Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет Бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Разработка системы управления проектами в консалтинговой компании (на примере рынка девелопмента)

по направлению подготовки Управление проектами

образовательная программа «Менеджмент»

Ломакина Анастасия

Москва 2019



Оглавление

• Введение
• Глава 1. Управление проектами в компании: системный подход
• 1.1 Содержание системы управления проектами в компании
• 1.2 Области управления в системе управления проектами: модели и инструменты оценки
• 1.3 Обзор моделей зрелости системы управления проектами
• Выводы по главе 1
• Глава 2. Анализ рынка консалтинга в области девелопмента
• 2.1 Обзор рынка недвижимости
• 2.2 Обзор рынка консалтинга в недвижимости
• 2.3 Обзор компании «Манн, Черемных и партнеры»
• 2.4 Проекты компании «Манн, Черемных и Партнеры»
• 2.4.1 Проект Мастер-сессия
• 2.4.2 Построение системы коммерческого блока
• Выводы по главе 2
• Глава 3. Разработка системы управления проектами в консалтинговой компании
• 3.1 Рекомендации по построению системы управления проектами «от объекта управления»
• 3.2 Рекомендации по изменению системы управления проектами «от субъекта управления»
• 3.3 Рекомендации по изменению системы управления проектами «от элементов управления»
• Выводы по главе 3
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение 1
• Приложение 2
• Приложение 3
• Приложение 4
• Приложение 5



Введение

В условиях развития общества, научно-технического прогресса, расширения информационного пространства, организации вынуждены улучшать и оптимизировать продукцию и услуги, предлагаемые потребителю. Также в контексте дифференциации и диверсификации продукция, приобретаемая потребителями, служит не только для удовлетворения базовых потребностей (например, в жилье, в случае девелопмента), но самовыражения.

Как проектные организации, компании-застройщики всегда привлекают большое количество общественного внимания, так как проекты, реализуемые организациями, затрагивают большое количество стейкхолдеров и аккумулируют значительную часть финансовых средств населения. В конце 2018 года был принят пакет поправок в законодательстве, который изменил финансовую структуру проектов застройщиков. Запрет использования средств дольщиков вынуждает компании искать дополнительные средства на реализацию проектов и финансовый цикл (от момента вложения собственных средств) стал короче. Помимо этого, изменяются требования потребителей к жилью: при высокой степени открытости информации, разнообразии видов занятости населения (увеличивающаяся доля удаленной занятости), населения предъявляет более строгие требования к застройщикам, как с точки зрения экологичности материалов и энергоэффективности, так и с точки зрения эстетики внешнего вида. Роль жилья меняется в современном обществе и формирование качественных предложений, внедрение технических новшеств, как одних из основных факторов, побуждающих современных потребителей к покупке, а также растущей конкуренции на строительном рынке, мотивирует застройщиков обращаться к консалтинговым компаниям для разработки концепций, внедрения рыночных инноваций и прочего с целью увеличения продаж. управление консалтинговый девелопмент проект

Многие строительные компании существуют на рынке достаточно давно, и у них уже отлажена система управления проектами с технической точки зрения. В то же время, рынок консалтинга в России еще сравнительно молодой, и компании (российского происхождения). По сравнению с другими, консалтинговые проекты обладают некоторыми особенностями: для них проект клиента является и внешним, и внутренним одновременно. Некоторые исследователи рассматривают эти факторы, как особые компетенции консалтинговых компаний. На данный момент консалтинговые компании в области девелопмента предлагают следующие услуги в части реализации проекта:

· Разработка концепции жилищного комплекса;

· Внедрение технических инноваций;

· Разработка плана придомовой территории;

· Организация участия в конкурсах;

· Разработка дизайнерских и архитектурных решений;

· И прочие.

Соответственно, при таком предложении широкого спектра услуг, консалтинговой компании необходима комплексная система управления проектами, для эффективного выполнения всех предложенных услуг и возможности их реализации в рамках ресурсных ограничений компании. В существующих исследованиях специфика работы российских консалтинговых агентств в области девелопментамало освещена.

Ввиду недавнего возникновение рынка консалтинга в девелопменте, отсутствия опыта и отлаженной системы работы компании могут дать строительной организации неверные рекомендации, что в конечном итоге, в условиях ужесточения финансового контроля и ограничения средств, скорее может привести к банкротству девелопера, чем это было до принятия нового пакета законов. Вследствие этого, необходимо разработать систему управления проектами для консалтинговых компаний на основе областей знаний PMBoK для повышения финансовой эффективности девелоперских проектов и дальнейшего развития рынка.

Компания «Манн, Черемных и партнеры», как пример относительно молодой российской консалтинговой компании, отражает несколько существенных проблем российских консалтинговых компаний:

ѕ Расширение компании и прохождение переходного этапа жизненного цикла (на стадии роста);

ѕ Отсутствие установленной структуры управления проектами и взаимодействия внутренних подразделений;

ѕ Пропуски областей управления в существующей системе;

ѕ Низкий уровень зрелости системы управления проектами;

ѕ Несоответствующая бизнес-процессам организационная структура.

Консалтинговая компания выступает примером строго проектно-ориентированной организации. Рассматривая вышеперечисленные проблемы, можно предположить, что с такими же сложностями могут сталкиваться любые компании малого и среднего бизнеса, ведущие проектную деятельность, соответственно, рекомендации, сформулированные в работе, могут быть применены к широкому спектру организаций, что демонстрирует актуальность работы.

