Особенности мотивации сотрудников юридического подразделения в системе государственной гражданской службы

По мнению автора, раньше в Советское время была определенная система мотивации: доски почета, похвальные грамоты, подарки - все это давало стимул сотрудникам для того, чтобы трудиться лучше. Далее был этап жизни, когда мало кто понимал, что такое мотивация. Руководители не хотели признавать тот факт, что успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу. Руководители стремились скорее обогатиться всеми честными и нечестными способами. Мысли о том, что сотрудник является одним из ключевых звеньев всех успешно выстроенных бизнес процессов, не приходили даже в голову. Сейчас вновь большинство руководителей задались вопросом того, как еще можно повысить эффективность организации и привлечь высококвалифицированные кадры.

Руководителям крайне важно понимать не только основы мотивации, но и суть - особенности личности и темперамента человека. Так как неправильно выбранная схема мотивации или ее отсутствие вовсе могут привести к снижению показателей и эффективности работы и лояльности сотрудников. Так как мотивация - это главная движущая сила, позволяющая сотруднику работать именно с желанием, а не из-под палки. Если выполнять работу через силу, то и результат будет соответствующим. И, наоборот, при правильно подобранных механизмах мотивации появляется желание работать лучше, повышается общая производительность труда Kruse K.E. Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (A Real-World Guide for Busy Managers). 2016. Pp.20..

Понимание основ мотивации дает мощное преимущество руководителю, так как вложение в кадровый потенциал может принести не меньшие результаты, чем финансовые инвестиции.

Кроме того, необходимо понимать, что нет универсальных схем, которые могут подойти для всех сотрудников, так как все люди разные и их желания тоже не совпадают. Поэтому, что мотивирует одного, необязательно подходит и другому сотруднику.

Еще одной ошибкой руководителей является то, что они переносят на сотрудников собственное видение того, что может мотивировать.

Например, считается, что есть универсальный способ мотивации - денежное вознаграждение. И руководитель может посчитать, что данный способ мотивации является идеальным для всех сотрудников компании и достаточным, чтобы все задачи выполнялись эффективно. Но, во-первых, увеличение заработной платы может быть до определенного уровня, а в системе государственной власти данный вопрос четко регламентирован. Кроме того, любые ресурсы в компании ограничены, поэтому постоянно увеличивать заработную плату просто не представляется возможным. Во-вторых, получается, что к сотруднику применяются те же мотивы, что мотивируют руководство. А в то же время может быть, что сотрудник вполне доволен своим денежным вознаграждением, и для него куда важнее обстановка в коллективе или отношение руководства.

В силу этого должны работать и нематериальные стимулы, которые необходимо подобрать уже исходя из потребностей сотрудников и целей организации.

Кроме того, важно не забывать о том, чтобы поощрять всех, кто работает на благо компании, так как если сотрудника забыли или не оценили его вклад правильно, то он не захочет вкладывать свои силы в дальнейшем.



Глава 2. Механизмы реализации системы мотивации трудовой деятельности в практике современного менеджмента

2.1 Особенности подбора высокоэффективного и мотивированного персонала

Как отметил Адизес, необходимо брать уже мотивированных сотрудников, а в дальнейшем стараться найти все способы, чтобы их не демотивировать. Таким образом, мы вправе заключить, что построение эффективной системы стимулирования трудовой деятельности в организации, вне зависимости от ее организационно-правовой формы, формы собственности и прочих факторов, начинается с процедуры отбора «мотивированных» претендентов на замещение вакантных позиций.

Однако следует помнить, что процесс подбора кандидата на замещение вакантной должности на государственной гражданской службе жестко регламентирован и ограничен рамками 79-ФЗ. Поэтому первоначально всегда идет тестирование, а дальше уже руководитель решить самостоятельно, в каком формате он будет рассматривать успешно сдавших тестирование кандидатов.

Современные практики организации рабочего процесса выработали множество способов подбора правильного продуктивного кандидата, среди которых наиболее действенными на наш взгляд являются:

- интервью по компетенциям;

- ситуационное собеседование (кейс-интервью);

- структурированное собеседование.

По нашему мнению, наиболее успешно применимым на государственной службе является интервью по компетенциям, так как оно дает наиболее точную картину кандидата, по которой руководитель сможет понять, подходит ли он на должность, и впоследствии, как его мотивировать.

Такое собеседование базируется на демонстрации предыдущего профессионального опыта кандидата, он должен рассказать о том, как он поступал в той или иной ситуации, решал какую-то проблему, а также какие выводы были сделаны в итоге.

Для такого интервью формируется модель компетенций (набор определенных качеств и характеристик), относительно которой руководитель определяет, насколько соответствует кандидат той позиции, на которую претендует. Для каждой компетенции определяется набор вопросов, посредствам которых выявляется определенное качество кандидата Якуба В. Как создать команду. Найти. Оценить. Удержать. М., 2017. С. 165..

Такое интервью на государственной службе может применяться не только при отборе кандидатов, но также и при формировании проектной команды внутри министерства, при планировании кадровой ротации, для определения необходимости обучения сотрудника, так как оно наиболее точно указывает на все преимущества и недостатки кандидата или сотрудника, наиболее полно раскрывает его профессиональные и личные качества.

Кейс-интервью, которое предполагает разрешение гипотетической ситуации, которая может быть характерна для данной позиции, по мнению автора, также является одним из наиболее полезных для руководителя собеседований, раскрывающих способности кандидата, однако в настоящее время наименее применимым на государственной службе. Данный тип характерен и наиболее применим в коммерческом секторе Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. М., 2019. С. 103..

