Особенности мотивации сотрудников юридического подразделения в системе государственной гражданской службы

Аналогично примеру Великобритании в США проводится ежегодная оценка результатов работы. Кроме того, такую оценку проходит и руководство, результаты которого непосредственно зависят от результатов сотрудников.

Данная система мотивации включает заключение определенного формального соглашения, в котором прописываются цели сотрудника и эффективность деятельности, качество, насколько эффективно используются ресурсы органа государственной власти. В случае, если условия соглашения не выполняются и сотрудник не достигает установленных результатов, то его могут уволить или понизить.

Значительным преимуществом в США является то, что заработная плата государственных служащих постоянно анализируется и сравнивается с другими секторами, что делает ее конкурентоспособной по отношению к другим отраслям.

Опыт Франции во многом схож с российской практикой. Например, заработная плата (фиксированная часть) жестко регламентирована и зависит от той группы должностей, в которой находится сотрудник, выслуги лет, ранга.

Но, тем не менее, как и в большинстве западных стран, ежегодно проходит оценка результатов в формате собеседования и аттестации. На основании данной оценки сотрудник может быть повышен в должности, может быть выплачена премия.

Кроме того, для того, чтобы избежать какого-либо предвзятого отношения, итоговая оценка выставляется двумя руководителями.

В российской практике также существует аттестация и собеседование, но пока это носит скорее формальный характер. И на данной основе система мотивации не может быть построенаПаскал А. Г., Поворина Е. В. Применение зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда в России //Новое поколение. 2016. С. 275..

Для восточных стран, таких как Япония и Китай, работать в государственном секторе является очень престижно и авторитетно. Государственный служащий обладает рядом привилегий, таких как возможность получения дополнительного образование, повышение квалификации, система страхования и достойная пенсия. В восточной культуре в целом чтят традиции, поэтому это следование традициям и проявление уважения проявляется и в государственном секторе.

В Китае, например, у государственных служащих четко прописано, на что они имеют право за свою работу. Это включает достойную оплату труда, социальные привилегии и страхование. Кроме того, предусмотрено не только индивидуальное, но и коллективное вознаграждение за эффективную работу.

Самоотверженный государственный гражданский служащий - такую фразу раньше было сложно представить в силу определенных стереотипов, существовавших в нашем обществе. В российской практике слово «чиновник» - это нарицательное название само по себе, а уж самоотверженным в работе чиновника назвать мало, кто смог бы. Существует огромный разрыв между внешним образом чиновника, который воспринимается обществом, и реальной деятельностью, в которую погружен государственный служащий на ежедневной основе.

Для привлечения и удержания профессионалов на государственной гражданской службе необходимо внедрение таких инструментов мотивации, которые будут способны стимулировать сотрудников к долгосрочной деятельности, ориентированной на высокие результатыЖуравлева Т. А. Система оплаты труда и мотивация государственных гражданских служащих: обзор международной практики //Государственное управление. Электронный вестник. 2017. С. 331..

Инструменты нематериальной мотивации государственных служащих воздействуют на мотивы государственных служащих через инструменты самореализации, признания ценности сотрудников и выполняемых ими работ, обеспечение стабильности, комфортных психологических условий.

В отличие от коммерческого сектора на государственной службе вопрос нематериальной мотивации, которая оказывает наибольшее воздействие на государственных служащих, регламентирован законом. В соответствии со статьей 60 79-ФЗ сформирована определенная система нематериальной мотивации сотрудников государственной гражданской службы, которая воздействует на поведение, ценности и профессионализм государственных служащих, и направлена на то, чтобы государственные служащие эффективно реализовывали поставленные перед ними задачи, цели государственного органа.

Нематериальная мотивация сотрудников государственной гражданской службы реализуется на основе плана мероприятий по нематериальной мотивации, проводимого кадровой службой совместно с руководителями государственного органа.

Для того чтобы план мероприятий по мотивации работал эффективно, необходимо проводить мониторинг данных мероприятий, смотреть насколько и что эффективно работает, а также учитывать мнение сотрудников посредствам проведения опросов. Кроме того, для определения эффективных инструментов мотивации кадровая служба совместно с руководителями должна использовать следующие инструменты Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации, утвержденная Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации. Доступ из СПС «КонсультантПлюс» от 26.03.2019.:

-«мотивационный профиль государственного гражданского служащего;

- мотивационная карта государственного гражданского служащего;

- разработка карьерной траектории государственного гражданского служащего;

- установление индивидуального плана должностного роста государственного гражданского служащего.» Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации, утвержденная Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации. Доступ из СПС «КонсультантПлюс» от 26.03.2019.

Разработка мотивационного профиля конкретного сотрудника государственной службы предполагает учет его индивидуальных потребностей, желаний и мотивов, которые зависят от возраста, статуса, стажа, опыта и прочих особенностей конкретного индивида. Это наиболее действенный инструмент, так как позволяет получить всеобъемлющую картину о том, каким образом надо мотивировать именно этого сотрудника.

Для того чтобы определить индивидуальные потребности и ценности сотрудников может быть проведено психологическое тестирование, анкетирование, собеседование и прочие психодиагностические методы (например, «Двухфакторная теория мотивации» Герцберга Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. П., 2018. С. 184., «Ценностные ориентации» РокичаРокич М. Методика «Ценостные ориентации». [Электронный ресурс] // URL: https://mosmetod.ru/files/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D0%BA%D0%B0_%D0%A0%D0%BE%D0%BA%D0%B8%D1%87%D0%B0.pdf, «Мотивация общественного служения» Перри).

