудования, оснащение помещений системами кондиционирования.

Необходимо следить за тем, чтобы продвижение сотрудников, расширение их задач и обязанностей, повышение уровня ответственности происходило своевременно во избежание потери ценных кадров.

Предприятию рекомендуется создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации - это хороший стимул.

Для повышения мотивации труда на предприятии могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование. Так как сотрудников очень сложно мотивировать только морально, при совместном использовании материального и морального мотивирования, можно добиться желаемого результата.

Поэтому для снижения текучести кадров на ОАО «Электромеханика» рекомендуются следующие мероприятия, представленные в таблице 15.

Таблица 15 - План-график мероприятий по снижению текучести кадров на предприятии ОАО «Электромеханика»

Мероприятия	Ответственный
1. Разработка системы материального стимулирования	Отдел организации труда и зарплаты
2. Разработка системы «моральных» стимулов	Отдел кадров
3. Положение об адаптации новых сотрудников на предприятии	Начальники цехов, линейные руководители

Данный план-график абсолютно уместен, его применение должно снизить текучесть кадров на предприятии.

Система материального стимулирования может включать:

1) повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;

2) повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж;

- выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе и т.д.;

- единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.);

- выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема продаж;

- участие в акционерном капитале предприятия - регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

В качестве системы моральных «стимулов» могут быть применены:

- стимулирование свободным временем, то есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

- трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;

- предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам»;

- предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);

- воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала предприятия ОАО «Электромеханика». Человек оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость, если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает силы.

Следует сказать, что на предприятии ОАО «Электромеханика» в частности наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Необходимо сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

Следует разработать Положение об адаптации новых сотрудников на предприятии ОАО «Электромеханика». Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.

Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

- организации технологии процесса адаптации;

- организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

- выделение соответствующей должности в службе управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией никто не осуществляет;

- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям, координации их деятельности должны осуществлять со стороны службы управления персоналом.

- развитие наставничества.

Задача специалиста по управлению адаптацией являются:

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- специальные курсы подготовки наставников;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров.

Улучшение условий труда способствует снижению текучести кадров. Сравнивают условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) на предприятии с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Следует разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса. Нужно провести исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров.

При проведении исследования персонала было отмечен такой негативный фактор, как плохая возможность продвижения по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Число рабочих перешедших на должности мастера или других руководителей невелико. Администрация чаще прибегает к найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту потребность и увольняются.

Продвижение по службе, профессиональный рост выступают значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.

Так же планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Для сотрудника планирование карьеры заключается в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, компетентности: обучение и стажировки, консультации с опытными сотрудниками, ротация, саморазвитие.

В 2011 году коэффициент текучести составил 12,5 %, в 2012 году он значительно уменьшился и стал равен 9,9 %. Однако в 2013 году текучесть персонала компании возросла и составила 11,7%, показано в таблице 11. Выявление причин текучести показало, что данные высокие показатели обусловлены недовольством, как сотрудников, так и руководства существующей в компании системой управления персоналом.

Определены значения критериев, которые содействуют достижению целей компании, они и составляют модель - эталон системы управления персоналом (таблица 16).

Таблица 16 - Модель-эталон системы управления персонала и шкала результативности

Показатели результативности процессов	Ед.изм	Модель-эталон	Бальная шкала
Процесс подбора и найма
Соответствие нового сотрудника требованиям должности	%	100	80	50	30	< 30
Скорость заполнения вакансий	дни	20	30	40	50	>50
Стоимость найма одного работника	тыс. руб.	50	60	70	90	>90
Адаптация
Период адаптации нового сотрудника	месяцев	0.5	1	2	3	>3
Развитие и обучение
Кол-во сотрудников, прошедших обучение	%	100	80	50	30	50

Таким образом, можно использовать эту модель для анализа работы отдела кадров, тем самым контролировать спады эффективной работы.

