3. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. М.: Эксмо, 2011. 528 с.

4. PMBoK: A Guide to The Project Management Body of Knowledge -PMI, 5-edition. 2013. 614 с.

5. Веремьев В.Л., Горовая Д.О. Новый подход к управлению знаниями в области управления проектами (часть 1) // Управление проектами и программами. 2015. № 1. С. 26-34.

6. Веремьев В.Л., Горовая Д.О. Новый подход к управлению знаниями в области управления проектами (часть 2) // Управление проектами и программами. 2015. № 2. С. 100-109.

7. Воропаев В.И. Управление проектами в современном обществе // Управление проектами. 2005. № 1. С. 5-17.

8. Лобзов А.В. Как построить корпоративную систему управления проектами // Менеджмент сегодня. 2015. № 6. С. 334-341.

9. Лобзов А.В. Модель управления знаниями в проектно-ориентированной организации // Менеджмент сегодня. 2015. № 4. С. 218-225.

10. Лобзов А.В. О двойственной природе контрольной точки // Менеджмент сегодня. 2017. № 2. С. 104-110.

11. Неизвестный С.И., Бушуев Д.А., Бушуева В.Б. Фрактальная модель диагностики организационных болезней в управлении проектами // Управление проектами и программами. 2016. № 1. С. 28-40.

12. Русякова М.С. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами // Молодой ученый. 2014. № 11. С. 230-236.

13. Aragones-Beltran P., Garcia-Melon M., Montesinos-Valera J. How to assess stakeholders' influence in project management? A proposal based on the Analytic Network Process // International Journal of Project Management. 2017. № 35. PP. 451-462.

14. Arriaga A., Iselt J. How the Texas Department of Public Safety maximized the value of project management by creating an enterprise project management office // PM World Journal. 2014. Vol. III. Issue X. October. PP. 1-8.

15. Jang Y., Lee J. Factors influencing the success of management consulting projects // International Journal of Project Management. 1998.Vol. 16.Issue 2.PP. 67-72.

16. Fibuch E., Arif A. Bringing value use project teams to direct change // Leadership. 2018. September/October. PP. 60-63.

17. Jang Y., Lee J. Factors influencing the success of management consulting projects // International Journal of Project Management. 1998. № 2. PP. 67-72.

18. Love P.E.D., Holt G.D., Shen L.Y., Li H., Irani Z. Using systems dynamics to better understand change and rework in construction project management systems // International Journal of Project Management. 2002. № 20. PP. 425-436.

19. Mir F.A., Pinnington A.H. Exploring the value of project management: Linking Project Management Performance and Project Success // International Journal of Project Management. 2014. Vol. 32.Issue 2.PP. 202-217.

20. Moura I., Dominguez C., Varajгo J. Information systems project teams: factors for high performance // Team Performance Management. 2019. № 1/2. PP. 69-83.

21. Pells D.L. Project management as a national competence! How modern program & project management can strengthen organizations,industries and economies // PM World Today. 2009. Vol. XI(III).

22. Perrier N., Benbrahim S., Pellerin R. The core processes of project control: A network analysis // Procedia Computer Science. 2018. № 138, PP. 697-704.

23. Polkovnikov A., Ilina O. The Reality of Project Management Practice in Russia: Study Results // Procedia - Social and Behavioral Sciences. 2014. № 119, PP. 805-810.

24. Rodrigues A., Bowers J. The role of system dynamics in project management // International Journal of Project Management. 1996. № 4. PP. 213-220.

25. Stare A. The impact of a project organisational culture and team rewarding on project performance // Journal of East European Management Studies. 2012. № 1. PP. 40-67.

26. Svejvig P., Geraldi J., Grex S. Accelerating time to impact: Deconstructing practices to achieve project value // International Journal of Project Management. 2019.Vol. 37.Issue 1. PP. 1-18.

27. Szalay I., Kovacs A., Sebestyen Z. Integrated Framework for Project Management Office Evaluation // Procedia Engineering. 2017. № 196. PP. 578-584.

28. Tahri H., Drissi-Kaitouni O. New design for calculating Project Management Maturity (PMM) // Procedia - Social and Behavioral Sciences. 2015. № 181. PP. 171-177.

29. Teixeira L., Xambre A., Figueiredo J., Alvelos H. Analysis and Design of a Project Management Information System: practical case in a consulting company // Procedia Computer Science. 2016. № 100. PP. 171-178.

30. Weiser M., Morrison J. Project Memory: Information Management for Project Teams // Journal of Management Information Systems. 1998. № 4. PP. 149-166.

31. Wingate L.A., Smith N.L., Perk E. The project vita: A dynamic knowledge management tool // Evaluation and Program Planning. 2018. № 71. PP. 22-27.

32. Winter M. Problem structuring in project management: an application of soft systems methodology (SSM) // Journal of the Operational Research Societ. 2006. № 57. PP. 802-812.

33. Проектный офис: создание и развитие // Проектные сервисы. URL: https://www.pmservices.ru/consulting/proektnyj-ofis-i-proektnyj-komitet/ (дата обращения: 01.04.2019).

34. Стройподрядчики жилых домов теряют прибыль вслед за девелоперами // Ведомости. 2018. 23 октября. URL: https://www.vedomosti.ru/realty/articles/2018/10/23/784313-stroipodryadchiki-teryayut-pribil (дата обращения: 01.04.2019)$

35. Число строительных компаний в России может сократиться в разы // РБК Недвтижимость URL: https://realty.rbc.ru/news/58c258c59a7947d4cae7ad40 (дата обращения: 01.04.2019).https://www.vedomosti.ru/realty/articles/2018/10/23/784313-stroipodryadchiki-teryayut-pribil



Приложение 1

Интервью Партнером практики «Продажи», Руководителем направления Динамического ценообразования

АЛ - Анастасия Ломакина

Ангелина - Партнер практики «Продажи»

Наталья - Исполнительный директор

Иван - Управляющий партнер

Марина - Партнер практики «Маркетинг»

Олег - Консультант HRнаправления

АЛ:

Здравствуйте, Ангелина! Чтобы Вас сильно не отвлекать, я, пожалуй, начну. Я поняла из видео по адаптации, что Вы стояли в самых истоках компании «Манн, Черемных и партнеры».