Однако самым популярным видом собеседования является структурированное интервью, во время которого кандидату будет задан стандартный набор вопросов, для того, чтобы выяснить профессиональные качества, личностные компетенции, ожидания от работы, а также насколько он сможет вписаться в коллектив, культуру организации, насколько он в целом соответствует той должности, на которую претендует.

Для структурированного интервью набор вопросов готовится заблаговременно, основываясь на профиле позиции, а также присутствуют определенные модели ответов. Определенные вопросы задаются всем кандидатам и выбирается тот кандидат, который ответил наиболее близко к этим эталонным ответам Якуба В. Как устроиться на работу своей мечты. От собеседования до личного бренда. М., 2017. С. 19..

Таким образом, при собеседовании в отличие от использования только тестирования мы видим типичные качества кандидата: как он выглядит, как разговаривает, держит себя, способность давать подходящие ответы. Личностный тест или оценка компетенций помогает увидеть полную картину, которая необходима при найме на работу, при повышении в должности, горизонтальном перемещении, назначении руководителей.

2.2 Практические инструменты стимулирования труда: сравнение способов стимулирования сотрудников на государственной службе и в коммерческом секторе

Перейдем непосредственно к выбору тех способов, которые могут помочь руководителю в мотивации сотрудников. Данные способы делятся на:

1. материальные денежные - это все то, что помогает получать от жизни какие-то определенные блага: повышение заработной платы (базовая и переменная части), доплаты и надбавки, назначение премий, бонусов;

2. материальные неденежные - это вознаграждения, которые возможно оценить в деньгах, но получаемые работником в «натуральном виде»: автомобиль, стоянка, льготы на приобретение жилья, дача, путевки, питание за счет компании, оплата мобильной связи, сертификаты;

3. неденежные или моральные - поощрения, которые подчеркивают социальную значимость сотрудника, отношение руководства к сотруднику и оценку его деятельности. К такому типу вознаграждений можно отнести: благодарности, почетные грамоты, звание «Лучший сотрудник», звания;

4. организационные стимулы включают: свободный распорядок дня, автономия в работе, контрактная форма найма;

5. мотивация за счет права участия в управлении: право на участие в прибыли, управлении и принятии стратегических решений.

Основная цель всех этих способов мотивации состоит в том, чтобы стимулировать всех сотрудников на достижение целей организации. Руководители должны использовать потребности своих сотрудников и поощрять те действия, которые приносят выгоду организации Салтыкова Е. В., Севостьянова Н. С. Материальное и нематериальное стимулирование персонала в организации. 2016. С. 297..

Итак, перейдем к сравнительному анализу инструментов мотивации:

1) Денежное вознаграждение. Оно является лидирующим способом мотивации сотрудников коммерческого сектора. Действительно, сотрудник при определенной сумме вознаграждения даже готов поменять свою точку зрения, но как было отмечено выше, у данного способа мотивации есть ряд особенностей. Повышение заработной платы, безусловно, сможет вызвать позитивные эмоции у сотрудников, желание работать и привести к повышению эффективности, но на определенное время. Через какое-то время денежное вознаграждение станет привычным, и сотрудники захотят получать значительно больше. А денежные ресурсы в компании всегда ограничены. Деньги имеют определенный порог чувствительности, поэтому акцентировать внимание следует на премиях и бонусах.

В случае, если сотрудник действительно является ценным работником, знающим о своих навыках и профессиональных компетенциях, то удержать его только денежным вознаграждением будет сложно. В данном случае должна применяться и нематериальная мотивация Клочкова Н. Люди - главная ценность компании. М., 2017. С. 16..

Применение исключительно денежной мотивации не сможет обеспечить приток квалифицированных специалистов. Так как для некоторых сотрудников при определенном уровне доходов крайне важным фактором является наличие свободного времени для проведения с семьей, например, наличие условий для самореализации, возможностей общения с другими людьми, поддержание хороших отношений с начальством, ощущение, что его ценят и им дорожат в компании.

Рассматривая денежную мотивацию на государственной службе, можно отметить, что она занимает 5 или 6 место, то есть, безусловно, денежный стимул обязательно должен присутствовать в системе мотивации персонала, это само собой разумеющийся фактор, так как достойный уровень заработной платы - это «гигиенический фактор, подобный крему после бритья» Кобьелл К. Мотивация в стиле Экшн. Восторг заразителен. М., 2015. С.13.. И без оплаты труда даже с самой сильной внутренней мотивацией сотрудник государственной службы не будет работать, так как и у любого человека, у него присутствуют и физиологические потребности. Однако государственная служба - это не то место, куда идут работать, преследуя цель получения высокого дохода.

Автором будет приведен пример сотрудника Министерства финансов Российской Федерации со среднестатистической заработной платой, однако с крайне высокой мотивацией труда и готовностью трудиться на благо общества, так как им движут мотивы служения обществу, оказание пользы для государства, патриотизмПряжников Н. С., Полевая М. В., Камнева Е. В. Мотивация, стимулирование, вознаграждение труда госслужащих: теоретико-методологический и прикладной аспекты //Вестник Омского университета. 2018. С. 167.. И на самом деле таких примеров в Министерстве финансов Российской Федерации в настоящее время очень много.

Таким образом, денежное вознаграждение не следует ставить на лидирующую позицию, так как материальное вознаграждение не является гарантией лояльности сотрудника. Герцберг в своей «Двухфакторной модели» правильно отметил, что природа человека такова, что людям интереснее испытывать само желание иметь что-то, чем иметь это по факту Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. П., 2018. С.184.. Это намного сильнее мотивирует сотрудников.