3.3 Оценка эффективности мер, направленных на повышение стабильности работников предприятия

Исследования показали, что кроме удовлетворения собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе. Основные и главные причины ухода персонала следующие:

- неадекватные меры по введению в должность;

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- плохие условия труда;

- отсутствие возможности для продвижения, карьерного роста;

- оторванность руководителей от работников.

Исходя из общего анализа состояния предприятия, как в экономическом плане, так и социальном, можно сказать, что существует большое количество мер, направленных на повышение стабильности сотрудников на предприятии ОАО «Электромеханика», но они не все подойдут, так как некоторые меры, являются достаточно дорогостоящими.

Также следует предпринять следующие меры для повышения стабильности:

- создание заводской инфраструктуры, это достаточно дорогостоящее мероприятие, в советское время это была достаточно распространенная практика, ведь предприятия поддерживало государство, в данный момент построить детский сад для детей сотрудников или санаторий, это дорогое удовольствие, которое может себе позволить крупнейшее предприятие с миллиардным оборотом.

- следующая мера это создание благоприятного производственного климата взаимоотношений, который условно можно представить в виде трех климатических зон.

Климатическая зона 1 - это социальный климат, определяемый степенью осознанности каждым работником общих целей и задач организации, который формируется под воздействием следующих факторов: личного примера управленческого персонала в увлеченности делом, строгого соблюдения правовых и моральных норм, развитости демократических начал в управлении производством.

Климатическая зона 2 - это моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными ценностями и являющийся характерным для первичного коллектива (бригады, участка, отдела).

Климатическая зона 3 - это психологический климат, особенность которого состоит в том, что он складывается между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом.

В коллективах с нездоровым морально-психологическим климатом низкая производительность труда и высока текучесть кадров. Особенно чувствительны к морально-психологической атмосфере молодые работники и женщины. Хорошее настроение работников может повысить производительность их труда на 5-10 % от среднего уровня, а плохое настроение снижает производительность на такую же величину. Следовательно, только в зависимости от настроения работника производительность труда может колебаться в пределах 10-20 %. Созданию здорового морально-психологического климата способствует внедрение функциональной музыки, что обеспечивает повышение производительности труда на 2-5% и снижение брака на 5-10 %, а также содействует повышению общей культуры работающих, снижению текучести кадров, сокращению заболеваемости и др. Данная мера является не дорогостоящей, но при этом эта не на столько значима, как заработная плата.

- заработная плата это самая эффективная мера, которая стабилизирует работника, даже если его не устраивают условия труда, график или географическое положение предприятия, так как это не только средства на существования человека, но и оценка его труда. Таким образом, стабильность сотрудников обеспечивает высокая заработная плата, выплаченная своевременно без задержек.

- работники, занимающиеся непосредственно производством продукции и ее сборкой перевести на сдельную оплату труда. Это решит проблему с неконкурентоспособными заработными платами на производстве;

- следует оптимизировать управленские расходы, за счет сокращения административно-управленческого персонала. На предприятии при анализе численности сотрудников был выявлен раздутый штат руководителей;

- осуществлять единовременное премирование при:

1) отсутствие больничного листа в течение года;

2) отказ от вредных привычек для категории рабочие (курение);

3) наличие наставнической работы.

- использование КТУ (коэффициент трудового участия) отражающий количественную оценку меры трудового участия отдельного работника в общих результатах труда группы работников, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда производственной бригады, коллектива. Иногда называется - доплата за участие;

- также следует оптимизировать подразделение занимающее обслуживанием оборудования, тем самым высвободить средства либо для модернизации оборудования, или улучшения средств труда. Данная мера, также поможет избавиться от неэффективной растраты денежных средств на оплату труда;

- необходимо наладить системы кондиционирования на предприятии, так как давно не осуществлялся капитальный ремонт, и на предприятии очень холодно. Порой плохие условия труда являются одним из факторов смены места работы. Улучшение условий труда также способствует улучшению качества работы, и увеличивает работоспособность сотрудников;

- создание оптимального социального пакета, бесплатное лечение в одной из лучших клиник города, возможность получения целевого обучения детей сотрудников, оплата половины стоимости обедов на предприятии.