Ангелина:

Да.

АЛ:

Вы занимаетесь практикой продажи. Расскажите, пожалуйста, о своих проектах немного, что Вы делаете.

Ангелина:

Что значит, что я делаю? Много чего делаю. Конкретней вопрос. Потому что раньше я делала одно, сейчас делаю другое. Просто тут такой обширный вопрос.

АЛ:

Ну, хорошо. У вас же есть подразделения по проектам, продуктам, т.е. в компании. Это аудит-продажи, настройка коммерческого блока. Это относится к Вашей тематике, наверное?

Ангелина:

Ну, смотрите. Вы же знакомы с нашей продуктовой линейкой. Получается, что у нас продукт ком, блока - мастер-сессия. Я занимаюсь тем, что я, если участвую, то анализирую отделы продаж плюс ценообразование- это тоже мое направление и продукт Profitmax - это модуль динамического ценообразования. Я за него отвечаю, я его веду, и участвовала в проработке этого электронного продукта. Плюс корпоративные книги продаж - это тоже мое направление, полностью курирую их я. Сейчас у нас есть бумажная версия и в разработке онлайн-версия. Руководила проектами именно по построению коммерческого блока в нескольких строительных компаниях.

АЛ:

У вас существуют какие-то, возможно, стандартные в каком-то виде схемы работы с проектами?

Ангелина:

Мы говорим о проектах построения ком.блока. Или мы о чем говорим? потому что здесь, что мы называем проектом? Давайте синхронизируемся в понятиях.

АЛ:

Давайте. Что у вас понимается под проектом?

Ангелина:

Ну, вот, если мы разрабатываем корпоративную книгу продаж без построения системы - это проект. А, если мы строим коммерческий блок построения систем, - это проект у одной строительной компании, но при этом, например, у той же строительной компании, если мы внедряем Profitmax - это еще один проект.

АЛ:

Я понимаю, что вот это все разное и, в принципе, наверное, уже сложились какие-то схемы работы для каждого типа проектов?

Ангелина:

Да, смотрите, давайте так. Понимаю, Вы задаете вопросы, потому что пишете дипломную работу или что? Правильно?

АЛ:

Все правильно.

Ангелина:

Получается либо стоит акцентировать внимание, например, на построении систем или взять какой-то другой проект? Они все немножко разные. Во-первых, по составу участников, по бюджетам, по оценке их. Они все разные. Вот что наиболее интересно для дипломной работы?

АЛ:

Мне интересно вообще, на самом деле, понять систему, существующую у компании, и, разумеется, сделать акцент на более проблемных зонах, чтобы это было полезно. Потому что я прекрасно понимаю, что в компании какие-то вещи наработаны, подходы и т.д. но, как я слышала на планерке, возникает проблема с коммуникацией с клиентом. Это, правда, было не от вашего блока, но все равно. Поэтому, наверное, не с моей стороны должен идти выбор проекта. Какой из типов Вам кажется наиболее важным и проблемным?

Ангелина:

Просто они же все разные. Мы же работаем с живыми людьми и с живыми ситуациями. Вот фактически, например, где я участвовала, например, в построении систем, я могу про эти проекты рассказывать. Были ли у нас на тот момент какие-то стандарты? Нет. Не было. Просто мы делали свою работу и все. Потому что эти стандарты были в головах. Потом мы начали разрабатывать стандарты, потому что мы поняли, что масштабироваться без них невозможно. Нужно обучать новых консультантов, иначе мы не вынесем весь этот поток обращения от клиентов, который поступает.

АЛ:

Согласна. Для этого я и хочу сделать работу. Хорошо, давайте про этот проект поговорим. Про этот тип. Какая в среднем длительность таких проектов?

Ангелина:

Если мы говорим про построение систем, то там от 3-х до 6-ти месяцев.

АЛ:

И вы разделяете этот проект внутри по фазам, как по этапам жизненного цикла?

Ангелина:

Теоретически да, потому что вот для чего мы делаем мастер - сессию? Мы выделяем слабые точки в компании и, фактически, на основании этого строим свое коммерческое предложение. Потому что в компании, например, есть отдел маркетинга и отдел продаж, а может быть есть, но не в полном составе именно по выполняемым функциям, а может быть, и нет. Вот от этого тоже зависят немножко задачи. У нас естественно есть блок найма, когда мы утверждаем штатную структуру и от этого отталкиваемся, когда мы выставляем цели, к чему мы хотим прийти. Потому что первый вопрос при штатной структуре, а зачем мы расширяем свой фонд оплаты труда. Соответственно, если мы показываем, что мы хотим достичь больших результатов, то показываем зависимость именно в процентном соотношении от вала к фонду оплаты труда. Таким образом, мы сначала защищаем эту часть, а потом начинаем «найм». Потому что все остальное уже идет от адаптации сотрудников, передачи технологий и прочее. Единственное, что может идти параллельно, например, внедрение CRMсистема, потому что часто она либо есть, либо настроена неверно, либо сотрудники не могут в ней работать, либо ее вообще нет. Параллельно мы еще анализируем работу с агентствами и это тоже один из блоков. Есть фазы определенные, которых мы стараемся придерживаться, но при этом гибко и зависит от задач компании и некоторые процессы не могут идти не параллельно. Потому что бывает такое, как мы, например, в Пензе работали, мы приезжаем в очередной раз и утверждаем штатную структуру, нам говорят:«нет, нам срочно надо ценообразование сделать, потому что у нас выходят в продажу определенные литеры». И вот такие вопросы очень часто возникают. Или вот, например, вот у нас РОМ (прим.: руководитель отдела маркетинга) ушел, поэтому нам нужно рекламную компанию сделать. Или, а у нас вот новый комплекс, нам нужна концепция. И, конечно, делаем «с горкой». Иногда бывают такие ситуации, когда даже приходится много делать «ручками», потому что мы пока еще ищем кандидата, а компания может там простаивать. Соответственно такие моменты, они всегда бывают. И мы с этим сталкиваемся.

АЛ:

То есть бывает, что по направлениям вообще «перехлестывается», ну, коммерческий там, маркетинг. Часто они вместе, да?