2) Материальное неденежное вознаграждение. Данный тип вознаграждения мотивирует сотрудников как на государственной службе, так и в коммерческом секторе. Материальное неденежное вознаграждение включает социальные льготы и бенефиты, то есть деньги, которые не идут напрямую, но покрывают часть расходов сотрудника. К инструментам материальной неденежной мотивации помимо перечисленного выше можно отнести: страхование работников и их семей, режим рабочего и свободного времени, организация отдыха для детей сотрудников, обучение и обмен опытом. Для сотрудников государственной службы это достаточно важный инструмент, так как он частично компенсирует низкий уровень заработной платы. Сотрудники коммерческого сектора также уделяют значительное внимание данному вопросу при устройстве на работу, однако денежная мотивация для них играет большую роль.

3) Неденежное вознаграждение. Мотивация посредствам неденежного вознаграждения характерна в основном для государственной службы. Сюда можно отнести благодарности руководства, почетные грамоты, звание «Лучший сотрудник», получения чина. Автором было проведено обсуждение среди пяти коллег автора в Министерстве финансов Российской Федерации, которые единогласно определили, что получение звания «Лучший сотрудник года» или грамоты от Министра намного ценнее, чем прибавка к заработной плате.

В коммерческом секторе также существует неденежное вознаграждение в виде, например, того же получения звания «Лучший сотрудник», однако оно служит скорее дополнением к полученной премии.

4) Организационные стимулы и право участия в управлении являются абсолютно специфическими инструментами мотивации, характерными для коммерческого сектора, так как в силу регламентации деятельности в государственном секторе отсутствую данные механизмы мотивации.

5) Антистимулы. Данный способ мотивации автор назвал бы крайне спорным. К таким антистимулам можно отнести:

· пени, штрафы;

· замечания и выговоры;

· понижение оклада, должности;

· снижение премии;

· перенос отпуска на неудобное для сотрудника время;

· угроза увольнения.

К сожалению, на государственной службе в настоящее время практика использования антистимулов в качестве мотивации крайне популярна. Это обусловлено тем, что, по мнению автора, большинство руководителей на государственной службе мало знакомы с основами мотивации персонала, и опираются на свой предыдущий опыт.

В коммерческом секторе, особенно российских компаниях, также применяется такой инструмент мотивации, однако в сравнении с государственной службой, на которой даже при использовании антистимулов сотрудник будет трудиться, сотрудник коммерческого сектора не захочет далее работать в такой нездоровой обстановке.

Таким образом, результат такого стимулирования получается крайне негативным, создавая в коллективе крайне напряженную обстановку.

Кроме стандартных инструментов мотивации можно назвать еще несколько. Согласно Адизесу персонал заряжают следующие факторы помимо вышеперечисленных Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М., 2018. С. 83.:

1) Статус. Данный мотиватор может в равной степени работать и для сотрудников на государственной службе, и для коммерческого сектора. Для многих сотрудников на государственной службе важно подчеркнуть, что, например, они работают в Министерстве финансов Российской Федерации или занимают «важную» должность. В коммерческом секторе также важна та позиция, которую занимает сотрудник, а также соответствующие атрибуты - секретарь, водитель, свой кабинет. Для сотрудников мотивирующим фактором является то, что они могут производить впечатление на других. Но данный механизм работает только в том случае, если есть внешнее проявление, то есть присутствуют люди, которые это видят и могут оценить;

2) Вознаграждение, связанное с возможностью выполнения работы, то есть сотрудника мотивирует сама работа, он получает удовольствие от ее выполнения. Это абсолютно характерный и один из лидирующих стимул труда для государственных служащих;

3) Вознаграждение, связанное с получением власти и возможностью получения контроля. Данные инструменты могут применяться и на государственной службе, и в коммерческом секторе. В зависимости от типа личности сотрудникам важно чувство того, что у них есть власть и возможность оказывать влияние;

4) Служение государству и обществу, а также вера в определенную идею - это специфические для государственной службы стимулы, занимающие лидирующую позицию среди мотиваторов сотрудников на государственной службеШарапова Н. В., Шарапова В. М., Неволина В. С. Стимулирование труда государственных служащих //Экономика и предпринимательство. 2017. С. 990..

Также в зависимости от формата и структуры организации можно применить, например, нестандартные методы мотивации, которые основаны на неординарном подходе и требуют значительно меньше вложений Fowler S.J. Why Motivating People Doesn't Work . . . and What Does: The New Science of Leading, Energizing, and Engaging. 2017..

К таким способам можно отнести:

- применение шуточных наказаний, например, присвоить сотруднику какое-то шуточное звание - «черепаха» или «ленивец». Данный способ очень хорошо мотивирует на улучшение результатов работы;

- игровые кабинеты для «перезагрузки» сотрудников, в которых можно отвлечься от рутинной работы и снять напряжение, в итоге получив куда более работоспособного сотрудника;

- внезапные подарки или награды отлично мотивируют сотрудников, например, работник месяца - это может действовать как акт внимания со стороны руководства;

- оказание внимание семье сотрудника, например, подарки для детей, утренники;

- применение методики аналогии, то есть когда начальник своим примером мотивирует сотрудников качественно трудитьсяИванова О. Н., Зиновьева Н. М. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала //Территория науки. 2017. С. 123..

Однако это неформальные способы мотивации, которые могут применяться, например, внутри отдела.

Универсальной формулы применения какого-то определенного метода мотивации нет. Все вышеперечисленные инструменты мотивации при их правильном применении и определении всех особенностей сотрудника должны привести к повышению работоспособности и эффективности сотрудников и, следовательно, успеху организации.