- совершенствование организационную структуры, так как данная структура носит характер еще советских времен, когда была командно-административная экономика, в данный время предприятие осуществляет свою деятельность в рыночной экономике (в России экономика переходного периода), именно оптимизация организационной структуры, даст возможность предприятию активно развиваться, и снизит текучесть кадров;

- карьерирования сотрудников является также важным аспектов, если сотрудник, устроившись на работу в течение 3 лет не продвинется по карьерной лестнице ни на шаг, он, скорее всего, задумает о смене места работы, так что периодическое повышение квалификации и периодическая ротация, обеспечит возможность сотруднику продвижения по карьерной лестнице.

Все эти меры должны привести к снижению текучести кадров на предприятии. Так же следует учитывать, что некоторые мероприятия являются дорогостоящими, а для осуществления некоторых, должна быть проведена колоссальная подготовка и анализ участия того или иного подразделения.

Оценим каждую меры по 100 бальной системе и тем самым сегментируем на первостепенные меры, второстепенные и меры долгосрочного осуществления.

Таблица 17 - Меры, направленные на повышение стабильности работников ОАО «Электромеханика»

Первостепенные меры
Название	Наладка системы кондиционирования	Ввод единовременного премирования	Адаптация
Описание	Данная мера является одной из самых важных, она обеспечивает хорошие условия труда для сотрудников, но при этом является дорогостоящей, так как это примет вид капитального ремонта на предприятии. Также эта мера, дает возможность сэкономить на больничных листах.	Данная мера, относится к материальной мотивации, так как финансы это самый сильный рычаг управления. Вместе с тем, премия - это не просто прибавка к заработной плате, а средство поощрить особо отличившихся.	Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.
Второстепенные меры
Название	Создание благоприятного производственного климата	Создание оптимального социального пакета	Карьерирование
Описание	Эта мера является недорогостоящей, тем самым является для предприятия выгодной, но это не приведет к 100 стабильности сотрудников, только лишь на небольшую категорию это может благотворно повлиять, ведь это также является улучшением условий труда, данная мера имеет место быть на предприятии.	Социальный пакет позволяет сотрудникам ощутить поддержку со стороны предприятия и повысить стабильность, за счет сокращения собственных расходов.	Карьерирование это важная мера, она является не очень дорогостоящей, позволяет планировать и создавать резервы сотрудников, для дальнейшего продвижения и развития, сотрудников, при этом, если сотрудника обучают, за счет предприятия, это также обеспечивает стабильность сотрудника.
Меры долгосрочного осуществления
Название	Оптимизация управленческих расходов	Использование КТУ	Перевод сотрудников с повременной оплаты труда на сдельную оплату труда
Описание	Эта мера является, возможно, не такой простой и связана с сокращением численности, но на предприятии стоит сократить невероятно большой штат АУП и ИТР, так как одна из самых больших статей расходов это выплата заработной платы. Высвобожденные средства направить на улучшение условий труда сотрудников.	Внедрение КТУ в систему стимулирования сотрудников на производственном предприятии является одной из самых эффективных мер, направленных на стабильность. Но при этом следует разъяснить каждому сотруднику, чтобы он четко понимал, каковы ценности компании, за какие показатели выплачивается премия и каким образом он может оказать влияние на конечный результат	Данная мера является важной, так как она будет мотивировать рабочих к улучшению труда, и даст возможность зарабатывать больше, так как зарплата будет зависеть от самого работника. Так же эта мера, не является для предприятия дорогостоящей.

Первостепенные меры, направленные на повышение стабильности сотрудников являются самыми эффективными. Второстепенные меры, это достаточно важные меры, которые должны присутствовать на предприятии, и не смотря на их не высокую стоимость, их нельзя назвать самыми эффективными, но стоит заметить, что карьерирование немного уступает первостепенным мерам.

