Особенности мотивации сотрудников юридического подразделения в системе государственной гражданской службы

41. Болотин, А. С. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала //Инновации в науке. - 2017. - №. 14. - С. 22-25.

42. Вишняков, А. И. Психологические особенности трудовой мотивации и ценностных ориентаций сотрудников организаций. Возрастной аспект Современные проблемы науки и образования. - 2016. - №. 3. - С. 299-299.

43. Жемчугов, М. К. Мотивы человека и мотивация персонала //Проблемы экономики и менеджмента. - 2017. - №. 3 (67). - С. 3-6.

44. Журавлева, Т. А. Система оплаты труда и мотивация государственных гражданских служащих: обзор международной практики //Государственное управление. Электронный вестник. - 2017. - №. 64. - С. 331-345.

45. Зайцева, Т. В. Материальное стимулирование государственных служащих в условиях ограниченного бюджетного финансирования Вопросы государственного и муниципального управления. - 2016. - №. 4. - С. 179-196.

46. Иванова, Н. Л., Климова, А. В. Адаптация молодых специалистов на государственной службе //Вопросы государственного и муниципального управления. - 2018. - №. 4. - С. 172-194.

47. Иванова, О. Н., Зиновьева, Н. М. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала //Территория науки. - 2017. - №. 2. - С. 120-125.

48. Карпова, Т. Г. Специфика формирования позитивного имиджа государственного служащего в России //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2017. - №. 2-5. - С. 95-98.

49. Коргина, О. А., Парушина, Н. В. Стимулирование труда и заработная плата в концепции кадрового управления государственных гражданских служащих //Экономика и предпринимательство. - 2016. - №. 11-1. - С. 930-936.

50. Краснова, Т. С., Куприн, А. А. Нематериальное стимулирование труда работников в контексте мотивации трудовой деятельности //Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. - 2016. - №. 5. - С. 69-72.

51. Москалева, Е. Г. Внедрение системы мотивации персонала на базе KPI-ключевых показателей эффективности //Контентус. - 2016. - №. 2. - С. 109-119.

52. Назарова, У. А., Штоль, Т. В. Мотивация государственных гражданских служащих на основе причастности //Экономика и управление: научно-практический журнал. - 2017. - №. 4. - С. 84-86.

53. Очаковский, В. А., Иваненко, И. Н., Коротченко А. С. Установление эффективного контракта для государственных служащих Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2016. - №. 116. - C. 1-13.

54. Паскал, А. Г., Поворина, Е. В. Применение зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда в России //Новое поколение. - 2016. - №. 10. - С. 275-282.

55. Пряжников, Н. С., Полевая, М. В., Камнева, Е. В. Мотивация, стимулирование, вознаграждение труда госслужащих: теоретико-методологический и прикладной аспекты //Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2018. - №. 1. - С. 163-172.

56. Садыкова, Р. Р., Галимова, А. А. Применение системы KPI для мотивации и оценки сотрудников //Экономика и предпринимательство. - 2016. - №. 8. - С. 1010-1013.

57. Салтыкова, Е. В., Севостьянова, Н. С. Материальное и нематериальное стимулирование персонала в организации //Прикладные исследования и технологии: сб. тр. третьей междунар. конф. ЛВТ-2016.-М.: МТИ. - 2016. - С. 296-299.

58. Сараева, И. А. Мотивация персонала в условиях антикризисного управления предприятием //Материалы и методы инновационных исследований. - 2016. - С. 173-176.

59. Слепцова, Е. В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда //Международный журнал гуманитарных и естественных наук. - 2019. - № 3-2. - С. 123-126.

60. Смурыгина, Е. А., Какадий, И. И. Основные принципы организации труда в системе государственного и муниципального управления //Научный журнал Дискурс. - 2017. - №. 2. - С. 127-132.

61. Спиркова, Л. В., Широкова, А. Ш. Некоторые особенности мотивации профессиональной деятельности государственных служащих //Научное обозрение. Серия 2: Гуманитарные науки. - 2017. - №. 2. - С. 49-59.

62. Шалашникова, В. Ю. Теоретические основы понятие «имиджа» государственного служащего //Материалы Ивановских чтений. - 2017. - №. 2-2. - С. 192-197.

63. Шарапова, Н. В., Шарапова, В. М., Неволина, В. С. Стимулирование труда государственных служащих //Экономика и предпринимательство. - 2017. - №. 5-2. - С. 989-993.

64. Alonso, P. and Lewis, G.B., 2001. Public service motivation and job performance: Evidence from the federal sector. The American Review of Public Administration, 31(4), pp. 363-380.