Мотивационная карта состоит из непосредственно мотивов работы сотрудника государственной службы, соответствия данных мотивов ценностям органа государственной власти, мероприятий по стимулированию работы этого сотрудника и результатов проведения данных мероприятий.

Карьерная траектория сотрудника государственной службы предполагает его планомерное передвижение по должностям государственной службы. Это становится возможным только в случае, если сотрудник выполняет все поставленные задачи на высоком профессиональном уровне, поддерживает свои компетенции, а также учитывается наличие вакантных должностей. В связи с этим проводится ежегодная оценка сотрудников, по результатам которой уже принимается решение о повышении в должности. Подобная система благоприятно сказывается на мотивации государственного служащего, так как у него есть уже четкое понимание и ориентир, где он будет через определенное количество времени, и будет прикладывать максимум усилий для реализации данного плана.

Еще одним инструментом является индивидуальный план должностного роста государственного служащего, который включает долгосрочные цели сотрудника в области профессионального и служебного развития, а также описание мер для достижения этих целей.

Вышеуказанные инструменты оказывают помощь кадровым службам и руководителям, так как способствуют определению того или иного мероприятия по нематериальной мотивации для определенного сотрудника.

На различных этапах карьеры у сотрудников присутствуют разные мотивы и желания.

Обеспечение комфортных психофизиологических условий является крайне важным инструментом мотивации на протяжении всей карьеры.

Для большинства сотрудников наличие хороших взаимоотношений с коллективом и поддержка руководства являются стимулирующими эффективную работу факторами Болотин А. С. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала //Инновации в науке. 2017. С. 22.. По мнению автора, наиболее важно поддерживать высокий уровень комфортных психофизиологических условий именно для только поступивших на службу специалистов, которым требуется поддержка на начальных этапах и наставничество. Многие молодые сотрудники не могут раскрыться, испытывают неудобство в незнакомом коллективе или стеснение что-то уточнить, чтобы не показаться некомпетентными, а именно на этом этапе может произойти разрыв, который в дальнейшем будет еще труднее заполнить Ф. Херцберг. Мотивация к работе. М., 2007. С. 54..

Кроме того, как было отмечено ранее, в связи с высокой нагрузкой многие сотрудники государственной службы правового департамента работают сверхурочно, а порой и без выходных дней, что может неблагоприятно сказаться на работоспособности сотрудника. Поэтому руководство департамента должно обеспечить рациональное распределение рабочей нагрузки.

С точки зрения правовых норм, 79-ФЗ определено, что для поддержания стабильного психофизиологического состояния государственным служащим должны быть обеспечены права на отдых, предоставление выходных и праздничных дней, а также ежегодных оплачиваемых основного и дополнительных отпусков.

Еще одним способом нематериальной мотивации является признание результатов работы сотрудника. Это может быть выражено в публичном признании заслуг сотрудника руководителем или выражение личной благодарности. Кроме того, сотрудникам может быть объявлена благодарность, вручены грамоты, знаки отличия, дипломы, памятные подарки и сувениры, предоставление дополнительного дня отпуска и другие виды поощрений (например, «Лучший работник», «20 лет службы», «К юбилею»)Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».. Данный инструмент крайне эффективно действует на людей, он способствует упрочнению чувства сопричастности, сплоченности, а также обеспечивает подъем работоспособности сотрудника.

При написании данной работы автором были проведены опросы и глубинные интервью служащих правовых департаментов федеральных и региональных государственных органов. На основании данных опросов, практики, а также тех исследований, которые проводились ранее (сюда ссылку какую-то), автором делается вывод о том, что государственные служащие правового департамента показывают более высокий уровень трудовой мотивации, продуктивность, дисциплину и исполнительность вне зависимости от оплаты труда и карьерных перспектив в отличие от коммерческого сектора.

Отсюда вытекает вывод о том, что частный сектор сегодня хуже справляется с задачей удержания сотрудников низшего и среднего звена, чем государство. И возникает справедливый вопрос, почему данная ситуация имеет место быть.

В самом начале исследования автором были рассмотрены основные механизмы мотивации, которые работают для разных типов личности и сфер деятельности. Однако мотивация государственных служащих имеет ряд особенностей, которые свойственны только данному типу службыНазарова У. А., Штоль Т. В. Мотивация государственных гражданских служащих на основе причастности //Экономика и управление: научно-практический журнал. 2017. С. 84.. В структуре мотивации государственных гражданских служащих преобладают несвойственные реальному сектору побудительные элементыСпиркова Л. В., Широкова А. Ш. Некоторые особенности мотивации профессиональной деятельности государственных служащих //Научное обозрение2017. С. 49.. Кроме того, как было отмечено выше, определенные инструменты мотивации государственных служащих четко регламентированы и не могут выходить за установленные границы. Если в коммерческом секторе заработная плата полностью зависит от того, насколько продуктивен сотрудник, и может быть повышена в достаточно быстрый срок, то в секторе государственной власти данный вопрос определяется законодательноКоргина О. А., Парушина Н. В. Стимулирование труда и заработная плата в концепции кадрового управления государственных гражданских служащих //Экономика и предпринимательство. 2016. С. 930..