Меры долгосрочного осуществления, это как необходимость в основном связанная с улучшением состояния предприятия, и их влияние на стабильность сотрудников придет не сразу, и не так явно, но в данном случае это необходимо внедрять, при чем в такой последовательности как:

1) оптимизация управленческих расходов;

2) перевод сотрудников с повременной оплаты труда на сдельную оплату труда;

3) использование КТУ.

За счет внедрения предложенных мероприятий происходит снижение следующих потерь на основе формул:

1) потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:

По = ЗоДиКи (3.1)

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

2) затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

Зорг = (Зн Дт ) Чизм (3.2)

где Зн - затраты на набор;

Чизм. - изменение численности работников;

Дт - доля текучести.

Затраты на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 18,0 до 20,0 тыс. руб. на одного работника.

В 2013 году 15,2% работников прошли обучение: 833 чел 0,15% = 127 чел. При снижении текучести персонала хотя бы до нормального значения по в 6%, снижение затрат на обучение составит:

П_о = 127 ((18,0 + 20,0)/2) (0,117 - 0,06) = 137,541 тыс. руб.

Средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 22,0 до 26,0 тыс. руб. Тогда снижение затрат на набор работников вследствие снижения текучести до средней в 6,0% составит:

З_орг = 24,0 (0,116 - 0,06) 833 = 1119,55 тыс. руб.

Средние затраты на набор включают затраты на рекламу, затраты на содержание персонала кадровой службы и дополнительные затраты, связанные с анкетированием персонала.

До внедрения мероприятий по материальному стимулированию годовой ФОТ на предприятии составлял в период с 2011-2013 года:

(3.3)

где, Ср.з/п- средняя заработная плата;

Ч_с - численность сотрудников;

N - период.

ФОТ=18,512 833 = 184 821 тыс. рублей

Создание дополнительного фонда материального стимулирования для рабочих в среднем в 5 % от ФОТ приведет к увеличению годовых затрат на ФОТ на сумму: (18,5 + 0,925)12 833 = 19,42512833 = 194172,3 тыс. руб.

194172,3-184821=9351 тыс. рублей

С учетом снижения текучести рабочих до среднего по предприятию, число уволившихся рабочих должно снизиться до 50 чел. (8330,06). Тогда потери от увольнения рабочих уменьшатся на сумму: 18,512 (102-50) 0,2 = 8524,8 тыс. руб.

Сумма экономического эффекта от затрат на обучение, найма сотрудников при нормальной текучести кадров в 6%:

Э_эф. = 493,68 + 1119,55+ 8524,8 = 10138 тыс. руб.

Годовой эффект от мероприятий по снижению текучести кадров на предприятии составит: 10138 - 9351 = + 787 тыс. руб.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению системы материального стимулирования и внедрения программы адаптации, позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же получить экономический эффект в сумме: + 787 тыс. руб.

ГЛАВА 4. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ЭЛЕКТРОМЕХАНИКА»

4.1 Организационно-правовое состояние предприятия

1 апреля 1961 года «Завод точной электромеханики» становится самостоятельным предприятием по производству механизмов и узлов вычислительных машин.

Часть производственных мощностей предприятия была задействована на выпуск продукции оборонного назначения.

Продукция того времени включала счётно-перфорационные машины, опытные образцы специализированных ЭВМ, а также разнообразные электронные приборы.

В 1976 году на базе завода ТЭМ создано Пензенское производственное объединение «Электромеханика».

В 1980 году в ПО «Электромеханика» было передано производство механических скоростемеров для локомотивов 3СЛ2.

С 1984 года предприятие переходит к разработке и производству широкого спектра оборудования для атомных электростанций и предприятий топливно-энергетического комплекса.

В 1992 государственное предприятие ПО «Электромеханика» перерегистрировано в акционерное общество открытого типа Гражданским кодексом РФ, Федеральными законами «Об акционерных обществах» №208-ФЗ от 26.12.1991г., Указами Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий; добровольных объединений в акционерные общества», от 01.07.1992 г., «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» от 16.11.1992 г., Соглашение между Комитетом по управлению государственным имуществом Пензенской области, Фондом государственного имущества Пензенской области - ОАО «Электромеханика».