65. Christensen, R.K., Paarlberg, L. and Perry, J.L., 2017. Public service motivation research: Lessons for practice. Public Administration Review, 77(4), pp. 529-542.

66. Perry, J.L., Hondeghem, A. Motivation in Public Management: The Call of Public Service. Oxford University Press, 2008. 333 p.

67. Ristic, M.R., Selakovic, M. and Qureshi, T.M., 2017. Employee motivation strategies and creation of supportive work environment in societies of post-socialist transformation. Polish journal of management studies, 15, pp. 205-216.

68. Robescu, O. and Iancu, A.G., 2016. The Effects of Motivation on Employees Performance in Organizations. Valahian Journal of Economic Studies, 7(2), pp.49-56.

69. Serhan, C., Al Achy, E. and Nicolas, E., 2018. Public sector employees' motivation: causes and effects. people: International Journal of Social Sciences, 4(2), pp. 49-55.

70. Stone, D.N., Deci, E.L. and Ryan, R.M., 2009. Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management, 34(3), pp.75-91.

71. Zhu, Y.Q., Gardner, D.G. and Chen, H.G., 2018. Relationships between work team climate, individual motivation, and creativity. Journal of management, 44(5), pp.2094-2115.

Приложение 1

Основные выводы по результатам исследования факторов организационного развития 2018 года в сравнении с итогами 2017 года

1. Социально-демографический портрет участников опроса

В 2018 году практически не изменился по сравнению с 2017 годом социально-демографический портрет сотрудников, принявших участие в опросе (в опросе приняли участие 757 сотрудников, что составляет 57% от фактической численности):

· 47% сотрудников работает в Минфине России более 5 лет (в 2017г. - 45%), что обеспечивает преемственность и сохранение профессиональной экспертизы; 13% - менее 1 года (однако по сравнению с 2017г. эта доля снизилась на 6 процентных пункта); 39% - от 1 до 5 лет (в 2017г. - 36%);

· 62% сотрудников в возрасте от 25 до 44 лет (в 2017г. - 63%);

· 53% сотрудников не имели опыта государственной службы до прихода Министерство (в 2017г. - 63%).

Эти данные свидетельствуют о высоких темпах обновления коллектива и большой доли молодежи, о стабильном притоке нового опыта и знаний.

Распределение респондентов по должностям представлено на рис. 1.

Рис. 1. Распределение опрашиваемых в соответствии с занимаемыми должностями

2. Общая удовлетворенность сотрудников

В 2018 году, также, как и в 2017 году, отмечен высокий уровень удовлетворенности сотрудников атмосферой и работой в Минфине России:

· большинство сотрудников положительно оценивают свои повседневные обязанности (в 2018г. - 92%, в 2017г. - 91%);

· на 6 процентных пункта увеличилось число сотрудников согласных с тем, что в Министерстве сложилась благоприятная и привлекательная атмосфера (в 2018г. - 84%, в 2017г. - 78%);

· 89% сотрудников планируют работать в Министерстве от 3-х лет и более (в 2017г. - 90%) и 79% сотрудников готовы рекомендовать Министерство своим друзьям и знакомым в качестве места работы (в 2017г. - 77%);

· сотрудники достаточно высоко оценивают управленческие и профессиональные качества своих непосредственных руководителей. Однако в 2018г. оценки по данным показателям снизились: высоко оценивают управленческие качества 67% (по сравнению с 72% в 2017г.), профессиональные навыки - 73% (по сравнению с 84% в 2017г.).

3. Оценка факторов, связанных с мотивацией сотрудников

3.1. Привлекательные для сотрудников факторы:

В топ-3 наиболее привлекательных факторов для сотрудников Минфина России, так же, как и в 2017 году, вошли: стабильность организации (1 место, 41%); масштабные и значимые задачи, уровень ответственности (2 место, 32%); востребованность, возможность наилучшим образом использовать свои навыки и способности (3 место, 22%). Полное ранжирование оценок значимости тех или иных факторов мотивации труда для участников опроса можно рассмотреть на рис. 2.

Сотрудники продолжают считать ключевыми факторами, которые влияют на текучесть персонала: уровень оплаты труда (1 место, 66%); отсутствие перспектив карьерного роста (2 место, 37%); сложность задач (3 место, 21%).