Ангелина:

Ну, вообще, построение коммерческого бока - это как раз таки построение отдела продаж и отдела маркетинга. А иногда коммерческого директора нет в компании. Все очень индивидуально. Но у нас есть «ракеты». Не знаю, общались ли Вы по этому поводу с исполнительным директором? «Ракета», мы ее разработали, она явилась у нас результатом работы в проектах. Это тот план, в результате которого мы понимаем, что если все пункты будут выполнены, то значит «полетит» либо «не полетит», будет результат или нет.

АЛ:

Хорошо. А есть ли какая-либо отчетность по окончанию этих этапов, чтобы понять, как идут дела?

Ангелина:

А вот здесь тоже по-разному бывает. Все зависит от компании, потому что какой-то стандартной системы у нас нет. Потому что одна компания, например, занимается «юризмом», например. И, когда мы с ними начали работать, у нас по приложению к договору были прописаны этапы. Мы прямо, как по чек-листу, составляли с ними акты, что сделано, и прикрепляли документы, которые подтверждают, что этот блок заплачен. Другие говорят, что им это не нужно, потому что фактически все, что мы делаем, потом формируется в корпоративную книгу продаж, корпоративную книгу маркетинга. Они говорят, давайте просто по задачам, что выполнено, в чем «затык» и как выполнено. Т.е. здесь на общей планерке, например, каких-то «закрывающих» документов мы не делаем, потому что все технологии мы собираем в итоговый продукт, который отдаем по итогу, вот.

АЛ:

Скажите, пожалуйста, что вообще понимается под качеством продукта? Как мы понимаем, что продукт соответствует?

Ангелина:

Ну, во-первых, всегда есть какой-то результат. Во-вторых, у нас есть несколько параметров. Это, как удовлетворенность клиента, соблюдение определенноймаржинальности по проекту и удовлетворенность сотрудников, которые работали в этом проекте. На основании этих трех моментов и считается, успешный проект или нет.

АЛ:

А системы оценки удовлетворенности, они собственно разработаны или вы приняли откуда-то?

Ангелина:

Системы оценки собственно разработаны, просто каждый участвующий консультант в проекте, если мы говорим про внутреннюю оценку, заполняет форму определенную, что удалось, что не удалось, как оценивает свою работу, как оценивает работу коллег, что мы можем изменить в следующий раз и что мы можем предложить нашему клиенту. Соответственно выводится средний балл, который мы учитываем, по 10-бальной шкале.

АЛ:

А если говорить об участниках команды. Это какой-то постоянный коллектив или, я вижу, что много экспертов, кто-то уходит, приходит, все довольно интенсивно. Как у вас распределением?

Ангелина:

А я не знаю, кто ушел у нас, кто пришел пока вы здесь.

АЛ:

Например, ушел консультант практики «Продажи», потом помощник управляющего партнера, добавился дизайнер сегодня, новый эксперт.

Ангелина:

Мы «обрастаем» новыми консультантами, потому что мы понимаем, например, Новый эксперт ведет совершенно другое направление по управляющим компаниям, которого раньше у нас не было. Соответственно мы прирастаем в этих компетенциях. Такой миграции как таковой нет, просто с Владимиром Ивану было сложно работать, он с ним расстался. Это фактически был его личный помощник. Олеся ушла по ряду причин. У нее очень сильно болеют и свекор и родители, плюс у мужа собственный бизнес, который они решили вместе развивать. Т.е. там наложение таких обстоятельств, соответственно она ушла, но мы по-прежнему ищем еще консультантов именно по построению систем, потому что фактически у нас два человека, которые с дополнительными функциями и они просто физически могут не справиться. Потому что мы рассчитывали, не знаю, как сейчас, но на тот момент, когда мы начинали построение систем, у нас был такой регламент, что если консультант месяц работает меньше 10 дней по проекту, то он не эффективен. Соответственно мы понимаем, что один консультант может эффективно работать только в двух проектах. А у нас это при всем при том, что он может в таком случае какую-то МЧП-нагрузку выполнять, те же стандарты, например, писать, или участвовать в написании книг, или участвовать в турах, которые мы проводим, в каких-то таких развивающих компанию направлениях. Вы можете уточнить у Наташи, мы по каждому проекту делали, мы так называем, «рефлексия по проекту». Мы делаем итоговую презентацию по завершению. Во-первых, мы делаем для компании в формате «было - стало», во-вторых, мы делаем для себя - в чем были «затыки», в чем были проблемы, сложности и что нужно исправить в будущем. Мне кажется, что эти отчеты немножко расширять ваше понимание о системах и вы увидите те боли, которые мы фиксировали, что нам нужно исправить.

АЛ:

Да, это очень хорошо, что это вот есть, потому что многие компании этот этап пропускают, хотя он как раз таки помогает вырасти. Хотела еще спросить, вот вы приезжаете на проект. Я так понимаю,участвуете вы непосредственно с руководителями и еще два консультанта получается с вами?

Ангелина:

Да обычно ездит руководитель проекта и консультант по маркетингу, консультант по продажам. Но если взять текущий проект «Неометрия», там два консультанта по продажам и там два консультанта по маркетингу участвуют. Почему, потому что у них три города, в которых они строят, потому что у каждого консультанта есть какие-то более сильные стороны. Например, в маркетинге у кого-то больше digital компетенции, у кого-то больше в разработке рекламных компаний или в написании текстов. Как и в продажах, у кого-то суперсила в работе с отделом продаж, у кого-то проводить тренинги, у кого-то анализировать цифры и отчеты. По ходу нескольких проектов мы решили, в принципе, что интересно для развития консультантов и для смены картинки у компании-заказчика удобно привлекать в проект нескольких консультантов по определенным блокам.

АЛ:

Но пока такой ситуации не возникает, что, допустим, возникает еще один проект внезапно параллельно с этим, тоже большой, соизмеримый и люди - возникает конфликт «за что браться»? Такого пока не возникало?