Если говорить о развитых странах, то считается, что государственная служба строится на готовности служению обществу. Именно данный фактор, по мнению большинства западных исследователей, является ключевым фактором мотивации государственных служащих. В российской практике мало исследований на данную тему, но автор, опираясь на практику своих коллег и свою, может сказать, что служение обществу, чувство сопричастности чему-то великому - это факторы, если не первостепенные, то играющие важную роль в мотивации государственных служащих и привлекательности поступления на государственную службу. Безусловно, полученные выводы требуют проверки на большей выборке, но отражают реальную ситуацию на сегодняшний день и существующие административные практики.

Автор согласен с мнением исследователей Перри и Хонденгема, которые говорят о специфической мотивации государственных служащих с ориентацией на служение во благо общества Perry J.L., Hondeghem A. Motivation in Public Management: The Call of Public Service. 2008. P.333.. А в российской практике еще можно добавить, что это гражданское служение имеет место быть при низкой оплате труда и напряженном графике. Согласно Перри и Хонденгхему, основными компонентами, которые способствуют поступлению людей на государственную службу, являются: возможность участия в выработке государственной политики, приверженность общественным интересам и сострадание Там же. С.333..

Государственная служба дает возможность вносить вклад в решение важных задач на государственном уровне. И крайне приятно видеть, что результаты твоей работы улучшают жизнь конкретных групп людей. То есть причастность и признание являются сильнейшими мотиваторами в категории «общественного служения». Они отражают внутренний и внешний аспекты служения чему-то большему и значимому, чем просто преследование собственных интересов Смурыгина Е. А., Какадий И. И. Основные принципы организации труда в системе государственного и муниципального управления //Научный журнал Дискурс. 2017. С. 127.. Это означает, что каждый государственный служащий является определенным звеном во всей цепочке управления, а не просто служащим, выполняющим свои обязанности. Чувство сопричастности общему делу дает огромное удовлетворение от проделанной работы.

Многие государственные служащие не хотят переходить в частный сектор, так как они работают ради самой работы, то есть они развивают свои проекты, которые в дальнейшем могут оказать значительное влияние на общество в целом. Им приятно то, что данная работа живая, приносящая моральное удовлетворение.

Характерным примером, показывающим, что признание и чувство причастности к чему-то значительному могут мотивировать сотрудников, является ситуация, когда шла подготовка к заседанию Правительства Российской Федерации, и весь правовой департамент на протяжении месяцев рутинно занимался подготовкой: и ночью, и в выходные дни. Директор остался доволен и высказал свою благодарность каждому, но никаких дополнительных материальных вознаграждений предоставлено не было.

Если говорить о молодых людях, то выбор государственной службы у них мотивирован тем, что они ощущают причастность к управлению государством и могут оказать помощь обществу в целом. Однако молодым специалистам необходимо четко понимать, что они смогут выполнять свои обязанности и помогать обществу только в пределах четко очерченных полномочий. Государственная служба предполагает меньшую автономию по сравнению с частным сектором.

Подводя итог данному типу мотивации, автором делается вывод, что специфика такой мотивации как «служение обществу» заключается в смешении одновременно внутренней и внешней мотивации, основанной на добровольном принятии внешнего регулирования в силу внутреннего принятия ценностей, преследуемых организацией и ее правилами Serhan, C., Al Achy, E. and Nicolas, E., 2018. Public sector employees' motivation: causes and effects. People: International Journal of Social Sciences. P. 49..

Еще одним типом мотивации, который свойственен именно государственной гражданской службе, является стабильность и надежность рабочего места. По мнению автора, данный фактор является лидирующим среди прочих, так как действительно по сравнению с частным сектором государственная служба может обеспечить человека определенными гарантиями рабочего места, гарантия от увольнения, получением хоть и небольшой, но стабильной заработной платы в срок, то есть уверенности в завтрашнем дне. Так как одним днем министерство не закроется, а в коммерческом секторе такая ситуация вполне вероятна, например, компания может обанкротиться, и сотрудник остается без работы и средств к существованию. Сотрудник государственной службы находится в едином правовом пространстве с высшим руководством и подчиненными, работает в определенных законом рамках Граждан В.Д. Государственная гражданская служба. М., 2016. С. 72..

Кроме того, стабильность может означать и гарантированные карьерные перспективы, профессиональный рост, который связан с более интересной и высокооплачиваемой позицией, большими полномочиями и лучшим положением в обществе. Стоит только отметить, что механизм самого карьерного роста на государственной службе развит слабо. Он имеет место для сотрудников, начинающих карьеру с низовых должностей, но до определенного момента, например, заместителя директора департамента. Дальше карьерный рост в том отделе и департаменте для сотрудника заканчивается. Но есть другие возможности, например, перейти в другое министерство или другой департамент Охотский Е.В. Государственная служба. М., 2018. С. 185..

Безусловно, вознаграждение не может не являться мотивирующим фактором для государственных служащих. Для любого человека при выборе будущей профессии оплата труда является одним из решающих факторов.

Однако оплата труда государственных служащих имеет ряд особенностей, так как выплата заработной платы осуществляется из государственного бюджета, что накладывает определенные ограничения. Кроме того, при устройстве на работу, а также во время прохождения службы на определенных должностях государственный служащий обязан предоставлять сведения о доходах и расходах, что также накладывает некоторые ограничения на заработок государственных служащих.