Итак, обобщая все вышесказанное, можно привести сравнительную таблицу с механизмами мотивация и степенью их влияния (от 1 до 10) на государственной службе и в частном секторе.

Таблица 1. Механизмы мотивации и степень их влияния

Степень влияния инструмента мотивации	Государственный сектор	Коммерческий сектор
10	Служение обществу	Уровень оплаты труда
10	Стабильность организации (надежность рабочего места)	Карьерный рост
9	Масштабные и значимые задачи, уровень ответственности	Социальный статус и престиж
9	Востребованность, возможность использования своих навыков наилучшим способом	Качественный социальный пакет
8	Возможность профессионального роста	Власть
7	Содержательность работы	Востребованность, возможность использования своих навыков наилучшим способом
6	Качественный социальный пакет	Содержательность работы
5	Социальный статус и престиж	Возможность профессионального роста
4	Власть, возможность оказывать влияние на проводимую политику	Хорошие отношения с руководством
3	Хорошие отношения с руководством	Дружный коллектив
2	Дружный коллектив	Стабильность организации (надежность рабочего места)
1	Уровень оплаты труда	Служение обществу

2.3 Система оценки трудовой деятельности при помощи KPI как фактор повышения мотивации сотрудников

Как правило, за свою работу сотрудник получает фиксированную заработную плату или оклад. Этот оклад на определенном этапе уже находится вне зависимости от интенсивности и качества работы сотрудника, поэтому принято считать, что одним из наиболее мотивирующих инструментов денежной мотивации является KPI - система ключевых показателей эффективности, который учитывает вклад каждого сотрудника в общую эффективность и результативность работыМоскалева Е. Г. Внедрение системы мотивации персонала на базе KPI-ключевых показателей эффективности //Контентус. 2016. С. 110..

Согласно Питеру Друкеру: «Нельзя управлять тем, что не можешь измерить» Друкер П. Эффективный руководитель. М., 2018. С. 54., поэтому система KPI позволяет прекрасно мотивировать сотрудников и определять их эффективность.

Под данной системой понимаются финансовые и нефинансовые показатели, оказывающие влияние на количественное или качественное изменение результатов труда по отношению к установленным целям.

Как правило, выделяют следующие виды показателей:

KPI результата - оценка результата;

KPI затрат - оценка затраченных ресурсов;

KPI функционирования - оценка соответствия бизнес-процесса установленному порядку его выполнения;

KPI производительности - соотношение полученного результата и затраченного времени;

KPI эффективности - это отношение полученного результата к затраченным ресурсам.

Для руководителя данная система выступает отличным инструментом мотивации сотрудника, так как показывает, насколько достигнуты стратегические и операционные цели компании.

Для каждого подразделения на основе стратегических целей организации определяются задачи на определенный период. Каждая задача или показатель имеет определенный вес (показатель обязательно должен быть измерим), который может изменяться в соответствии с приоритетами организации в целом. Крайне важным моментом при выборе показателей является их достижимость. Для того, чтобы действительно мотивировать сотрудников необходимо выбрать некий достижимый для сотрудников оптимум, который будет содержать минимально необходимый для управления бизнес-процессами набор показателей. Как правило, опытные руководители не ставят более 7 показателей. Конечный результат считается по определенной формуле: фактический KPI делим на планируемый KPI и, если результат больше плана, то KPI выполняется. Таким образом, все складывается в конкретную сумму в зависимости от перевыполнения или недовыполнения плана, и распределяется по подразделению Ветлужских Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. М., 2019. С. 159..

Если говорить об особенностях применения системы KPI в России и западных странах, то стоит отметить, что в российской практике в некоторых организациях KPI путают с советской системой планирования: каждый сотрудник получает свое задание на определенный период, результат которого влияет на заработную плату. Проблема заключается в том, что руководство порой планирует достаточно большой объем трудновыполнимых за определенный период задач, что приводит к невыполнению установленной «нормы» и недовыполнении плана. В результате сотрудник не получает ту сумму, на которую он рассчитывал, что в долгосрочной перспективе приводит к отрицательному отношению к работе и нежеланию эффективно трудиться в данной компании.

Кроме того, в западных странах систему KPI используют для линейного персонала, а не для вышестоящих должностей, так как именно данную группу необходимо мотивировать с помощью KPI в отличие от топ-менеджмента, отвечающего за развитие организации.

В российской практике система KPI работает, как правило, по-другому: у специалистов внизу иерархической лестницы практически нет никаких показателей для достижения, тогда как, чем выше должность, тем больше показателей необходимо достигать и привязка к ним гораздо жестче.

Еще одним различием является то, что руководители по-разному смотрят на результаты выполнения или невыполнения KPI. Для руководителей в западных странах показатель KPI служит ориентиром того, стоит ли повышать данного сотрудника, насколько он в целом справляется со своей работой. При этом свою оценку обязательно должен дать и непосредственный руководитель. В российской практике показатель KPI служит, в основном, для расчета премиальных выплат, которые чаще всего рассчитываются автоматически без учета мнения непосредственного руководителя, что может являться крайне негативным фактором, так как, как правило, руководитель в курсе всех тех нюансов, которые могли повлиять на результаты работы.

Кроме того, должен быть годовой рейтинг сотрудника, который может показать развитие сотрудника из года в год.