Ангелина:

Вы знаете, конфликта не возникало, но, конечно, просто ты меньше времени уделяешь проекту, нежели мог бы. И, конечно, более проблемному уделяешь больше. Тут, конечно, все готовы работать, я не знаю, по 32 дня в месяц. Поэтому, конечно, «упахиваешься», очень сложно. Есть риск «выгорания» сотрудников, но атмосфера в компании тебя все равно немного стабилизирует, потому что такие пики случаются не постоянно и чтобы этого не происходило мы, конечно, запасаемся еще консультантами и фактически в постоянном поиске находимся.

АЛ:

Но в любом случае Вы, как проектный менеджер, руководитель направления, при росте проектов все равно будете полноценно участвовать с каждым из них.

Ангелина:

Сложно сказать, потому что я сейчас больше выбираю направления корпоративных книг, потому что это разработка нового продукта, что касается онлайн-обучения к примеру, на онлайн-платформе, и это требует много времени. Плюс Profitmax, выступление с ним, развитие, продажи - это отдельное направление, которое мы выделяем, и тоже оно требует много времени, потому что на данный момент я не участвую ни в одном построении систем ни как консультант, ни как менеджер проекта.

АЛ:

Все в порядке идет?

Ангелина:

Там просто другие менеджеры проекта, например, исполнительный директор - менеджер проект, партнер практики «Маркетинг» - менеджер проекта, но там построение только маркетинга, например.

АЛ:

Спасибо. А вот по системе коммуникаций, как обычно в проекте она выстраивается. Я приведу пример с позапрошлой планерки, Марина рассказывала, что был случай, там был не очень хороший проект и застройщик в Саратове. Они подготовили материалы, но директор долго не выходил на связь и, когда уже сроки поджимали, сказали, нет, это все не подходит. Им пришлось переделывать в срочном порядке. Очень тяжело этот этап прошел. Этот пример не очень хороший в коммуникации.

Ангелина:

Видите, мне сложно сказать, потому что тут нужно понимать, когда мы имеем дело с маркетингом, и я не знаю, про что Марина говорила, наверно, про нейминг. или что-то такое. Здесь очень сильная история с заказчиком и просто нравится - не нравится. Компании тоже разного уровня есть. Есть, где сам собственник должен поучаствовать, принять решение. Есть, где мнение генерального директора достаточно. Поэтому я не знаю, какая конкретно была ситуация. У нас, в принципе, есть еженедельные отчеты, которые менеджеры проектов делают управляющему партнеру - Ивану, в котором мы пишем, что было сделано, что запланировано и с какими проблемами мы сталкиваемся. Чтобы в любом случае, в любой ситуации, у Ивана было видение картины, и он мог подключиться для решения каких-то сложных вопросов. В коммуникации всегда есть сложности. Если, например, возьмем проекты, в которых я была менеджером, у нас в одной компании, когда мы пришли настраивать систему, ушел генеральный директор у той компании. За ним ушел РОМ (прим.: руководитель отдела маркетинга), за ним следом ушел ассистент по рекламе. Соответственно реклама осталась вообще «нулевой». Был поставлен исполняющий обязанности генерального директора, который, в принципе, боялся принимать какие-то решения. У нас очень сильно затягивались какие-то согласования вопросов вплоть до того, что мы приезжаем, согласовываем. Я говорю: «Хорошо. Согласовали штатное расписание. Подпишите наш этот документ?». Они говорят: «Нет». И я понимаю, что мы сейчас уедем, что-то изменится, и мы будем снова согласовывать. Разные бывают очень ситуации в компаниях, и ты пытаешься найти какого-то человека, ну, в данном случае у нас был коммерческий директор в компании весьма заинтересован в результате, поэтому всячески еще ходила, пробивала, утверждала, да еще в наше отсутствие. Т.е. каждое утверждение - это была такая маленькая победа. Потом через два месяца работы мы начали согласовывать условия договора и это было, прямо вот, полный «треш». По итогу мы завершили проект весьма успешно, и сейчас вернулся тот генеральный, который уходил. Соответственно нас зовут на следующую работу по проекту стратегии, исследования и прочего в другом городе. Что касается следующего проекта, тут уже у нас отличные отношения с инициатором построения систем - коммерческим директором, но при этом это человек, постоянно «выбивающий» новые условия. Пока к нему привыкнешь. Это сейчас мы привыкли к нему. А по началу, вот мы приходим, работаем два дня динамично на территории, расставляем задачи, уезжаем, приезжаем снова и какая-то вот депрессия у него в глазах, что все плохо, все ужасно, что он не понимает, что происходит, как нам работать. Тут же мы там пошли, пообедали и он уже такой на позитиве. Это особенности просто человека, понимаешь, в каких-то моментах он манипулирует, в каких-то он «выбивает» какие-то дополнительные моменты для себя. Он как раскачивает тебя, смотрит, где ты дашь «слабину», а где не дашь. Все настолько индивидуальные и особенные, что ты пытаешься подстраиваться. И вот эти коммуникации. Единственное, что у нас есть, это постоянные регулярные планерки по проекту внутри. Плюс, мы тоже разработали форму, если кто-то из консультантов работает на территории и возвращается, он пишет, что было сделано, с какими проблемами столкнулся, какие решения он видит для того, чтобы мы совместно на планерке это обсудили. Плюс есть регулярные планерки с компанией для того, чтобы обсуждать работу, когда мы не на территории. Но вот из последней практики, насколько я знаю, это подключение собственника и отправка отчета о работе непосредственно собственнику и руководителю проекта со стороны компании. Т.е. каждый новый проект, он все время чем-то дорабатывается, потому что мы делаем такую работу над ошибками и для роста по завершению каждого проекта. Поэтому каждый последующий немного совершенствуется.

АЛ:

Планерки соответственно происходят раз в неделю внутри команды?

Ангелина:

Да.

АЛ:

А как в целом мониторинг и контроль исполнения проекта? Я видела,3 что хотели внедрить доски занятости в Битриксе, но что-то не очень пошло?

Ангелина:

Доски занятости у нас есть на Google-диске, мы их ведем регулярно, кто сколько в проектах отработал времени.

АЛ:

Я просто значит, не подключена к нему.