Цель

Цель исследования - Разработка системы управления проектами в компании (на примере консалтинговой компаний в области девелопмента).

Задачи

Для достижения сформулированной выше цели необходимо выполнить ряд задач:

1.Исследовать проекты компании;

2.Исследовать существующую систему работы над проектами;

3.Выявить недостающие и неэффективные процессы работы над проектами (с точки зрения теории ограничений, PMBoK и других теоретических основ);

4.Разработать базовые рекомендации по повышению уровня зрелости системы управления проектами.

Объект исследования

В качестве объекта исследования выступает российская консалтинговая компания «Манн, Черемных и Партнеры», специализирующаяся в отрасли строительства.

Предмет

Предмет - процессы управления проектами в консалтинговой компании «Манн, Черемных и Партнеры».

Источники информации для практической части

В качестве источников информации для практической части будут использованы внутренние документы компании: уставы проектов, технические задания, протоколы внутренних собраний, материалы планерок и совещаний. Помимо этого, будет проведено интервью с ключевыми сотрудниками и партнерами компании.



Глава 1. Управление проектами в компании: системный подход

1.1 Содержание системы управления проектами в компании

Прежде чем начать рассмотрение системы управления проектами, необходимо ввести понятие проекта. В классическом понимании «Проект -- это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата». Такое определение дается в одном из основополагающих стандартов по управлению проектами ProjectManagementBodyofKnowledge, разработанного Институтом управления проектами (PMI). Само определение проекта довольно широко, но отражает его главные характеристики. В таком случае, под проектом может подразумеваться любой процесс по созданию продукта или услуги с соответствующими качествами: от написания книги до запуска космического корабля.

В стандартах по управлению проектами приводятся общие рекомендации, процессы управления проектами и другое, что позволяет подстроить любой проект под стандарт. В данной работе, акцент будет сделан, прежде всего, на стандарте PMBoK.

В литературе существует множество подходов к описанию системы управления проектами, не только как отдельных теорий, но также на уровне международных стандартов, так или иначе применяемых в проектно-ориентированных организациях. Под системой управления проектами обычно понимается совокупность методологий, ресурсов, инструментов, методов, процедур, используемых для успешного завершения проекта. При этом корпоративная методология управления проектами и обученный персонал в совокупности являются основой для внедрения корпоративной системы управления в компании[21]. Технические решения являются вторым этапом по внедрению корпоративной системы управления проектами и должны опирать на разработанную на первом этапе методологию.

Стоит обратить внимание, что, как и в любой системе, важность представляют не только сами элементы, но еще более значимыми оказываются взаимосвязи между элементами системы. Соответственно, при построении корпоративной системы управления проектами следует особое внимание уделить взаимосвязям между объектами и субъектами управления в проектах. В настоящее время существует большое количество организаций, предоставляющих консалтинговые услуги по внедрению систем управления проектами в организации. В отличие от применения стандартов по управлению проектов, как типового руководства для любого типа проектов, построение системы предполагает работу с существующими и элементами и налаживания связей между ними. В каждом случае, такая система является уникальной, так как учитываются индивидуальные особенности компании: ее ресурсы, функциональное разделение обязанностей, формальная и неформальная корпоративная культура и т.д.

В.И. Воропаевым была предложена системная модель, на которую обычно опираются при построении корпоративной методологии по управлению проектами. Ее популярность объясняется тем, что модель хорошо структурирована: есть разбиение по блокам, частям и элементам управления проектами. Модель В.И. Воропаева представлена в Таблице 1[7,8]



Таблица 1.

Структура системной модели управления проектами В.И. Воропаева

Модель Воропаева представляет 2 подхода к построению корпоративной системы управления проектами: «от субъекта» и «от объекта». При построении системы «от субъекта» возникает ряд сложностей, основными из которых являются: неопределенность при назначениях на проект, критерии выбора команды проекта, неопределённость ролей и зон ответственности участников проектам и т.д. Следовательно, целесообразно применять подход к разработке системы «от объекта». Данная категория основана на самих проектам компании: понимания проекта, содержания проектов, программ и портфелей, этапов жизненного цикла. Однако в компании может возникнуть проблема разнородности проектов, которые требуют разного подхода к управлению (проекты из разных сфер деятельности, часть из которых должна реализоваться последовательно, а часть - итеративно). В этом случае целесообразно разделить проекты по типам и разработать первичные подсистемы управления проектами для каждого типа, затем объединить в одну корпоративную систему управления проектами. В данном случае, такой подход к построению системы управления проектами можно назвать дедуктивным.

1.2 Области управления в системе управления проектами: модели и инструменты оценки

На основании модели Воропаева и руководства по управлению проектами PMBoK, была построена модель системы управления проектами для консалтинговой компании малого и среднего бизнеса. Рассмотрим подробнее элементы системы, обозначенные на Схеме 1.

Схема 1.Модель управления проектами

Субъекты управления

Менеджмент организации и организационная структура. Данный элемент представляет собой руководство организации, которое определяет цели, миссию, стратегию организации. В системе управления проектами к менеджерам консалтинговой компании могут относиться партнеры (как это распространено в ряде крупнейших консалтинговых организаций). Важными функциями партнеров в таких организациях помимо управления являются: оказание экспертизы по проектам, ведение переговоров с клиентом, улаживание конфликтов, передача знаний другим сотрудникам. Также одними из основных функций управляющей команды является заключение договоров с клиентами, детальная проработка содержания проекта и разработка показателей его качества. Такое распределение задач объясняется несколькими факторами: высокая степень экспертизы в проектах, большой опыт реализации проектов, установленные контакты с клиентами.