При применении системы KPI необходимо учесть основные ошибки с ней связанные. Например, типичной ошибкой большинства руководителей является то, что планирование показателей, включаемых в систему KPI, происходит на основе ранее достигнутых показателей. То есть, если сотрудник перевыполняет план, то в следующем году ему увеличивают число показателей, а он их не может достичь. Тогда план пересматривают и сотрудник вновь на высоте. Так система получается все время разбалансированнойВетлужских Е., Ларина А., Петренко Т. Как разработать эффективную систему оплаты труда. М., 2016. С. 99..

Следующим нюансом является то, что результат KPI может не зависеть от эффективности работы сотрудника. Например, от внесения поправок в Бюджетный кодекс Российской Федерации зависит принятие какого-то нормативного акта, который закреплен в систему KPI определенного сотрудника. Однако сам сотрудник не может никак повлиять на принятие поправок в Бюджетный кодекс Российской Федерации, поэтому один из показателей в системе получается не достигнутым.

В случае если все показатели KPI связаны друг с другом, то в результате недостижения одного, могут просесть все остальные. Необходимо, чтобы показатели KPI были разноплановыми.

Одной из частых проблем является быстрая смена целей и, следовательно, показателей KPI, то есть сотрудники не успевают даже осознать тот ориентир, который им необходимо достигнуть. Прежде чем производить смену ориентиров, руководитель должен объяснить сотруднику для чего это делается Вишнякова М.В. Мифы и правда о KPI. М., 2018. С. 163..

Таким образом, при грамотно разработанной системе KPI система мотивации становится четкой и понятной для всех: руководитель на основе фактических результатов видит за что «награждать» сотрудника, а сотрудник понимает, что его ждет в конечном итоге. Также для обеспечения правильной работы системы KPI важно не забывать о постоянном мониторинге эффективности установленных показателей и их своевременной корректировке Друкер П. Эффективный руководитель. М., 2018. С. 340..

В современном мире найти действительно талантливых сотрудников, которые будут продуктивными и верными организации - это огромная проблема для любой организации от мала до велика. Дилемма состоит в том, что сейчас огромное количеств организаций разного профиля и огромное количество образованных специалистов, но они идут в разных направлениях и не могут найти друг друга. Организациям нужны талантливые и дешевые специалисты. А молодые люди предпочитают не задерживаться надолго в компании, если руководитель не предлагает достойного вознаграждения или роста. Поэтому крайне остро стоит вопрос мотивации, так как талантливый, опытный и продуктивный персонал может создать именно то конкурентное преимущество организации, которое она ищет. Для многих организаций именно дефицит правильных сотрудников является камнем преткновения к росту эффективности.

Сегодня типичный сотрудник - это свободный агент, то есть человек, который сам себя развивает, не намеренный долго задерживаться в компанииАкмаева Р., Епифанова Н. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. М., 2018. С. 38..

Глава 3. Исследование особенностей стимулирования труда государственных гражданских служащих на примере сотрудников правового департамента Министерства финансов российской федерации

3.1 Сущность и формальные аспекты несения государственной гражданской службы в правовом департаменте Министерства финансов РФ

Мотивация сотрудников на государственной гражданской службе имеет ряд особенностей, которые продиктованы спецификой работы в государственном секторе. Работа на государственной службе четко регламентирована, некоторые процессы бюрократизированы, поэтому и мотивация строится на административно-командных стимулах.

Согласно законодательству Российской Федерации, государственная гражданская служба - это «вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации на должностях государственной гражданской службы по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов РФ». Органы государственной власти выполняют важнейшие функции, обеспечивающие существование и благополучие государства, которые реализуются государственными служащими.

Государственная служба жестко регламентирована законодательством Российской Федерации, поэтому государственный служащий должен работать и принимать решения только в рамках законодательства.

Государственную службу 20 лет назад и сейчас невозможно сравнить. Тенденции 21 века диктуют свои правила к прохождению государственной гражданской службы. Инвестиции в человеческий капитал - это один из важнейших и наиболее значимых пунктов развития нашей страны, так как современное общество просто невозможно представить без образованных, компетентных, мотивированных и высококвалифицированных специалистов.

Поэтому проводятся масштабные реформы системы государственного управления, которые призваны сформировать прозрачную систему работы органов государственной власти, устранить коррупцию и раздутость государственного аппарата, а также привлечь молодых специалистов, которые будут новой опорой для страны. Так как от эффективности работы органов государственной власти зависит доверие общества к власти в целом.

В рамках проводимых реформ наиболее значимыми шагами стали направления, которые были ориентированы на повышение мотивации государственных служащих:

- разработка более гибкой и сопоставимой с рыночными условиями системы оплаты труда;

- внедрение нового порядка присвоения классных чинов, основанного на уровне квалификации и стаже;

- более широкое применение системы нематериальной мотивации;

- возможность самостоятельного принятия юридически значимых решений сотрудниками, относящихся к категории «специалисты» главной и ведущей групп должностей;

- разработка мероприятий по планированию карьеры государственных служащих.

Однако все равно для большинства министерств остается большой проблемой тот имидж, который был создан раньше, в связи с коррупционными скандалами, публикациями СМИ, да и в целом наша история формировала негативный образ чиновника на протяжении долгих лет. Государственная служба в понятии россиян - это низкая оплата труда, отсутствие какого-либо карьерного роста, бюрократия, жесткая иерархия, а также чиновники, которые не мотивированы на эффективную работу, и не могут оказать качественные услуги. Все это оказывает крайне негативное влияние на бренд работодателя, который сейчас крайне важен для молодых специалистов, не работающих и не знающих, что происходит в действительности в современной системе государственной власти Карпова Т. Г. Специфика формирования позитивного имиджа государственного служащего в России //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2017. С. 95..