За последнее время на государственной службе произошли значительные изменения, касающиеся фонда оплаты труда: был издан Указ Президента Российской Федерации «Об основных направлениях развития государственной гражданской службы», а также принят «Федеральный бюджет на 2019 год и на плановый период 2020 и 2021 годов», которыми было запланировано увеличение бюджетных ассигнований на материальную мотивацию государственных служащих, в особенности тех, кто участвует в реализации национальных и федеральных проектов. Таким образом, происходит поэтапное увеличение гарантированной части заработной платы для еще большей уверенности и стабильности государственных служащих.

В соответствии с законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации», денежное содержание государственного служащего включает в себя сумму должностных окладов (должностные оклады и оклады за классный чин), ежемесячные и прочие дополнительные выплаты.

В Министерстве финансов Российской Федерации основным механизмом материальной мотивации являются именно дополнительные выплаты, основанные на эффективности работы каждого конкретного сотрудника. Данные выплаты включают в себя премии по результатам профессиональной служебной деятельности; премии по результатам деятельности департамента; премии по результатам деятельности органа власти, которые устанавливаются на основе ключевых показателей эффективности. Сначала определяется KPI ведомства, от ведомства к департаменту, от департамента к конкретному сотруднику Берсенёв В.Л., Томильцев А.В. Ключевые показатели эффективности как инструмент оценки эффективности государственных и муниципальных служащих // Журнал Экономической теории. 2016. С.239..

Ранее был отмечен сбой данной системы в силу того, что существовало большое количество «искусственных целей», которые были непонятны для сотрудников и общества в целом, что в результате приводило к недостижению целевых показателей Лесина Т.В., Чернов Д.А. Ключевые показатели эффективности на службе. Эффективность работы

госслужащих // Вестник Евразийской науки. 2018 №2. URL: https://esj.today/PDF/42ECVN218.pdf..

Сейчас данная система работает эффективно, так как национальные цели и стратегические задачи развития до 2024 года сформулированы ясно и доводятся до каждого сотрудника ведомства. Данные цели измеримы, «натуральны» и понятны, они важны для общества в целом. Отчет о ключевых показателях эффективности Министерства финансов Российской Федерации //URL: https://www.minfin.ru/ru/ministry/planMF/kpi/#

Например, в Министерстве финансов Российской Федерации есть План деятельности Министерства финансов Российской Федерации на 2019-2024 годы. Данный План включает план-график мероприятий Министерства финансов Российской Федерации по реализации документов стратегического планирования, нашедших свое отражение в действующих государственных программах Российской Федерации, и по которым Министерство финансов Российской Федерации является ответственным исполнителем или соисполнителем.

По результатам этого Плана и отчета об исполнении запланированных мероприятий каждый департамент получает премию с определенным коэффициентом, зависящим от количества и качества исполненных мероприятий.

Таким образом, система ключевых показателей эффективности позволяет определить, насколько деятельность сотрудников правового департамента Министерства финансов Российской Федерации эффективна и способствует достижению целей и задач министерства.

Относительно заработной платы в системе государственной власти, по данным Росстата, в 2018 году средняя заработная плата государственных служащих выросла на 5,4% и превысила 126 тыс. руб. Самые высокие заработные платы отмечены в Аппарате Правительства Российской Федерации: среднемесячная заработная плата сотрудников выросла на 5,7%, составив 240,4 тыс. руб.

Среди министерств и ведомств лидером является Федеральное казначейство: среднемесячная заработная плата сотрудников составила 159 тысяч рублей. Средняя заработная плата сотрудников Министерства финансов Российской Федерации составляет 139 тыс. руб. Повышение зарплат госслужащим: статистика 2018 года. //Финансово-экономический журнал «Бюджет». 2019. URL: http://bujet.ru/article/373035.php.

Но при этом необходимо учитывать, что заработные платы рядовых сотрудников и руководящего состава значительно разнятся. Переломный момент происходит на уровне заместителей директоров департаментов, а сотрудников среднего и низшего звена нельзя назвать высокооплачиваемыми сотрудниками. Для должностей низшего и среднего уровня заработная плата не может являться мотивирующим фактором, так как она незначительна по сравнению с тем, сколько сотрудник затрачивает времени и сил на работу.

Но все равно, государственная служба не является тем местом, куда люди приходят в поисках высокой заработной платы. Структура заработной платы и премий строго регламентирована. Дополнительным стимулом является хороший социальный пакет.

Также Министерством Финансов Российской Федерации в 2018 году было проведено исследование, которое показывает основные факторы мотивации сотрудников правового департамента министерства.

В первую тройку мотивационных факторов для сотрудников правового департамента вошли: стабильность или надежность рабочего места, уровень ответственности и выполнение значимых для общества задач, востребованность и возможность использование полученных навыков.

Кроме того, многие сотрудники департамента отмечают в качестве мотивационного фактора в министерстве позитивную внутреннюю атмосферу, взаимную поддержку сотрудников и поддержку со стороны руководства.

Результаты проведенного автором опроса позволяют утверждать, что 97 % сотрудников департамента положительно оценивают взаимоотношения в коллективе и уверенны, что коллеги окажут им помощь. Более 90 % сотрудников отмечает, что руководство заботиться о сотрудниках и учитывает их интересы при постановке задач.

Таким образом, принимая во внимание результаты анализа практики мотивации труда государственных гражданских служащих в России и мире, мы вправе заключить, что мотивация сотрудников государственной службы по сравнению с существующей практикой стимулирования трудовой деятельности в частном секторе имеет четко выраженную специфику, которая проявляется, прежде всего, в преобладании нематериальных инструментов над остальными способами мотивации, а также в более формализованном и недостаточно гибком характере самой системы мотивации, так как для государственной гражданской службы подобные аспекты стимулирования труда полностью регламентированы и отражены во всевозможных правовых актах (в первую очередь нормативного характера), имеющих специальный порядок внесения поправок и дополнений.