Часто в небольших организациях менеджмент компании также выполняет функции офиса управления проектами: распределяет и назначает ресурсы на проекты, занимается разработкой методик по управлению проектами, агрегирует информацию по прошлым проектам и переводит в форму пригодную, для процессов управления знаниями.

Команда проекта. Под командой проекта понимается группа людей, которая непосредственно будет заниматься реализацией проекта. Команда назначается на проект на стадии инициации, и ее состав закрепляется в уставе проекта. Менеджер проекта может набирать команду лично, либо распределением на проекты занимается проектный офис.

В консалтинговых компаниях разного размера общепринятой практикой является внутренняя оценка после завершения проекта, направленная в 2 стороны: консультанты оценивают друг друга и проектного менеджера, и менеджер дает участникам команды оценку. Такая практика в дальнейшем служит индикатором сотрудника и определяет его дальнейшие шансы на попадание на другой проект.

Важным аспектом является мотивация и вознаграждение проектной команды. Так как проекты часто ограничены во времени жесткими временными рамками и изначально сроки проекта устанавливались без существенных запасов, от команды проекта требуется работа на высоком уровне производительности на протяжении всей продолжительности проекта. Не смотря на то, что, как правило, заработные платы консультантов существенно выше средних по регионам, многие консалтинговые компании подвержены «текучке кадров» из-за высоких психологических нагрузок консультантов. В данном случае, помимо материальных способов вознаграждения необходимо внедрять нематериальные методы, чтобы повысить лояльность сотрудников, сделать их условия труда более комфортными и, в конечном итоге, повысить их эффективность. Комплексный подход к вознаграждению сможет предотвратить или снизить такой нежелательный эффект, как «Выгорание сотрудников», повысить продуктивность проектных команд в долгосрочном периоде [19].

Стейкхолдеры. В теории управления проектами под стейкхолдерами понимается широкий круг заинтересованных лиц: спонсор, заказчик, команда проекта, конкуренты, поставщики, СМИ и так далее. Традиционно при выработке стратегий взаимодействия со стейкхолдерами определяется их влияние и заинтересованность в успехе проекта, устанавливаются значения и наносятся на матрицу стейкхолдеров, однако в литературе нет единого подхода к формированию корректных оценок по этим двум осям. Для успеха реализации проекта критически важно вовлечение стейкхолдеров, имеющих высокую степень влияния, если при этом стейкхолдер заинтересован в успехе проекта, то команде достаточно наладить качественную коммуникацию. В случае если стейкхолдер имеет нейтральное или негативное отношение к проекту, команде проекта и менеджменту проектной организации следует разработать план по вовлечению стейкхолдера в проект: разработать план/карту возможных точек интереса и обратного влияния (влияния проекта на стейкхолдера). В этом случае, вероятность положительного исхода проекта повышается и снижается уровень внешней неопределенности проекта. Для определения неявных взаимосвязей стейкхолдера и проекта с целью поиска точек интереса целесообразно использовать принципы системной динамики.

Офис управления проектами. Офис управления проектами - в некоторых случаях опционный отдел в организации, ответственный за процессы управления проектами и разработку методологий. Офис управления проектами как сформированная часть организации часто отсутствует в компаниях малого бизнеса из-за небольшого количества проектов, и в этом случае функции проектного офиса принимает на себя менеджмент организации. Однако при росте компании и повышении уровня зрелости необходимо формирование офиса управления проекта как отдельной подсистемы организации. В компаниях среднего бизнеса рекомендуется создание проектного офиса, имеющего набор функций не менее «Базового»:

· формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам;

· помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе;

· разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами.

При дальнейшем росте организации и формировании портфеля проектов необходимо также развитие проектного офиса и передачи ему расширенных функций:

· «Обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении);

· Централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в PMO);

· Выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если нужна ИС);

· Внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу);

· Организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)

· Аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита);

· Управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности);

· Портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг).»[27,33]

Объекты управления

Объектами управления могут быть проект, программа, портфель проектов. Состав и качество объектов управления может сильно разниться в различных организациях. Обобщенно, можно сказать, что чем выше уровень зрелости организации, тем более сложными становятся объекты управления. Так как, например, реализация портфеля проектов требует наличия в компании проектного офиса с расширенными функциями (что также подтверждает высокий уровень зрелости организации).

Области и инструменты управления. Жизненный цикл проекта

Можно заметить, что в модели Воропаева элементы функциональные области представлены теми же областями управления. Действительно, суммарно эти элементы покрывают все стороны управления проектами, и, можно сказать, что недостаточная проработка любой из областей знаний в системе управления проектами повлечет за собой снижения общее снижение эффективности управления. Рассмотрим каждую область подробнее:

Управление интеграцией проекта

Управление интеграцией подразумевает процессы и операции по объединению, координации, комбинированию ресурсов и процессов управления проектами. К части функциональных особенностей этой области можно отнести составление основных документов проекта, таких как устав и детальный план проекта, в качестве процессов: ведется мониторинг хода проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта, осуществляются управления изменениями и переход контрольных точек проекта на каждой стадии жизненного цикла:

· Группа процессов инициации - Устав проекта;

· Группа процессов планирования - Разработка плана управления проектом;

· Группа процессов выполнения - Руководство и управление работами в проекте;

· Группа процессов мониторинга и контроля - Мониторинг и контроль над работами проекта. Управление изменениями;

· Группа процессов завершения - Завершение фазы или проекта.