Рис. 2. Оценивание респондентами значимости факторов деловой мотивации

3.2. Возможности карьерного и профессионального роста:

Так же, как и в 2017 году, сотрудники невысоко оценивают возможности карьерного роста в Министерстве (рис. 3):

· 66,3% сотрудников считают, что Министерство предоставляет средние возможности для карьерного роста; 21,3 % характеризуют эти возможности как высокие (в 2017г. 55,4% и 26,4% соответственно);

· возможности для карьерного роста лишь на 8 месте среди факторов привлекательности работы, а отсутствие перспектив карьерного роста - на 2 месте среди факторов, влияющих на текучесть персонала (также, как и в 2017 г.).

Рис. 3. Оценка возможностей для карьерного роста в 2017 и 2018 гг.

При этом 69% сотрудников считают, что карьерное продвижение в Минфине России является в той или иной мере справедливым (в 2017г. - 65%).

На 11 процентных пункта снизилось количество сотрудников, характеризующих возможности для профессионального роста как высокие (в 2017г. - 42,8%, в 2018г. - 32%).

3.3. Система оценки деятельности и вознаграждения:

В 2018 году на 10 процентных пункта увеличилось количество сотрудников, в той или иной мере согласных с тем, что в организации действует прозрачная и эффективная система оценки деятельности (в 2017г. - 54,16 %, в 2018г.- 64,5%). При этом так же как и в 2017 году большинство сотрудников считают, что уровень вознаграждения напрямую не связан с результатами деятельности (63%), однако 39% из них считают его все равно справедливым (в 2017г. - 40%). Система вознаграждения также занимает 1 место среди ответов на вопрос «Что нуждается в первоочередном изменении?» (в 2017г. - 37,5%, в 2018г. - 39%)

3.4. Баланс между работой и личной жизнью

По-прежнему большинство сотрудников оценивают уровень стресса, который им приходится испытывать на работе, как высокий или средний (в 2017г. -85 %, в 2018г. - 90%). Также 63% сотрудников отмечают, что существующий график и рабочая нагрузка не позволяют соблюдать баланс работы и личной жизни (в 2017г. - 64%).

4. Оценка факторов, связанных с корпоративной культурой

4.1. Сильная сторона корпоративной культуры, как и по итогам опроса 2017 года - позитивная внутренняя атмосфера и взаимная поддержка сотрудников:

· 97% положительно оценивают взаимоотношения в коллективе (в 2017г. - 95%), при этом на 9 процентных пункта снизилось количество участников, высоко оценивших данный фактор (в 2017г. - 71%, в 2018г. - 62%);

· 93% сотрудников уверены, что коллеги окажут им помощь при необходимости (в 2017г. - 92%);

· абсолютное большинство сотрудников (95,1%) в той или иной мере согласны с тем, что в их подразделении работают высококвалифицированные коллеги (в 2017 г. - 93,4%);

· 86% сотрудников говорят о высокой и средней степени своей осведомленности о работе других департаментов (в 2017г. - 82%).

Однако при этом:

· на 5 процентных пункта снизилось количество сотрудников, считающих, что есть возможность влиять на принимаемые в подразделении решения (в 2017г. - 59%, в 2018 г. - 53,5%);

· только 21,8% сотрудников воспринимают в качестве команды коллектив всего Министерства (в 2017г. - 18,5%). Большинство сотрудников (63%) могут назвать командой лишь коллектив своего подразделения или небольшой круг ближайших коллег.

4.2. Крайне положительно сотрудники оценивают поддержку со стороны руководства:

· 94% оценивают степень заботы непосредственного руководителя о сотрудниках как среднюю и высокую (в 2017г. - 90%), при этом на 6 процентных пунктов снизилось количество сотрудников, характеризующих ее как высокую (в 2018г. - 58%, в 2017г. - 64%);

· как и в 2017 году, 85% полагают, что руководитель относится к ним в целом объективно;

· 93% считают, что руководитель регулярно делегирует им полномочия (в 2017г. - 88%);

· 91% сотрудников согласны с тем, что руководитель учитывает их интересы к развитию при постановке задач (в 2017 г. - 89%);

· 78% считают, что обратная связь руководителем предоставляется регулярно и в целом сбалансирована (в 2017г. - 75%).

4.3. Коммуникации и кросс-функциональное взаимодействие требуют улучшений:

· большинство сотрудников (совокупно 73%) согласны с тем, что каналы обратной связи между сотрудниками и высшим руководством налажены хорошо. При этом с полной степенью согласия об этом заявляют лишь 8,2% сотрудников. В 2017 году эти цифры составили 68,6% и 10,9% соответственно;

· как и в 2017 году большинство сотрудников (76,6%) отметили, что они поддерживают создание дополнительных каналов коммуникации для информирования о ключевых событиях, целях и задачах Министерства;

· 25% считают, что первоочередных изменений требуют кросс-функциональное взаимодействие и коммуникации (3 место среди процессов, нуждающихся в первоочередном изменении).