3.3 Основные проблемы и направления развития системы мотивации труда государственных гражданских служащих в Российской Федерации

За счет особенностей, связанных именно с работой на государственной службе, существуют определенные проблемы, с которыми сталкиваются руководители при разработке механизмов мотивации.

Если смотреть на факторы, которые негативно влияют на мотивацию сотрудников государственной гражданской службы, то первым и самым главным можно назвать уровень оплаты труда. Согласно проведенному автором опросу, 64,5 % сотрудников правового департамента считают систему вознаграждения прозрачной и эффективной, однако при этом большинство считает, что уровень вознаграждения напрямую не связан с результатами деятельности сотрудников.

Вторым пунктом, который влияет на текучесть персонала, является отсутствие возможности карьерного роста. 66,3 % сотрудников правового департамента считают, что Минфин России предоставляет средние возможности карьерного роста. И это, как уже было отмечено выше, обусловлено самой спецификой государственной службы.

Баланс между работой и личной жизнью, жесткий график, ненормированный рабочий день и работа в выходные дни - это те факторы, которые были названы сотрудниками как негативные. Существующая нагрузка и график работы не позволяют соблюдать баланс работы и личной жизни.

Еще одним фактором, который может негативно повлиять на эффективность работы сотрудника является жесткая регламентированность деятельности, то есть существуют ситуации, на которые сотрудник в силу отсутствия полномочий не вправе повлиять, что в конечном итоге может сдерживать интерес к работе Внутренний отчет Министерства финансов Российской Федерации..

Одной из глобальных проблем на государственной службе является коррупция. На данный момент произошло явное снижение коррупциогенных факторов в системе государственной службы, однако требуется постоянный мониторинг ситуации.

Кроме того, на государственной службе существуют определенные ограничения, которые связаны с получением дохода от коммерческой деятельности, наличием другого гражданства, получением подарков, использования служебных полномочий в личных целях (статья 16 79-ФЗ). Данные факторы накладывают дополнительные ограничения на способы мотивации Федеральный Закон «О системе государственной службы в Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ; Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ; Госслужба. Регулирование трудовых отношений. Зарубежный опыт. М., 1995. С.55..

На данном этапе идет масштабное реформирование системы государственной службы Послание Президента Российской Федерации Федеральному собранию. Журнал «Государственная служба» // URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35248643. С. 6.. Как было отмечено ранее, данные реформы касаются в основном разработки эффективной системы мотивации государственных служащих, которая позволит повысить эффективность и прозрачность государственного аппарата, а также снизить уровень коррупцииФедеральный Закон от 25.12.2008 № 273-ФЗ «О противодействии коррупции»..

Также не стоит забывать и об экзогенных факторах, влияющих на степень мотивации сотрудников организации. В данной группе рисков, необходимо выделить проблему мотивации в периоды кризисов и прочих социальных, политических и экономических пертурбаций.

Необходимо понимать, что недавно был кризис, который также не прошел бесследно и оказал определенное влияние на мотивационные стратегии. Поэтому автор хотел бы отдельно выделить данный раздел работы, так как стандартные мотивационные стратегии в такое время перестают работать.

В период кризиса руководители мотивируют только тех, кто способен дать очень быстрый результат. Долгосрочные способы мотивации не будут эффективны, основное внимание необходимо уделять краткосрочным системам мотивации, которые будут направлены на поддержание жизнеспособности организации с основным мотивационным механизмом в виде денежного стимулирования.

В ситуации кризиса работают следующие инструменты мотивации:

- факт сохранения работы, так как в период кризиса происходят многочисленные сокращения;

- сохранение заработной платы на прежнем уровне, что также редко встречается, так как большинство компаний вынуждены сокращать свои расходы на персонал;

- сохранение периода пересмотра заработной платы;

- сохранение социального пакета на прежнем уровне и в полном объеме;

- повышение в должности стратегически важных сотрудников, что дает уверенность им в будущей занятости;

- предоставление дополнительного дня отдыха;

- предоставление более гибкого графика работы.

В период кризиса мотивационная система становится намного проще и дешевле, с одной стороны, а с другой - компания может потерять крайне важных для успеха организации сотрудников Сараева И. А. Мотивация персонала в условиях антикризисного управления предприятием //Материалы и методы инновационных исследований. 2016. С. 173..

Для того чтобы предстоять всем этим вызовам и обеспечить значимое вовлечение высококомпетентных и мотивированных специалистов на государственную гражданскую службу, так же, как и для организации трудового процесса, наиболее эффективным способом, автор предлагает следующие направления модернизации системы мотивации труда в государственном секторе.

1. В начале данной главы была обозначена проблема стереотипного негативного восприятия государственных гражданских служащих в обществе, а также были указаны недостаточно конкурентные позиции органов государственной власти как работодателей на рынке труда (прежде всего, в отношении вопросов брендинга). Для разрешения данный группы проблем, касающихся имиджевых критериев несения государственной гражданской службы, на наш взгляд, целесообразно проведение всевозможных социальных и прочих мероприятий, направленных на сплочения коллектива Ristic, M.R., Selakovic, M. and Qureshi, T.M. Employee motivation strategies and creation of supportive work environment in societies of post-socialist transformation. Polish journal of management studies. 2017. Pp. 205-216.. При сравнительно небольших издержках, организация благотворительных вечеров, концертов, совместных походов в кино, театр, и даже осуществление коллективных туристических поездок не только могут создать предпосылки для неформального общения в коллективе и в целом поспособствовать формированию командного духа, но также могут повысить привлекательность работы в данной организации в глазах потенциальных претендентов на замещение вакантных позиций, что, в свою очередь, может положительно сказаться на имидже государственного гражданского служащего Zhu, Y.Q., Gardner, D.G. and Chen, H.G., Relationships between work team climate, individual motivation, and creativity. Journal of management. 2018. P.2094..