Ангелина:

А что касается Битрикса, это вообще отдельная история. Мы конечно пытались систематизировать и прописывать задачи. В Битриксе есть такая возможность, сделать внешний проект. Т.е. даже участников проекта, которые не находятся в твоей компании и не заведены в твойБитрикс, ты можешь пригласить, и они будут видеть только внешний проект, т.е. те задачи, которые мы ставим, тех ответственных, те сроки, которые мы выставляем.Битрикс позволяет построить диаграмму Гантта и прочее. Но как-то у нас не совсем прижилась эта история, то ли сложно нам было работать в Битриксе. Мы все об этом говорим, потому что пытаемся «закрепиться» в этом, но для этого нужно, чтобы все регулярно работали в нем, но мы больше как-то пользуемся почтой и Google-дисками, на которых обычно мы храним всю информацию.

АЛ:

А там, как отмечается, кто и что сделал? Т.е. форма доски занятости утвержденная. Скажем, общепринятая или как?

Ангелина:

Ну, как общепринятая? Она не столько общепринятая. Каждый руководитель проекта с консультантами делает, как ему удобно. В Google- doc-ах, например, тоже есть задачи, их решение, есть срок. Все по-разному ведут. Вот если сейчас, например, по последней версии приживется эта история, по которой сейчас работают ребята, это можно у Наташи Тимохиной уточнить, то будем использовать ее. Мы сейчас выделили двух консультантов, одного по продажам, другого по маркетингу для руководителей направлений внутри систем по построению для того, чтобы собрать эту стандартизацию: что мы делаем, как мы делаем, для чего. Ну, я не знаю, насколько это продвигается, потому что я активно занята в проектах.

АЛ:

И так нет необходимости такого частого контроля и взаимодействия с консультантами? Планерок еженедельных достаточно получается?

Ангелина:

Ну, почему? Все зависит от проекта. Есть проекты, в которых чаще консультанты работают. Вот тоже Наташа сможет Вам рассказать, у них был известный Бишкек, в котором было сложно и они, мне кажется, больше всего, в принципе, на них потратили. Потому что клиент такой, такое восприятие информации, другое принятие решений, своеобразное. Поэтому тут для того, чтобы был результат, понимаешь, что тебе не достаточно одной планерки в неделю и фактически после каждого скайпа и «созвона» с клиентом проводишь планерку, потому что все меняется очень быстро. Поэтому все зависит от ситуации. Если одной планерки достаточно и дело делается, есть штат укомплектованный со стороны клиента, выставляешь задачи и контролируешь их, проверяешь, насколько внедряются технологии. А есть, где не внедряются. Приходят и говорят, что мы не будем так делать, а будем делать вот так. А завтра ему говоришь, что вы понимаете, нужно так делать. Он говорит, что да, «пожали руки». Потом переночевал и опять говорит, что делали неправильно, давайте так делать. Приходится два, три раза одно и то же обсуждать. У каждого менеджера проекта есть свои рубцы и боли.

АЛ:

Я так поняла, в основном эти рубцы как раз от коммуникаций происходят с руководством.

Ангелина:

Понимаете, тут, конечно, коммуникация и возможность работать с человеком. Т.е. тут пока ты подстроишься под клиента, пока он подстроится под тебя. Ты, вроде, и настроен работать, и работаешь на все 150 %, но кто-то начинает воспринимать это как должное, кто-то думает: «А, нет». Тут все настолько специфично. Видишь, еще тут менталитеты. Есть татары, с ними одна история. Здесь понятно, что они с тебя «не слезут», будут звонить, писать, требуют с тебя больше, чем ты обещал. Просто люди такие. Есть киргизы. Когда ты им показываешь Excel, как у тебя автоматически две цифры складываются, то говорят, что это круто и просят научить их. И ты уделяешь еще время тому, что в принципе не включалось в проект и еще учишь как, например, формулы вставить. Их уровень и менталитет разный, и собственники разные. Если собственник погружен, если он эмоциональный, если у него сегодня одно, а завтра другое, то это одно. Есть те, которые очень консервативны, чтобы что-то с ними утвердить, приходится подстраиваться. Т.е. тут не то, чтобы сложность с коммуникациями, а тут умение подстраиваться под клиента, с кем ты работаешь, и прямо проводить обучение и доносить ту ценность, что ты делаешь, для чего ты делаешь. Вот так.

АЛ:

Понятно.и, наверное, к завершающей стадии уже - постаудит проектов. Сделали презентации, всем рассказали на планерках. Потом в следующих проектах, где возникает та же ошибка, к той предыдущей информации как-то возвращаются? Как-то информация, кроме как в презентациях, систематизируется?

Ангелина:

Вот тут вопрос. Мы говорим про постаудит, который есть, или про что? Постаудит - это, например, когда мы закончили построение системы и через 2 - 3 месяца едем для того, чтобы проверить, насколько технология внедрена. Про этот постаудит?

АЛ:

Я, наверное, про внутренний. Когда команда просто обсуждает, какие были проекты, какие сложности и как в дальнейшем можно было бы их избежать, например, если можно.

Ангелина:

Да. Ну, сразу стараемся найти какие-то решения и либо выносим на всеобщее обсуждение решение проблемы, либо сразу предлагаем решение, либо говорим о том, что мы вот столкнулись с проблемой, как мы ее решили. Соответственно мы это обсуждаем внутри команды, а потом проводим презентацию для всех. Насколько мне известно, по завершению проектов Марина Тунина брала презентации для того, чтобы то ли составить чек-лист или список того, что мы предлагали изменить.

АЛ:

Хорошо. Наверное, все. Большое спасибо за время, которое Вы мне уделили. Очень интересная информация.

Ангелина:

Я не знаю, конечно, как Вы будете применять эту информацию. Эти презентации, доступ к ним, посмотреть, можно много взять, реально, кейсом. Какие были сложности и как решили.

АЛ:

Ну, да. Конечно. Я просто хочу с разных сторон проанализировать не только из презентации, конечно, там много информации. Понять какое видение у руководителя. Спасибо, Ангелина.



Приложение 2

Интервью с исполнительным директором

АЛ - Анастасия Ломакина

Ангелина - Партнер практики «Продажи»\

Наталья - Исполнительный директор

Иван - Управляющий партнер

Марина - Партнер практики «Маркетинг»

Олег - Консультант HRнаправления

АЛ:

Доброе утро, Наталья! Предлагаю начать, чтобы сильно не задерживаться.