Также как и в западных странах, нам необходимо начинать улучшать имидж государственной службы, выстраивать определенный бренд, который будет говорить о высоком качестве специалистов, а также о прозрачности системы государственной власти, чтобы обществу стало понятно, чем занимаются современные чиновники. Органам государственной власти посредством СМИ, социальных сетей, семинаров, конференций, государственных программ необходимо активно информировать общество обо всех изменениях, которые происходят в государстве. Только в этом случае бренд государственных органов власти как работодателя может быть изменен.

Итак, государственная гражданская служба 21 века представляет собой крайне сложный механизм с творческой составляющей и открытостью к новым вызовам, инновациям, но по-прежнему, оставаясь строго регламентированной деятельностью, которая предъявляет очень высокие нравственные и профессиональные требования к своим специалистам. Поэтому и механизмы мотивации на государственной службе выстраиваются с определенной спецификой Miao, Q., Eva, N., Newman, A. and Schwarz, G. Public service motivation and performance: The role of organizational identification. Public Money & Management, 2019. P. 80..

Государственная служба всегда была и остается очень напряженной работой, связанной с многочисленными стрессами и профессиональным выгоранием, контролем со стороны общества и средств массовой информации, принятием решений в условиях неопределенности. Поэтому специалисты будущего на государственной гражданской службе так же, как и раньше должны оставаться профессионалами, ответственными, честными, беспристрастными, дисциплинированными, самоотверженными, но еще добавляются такие качества как креативность, способность работы в команде и адаптации к новым вызовам, способность к постоянному саморазвитию. Но для того, чтобы привлечь таких специалистов руководителю необходимо выбрать наиболее верную схему мотивации, позволяющую сотрудникам работать эффективно.

Итак, для того, чтобы выбрать оптимальный набор способов, которые могут мотивировать государственных служащих, первоначально необходимо понять, что вообще приводит людей на государственную службу, а также, что впоследствии может мотивировать чиновника на эффективную работу. Поэтому необходимо рассмотреть более подробно портрет сотрудника правового департамента в системе государственной гражданской службы.

Когда речь идет о государственном служащем или, как еще принято называть, о чиновнике, то всплывает крайне негативная картинка какого-то несуразного «мелкого» человека, который особо ничего не добился, а только перекладывает бумажки с места на место или крупной женщины средних лет, которая только ест пирожки.

Как было отмечено ранее, к сожалению, имидж государственной службы был сильно испорчен. У большинства людей именно такое представление о чиновнике создается еще в детстве и не меняется всю жизнь, благодаря средствам массовой информации, родственникам, классической литературе (например, произведения "Шинель" или "Ревизор"). Действительно, там показаны чиновники мелкими, бездушными, забитыми людьми Шалашникова В. Ю. Теоретические основы понятие «имиджа» государственного служащего //Материалы Ивановских чтений. 2017. С. 196..

Но так ли это в действительности? Конечно, нет. Хотя на самом деле и у автора было такое же первоначальное впечатление, пока автор не оказался внутри данной среды.

Мотивами выбора карьеры в сфере системы государственного управления, которыми в дальнейшем руководители могут пользоваться при разработке механизмов мотивации, являются рациональные мотивы, эмоциональные мотивы и мотивы, основанные на нормах. Например, в Министерстве финансов Российской Федерации, по мнению автора, на различных позициях представлены все три группы людей, которыми движут данные мотивы.

Рациональные мотивы означают, что сотруднику важно участвовать в процессе разработки политики, стратегии, а также защищать интересы граждан. Для сотрудников с эмоциональными мотивами крайне важен патриотизм и ощущение социальной значимости государственной службы. Для сотрудников с мотивами, основанными на нормах, важно ощущать чувство служения государству и социальную справедливость.

Итак, государственный гражданский служащий правового департамента - это представитель умственного труда, поэтому крайне важными факторами являются хорошая память, эрудированность, аналитический склад ума, рациональность, любознательность. Кроме того, для сотрудников государственной гражданской службы свойственны высокий уровень ответственности, исполнительность, профессионализм и дисциплинированность. Согласно проведенным автором обсуждений с 25 представителями правового департамента Министерства финансов Российской Федерации, эти четыре фактора характерны для большинства сотрудников правового департамента, да и в целом для государственных служащих.

В целях установления типологии мотивации в 2018 году Министерством финансов Российской Федерации проводилось исследование, на основании которого можно выделить следующие характерные черты портрета сотрудника государственной гражданской службы правового департамента:

- более 60 % сотрудников - женщины;

- большинство сотрудников имеют высшее юридическое образование;

- около 50 % сотрудников работает более 5 лет, что обеспечивает преемственность и сохранение профессиональной экспертизы, и только 13 % работают менее 1 года;

- средний возраст сотрудников находится в границе от 25 до 44 лет;

- по семейному положению: 50 % разведенные сотрудники, 50 % - холостые (не замужем), 50 % сотрудников не имеют детей и 50 % имеют по одному ребенку. Таким образом, для большинства сотрудников работа является приоритетом;

- более 50 % сотрудников правового департамента не имели опыта государственной службы до прихода в министерство;

- большинство сотрудников правового департамента положительно оценивают свои повседневные задачи и согласны с тем, что сложилась благоприятная атмосфера в коллективе и высоко оценивают профессиональные и управленческие навыки своих непосредственных руководителей;

- около 50 % сотрудников высоко оценивают готовность расширять сферу своей ответственности;

- около 90 % сотрудников планируют работать в министерстве от 3 и более лет Отчет Департамента проектного управления и развития персонала (внутреннее исследование Министерства финансов Российской Федерации)/..