Управление интеграций проекта - самая объемная и одна из наиболее важных функциональных областей проекта, так как включает в себя каждую из ниже представленных областей знаний в каком-то виде. Именно интеграция в конечном итоге определяет возможность успешного завершения проекта, так как интеграцию можно трактовать как связи в проектном треугольнике[17,31].

В исследовании подходов к проектному управлению A.Rodrigues, J.Bowersпроводили сравнение классического подхода к управлению проектами и подхода с точки зрения системной динамики. Результаты сравнения, проведенного авторами, представлены в Таблице 2:



Таблица 2

Сравнение классического и динамического подхода к управлению проектами

Таким образом, из таблицы сравнения видны области применения системной динамики для консалтинговых компаний. В особенности значение в данном случае высокая значимость человеческого фактора, и неявные субъективные факторы, влияющие на успех проекта. Авторами показано, что организациям следует принимать во внимание не только классические методы управления, но также обращаться к системной динамике при работе над проектами [24].

Управление содержанием проекта

Содержание - одна из вершин проектного треугольника, соответственно один из критериев успешности проекта. Данная область знаний предполагает включение в проект тех или иных работ для обеспечения выполнения проекта, при этом следует отличать понятие «содержание продукта», означающее наличие определенных характеристик и функций у результата проекта. Процессы по управлению содержанием проекта осуществляются, главным образом, на этапе планирования: после разработки устава с общей информацией о проекте, разрабатываются детальные планы работ - WorkBreakdownStructure (WBS). Все области знаний управления проектами тесно взаимосвязаны, в частности управление содержанием во многом соприкасается с управлением коммуникациями, сроками и стоимостью. При разработке детальных планов необходимо учесть требования и условия стейкхолдеров, доступность ресурсов, необходимых для реализации проекта. Процессы коммуникации будут рассмотрены далее, но уже можно отметить, что взаимодействие со стейкхолдерами, постановка задач и контроль из выполнения (создание качественных двусторонних связей) является критическим фактором успеха или неудач большого количества проектов. Также качество и точность изначально составленного плана работ определяет дальнейшие отклонения по срокам, стоимости и процессы управления изменениями: чем точнее составлен WBS, тем выше вероятность изменений проекта и увеличения его сроков и стоимости.

Как уже отмечалось, одно из главных проявлений области знаний «Управление содержанием» - создать детальный план работ с описанием на этапе планирования. Помимо этого также обозначаются границы проекта, его допущения и ограничения, критерии успеха проекта.

Управление сроками проекта

После определения точного списка задач проекта, необходимо оценить их последовательность и продолжительность. Метод оценки длительности операций может быть выбран, исходя из специфики проекта: проект типовой (строительство дома) или совершенно новый с операциями, ранее не совершавшимися ни в каком виде (например, запуск первого космического корабля). В первом случае, можно собрать статистику по аналогичным проектам и с высокой степенью вероятности определить истинные значения операций с допустимой погрешностью. Безусловно, проекты второго типа существенно сложнее типовых проектов по любой из областей знаний, соответственно допустимы большие погрешности в длительности операций и увеличиваются резервы по сравнению со стандартными случаями. Когда опыт реализации тех или иных операций полностью отсутствует, применяется метод экспертной оценки с увеличенными временными резервами.

В качестве популярных инструментов, используемых в этой области знаний можно выделить: диаграмму Гантта, сетевую модель («работы на узлах» и «работы на стрелах»). Оба способа отображают последовательность, продолжительность работ, а также их резервы. С использованием этих инструментов можно создавать как календарь всего проекта, так и календарь для каждого ресурса, распределять нагрузку.

Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью включает в себя планирование управления стоимостью, оценку стоимости, определение бюджета проекта и план по контролю стоимости проекта. На этапе планирования управления стоимости должны быть выбраны политики, методология и документальные формы отчетности в соответствии с требованиями внешних регуляторов и внутренних особенностей компании. Выбранные методики и формы отчетности должны быть отражены в уставе проекта.

Оценка стоимости и составление бюджета в случае консалтинговых компаний можно объединить в один процесс, так как консалтинговые компании не имеют капитальных ресурсов, необходимых для реализации конкретного проекта. Главные активы компании, как уже отмечалось ранее - человеческие ресурсы, соответственно, после определения методик оценки стоимости и определения форм отчетности, можно переходить к составлению бюджета. Бюджет проекта должен быть основан на построенной WBS с применением оценок длительности каждой операции, чем точнее будет WBS, тем точнее будет составлен бюджет проекта, соответственно, тем меньше риски отклонений по стоимости во время проекта, и тем выше вероятность сохранения необходимого уровня маржинальности.

Для контроля стоимости проекта часто применяется метод освоенного объема, также используются контрольные пороги.Принимая во внимание специфику работы консалтинговых компаний, можно сделать предположение о том, что данный метод может не применяться в сфере консалтинга. Действительно, проекты, в которых используется метод освоенного объема, часто включают в себя несколько сотен задач, предполагают привлечение подрядчиков на блоки работ. В случае консалтинга, в особенности не длинных проектов (несколько недель- месяцев), можно использовать более простые инструменты в виде контрольных точек проекта.