Наталья:

Давай, рули.

АЛ:

Сейчас я немного расскажу о структуре работы, как я это вижу, что будет. Потом я согласовать хотела по вопросам и проблемные поля. Такие, скажем, области внимания. В теории есть области управления. Сюда входит содержание, сроки, стоимость, качество, человеческие ресурсы, коммуникации, риски, поставки, стейкхолдеры и интеграция. Вот по этим всем пунктам я планирую написать: что сейчас есть в компании и свои рекомендации, что можно было бы улучшить, например. По поводу областей внимания я пока для себя выделила перегруз команды, но это не точно, кто-то говорит, что есть, кто-то говорит, что нет. Изменения содержания проектов в процессе выполнения, Ангелина, Марина говорили, что такое бывает. Но это иногда проблемно. Распределение задач и контроль. Я скажу об этом, что я предлагаю. Внутренний постаудит, здесь я предлагаю. Это не то, чтобы проблемная область. Вот как у нас проходят презентации проектов, т.е. это не только внутри команды, а внутри всей команды МЧП можно, как у нас обсуждение есть, что было хорошо, что было плохо. Я предлагаю это чуть-чуть записывать, структурировать. Мне кажется, что этим можно было бы потом проще пользоваться, если мы пишем, ну книгу какую-то, чтобы кейсы были еще более нагляднее. Это мне так кажется. Я не видела презентации по проектам, обещали дать доступ.

Наталья:

Настя, хочу уточнить. Мы это делаем все зачем? Ну, то есть это дипломная твоя, правильно?

АЛ:

Да. И последнее пока, это взаимодействие со стейкхолдерами. Вот говорили, бывают сложности в коммуникациях с заказчиком, что приходится на собственника выходить, на кого-то еще. Я посмотрю также, что предлагается по этому поводу. И подумаю сама, ка это можно было бы решить. По поводу распределения задач и контроля я поговорила с Мариной и Ангелиной пока что, с Иваном немного, что проекты действительно очень разные, поэтому можно было бы сконцентрироваться на одном типе, например, разработка маркетинговой стратегии в части Марининых проектов. Это мы еще чуть-чуть позже определимся. Там я предлагаю так, что, да, понимаю, проекты разные, но я думаю можно составить такой список задач ВБС, называется так (по английски). На основе этого мы можем делать график Гантта с длительностями примерно и проекты можно в принципе друг другом сравнить по этому поводу, т.е. наложить прямо один на другой с тем, что планировалось и с тем, что по факту произошло. Возможно, там мы увидим какие-то отклонения, примерно одинаковые на проект. Это нам может дать идею, что в этой работе либо что-то улучшить, либо сроки неправильно выставляем. И еще по поводу стандартизации в документах. У вас сейчас по жизненному циклу, я определила, что происходит переход от стадии детства, когда «давай-давай», когда компания растет, просто набирает, к стадии юности, где уже компания разрослась настолько, что требуется стандартизация, все больше новых людей и поточнее должны быть зоны ответственности. Ангелина такой проблемы как-то не видит, но она видит проблему в перегрузе. Мне кажется, это могло бы помочь. В плане понимания кто что делает, здесь можно было бы предложить матрицу ответственности. Это тоже делается список работ и назначается, кто за что отвечает. И причем это можно сделать не только для проектов, а в целом, мне кажется, могли это применить для компании, т.е. большую иерархию. Так как структура гибкая, как я поняла. Структура. Мы с Иваном, когда разговаривали немножко, этот момент чуть-чуть путанный получился, противоречивый такой. У нас, как устроено. Он сначала сказал, что клиент равно проект, один проектный менеджер. Но потом сказал, что у одного клиента может быть два проекта, там уже будут разные проектные менеджеры. Как у нас происходи на самом деле и как назначения. Можно набирать себе в команду, получается, любых людей, условно говоря. И вот происходит пересечение в проектах. Скажи, пожалуйста, как вот это вот происходит на самом деле?

Наталья:

Так, давай по порядку. Смотри, по части распределения ответственности в команде мы работаем сейчас по Высоцкому и Иван поехал в Москву, он рассказывал?

АЛ:

Нет. У нас очень мало времени вчера было. Т.е. мы планировали встретиться полвторого, я уже собиралась выходить. Смотрю, время у меня нормально доехать, спокойно дойти и тут он мне присылает фотку, что я уже здесь сижу, буду минут двадцать, тридцать, давай приходи. Я побежала, успела к этому времени. Мы посидели минут двадцать. И все. Я его спросила, мне еще надо было для отчета финансовую информацию, он сказал, что даст. Я его спросила про проблемное поле. И вот со структурой не очень разобрались, долго разбирались. Вот о чем мы говорили.

Наталья:

Со структурой чего?

АЛ:

Со структурой, скажем, орг. структура в проекте как устроена. Поэтому я про Высоцкого ничего не знаю.

Наталья:

Понятно. Высоцкий-консалтинг по методологии Рона Хаборда - создание организующей схемы. Вот мы сейчас это делаем, распределяем роли, ответственных в блоке функций, которые выполняются или должны выполняться кем-бы то ни было. Над этой частью работа должна быть завершена к концу мая. Я предлагаю сфокусироваться. Я предлагаю говорить о проектах только клиентских, т.е. не внутренних.

АЛ:

Да, конечно.