Данная статистика говорит о том, что в министерство приходит значительная доля молодых специалистов и происходит стабильный приток нового опыта. Кроме того, осуществляется обмен знаниями и профессиональными навыками между более опытными сотрудниками и вновь пришедшими, что в самом начале карьеры необходимо и может выступать в качестве мотивирующего фактора. Также стоит отметить, что в министерстве сложилась благоприятная атмосфера, в которой специалисты хотят работать, а также заинтересованы в росте и развитии своего профессионального уровня. Не менее важным является политика руководства министерства, позволяющая обеспечивать стабильность заработной платы и уверенность в рабочем месте.

Основными позициями при первоначальном выборе именно государственной службы сотрудники указывают на желание профессиональной самореализации, желание стабильного рабочего места, престижа работы, а также возможности служения на благо общества.

Сотрудники, которые уже работают на государственной службе, наиболее ценят такие факторы как: стабильность и социальные гарантии, возможность оказывать помощь государству и обществу, дружный коллектив, дополнительные льготы, престиж службы.

Сотрудник правового департамента государственной гражданской службы обязательно имеет полное высшее юридическое образование. Если рассматривать современную картину, то для карьерного роста в министерстве необходимо быть специалистом, либо же окончить бакалавриат и магистратуру по направлениям «Юриспруденция», «Экономика» или «Государственное и муниципальное управление». Кроме того, на сегодняшний день обязательными условиями являются знания английского языка и компьютерных технологий.

Кроме того, чтобы подготовить специалистов уже со студенческой скамьи, Министерством финансов Российской Федерации совместно с Финансовым университетом при Правительстве Российской Федерации проводится программа по обмену опытом и прохождению обязательных стажировок в министерстве. Таким образом, студенты будут ясно понимать, чем занимается министерство, какие требования предъявляются, понимать свою роль там, готовы ли они работать на благо Отечества. Принимая во внимание особенности государственной службы с ее четкой структурой, жесткой регламентацией и временными рамками, это очень важно, так как адаптация и погружение в государственную службу пройдет значительно быстрее для молодых специалистов.

Сейчас на государственную службу поступает значительное количество молодых людей, которые только окончили университет и хотят развиваться в этом направлении. Встречаются случаи, когда студенты заканчивали зарубежные университеты, а потом возвращались на родину и поступали на государственную службу, чтобы внедрять новые механизмы, развивать нашу страну. Это можно отнести к новому тренду в системе государственного управления, так как ранее молодежь не интересовалась работой государственных служащих, выбирая более высокооплачиваемую и интересную работу в банках, консалтинговых компаниях или же более креативное направлениеМолодежь ставит содержание работы выше высокой зарплаты. // Ведомости.- 2017. URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2017/08/01/727312-molodezh-soderzhanie-zarplati..

Ранее на государственной службе преимущественно были люди солидные, уже с определенным опытом, многие из которых оставались работать в каком-то определенном министерстве всю жизнь. Причем они выбирали данную работу в силу того, что хотели приносить пользу государству и обществу. Однако оплата труда оставляла желать лучшего. Она не позволяла материально обеспечить государственного служащего.

Данные изменения также должны приводить к изменениям и в способах мотивации сотрудников.

Сейчас работа на государственной службе становится очень интересной и креативной, появляются новые вызовы, которые требуют новых знаний и технологий. Появляются новые отделы в структуре правового департамента, которые включают работу со СМИ, с санкциями. Кроме того, в условиях нестабильной ситуации в экономике и введения санкций, многие на данном этапе отдают предпочтение государственной службе, так как она более стабильна, обеспечивается гарантия занятости, есть варианты карьерного роста. И не менее важно, что государственная служба дает отличный опыт. Здесь в отличие от коммерческого сектора, где каждый за себя, боясь потерять свое место, молодые специалисты могут получить столь необходимый опыт старшего поколения.

Но справедливо отметить, что современные сотрудники государственного сектора не будут засиживаться долго на одном месте. Если не будет перспективы роста или какой-то интересной задачи, то они просто-напросто перейдут в другое место с отличной строчкой в резюме. Такой ситуации как раньше, когда оставались на службе всю жизнь, уже нет. Молодые люди сейчас крайне амбициозны и инициативны, поэтому для того, чтобы их мотивировать необходимо давать какие-то интересные задачи, вовремя повышать или предоставлять какие-то материальные гарантии.

При выполнении государственной гражданской службы сотрудник должен руководствоваться требованиями законодательства и своего должностного регламента. При осуществлении рабочих задач он обязан соблюдать права и законные интересы граждан.

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что современный сотрудник правового департамента государственной гражданской службы - это молодой человек (в равно степени женского или мужского пола) около 30 лет с полным высшим образованием, амбициозный, инициативный, ответственный, с хорошим знанием законов, развитой памятью и логикой, со знанием языков, эрудированный, креативный и коммуникабельный, готовый отвечать современным вызовам. Сотрудник государственной гражданской службы является грамотным человеком, знающим, что происходит как внутри страны, так и за ее пределами. Крайне важно, что все же чиновник - это публичный человек, поэтому он должен быть аккуратным, харизматичным, а его поведение должно быть образцом для других граждан.

Также автором отмечается значительный рост интереса со стороны выпускников и молодых специалистов к работе в системе государственной власти. Одним из факторов, способствующих этому, является масштабное реформирование системы государственной гражданской службы с ориентиром на повышение материальной и нематериальной мотивации сотрудников, а также традиционные факторы, особенно привлекательные в периоды кризисов, такие как стабильность рабочего места и заработной платы, соблюдение трудового законодательства.