Управление качеством проекта

Под качеством проекта понимается совокупность характеристик, представляющих ценность для заказчика или конечных потребителей (в случае если заказчик и потребитель продукта, подученного в результате проекта не одно лица/группа лиц) [26]. В состав процессов управления качества входят:

· Определение стандартов, которым в будущем будет соответствовать проект;

· Контроль качества.

В литературе по контролю качества отводится отдельная роль: так Лобзов А.В выделяет отдельные этапы контроля качества проекта, дифференцируя понятие контрольной точки проекта от вехи. В отечественной практике понятие контрольной точки принимаются близким по значению к вехе проекта, и считается расширением гейтового подхода. По мнению автора, контрольная точка представляет собой переход от контроля всех работ по проекту к контролю достижения относительно небольшого перечня желаемых результатов.Контрольная точка является особым видом совещаний, на которых принимается решение о приеме результатов этапа проекта. Одним из инструментов, сопряженных с контрольной точкой является чек-лист, по которому происходит сопоставление фактического качества проекта с планируемым. В этом проявляется важное от вехи, на этапе которой не используется чек - лист и не отслеживается качество проекта[10]. Схожий подход предлагает в своем исследовании M. Weiser [32]

Управление человеческими ресурсами проекта

Управление человеческими ресурсами тесно связано с командой проекта. Данная область знаний была подробно рассмотрена в части субъектов управления СУП. В дополнение к изложенным материалам можно отметить, что некоторые корпорации при внедрении нововведений в компанию, таких как, например, создание офиса управления проектами предпочитают привлекать к этим работам не полностьюперсонал организации нежели внешних профессиональных консультантов. Подробно описывает данную практику А. Арриага: было проведено исследование проекта по внедрению Офиса управления проектами в Техасском Департаменте общественной безопасности. Руководитель организации отказался от найма внешних консультантов, вместо этого отобрал своих сотрудников, знающих организацию изнутри. [14]

Также в рамках этой области происходит формирование и управление организационной культурой. Как уже было описано, проектные команды, в особенности в области консалтинга, подвержены высоким психо-эмоциональным нагрузкам, что приводит к эффектам выгорания, общего снижения продуктивности и т.д. Неизвестный С.И. и другие авторы обращают внимание на то, что данные негативные состояния сотрудников имеют, прежде всего, организационные истоки, а не психологические, как принято считать. Следовательно, создание условий труда и эффективной системы управления является одной из наиболее важных задач менеджмента организации и менеджера проекта [11].

Важным аспектом является организация вознаграждения в компании. Безусловно, для поддержания мотивации членов проектных команд необходимо применять материальные и нематериальные способы вознаграждения. Однако, следует учесть, что применение в большей степени одного способа не компенсирует отсутствие другого. Этот эффект был описан в исследовании A. Stare. Автор указывает на то, что низкий уровень организационной культуры может привести к провалу проекта, при этом отсутствие денежного вознаграждения не приводит к этому. Было выявлено, что организационная культура превосходит по своему влиянию и значение мотивации команды. Соответственно, организационная культура как часть управления человеческими ресурсами должна быть представлена на высоком уровне в организациях проектного типа [25].

Управление коммуникациями проекта

Коммуникациипроекта наряду с интеграцией проекта представляют собой связи между элементами системы управления проектами. На этапе планирования проекта команда проекта составляет планы коммуникаций со стейкхолдерами, с менеджментом организации (например, график совещаний по контрольным точкам), матрицу ответственности и другое. Все эти инструменты - связующие узловые точки системы управления проектами, также составление планов коммуникаций помогает отслеживать связи в системе, устанавливая нужные и исключение дублирования, что во многом определяет эффективность системы.

Управление рисками проекта

Рассматривая области управления проектами, особое внимание исследователи оказывают процессам по управлению рисками, стоимостью, сроками и человеческими ресурсами. В абсолютном выражении большинство статей направлены на изучение процессов и моделей управления рисками проектов. Такая тенденция объясняется тем, что в современных быстроменяющихся условиях возможности эффективной адаптации во многом определяют конкурентные преимущества компании и ее возможность существования на рынке. При этом практические исследования также показывают, что функциональные подразделения по управлению рисками существуют не во всех организациях и процессы данной области знаний не координированы.

В рамках данной области знаний в качестве методик и инструментов по управлению рисками предлагается:

1. Составление реестра рисков;

2. Определение оценок вероятности реализации риска и его влияния на проект в денежном эквиваленте;

3. Нанесение всех рисков на матрицу рисков;

4. Выбор уровня терпимости к рискам, определение зоны важнейших рисков;

5. Разработка стратегии реагирования на каждый из важнейших рисков;

6. Осуществление мониторинга и обновление реестра рисков в процессе выполнения проекта.

Данная методика является базовой, каждая компания определяет дополнительные инструменты по оценки и контролю рисков. Также в литературе предлагается множество математических моделей по оценки рисков. Можно сказать, что применение сложного математического аппарата целесообразно для компаний, занимающихся проектами высокой важности и стоимости, а также для организаций, имеющих широкие портфели проектов.

Управление поставками проекта

Управление поставками проекта - обеспечение проекта необходимыми ресурсами, обеспечение входов для системы. Так как консалтинговые компании (объект исследования) реализуют проекты, используя исключительно внутренние ресурсы компании - человеческий капитал консультантов, процессы управления поставками в общепринятом смысле не реализуются. С другой стороны, если рассматривать поставки как входы для системы управления проектами в случае консалтинга в качестве таких поставок может рассматриваться информация, запрашиваемая консультантами, внутренняя документация клиента и прочее.