2. Говоря о самой чувствительной (а порою и самой мотивированной на труд) группе сотрудников государственного сектора - о молодых специалистах, которым требуется поддержка на начальных этапах работы, чтобы они не испытывали дискомфорт и интенсивнее вовлекались в трудовые процессы, необходимо рассмотреть возможности внедрения в государственной гражданской службе института наставничества Иванова Н. Л., Климова А. В. Адаптация молодых специалистов на государственной службе //Вопросы государственного и муниципального управления. 2018. С. 172.. В связи с этим еще в 2013 году Минтрудом России был подготовлен методический инструментарий для широко применения практики наставничества. Наставничество предполагает, что непосредственный начальник, работник кадровой службы или другой коллега «новичка» является ответственным за его продвижение и развитие. Наставник делится своим опытом, рассказывает о типичных ошибках, знакомит с корпоративной культурой, оказывает помощь в знакомстве с рабочим коллективом. Каждый государственный орган должен иметь Положение о наставничестве, которое будет четко регламентировать взаимоотношения наставника и государственного служащего до 3 лет работы, впервые принятого на государственную службу. Данный документ определяет формы наставничества, права и обязанности сторон, ответственность. Кроме того, для успешной реализации данной программы необходимо, чтобы сами наставники были заинтересованы в данном вопросе, то есть мотивировать их посредством премий, дополнительных льгот, благодарственных писем, указанием необходимости наставничества в должностном регламенте.

3. Важным фактором мотивации, как отмечалось ранее, является установление непосредственной привязки размера заработной платы сотрудника государственной службы с результативностью его работы. Применительно к государственной гражданской службе, считаем, что подобная задача может быть реализована через контрактирование сотрудников посредством заключения так называемых эффективных трудовых контрактов Баринова В. А., Еремкин В. А., Ланьшина Т. А. Возможность применения опыта составления стимулирующих трудовых контрактов коммерческих организаций в бюджетном секторе и на государственной службе в России //Российское предпринимательство. 2016. С. 189., то есть трудовых договоров, в которых конкретизированы должностные обязанности сотрудников, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов работы и качества оказываемых государственных услуг, а также меры социальной поддержки. В данном договоре должны быть уточнены трудовая функция сотрудника, показатели и критерии оценки эффективности деятельности, установлен размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение коллективных результатов труда. При этом условия вознаграждения должны быть понятны работодателю и работнику Очаковский В. А., Иваненко И. Н., Коротченко А. С. Установление эффективного контракта для государственных служащих //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2016. C. 10.. Эффективный контракт - это дальнейшее органическое развитие системы оценки трудовой деятельности при помощи KPI, где взаимосвязь достижения показателей эффективности и встречного предоставления в виде переменной части оплаты труда государственного служащего регулируется не только действующим Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» в «плоской» форме, то есть предполагающей равный подход ко всем служащим, а предполагает некоторую степень усмотрения для руководителей в вопросах определения приоритетных направлений для работы, а также более свободный, гибкий и дифференциальный подход в отношении оплаты труда вовлеченных в выполнение данных видов работы государственных гражданских служащих. Данный механизм обеспечивает взаимовыгодные условия для работодателя и сотрудника. В настоящее время переход на эффективный трудовой контракт является основным направлением в системе мер, ориентированных на повышение качества работы в системе государственной гражданской службы. Переход на эффективный трудовой контракт связывают с сокращением числа чиновников в силу перераспределения функций и полномочий государственных органовМетодические рекомендации Министерства труда и защиты Российской Федерации // URL: https://rosmintrud.ru/zarplata/methodical_support/3..

4. Выше мы акцентировали свое внимание на исключительной значимости в вопросах мотивации государственных гражданских служащих нематериальных инструментов стимулирования их трудовой деятельности, в особенности поднимался вопрос важности данной группой работников таких специфических чувств, как сопричастность общему делу и «общественное служение». На наш взгляд, эмоциональная составляющая системы мотивации труда в государственном секторе очень недооценена Stone, D.N., Deci, E.L. and Ryan, R.M. Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management. 2009. Pp.75.. Некоторыми мероприятиями, которые могли бы быть реализованы в данном направлении, являются как проведение культурно-патриотических, пропагандистских мероприятий, заостряющих внимание на «миссии» государственных гражданских служащих и несении службы в соответствии с принципом «Pro bono publico», так и имплементация сугубо менеджерских техник, имеющих своей целью децентрализация управления и более широкое делегирование полномочий. Идею использования в государственном аппарате рыночных начал и элементов менеджмента высказал американский государственный деятель, президент США с 1913 по 1921 год, ученый-юрист В. Вильсон; он относил управление, осуществляемое государственным аппаратом, к области деловой активности и призывал чиновничество «учиться у бизнеса». Завражнов И.И., Четвериков С.Б. Государственная служба основных капиталистических стран. М., 1977. С. 37.