Наталья:

После того, как мы провели аудит-исследование состояния компании, мы приходим к пониманию того состава работ, который им нужен. Но объективно горизонт планирования, он включает объективную реальность. Мы знаем, что именно надо сделать, но реальность каждый раз подбрасывает какие-то такие штуки. Т.е. те действия, которые нам надо сделать здесь и сейчас для того, чтобы компания дожила до конца проекта. Утрированно, но тем не менее. Для того, чтобы они какую-то важную задачу, имеджевую, не решение которой приведет к урону и травмирует и проект в том числе, мы не можем упустить. И поэтому у нас становятся горки, у нас есть такое вот определение - горка проекта. После того, как мы понимаем состав работ, мы согласовываем его с клиентом, обсуждаем сущностно: будем делать вот это, вот это, вот это, последовательность вот такая, этапы вот такие. Он говорит: «Да, окей». Или он вносит какие-то корректировки, и после этого мы готовим диаграмму Гантта со сроками и ответственными на стороне консультантов и на стороне клиента. Там идет крупноблочно, например, найти менеджера отдела продаж. У нас есть еще один инструмент. Он называется журнал планерок, где это найти менеджера отдела продаж дробиться уже на: собрать профиль менеджера отдела продаж, собрать функционал менеджера отдела продаж, сделать «секси- вакансию» менеджера отдела продаж и разместить вакансию. В журнале планерок работают как консультант со стороны партнерства и консультант со стороны клиента. По диаграмме Гантта - крупноблочно движемся, по журналу планерок - сделано - не сделано, по заданиям - чек, чек. По итогам каждой недели консультанты пишут отчеты. Отчет консультантов, панель управления. Это Игоря методология. Лист разделен на четыре квадрата. Одна часть, что было сделано. Вторая часть, что планируется сделать. Третья часть, проблемы. Четвертая часть, идеи, предложения от консультантов внутри проекта.

АЛ:

Понятно. Ну, в принципе, по поводу того, что ты сказала, про задачи мы работали в Проджекте. Так там это тоже самое, только более мелко разбиты задачи, можно и свернуть в блоки. А есть какая-то отчетность внутренняя и внешняя на этапах или отчетностью мы можем считать вот эти квадраты?

Наталья:

Конечно. Наша внутренняя - это панель управления и репорты по поездкам. Если консультант едет в другой город присутствия компании, то он пишет репорт, что он увидел. Потому что руководитель проекта иногда не выезжает. Т.е. для того, чтобы все видели одно. Отчетность на стороне клиента обычно проходит в несколько ином формате. Это планерка с собственником. Все в оперативном управлении видят журнал планерок, видят диаграмму Гантта. Мы собираемся с собственником по ключевым вехам: это сделано, планируется, думаем. Все после того, как обсуждено с командой консультантов и руководителем проекта, дальше уже обсуждается внутри команды клиента.

АЛ:

Скажи, пожалуйста, как рассчитывается бюджет проекта?

Наталья:

Больная тема. После того, как мы составили то, что нам надо делать, мы сейчас готовим ориентировочно, исходя из опыта консультантов, руководители направлений проставляют то время, которое потребуется на закрытие задач. Мы вели ранее в досках занятости, но это не автоматизированная система. Не Битрикс, где задачу создал - задачу закрыл, мы видим сколько она времени заняла, хоты бы в часах мы можем посчитать. Но опять же таки и Битриксеникто не работает с задачами, она создана и дальше, когда человек сделал. Например, он может сделать ее, поскольку там дедлайн через две недели, сделать ее через полторы недели. Но сколько в реальном времени он работал над этой задачей, там не отмечается. Мы этот модуль отключили, потому что объективно им не пользуемся. Я сама забываю нажать кнопочку «Начала работать над задачей». В итоге это приводит к тому, что есть внутренние ориентиры консультантов, сколько мы времени затратим примерно, исходя из опыта, и они именно попадают в бюджет.

АЛ:

Получается, что все-таки случаются отклонения.

Наталья:

Консультанты всегда закладывают запас. Отклонения случаются не столько из-за того, что те задачи, что есть, неправильно запланированы. А из-за того, что влезают в проект задачи, не входящие в него. Но не влезть они не могут, потому что «лайф излайф».

АЛ:

Скажи, пожалуйста, как понимается качество проекта. Какие показатели может быть есть, которые его отражают?

Наталья:

Первое - план проекта выполнен, потому что уже сама реализация плана, она приведет компанию к результату. К сожалению, это не всегда возможно. Ну, например, наш клиент говорит, о том, что нам на старте проекта для того, чтобы его реализовать, нам надо заменить линейных менеджеров: руководителя отдела маркетинга и руководителя отдела продаж. Проект рассчитан на три месяца и нам это нужно сделать с самого начала. Потому что иначе проект бессмыслен. Но коммерческий директор просит реализовывать проект с текущими сотрудниками, потому что они работают в компании 7-12лет, давно короче, и расстаться с ними сразу он не готов. Его готовность к изменениям не соответствует требованиям к качеству проекта, грубо говоря. И мы проводим проект с теми людьми, что есть. По истечению трех месяцев становится ясно, что весь коуч, все обучение было вложено не в тех людей. Но это было управленческое решение на стороне клиента. Качественный ли был проект или нет? С формальной точки зрения мы дали технологии, с точки зрения результата - нет. У компании в итоге нет правильного руководителя отдела маркетинга, нет правильного руководителя отдела продаж.

АЛ:

Это случается обычно в консалтинговых компаниях. Где-то треть из них, ну это общая такая информация, что треть из них неуспешны как раз по этим причинам. Хочу еще спросить про ресурсы. Как они распределяются на проекты? Как назначаются менеджеры, как консультанты и кто их назначает?

Наталья:

Назначение происходит управляющим партнером со мной. Мы смотрим из загрузки консультантов в проектах. Мы смотрим, исходя из личных качеств консультанта и их компетенции. Потому что есть проект, где нужны определенные компетенции. Ну, например, у компании проблема с продажами серьезная и для того, чтобы компания держалась на плаву нам надо с самого начала подключить консультанта по маркетингу с экспертизой в лидогенерации. И собственно говоря, из того, какие компетенции нужны консультантов и какая загрузка на текущих проектах, составляется график.

АЛ:

Экспертизой в чем?

Наталья:

Экспертиза в лидогенерации в маркетинге. Это как пример.

АЛ:

Я спросила Ивана, как оценивается загрузка менеджера. И он тоже сказал, что это такой немножко больной вопрос, потому что пока это делается интуитивно и сама производительность менеджеров разная. Условно можно какие-то числовые значения присвоить? Или это пока на своем видении основывается?

Наталья:

Самый простой вариант у нас проекты построения систем, у них есть ведущие консультанты по маркетингу, ведущие консультанты по продажам, т.е. тот кто работает непосредственно с самими менеджерами. У нас один консультант участвует в двух проектах, другой консультант участвует в одном проекте. Добавляется новый проект и как бы логично, чтобы тот, кто участвует в одном только проекте, вероятнее всего, получит участие в новом. Банальная логика.