При такой интерпретации процессов управления поставками можно рассматривать эту область управления в контексте управления коммуникацией проекта.

Управление стэйкхолдерами

В дополнение к описанию стейкхолдеров как субъекта управления и инструментов управления, рассмотренных выше будет представлены результаты исследования по усовершенствованию механизма применения основного инструмента в данной области - матрицы влияния. В практике использования данного инструмента оценка влияния стейкхолдеров часто происходит эмпирически, соответственно, при определении ключевых стейкхолдеров из-за субъективности оценки возможны искажения реальных степеней влияния. Далее, стратегии коммуникации со стейкхолдерами по той же причине могут оказаться некорректными, что, в конечном итоге, может стать причиной провала проекта. P. Aragones-Beltranи другие соавторы предлагают модель оценки влияния стейкхолдера на проект методом ANP (AnalyticNetworkProcess).Агрегированная оценка будет отражать комплексное влияние стейкхолдера на проект, что дает возможности более корректного применения инструментов проектного менеджмента [13].

Управление знаниями проекта

Подсистема управления знаниями проекта является важным этапом поддержки и развития компетенций организации, создает базу для обучения и адаптации новых сотрудников. Создание системы управления знаниями - показатель высокого уровня зрелости КСУП (корпоративной системы управления проектами). Так, проектный офис при внедрении лучших практик и систематизации информации о прошлых проектах обращается, в первую очередь, к системе управления знаний.

В литературе различают индивидуальный и организационный уровни управления знаниями. Под организационным уровнем понимается система управления знаниями в виде какой-либо систематизированной, общедоступной для сотрудников базы данных. В то время, как на индивидуальном уровне знания, опыт, полученный в процессе реализации проектов, остается только в памяти сотрудников, непосредственно участвовавших в этих проектах [5.6,9]. Соответственно, если в компании процессы управления знаниями представлены только на индивидуальном уровне, то в таком случае не происходит передача опыта, затрудняется поиск узких мест в процессах работы компании.

Таким образом, компаниям необходимо выработать собственную методологию по сбору, систематизированию и обеспечения широкого доступа к опыту организации, переводя процессы по управлению знаний с индивидуального на организационный [30].

1.3 Обзор моделей зрелости системы управления проектами

Внедрение системы управления проектами обеспечивает компании целостный подход к управлению и повышает качество реализуемых проектов.Благодаря построению системы и связей между элементами, КСУП дает возможности анализа и использования системной динамики в процессе реализации проектов. Также исследования показали, что ценность и качество проектов, реализуемых организациями, повышается прямопропорционально росту уровня зрелости КСУП.[11,27]

«В работе Малининой М. В. предложена классификация моделей зрелости, основанная на различном структурировании критериев оценки и различном графическом отображении результатов оценки» [12]. Основываясь на классификации, предложенной автором, модели зрелости системы управления проектами можно разделить на 3 типа. Рассмотрим каждый из типов подробнее.

1 Уровневые модели составлены по принципу пирамиды: каждый из предшествующих уровней является основой для следующего. Данный вид является качественным типом моделей зрелости, например,модель, разработанная Г. Керцнером. Дальнейшие исследования оценки зрелости системы управления проектами в организации будут проводиться с использованием этого типа моделей.

2 Непрерывные модели предполагают бесконечное развитие организации и совершенствование процессов управления проектами. Таким образом, видно, что уровни зрелости не предполагаются при данном типе модели зрелости. Однако такой тип указывает на процессы - точки развития организации и возможности ее дальнейшей эволюции. В качестве примера непрерывной модели зрелости КСУП организации можно привести модель, разработанную Американским Институтом управления проектами.

3 Лепестковые модели отображают степень зрелости системы управления проектами в организации по нескольким параметрам, где по каждому из критериев выставляется определенный балл, соответственно данная модель наглядно демонстрирует «успешные» и «провальные области» управления проектами в организации. Примером такой лепестковой модели можно назватьмодель, разработанную Р. Гарайсом.

Также помимо этой классификации, модели зрелости системы управления проектами можно разделить на качественные и количественные.

В международной практике наибольшее распространение получили следующие модели зрелости управленияпроектами:

1. Модель зрелости организационного управления проектами -- OrganizationalProjectManagementMaturityModel (OPM3), разработанная Американским Институтом управления проектами;

2. Модель зрелости управления проектами --ProjectManagementMaturity (РМ Maturity), разработанная Калифорнийским университетом Беркли;

3. Модель зрелости управления проектами --ProjectManagementMaturityModel (PMMM), разработанная немецким учёным Г. Керцнером;

4. Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами -- Portfolio, ProgrammeandProjectManagementMaturityModel (Р3М3), разработанная Министерством государственной торговли Соединенного Королевства.

Рассмотрим подробнее модель Керцнера. В модели предполагается 5 уровней зрелости, которые представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Уровни зрелости организации по модели Керцнера

Данная модель была выбрана для использования в работе, так как позволяет оценить уровень зрелости организации в условиях ограниченного доступа к информации, а также позволяет учесть множество качественных факторов,присущих реальному бизнесу, и снизить вероятность искажения оценки.



Выводы по главе 1

Таким образом, в первой части работы была построена теоретическая модель системы управления проектами для компаний малого и среднего бизнеса в соответствие с объектом исследования. В дальнейшем построение системы управления проектами в практической части будет производиться на основании рассмотренной модели с учетом системной динамики.