Реализация подобных мер, на наш взгляд, способно заметно поднять роль сотрудников среднего звена в вопросах принятия решений, что в свою очередь, несомненно, скажется на их уровне мотивации, посредством усиления ощущения причастности и ассоциации себя с успехами данной организации в гораздо большей степени.

5. Сводить на нет значимость материальных способов поощрения труда государственных гражданских служащих также не нужно, однако в данном направлении у государства, особенно в условиях рестриктивной внешнеэкономической конъюнктуры, есть достаточно серьезные пределы эластичности Зайцева Т. В. Материальное стимулирование государственных служащих в условиях ограниченного бюджетного финансирования //Вопросы государственного и муниципального управления. 2016. С. 179.. Тем не менее, мы считаем, что посредством оптимизации структуры материальных способов мотивации труда в государственном секторе - совершения конвертации материальных неденежных форм оплаты труда в материальную денежную, можно существенно поднять среднюю заработную плату государственных гражданских служащих.

Страхование работников и их семей, организация отдыха для детей сотрудников, обучение и обмен опытом, а также прочие социальные льготы и преференции, предусмотренные для данной группы работников действующим законодательством, так или иначе являются бюджетными обязательствами, однако нужно четко осознавать, что предоставление конечным потребителям данного «набора социальных услуг» эквивалентной суммы денежных средств является более рыночной альтернативой (не нужно забывать, что это рудимент командно-административной экономической системы СССР, поэтому данные способы мотивации трудовой деятельности, как отмечалось выше, помимо нашей страны характерны для бывших советских республик, а также КНР) и соответствует общей парадигме пересмотра косвенных расходов бюджета, реализуемой в Российской Федерации (например, новые способы учета налоговых льгот (их приравнивание к расходам) и государственных инвестиций в бюджете).



Заключение

В настоящее время в Российской Федерации, в равной степени как в академическом, так и политическом дискурсе, вновь актуализировались активные обсуждения в отношении необходимости реформирования системы государственной службы.

На наш взгляд, это может быть обусловлено, прежде всего тем обстоятельством, что на протяжении последних десятилетий уровень жизни наших граждан стремительно рос Исходя из оценки динамики ВВП (по ППС) на душу населения. Источник: World Bank: [офиц. сайт] URL: https://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.PCAP.PP.CD?contextual=default&locations=RU (дата обращения: 25.05.2019)., что постепенно способствовало исчерпыванию действенности стандартных способов вознаграждения за труд: ценностные ориентации работников за это время претерпели кардинальные изменения и инструменты материального и, прежде всего, денежного поощрения трудовой деятельности оказываются недостаточно эффективными.

В связи с этим, в настоящей работе автор предпринял попытку исследования проблемы деловой мотивации как фактора повышения производительности профессиональной деятельности достаточно широкого пласта экономически активного населения России - государственных гражданских служащих.

Полученные результаты свидетельствуют о достижении нами цели исследования:

1. Автором, на основании анализа и обобщения отечественной и зарубежной практики деловой мотивации на государственной службе и в коммерческом секторе, выявлено, что система мотивации сотрудников юридического подразделения в системе государственной гражданской службы по сравнению со стимулированием трудовой деятельности в коммерческом секторе имеет четко выраженную специфику, проявляющуюся, прежде всего, в преобладании нематериальных механизмов мотивации над остальными способами, а также в более формализованном и недостаточно гибком характере самой системы мотивации, так как для государственной гражданской службы подобные аспекты стимулирования труда полностью регламентированы и отражены в нормативных правовых актах, имеющих специальный порядок внесения поправок и дополнений.

2. Выявленные практические особенности, равно как и методологический анализ проблемы, проведенный на основании оценки преимуществ и недостатков исследованных в работе теоретических конструктов, позволяет предложить следующие направления модернизации системы стимулирования труда в государственном секторе РФ.

2.1. Переход на повсеместное применение системы оценки эффективности трудовой деятельности государственных служащих при помощи KPI, что поспособствует повышению мотивации труда данной группы населения, прежде всего, через более четкое определение руководством целей и задач, стоящих перед сотрудниками (достижение конкретных и заранее известных показателей), и видимую взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда, так как сотруднику необходимо точно понимать, что он получит в результате своей эффективной работы.

2.2. Совершенствование системы государственной службы в контексте предоставления возможностей для проявления более гибкой, индивидуализированной политики оплаты труда сотрудников, создающих наибольшую добавленную стоимость для организации, а также для достижения наиболее качественного и долгосрочного эффекта для данной группы сотрудников государственной службы нами рекомендовано одновременное применение инструментов как внутренней, так и внешней мотивации.

2.3. Имплементация в системе государственной службы института наставничества, а также заключение эффективных контрактов, которые позволят совместить денежные и неденежные способы мотивации труда, а также повысить качество работы государственных служащих.

2.4. Децентрализация управления и более широкое делегирование полномочий, что заметно поднимет роль сотрудников среднего звена в вопросах принятия решений и усилит их ощущения «причастности» и ассоциации себя с успехами организации.

2.5. Реализация мер по повышению имиджа государственной гражданской службы, а также проведение культурно-патриотических и пропагандистских мероприятий, подчеркивающих социальную значимость ее несения.

Все эти предложения по внедрению новых и повышению эффективности действующих механизмов мотивации работников государственного сектора, сформированные с учетом выявленных нами особенностей стимулирования труда сотрудников юридического подразделения в системе государственной гражданской службы, могут существенно поспособствовать становлению современной и эффективной системы государственного управления в Российской Федерации и улучшению качества оказываемых отечественными государственными служащими обществу услуг.