ОАО «Электромеханика» осуществляет свою деятельность на основании Устава (ст.52 ГК РФ).

4.2 Нормативно-правовое обеспечение движения кадров на предприятии

Работники службы кадров в первую владеют законодательно-правовыми актами, регулирующие вопросы организации труда и оформления трудовых отношений работодателя и работника.

Первый из них - Конституция РФ, ст. 37 которой посвящена праву гражданина на труд и отдых; в этой же статье запрещен принудительный труд, провозглашаются права:

- на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены (ст. 37);

- на вознаграждение за труд, без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда (ст. 37) ;

- на защиту от безработицы; каждому работающему по трудовому договору гарантируются установленные федеральным законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск (ст. 37).

Безусловно, основной законодательный акт, которым постоянно руководствуется в своей работе кадровая служба, - это Трудовой кодекс РФ.

Среди задач, решаемых кадровой службой, наиболее традиционной представляется документирование трудовых правоотношений. В процессе их возникновения и установления возникает значительный объем разнообразных документов. Наибольшая часть документов кадровой службы связана с движением кадров. Под движением кадров специалисты понимают:

- прием на работу (Гл.11, ст.63-71);

- перевод на другую работу (ст.72.1,72.2,73);

- предоставление отпусков (Гл.19, ст. 114-128);

- командирование (Гл.24, ст.166-169);

- увольнение (Гл.13,ст. 77-84.1).

При оформлении любой из названных процедур работник пишет заявление (или начальник структурного подразделения составляет докладную записку), которые являются основанием для издания распорядительного документа. Руководитель организации издает приказ. Кроме того, прием на работу может сопровождаться заключением трудового договора (контракта), заполнением работником анкеты (личного листа по учету кадров), составлением работником кадровой службы личной карточки (форма Т-2).

Трудовой договор может заключаться в соответствии со ст.58 ТК РФ:

1) на неопределенный срок;

2) на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Срочный трудовой договор заключается в соответствии со ст.59 ТК РФ, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, срочный трудовой договор может заключаться по соглашению сторон трудового договора без учета характера предстоящей работы и условий ее выполнения (ст.58 ТК РФ ).

Трудовой Кодекс Российской Федерации устанавливает необходимость документирования трудовых правоотношений:

- трудовой договор (контракт) должен быть заключен в письменной форме (ст. 18 ТК РФ);

- прием на работу оформляется приказом (распоряжением) администрации предприятия и объявляется работнику под расписку (ст. 18 ТК РФ);

- на всех работников ведутся трудовые книжки (ст. 39 ТК РФ);

- администрация обязана выдавать работникам по их просьбе справку о работе на данном предприятии (ст. 40 ТК РФ).

При переводе работника на другую работу используется такой документ, как представление. Перевод на другую работу - постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает работник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем. Перевод на другую работу допускается только с письменного согласия работника, за исключением случаев, предусмотренных частями второй и третьей статьи 72.2 ТК РФ.

По письменной просьбе работника или с его письменного согласия может быть осуществлен перевод работника на постоянную работу к другому работодателю. При этом трудовой договор по прежнему месту работы прекращается (пункт 5 части первой статьи 77 ТК РФ).

Не требует согласия работника перемещение его у того же работодателя на другое рабочее место, в другое структурное подразделение, расположенное в той же местности, поручение ему работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменения определенных сторонами условий трудового договора (ст. 72.1 ТК РФ).

Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка (ст. 114 ТК РФ). Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью более 28 календарных дней (удлиненный основной отпуск) предоставляется работникам в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами (ст.115 ТК РФ). По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

Работодатель обязан на основании письменного заявления работника предоставить отпуск без сохранения заработной платы в соответствии со ст.128 ТК РФ:

- участникам Великой Отечественной войны - до 35 календарных дней в году;

- работающим пенсионерам по старости (по возрасту) - до 14 календарных дней в году;

- родителям и женам (мужьям) военнослужащих, сотрудников органов внутренних дел, федеральной противопожарной службы, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, таможенных органов, сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы, погибших или умерших вследствие ранения, контузии или увечья, полученных при исполнении обязанностей военной службы (службы), либо вследствие заболевания, связанного с прохождением военной службы (службы), - до 14 календарных дней в году;

- работающим инвалидам - до 60 календарных дней в году;

- работникам в случаях рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников - до пяти календарных дней;

- в других случаях, предусмотренных ст.128 ТК РФ, иными федеральными законами либо коллективным договором (ст.128 ТК РФ).

Оформление очередных отпусков связано с составлением кадровой службой графика отпусков. При совершении работником поступков, связанных с невыполнением или ненадлежащим выполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины, он пишет объяснительную записку или отдел кадров фиксирует нарушения составлением акта.

Служебная командировка - поездка работника по распоряжению работодателя на определенный срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной работы. Служебные поездки работников, постоянная работа которых осуществляется в пути или имеет разъездной характер, служебными командировками не признаются (ст.166 ТК РФ).

При направлении работника в служебную командировку ему гарантируются сохранение места работы (должности) и среднего заработка, а также возмещение расходов, связанных со служебной командировкой (ст. 167 ТК РФ). В случае направления в служебную командировку работодатель обязан возмещать работнику:

- расходы по проезду;

- расходы по найму жилого помещения;

- дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные);

- иные расходы, произведенные работником с разрешения или ведома работодателя. Порядок и размеры возмещения расходов, связанных со служебными командировками, работникам, заключившим трудовой договор о работе в федеральных государственных органах, работникам государственных внебюджетных фондов Российской Федерации, федеральных государственных учреждений определяются нормативными правовыми актами Правительства Российской Федерации.

Порядок и размеры возмещения расходов, связанных со служебными командировками, работникам, заключившим трудовой договор о работе в государственных органах субъектов Российской Федерации, работникам государственных учреждений субъектов Российской Федерации, лицам, работающим в органах местного самоуправления, работникам муниципальных учреждений определяются соответственно нормативными правовыми актами органов государственной власти субъектов Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления (ст.168 ТК РФ).

При переезде работника по предварительной договоренности с работодателем на работу в другую местность работодатель обязан возместить работнику:

- расходы по переезду работника, членов его семьи и провозу имущества (за исключением случаев, когда работодатель предоставляет работнику соответствующие средства передвижения);

- расходы по обустройству на новом месте жительства.

Порядок и размеры возмещения расходов при переезде на работу в другую местность работникам, заключившим трудовой договор о работе в федеральных государственных органах, работникам государственных внебюджетных фондов Российской Федерации, федеральных государственных учреждений определяются нормативными правовыми актами Правительства Российской Федерации (ст.169 ТК РФ).

Прекращение трудового договора на основании следующих статьи 77 ТК РФ:

1) соглашение сторон (статья 78 ТК РФ);

2) истечение срока трудового договора (статья 79 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

3) расторжение трудового договора по инициативе работника (статья 80 ТК РФ);

4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (статьи 71 и 81 ТК РФ);

5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией, с изменением типа государственного или муниципального учреждения (статья 75 ТК РФ);

7) отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (часть четвертая статьи 74 ТК РФ);

8) отказ работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствие у работодателя соответствующей работы (части третья и четвертая статьи 73 ТК РФ);

9) отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (часть первая статьи 72.1 ТК РФ);

10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (статья 83 ТК РФ);

11) нарушение установленных настоящим Кодексом или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (статья 84 ТК РФ).

При увольнении работнику выплачивается денежная компенсация за все неиспользованные отпуска.

По письменному заявлению работника неиспользованные отпуска могут быть предоставлены ему с последующим увольнением (за исключением случаев увольнения за виновные действия). При этом днем увольнения считается последний день отпуска.

При увольнении в связи с истечением срока трудового договора отпуск с последующим увольнением может предоставляться и тогда, когда время отпуска полностью или частично выходит за пределы срока этого договора. В этом случае днем увольнения также считается последний день отпуска.