Элементы системы были разбиты 3 блока: субъекты, объекты и процессы управления проектами. Каждый блок был подробно рассмотренс учетом рекомендаций исследователей, рассматривающих элементы системы более детально. Были подробно описаны связи между объектами, субъектами и процессами управления, продемонстрированы взаимозависимости между ними и предложены инструменты по систематизации элементов.



Глава 2. Анализ рынка консалтинга в области девелопмента

2.1 Обзор рынка недвижимости

При рассмотрении организации занимающейся консультированием строительных организаций нельзя рассматривать ее вне рынка консалтинга и вне смежного рынка девелопмента.

С точки зрения управления проектами, можно выделить следующие проблемы девелоперов:За последний год 63% участников исследования СРО «Уральское объединение строителей», проведенного среди 100 строительных и 70 электромонтажных компаний Свердловской области, отметили падение доходов и 64% респондентов заявили о нехватке оборотных средств. «И эта проблема касается всей России», - уверен генеральный директор СРО Сергей Ренжин[34].

Одной из основных проблем девелоперов можно назвать сложности контроля подрядчиков. Крупные блоки WBS, такие как разработка котлована, проводка и подключение коммуникаций и другие, поручаются разным подрядчикам. При возникновении ошибки или отклонения практически невозможно сразу это обнаружить, определить виновного и принять необходимые меры. Это побуждает строительные организации выстраивать эффективные системы коммуникации и контроля с каждым подрядчиком, а необходимо иметь две этих работающих системы внутри собственной организации для принятия своевременных решений.Нарушаются сроки сдачи работ, что вынуждает застройщиков закладывать временные резервы. «А время в девелопменте - это деньги», - говорит гендиректор TektaGroup Роман Сычeв. Также, по словам эксперта, часто возникает ситуация изменения сметы уже в процессе проекта. Все эти факторы существенно затрудняют процесс принятия решений и требуют как можно более понятную и прозрачную систему коммуникаций, управления стоимостью и систему управления проектами в целом.

«Участвовавшие в опросе СРО компании отметили, что заказчики начали переходить на постоплату и работу без авансов, а также все чаще платят с большими задержками.По словам Ручьева, девелоперы «высушивают» сметы и задерживают платежи для сохранения экономики проектов. Некоторые вообще банкротятся, не рассчитываясь за работу. Например, UrbanGroup не только оставила тысячи людей без квартир, но и поставила подрядчиков на грань банкротства».

Еще одной значимой проблемой является некачественная (непроработанная) проектная документация. На данный момент только единичные крупнейшие компании с длинным горизонтом планирования. Эта проблема частично решается электронным документооборотом, который делает процедуры прозрачнее и понятнее, однако электронный документооборот давно внедрен только в Москве, а в регионах проблема по-прежнему актуальна. «Ответственность за них для застройщиков довольно чувствительна. Неправомерное привлечение денежных средств дольщиков юридическим лицом карается теперь штрафом до 1 млн руб., а руководитель компании помимо штрафа рискует быть привлеченным к уголовной ответственности и получить реальный срок заключения. Недостоверные сведения в проектной декларации и несвоевременное внесение изменений в нее наказываются штрафом до 400 тыс. руб.» - из интервью Дмитрия Халина, управляющего партнера Savills в России[35].

Существует проблема выбора подрядчика. Система аукционов, которая действует сейчас, не идеальна и требует серьезных доработок. В совокупности с проблемой «плохой» документации система тендеров приводит к тому, что девелоперы пытаются заключить контракт с фиксированной ценой. При непроработанной документации внесение изменений в проект практически неизбежно, что в условиях контракта с фиксированной ценой, приводит к существенным дополнительным затратам на проект.

Таким образом, на фоне данных роста количества строительных организаций, снижения индекса предпринимательской уверенности и ужесточения государственного контроля отрасли, перед девелоперами встает ряд вызовов оптимизации процессов для сохранения бизнеса и формирования предложения, которое привлечет платежеспособный спрос и будет достаточным для содержания и развития организации, даст возможность к осуществлению следующих проектов. В настоящее время девелоперов часто критикуют за подход к реализации «типовых проектов», что может быть интерпретировано как неудовлетворение потребительских запросов. Также, ошибки управления в существенной степени влияют на качество, стоимость и сроки застройки. Отклонения в большую сторону по срокам и стоимости на фоне низкого благосостояния населения превращается в социальную проблему, результатом которой является снижение доверия к застройщикам и замедление темпов экономики. В существующих и ужесточающихся условиях финансирования и контроля по отношению к строительной отрасли, девелоперы все чаще обращаются к услугам специализирующихся консалтинговых агентств, что приводит к росту этого сектора. В разделе обозначены основные тенденции и проблемы отрасли строительства, что является возможными точками роста консалтинговых компаний (расширение ассортимента консалтинговых продуктов).

2.2 Обзор рынка консалтинга в недвижимости

На рынке консалтинга в настоящее время работает множество компаний, и с каждым годом их число растет: так как возрастает потребность в управленческом консалтинге и барьеры входа на рынок низки. Исходя из этого, можно сделать вывод, что компании работают на рынке монополистической конкуренции (низкие барьеры, много фирм, товар дифференцирован, компания устанавливает цену индивидуально).

Среди крупнейших консалтинговых компаний, действующих на российском рынке строительства можно назватьKnightFrank, Colliers, KPMG. Эти компании существуют давно, имеют широкую сеть офисов по всему миру и процессы управления выстроены и налажены. В данной работе внимание будет направлено на российские компании с неотлаженной системой управления проектами на примере организации «Манн, Черемных и Партнеры».