Учитывая структуру министерства, одним из мотивирующих факторов для молодых специалистов является возможность обучаться у старшего поколения, перенимать столь ценный экспертный опыт, а также постоянно совершенствоваться посредствам обучения и курсов повышения квалификации, организованных министерством.

Таким образом, сейчас у молодых специалистов есть все возможности для развития своей карьеры в министерстве.

Правовой департамент Министерства финансов Российской Федерации включает в себя 7 отделов, которые возглавляет один директор департамента. В каждом отделе представлены следующие должностные позиции, начиная от самой начальной Внутренний портал Министерства финансов Российской Федерации.:

1) Старший специалист-эксперт;

2) Ведущий специалист-эксперт;

3) Главный специалист-эксперт;

4) Консультант;

5) Ведущий консультант;

6) Советник;

7) Ведущий советник;

8) Заместитель начальника;

9) Начальник отдела.

Поэтому смотря на карьерные перспективы, есть возможность повышения, как в своем отделе, так и в каком-то другом, если хватает опыта и квалификации на данную позицию.

Также альтернативным вариантом является возможность перехода в другой департамент министерства, который занимается схожими вопросами на лучшую позицию или более высокооплачиваемую. Например, проработав определенное время на позиции заместителя начальника в отделе правового обеспечения в сфере бюджетной политики, контрактной системы, финансовых рынков и деятельности подведомственных организаций и при отсутствии вакантных позиций в данном отделе или вообще в департаменте можно перейти в департамент правового регулирования бюджетных отношений.

Сейчас значительное число людей, работающих на государственной службе, уходят на пенсию, таким образом, открываются хорошие перспективы для продвижения молодых сотрудников.

Большинство заместителей министра и директоров департаментов в Министерстве финансов Российской Федерации прошли через всю карьерную лестницу, начиная с позиции старшего специалиста-эксперта. Да, раньше это было так, то есть, чтобы дорасти до директора департамента требовалось в обязательном порядке пройти все этапы, на что уходило много времени.

Если смотреть ситуацию сейчас, то появилась такая особенность, что можно перескочить сразу две ступени и получить повышение достаточно быстро, конечно при условии наличия определенной вакантной позиции, достаточных квалификаций, опыта и знаний для ее замещения, а также хороших рекомендаций руководства. Однако также стоит отметить, что, как правило, на позиции начальника отдела карьерный рост именно в данном департаменте завершается. Дальнейшим развитием событий может быть переход в другой департамент на ту же позицию, но с повышением заработной платы или же переход на другое место работы. Получение позиции заместителя директора департамента или директора департамента - это достаточно долгий и тернистый путь, на который большинство молодых специалистов не хотят тратить свои силы.

При хорошей рекомендации отличной перспективой может являться переход в другое министерство или же в коммерческий сектор, так как работа в Министерстве финансов Российской Федерации позволяет набраться опыта и завести достаточно крепкие деловые связи.

Кроме того, можно также привести пример коллеги, которой всего лишь 28 лет, но она уже занимает позицию заместителя начальника отдела. Первоначально она начинала с позиции старшего специалиста-эксперта, через год получила повышение, став главным специалистом-экспертом (пропустив стадию ведущего специалиста-эксперта), а дальше она перешла в другое министерство, где проработала 1 год, а потом вновь вернулась в Минфин России на позицию заместителя начальника, так как руководство крайне было заинтересовано в ее компетенциях. Поэтому вариантов развития и перспектив карьерного роста очень много.

3.2 Анализ практики мотивации труда государственных гражданских служащих в России и мире

Прежде чем автор будет переходить непосредственно к способам мотивации государственных служащих правового департамента Министерства финансов Российской Федерации, необходимо рассмотреть, как происходит мотивация государственных служащих в зарубежных странах. Безусловно, все подходы и теории служат нам опорой, но для того, чтобы реально применять ту или иную модель, необходимо учесть еще и межкультурные факторы, особенно они разняться в системе государственной власти. Так как говорит нам пословица: «Что русскому хорошо, то немцу - смерть». Именно так обстоят дела и с тем, как мотивировать сотрудников.

Автором будут подробно рассмотрены особенности национальных систем стимулирования труда в государственном секторе таких ведущих западных стран как Великобритания, США, Франция, а также особенности Китая и ЯпонииChristensen, R.K., Paarlberg, L. and Perry, J.L. Public service motivation research: Lessons for practice. Public Administration Review, 2017. P. 529..

В Великобритании основным мотивирующим фактором является оплата труда. Сама система мотивации построена на механизме оценки деятельности государственного служащего, которая состоит из ежегодной встречи с начальником и аттестации. На этой основе решается вопрос с повышением или понижением оплаты труда, выплатой премий и повышении по службе. Кроме того, по результатам данной оценки руководитель может направить сотрудника на обучение, повышение квалификации.

Сейчас в Великобритании определением размера оплаты труда для государственных служащих занимаются специальные агентства, которые связывают оплату труда только с эффективностью и значимостью работы. Раньше вопрос оплаты труда был связан с классификацией должностей, то есть размер заработной платы находился в прямой зависимости от того, в какую группу входит должность (аналогично российской практике).

В США исторически сложилось, что все люди привыкли эффективно трудиться и за это также привыкли получать достойное вознаграждение. Точно также обстоят дела и в секторе государственной власти. Для сотрудников этого сектора денежное вознаграждение является ключевым мотивационным фактором и зависит от эффективности работыAlonso, P. and Lewis, G.B. Public service motivation and job performance: Evidence from the federal sector. The American Review of Public Administration. 2001. P. 363..

...