5. Оценка факторов, связанных с процессами и инструментами управления

5.1. Сотрудники в целом положительно оценивают существующие в Министерстве процессы и процедуры:

· также, как и в 2017 году, 87% сотрудников в целом положительно оценивают существующие в Министерстве процессы и процедуры;

· 87,5% считают рабочие совещания в целом эффективными;

· большинство сотрудников, как и в 2017 году, оценивают систему планирования (73%) и контроля результатов деятельности (77%) как эффективную;

· на 6 процентных пункта сократилось количество сотрудников, считающих, что выполняемые ими функции фактически нельзя дополнительно автоматизировать (в 2018г. - 46%, в 2017г. - 52%).

5.2. При этом 23% сотрудников считают, что организация работы и существующие процессы нуждаются в значительных или кардинальных изменениях (в 2017г. - 29%). Приоритеты респондентов в отношении требуемых изменений обобщены на рис. 4.

Рис. 4. Процессы, которые требуют изменений в соответствии с мнением опрашиваемых

5.3. Увеличилось число сотрудников, знающих и применяющих методы и элементы проектного управления: на 11,5 процентных пункта возросло число сотрудников, активно использующих элементы проектного управления (в 2017г. - 51,4%, в 2018г. - 62,9%).

5.4. Сотрудники по-прежнему не готовы взять на себя инициативу и роль лидеров изменений:

· 47% сотрудников по-прежнему высоко оценивают готовность расширять сферу своей ответственности;

· однако на 14 процентных пункта снизилось количество сотрудников, которые высоко оценивают свою готовность выдвигать инициативы по совершенствованию деятельности (в 2017 г. - 37%, в 2018 г. - 23%);

· также на 8 процентных пунктов по сравнению с 2017 годом снизилось количество сотрудников, характеризующих как высокую степень своей готовности участвовать в процессах изменений и возглавлять их (в 2017г. - 27%, в 2018 г. -19%);

· на 11,7 процентных пунктов снизилась доля сотрудников, которые высоко оценили собственную возможность повлиять на эффективность деятельности подразделения (в 2017г. - 34,7%, в 2018 г. - 23%);

· 19% сотрудников высоко оценили степень готовности участвовать в процессах изменений и при необходимости возглавлять их. В 2017 году эта цифра составляла 27%.

6. Группа факторов, связанных с системой обучения

6.1. Сохраняются позитивные тенденции 2017 года:

· на 4 процентных пункта увеличилось число сотрудников, отметивших степень налаженности обмена опытом между департаментами как среднюю и высокую. (в 2017 г. - 77%, в 2018г. - 81%);

· большинство сотрудников (80,9%) в той или иной степени согласны с тем, что в случае недостатка необходимых знаний, умений и навыков, они знают к кому обратиться по этому поводу (в 2017г. - 79%);

· большая часть сотрудников (66,7%) в той или иной степени согласно с тем, что в Министерстве хорошо развито наставничество и передача навыков от более опытных сотрудников к менее опытным. В 2017 году данная цифра составила 67,5%;

· большинство сотрудников (89%) оценивают уровень интереса к образовательным программам, предлагаемым Министерством как средний и высокий (в 2017 г.- 85%).

Однако система информирования о возможностях обучения требует улучшений: только треть сотрудников (37%) считают систему информирования о возможностях обучения и развития хорошо налаженной (2017г. -34,8%).

Предпочтительные для сотрудников форматы профессионального развития представлены на рис. 5.

Рис. 5. Приоритеты профессионального развития респондентов

7. Оценка сотрудниками качества предоставляемых дополнительных сервисов

· в 2018 году на 12 процентных пункта снизилось количество сотрудников, высоко оценивающих качество работы столовой (в 2017г. - 44%, в 2018г. - 32%). И на 5,5 процентных пункта увеличилось количество сотрудников, недовольных работой столовой (в 2017г. - 10.4%, в 2018 г. - 16%);

· по сравнению с 2017 году на 4,5 процентных пункта снизилось количество сотрудников, недовольных работой поликлиники (в 2017г - 26,5%, в 2018г.- 22%). Высокие оценки качеству работы поликлиники поставили 20% опрошенных (в 2017г. - 23%);

· по сравнению с 2017 годом на 6 процентных пункта снизилось количество сотрудников, недовольных работой ведомственных баз отдыха (в 2017г. - 13%, в 2018 г. - 9%). Высокие оценки качеству работы поликлиники поставили 32% опрошенных (в 2017г. -35%).

Размещено на Allbest.ru