Ближайшими конкурентами компании можно назвать Маркетинг-Консультант и Этажи-Консалт. Маркетинг-Консультант в наибольшей степени пересекается с «Манн, Черемных и Партнеры», так как не только предоставляет схожие услуг, ноеще имеет и похожую географию: обе организации расположены в городе Краснодар, у «Маркетинг-Консультант» также есть филиал в Тюмени.

Консалтинговые компании малого бизнеса выбирают стратегию концентрации на своих корневых компетенциях и концентрируют свои усилия на проектах 1-4 типов схожих по принципам реализации. Соответственно, система управления проектами для компании «Манн, Черемных и Партнеры» будет применима к широкому числу консалтинговых организаций [22].

2.3 Обзор компании «Манн, Черемных и партнеры»

Компания «Манн, Черемных и Партнеры» возникла на рынке 17 октября 2015 года. Изначально в команде было 4 человека: 2 управляющих партнера-сооснователя и 2 партнера по направлениям продаж и маркетинга. В компании сохранились ключевые компетенции по направлениям маркетинга и продаж: на настоящий момент в организации реализуются проекты шести типов:

· построение системы коммерческого блока;

· построение системы маркетинга;

· разработка маркетинговой стратегии;

· мастер-сессия;

· написание книг для девелоперов.

Цель партнерства - стать лидером на рынке консалтинга в девелопменте за 10 лет. Указанная цель активно пропагандируется, и компания, прежде всего, стремиться занять 1 место по компетенциям, которые реализуются на данный момент: маркетинг и система продаж. После завоевания лидерства по этим типам проектов, партнерство намерено развивать другие направления, востребованные отрасли, например, внедрять урбанистические проекты.

За 3 года компания существенно увеличила свою выручку: в 2016 году «Манн, Черемных и Партнеры» заработала 9 млн. рублей, в 2017 - 16 млн. рублей, в 2018 - 50 млн. рублей. В 2018 году выручка от проектов распределилась следующим образом:

· мастер-сессии 10 млн. рублей;

· разработка маркетинговой стратегии - 11 млн. рублей;

· построение системы маркетинга/продаж- 3 млн. рублей;

· построение системы коммерческого блока (системы маркетинга и продаж) - 24,5 млн. рублей.

Норма прибыльности компании соответствует норме по отрасли: от 60% и выше, при этом в «Манн, Черемных и Партнеры» не используется заемный капитал, в компании нет капитальных затрат - только операционные.

Так как человеческий капитал - главный актив организации, сотрудники регулярно участвуют в различных форумах, круглых столах как регионального, так и федерального масштаба.

У компании, начиная с момента возникновения, уже была сеть партнерских связей, так как все консультанты «Манн, Черемных и Партнеры» - специалисты с опытом в области недвижимости с уже наработанными контактами. На данный момент в компании работает 28 человек и открыты 4 вакансии. По функционалу есть разделение на фронт- и бэкофис.

В таблице 4. приведены типы организационных структур в соответствии со стандартом PMBoK.

Таблица 4 .

Типы организационных структур из стандарта PMBoK

Согласно данной классификации можно сделать вывод, что сейчас в компании «Манн, Черемных и Партнеры» структура представлена сбалансированной матрицей с некоторыми отклонениями.

2.4 Проекты компании «Манн, Черемных и Партнеры»

В рамках работы были изучены внутренние документы компании, проведены полуструктурированные интервью с менеджерами проектов-партнерами, а также с одним из ключевых экспертов компании «Манн, Черемных и Партнеры». Так как интервью было полуструктурированным, вопросы и ответы могли идти не по порядку, указанному выше (транскрипты интервью в Приложениях 1-5).

Согласно данным интервью и собственному обзору компании, был сделан вывод, что сейчас организация проходит переход со стадии жизненного цикла «Детство» («Давай-давай») на стадию «Юность». Компания все еще ближе к стадии «Детство», однако изменения в организационной структуре и процессах стали уже очевидными. Эту точку зрения поддержали все представители партнерства.

Примечательно, что все опрошенные имеют схожий продолжительный опыт работы в организации (4/5 опрошенный работают в компании с момента основания, 1-эксперт присоединился к организации позже), при этом видят разные, не всегда соприкасающиеся области проблем компании. Ниже приведены области, требующие внимания, при налаживании процессов управления в организации:

Рассмотрим подробнее проекты организации.

2.4.1 Проект Мастер-сессия

Мастер-сессия это проект, представляющий из себя комплекс мер, направленных на оценку текущего состояния коммерческого блока организации, результатов продаж и работы сотрудников девелоперской компании. Этапы проекта:

1. Предпроектная работа (стадии инициации и планирования).

2. Работа на стороне заказчика (стадии работы над проектом, мониторинга и контроля):

a. Установочная сессия;

b. Исследование на территории клиента;

c. Предварительная сессия по направлениям;

d. Мастер-сессия в офисе заказчика с подготовкой плана внедрения изменений.

3. Завершение проекта (стадия завершения).

На стадии инициацииот клиента поступает запрос на работу в формате Мастер-сессии.Руководитель продуктового отделения, совместно с партнерами, назначает менеджера на этот проекта. Если с клиентом уже велись переговоры о потенциальном сотрудничестве по построению системы или формированию стратегии, то менеджером проекта назначается тот же сотрудник, что и на более крупный формат работы у данного клиента.

...