При предоставлении отпуска с последующим увольнением при расторжении трудового договора по инициативе работника этот работник имеет право отозвать свое заявление об увольнении до дня начала отпуска, если на его место не приглашен в порядке перевода другой работник (ст. 127 ТК РФ). На основании ст.178 ТК РФ «Выходные пособия» в исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка выплачивается работнику при расторжении трудового договора в связи с:

- отказом работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствием у работодателя соответствующей работы (пункт 8 части первой статьи 77 ТК РФ);

- призывом работника на военную службу или направлением его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу (пункт 1 части первой статьи 83 ТК РФ);

- восстановлением на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (пункт 2 части первой статьи 83 ТК РФ);

- отказом работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (пункт 9 части первой статьи 77 ТК РФ);

- признанием работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации (пункт 5 части первой статьи 83 ТК РФ);

- отказом работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (пункт 7 части первой статьи 77 ТК РФ).

В состав кадровой документации связанные с передвижением сотрудников входят следующие документы:

- трудовой договор (контракт);

- приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма № Т-1);

- приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма № Т-5);

- приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма № Т-6);

- приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма № Т-8);

- личные заявления работников предприятия;

- графики отпусков.

Трудовой договор (контракт) заключается в письменной форме между работником и администрацией предприятия в лице руководителя предприятия и должен содержать следующие основные реквизиты: название вида документа, дату и место составления, текст, подписи, печать. Контракт составляется в двух экземплярах, один из которых остается на предприятии, а другой хранится у работника.

Приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма № Т-1) является одной из унифицированных форм первичной учетной документации, Утверждена Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 является обязательным для предприятий всех организационно-правовых форм и форм собственности. Форма применяется для учета вновь принятых на работу. Заполняется в одном экземпляре работником отдела кадров на всех принятых, за исключением назначаемых вышестоящим органом. Начальник структурного подразделения дает заключение о возможности приема: на оборотной стороне проекта приказа указывается, в качестве кого может быть принят на работу нанимающийся, по какому разряду или с каким окладом и продолжительностью испытательного срока.

На оборотной стороне проставляются также согласие работника с условиями работы, результаты переговоров, медицинского осмотра, отметка о прохождении инструктажа по технике безопасности, противопожарному минимуму и другие отметки.

Проект приказа (распоряжения) о приеме на работу работника, которому устанавливают тарифную ставку, оклад, визируется в соответствующей службе организации для подтверждения вакантной должности и устанавливаемого оклада, тарифной ставки. Подписанный руководителем организации приказ (распоряжение) объявляется работнику под расписку. персонал работник электромеханика

Приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма № Т-5) применяется при оформлении перевода работника из одного структурного подразделения в другое. Заполняется работником отдела кадров в одном экземпляре. Приказ (распоряжение) визирует начальник структурного подразделения прежнего и нового места работы и подписывает руководитель организации. На основании приказа (распоряжения) о переводе на другую работу отдел кадров делает отметки в личной карточке, трудовой книжке и других документах. На оборотной стороне формы делаются отметки о несданных имущественно-материальных и других ценностях, числящихся за работником на прежнем месте работы.

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма № Т-6) применяется для оформления ежегодного и других видов отпусков, предоставляемых работникам в соответствии с КЗоТ, действующими законодательными актами и положениями, коллективными договорами и графиками отпусков. Заполняется в двух экземплярах: один остается в отделе кадров, другой передается в бухгалтерию. Подписывается начальником структурного подразделения и руководителем организации. На основании приказа (распоряжения) о предоставлении отпуска отдел кадров делает отметки в личной карточке работника, а бухгалтерия производит расчет заработной платы, причитающейся за отпуск. При предоставлении отпуска без оплаты рядом с указанием о количестве дней отпуска указывается “без оплаты”. В разделе “Начислено” в графе I в пустых строках указываются месяцы, по которым начислена заработная плата.

...