Список использованной литературы

Нормативные правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (в ред. ФКЗ от 21.03.2014 № 6-ФКЗ) // Российская газета от 25 декабря 1993 г. № 237.

2. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (в ред ФЗ от 23.05.2016 № 143-ФЗ)// Собрание законодательства РФ. 2003. № 22. Ст. 2053.

3. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (в ред ФЗ от 1.05.2019 № 99-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. 2004. № 31. Ст. 3215.

4. Указ Президента Российской Федерации 1 августа 2016 г. № 403 «Об Основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 - 2018 годы» // Собрание законодательства РФ. 2016. № 33. Ст. 5165.

5. Указ Президента РФ от 31 декабря 2005 г. № 1574 «О Реестре должностей федеральной государственной гражданской службы» (в ред. Указа Президента РФ от 8.02.2019 № 47) // СПС «Гарант».

6. Указ Президента РФ от 25 июля 2006 г. № 763 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих» (в ред. Указа Президента РФ от 8.02.2019 № 47) // СПС «Гарант». - Режим доступа: http://ivo.garant.ru

7. Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 112
«О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» (в ред. Указа Президента РФ от 10.09.2017 № 419) // Собрание законодательства РФ. 2005. № 6. Ст. 439.

Научная литература

8. Адизес, И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. - М.:Альпина Паблишер, 2018. - 264 с.

9. Акмаева, Р.И., Епифанова, Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. - М.: Прометей, 2018. - 584 с.

10. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами.- Спб.: Питер, 2018. - 1040 с.

11. Барков, С.А., Зубков, В.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: Юрайт, 2018.- 183 с.

12. Василенко, И.А. Государственная и муниципальная служба. - М.:, Международные отношения, 2016. - 392 с.

13. Ветлужских, Е.Н., Ларина, А., Петренко, Т. Как разработать эффективную систему оплаты труда. - М.: Альпина Паблишер, 2016. 201 с.

14. Ветлужских, Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. М.: Альпина Паблишер, 2019. - 224 с.

15. Вишнякова, М.В. Мифы и правда о KPI. - М.: Издательские решения, 2018. - 340.

16. Граждан, В.Д. Государственная гражданская служба. - М.: Юрайт, 2016. 468 с.

17. Друкер, П. Эффективный руководитель. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 340 с.

18. Завражнов, И.И., Четвериков, С.Б. Государственная служба основных капиталистических стран. - М.: Наука, 1977. - 291 с.

19. Иванова, С. Искусство подбора персонала.Как оценить человека за час. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 272 с.

20. Карнеги, Д. Как располагать к себе людей. - М.: Попурри, 2018. - 208 с.

21. Кибанов, А. Я. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2016. - 524 с.

22. Клочкова, Н. Люди - главная ценность компании. - М.: Издательские решения, 2017. - 26 с.

23. Кобьелл, К. Мотивация в стиле Экшн. Восторг заразителен. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 190 с.

24. Крегер, О., Тьюсен Дж. 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 326 с.

25. Маслоу, А. Мотивация и личность. - Спб.: Питер, 2019. - 600 с.

26. Михеев, А. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее. - М.: Омега - Л, 2018. 60 с.

27. Моженков, В. Ген директора: 17 правил позитивного менеджмента по-русски. - М.: Манн, Иванов и Фербер , 2017. - 256 с.

28. Нежданов, Д. Мотивация и управление продуктивностью персонала от «А» до «Я». - Аудиокнига. 2017.

29. Охотский, Е.В. Государственная служба. - М.:Юрайт, 2018. - 339 с.

30. Савченко, В. А. Нематериальное стимулирование развития персонала как фактор обеспечения интеллектуализации труда, оценка его эффективности. - М.: Попурри, 2017. - 240 с.

31. Стиллман, Д. Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 272 с.

32. Туганов, Ю.Н. Государственная и муниципальная служба. - М.: Юрайт, 2016. - 294 с.

33. Херцберг,Ф. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007. - 240 с.

34. Якуба, В. Как создать команду. Найти. Оценить. Удержать. - М.: Издательский дом Университета «Синергия», 2017. - 256 с.

35. Якуба, В. Как устроиться на работу своей мечты. От собеседования до личного бренда. - П.: Питер, 2017. - 160 с.

36. Fowler, S.J. Why Motivating People Doesn't Work . . . and What Does: The New Science of Leading, Energizing, and Engaging. - Berrett-Koehler Publishers, 2017. P. 232 .

37. Kruse, K.E. Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (A Real-World Guide for Busy Managers) 2nd Edition. 2016. - Pp.19-23

38. Miao, Q., Eva, N., Newman, A. and Schwarz, G., Public service motivation and performance: The role of organizational identification. Public Money & Management. - 39(2), 2019. - Pp. 77-85.

Научные статьи

39. Аванесова, А. Э. Политика стимулирования труда персонала: теоретический аспект //Социальная политика и социология. - 2016. - Т. 15. - №. 3. - С. 8-15.

40. Баринова, В. А., Еремкин, В. А., Ланьшина, Т. А. Возможность применения опыта составления стимулирующих трудовых контрактов коммерческих организаций в бюджетном секторе и на государственной службе в России //Российское предпринимательство. - 2016. - Т. 17. - №. 3. - С. 189-192.

...