АЛ:

Скажи, пожалуйста, не возникает перегруза из-за того, что люди работают сразу в двух, трех проектах?

Наталья:

Перегруз возникает не столько, потому что в двух, трех проектах работают люди, а потому что достаточно сложно нам спрогнозировать поступление новых проектов. Ну, представь, у нас все проекты, они конечны. У нас завершается проект и к моменту финала будет ли следующий проект, мы не знаем. Не гарантированная история. Будет ли такой лид, будет ли такой клиент? Получим ли мы снова тот продукт или он захочет купить у нас нечто совсем другое? Вопрос всегда стоит в середине баланса между нашим объемом заказов и нашей численностью. Поэтому иногда абсолютно возможно, что клиент возникает быстрее, чем мы может подготовить нового консультанта. Мы хотим формировать кадровый резерв, мы в постоянном поиске консультантов, т.е. мы сейчас готовим прямо брендинговые впечатляющие штуки для поиска консультантов-экспертов, отдельно в блок HR-видео прописываем. Потому что быстро найти консультантов невозможно. Искать надо постоянно и формировать кадровый резерв, чтобы из него быстро вытащить нужного человека, когда у тебя объем заказов такой, что текущие не справляются. Но сейчас это в стадии запуска реализации. Пока этого нет, поэтому перегрузы и возможны.

АЛ:

Хорошо. Я, в принципе, это тоже с Иваном проговаривала, как происходит набор. И вы хотите людей готовых брать на проект.

Наталья:

Смотри, если говорить в принципе готовых, то, что имеется в виду. К нам приходят люди с экспертизой в недвижимости. Но наш опыт показывает, что один из наших сильных консультантов в продажах он без опыта в недвижимости вообще. Готовность - это скорее соответствие нескольким критериям, чтобы это был наш человек, чтобы экспертизы в том, чем он занимается, т.е. в продажах или маркетинге или в обучении РОПов (прим. руководителей отдела продаж) или в обучении руководителей маркетингов и нужна следующая компетенция, консалтинговая, - это умение учить, умение передавать знания. Вот собственно и все.

АЛ:

Я имела в виду, что с этим всем, но без экспертизы в чем-то. Человек приходит на проект, вместе участвует, учится и потом выходит на следующий проект с другими знаниями, умениями, более профессиональным мы его может все-таки считать. Я вот про это. Но вы изначально нацелены на экспертов.

Наталья:

Нет. Нам желательно, чтобы была экспертиза в недвижимости, потому что тогда намного проще, но мы берем и без опыта в недвижимости консультантами.

АЛ:

Понятно.

Наталья:

То есть другие качества важнее: умение обучать, знание своей предметной области и быть экспертом в ней и человеческие качества.

АЛ:

Понятно.

Наталья:

Честно говоря, по приоритетности я с этого начала и это самое важное. Потому что прекрасных профессионалов, но удивительных «засранцев» очень много и это, как бы, не вариант.

АЛ:

Ну, да, конечно.

Наталья:

В маленькой компании каждый общается с клиентом и может общаться потенциально с собственником, поэтому важно, чтобы каждый был, как один: приятен и хорош собой. По личным качествам, чтобы мы были в одной теме.

АЛ:

Получается так или иначе все консультанты общаются с представителями заказчика.

Наталья:

Обязательно. Есть консультанты, которые работают внутри проекта, бэкофиса. Но в основном, все-таки внутри тоже надо работать.

АЛ:

Так. Хорошо. Тогда поговорим еще о коммуникациях с собственником внутри. Внутри у нас есть какая-то принятая система, в принципе понятно.здесь я понимаю, планерки, созвоны, переписки, встречи. Как со стейкхолдерами происходит взаимодействие?

Наталья:

Ты имеешь в виду собственников бизнеса?

АЛ:

Ну, да, заказчик обычно собственник же выступает.

Наталья:

Не всегда. Это может быть и коммерческий директор, и генеральный директор.

АЛ:

В плане общения с ними. Получается, у нас есть встречи на вехах проекта.

Наталья:

Нет, у нас есть еженедельные встречи. Дальше, у нас есть встречи ежемесячные, чтобы посмотрели верхний уровень, как туда вообще выйти. И регулярная работа «коучного» лица для того, чтобы мы делаем, куда мы движемся и передачи ему технологии для того, чтобы он понимал как всем этим делом, что мы внедряем и реализуем, как управлять.

АЛ:

Какие-то проблемы во взаимодействии, я слышала на планерке в том числе, возникают с собственниками? Есть ли какие-то методы для решения проблем?

Наталья:

Какие проблемы, поясни, пожалуйста?

АЛ:

Ну, например, спустя какое-то время, причем, как я услышала, довольно продолжительное, собственник начинает менять содержание проекта, потом вроде бы возвращаемся к предыдущему. Потом опять он начинает что-то хотеть изменить. Это был по-моему проект в Бишкеке. И еще была проблема в Саратове то, что собственник на связь долго не выходил, не собственник, а представитель заказчика. В итоге пришлось в срочном порядке переделывать, потому что не одобрили то, что было. Есть ли какие-то инструменты, методы на этот счет?

Наталья:

В Бишкеке ситуация была немножко не в том, т.е. ситуация была в том, что собственник отключился от проекта. Потом он вернулся, мы уже месяц проводим встречи с ним, чтобы он понял, что мы вообще сделали. Вернувшись в проект, он сказал, что вы что-то не то натворили. Потом, когда «въехал» в то, что мы делаем, он наполнился благодарностью. Но факт в том, что отключившись от проекта, он потерял связь с реальностью. По Саратову, там тоже была история с тем, что первое лицо, т.е. то лицо, которое работает с нами, это лицо, которое будет согласовывать с генеральным директором. Генеральный директор - сын собственника. Генеральный директор не согласовывает, коммуникация наша со стороны заказчика не идет. В последний момент - переделать все. Сейчас взяли себе правило - еженедельные планерки. Потому что мы «наелись», когда собственник, его внезапное отключение от проекта потом нам дает такие «штыки» на проект, какие-то неадекватные, не готовность принимать решения, подготовленные консультантами, хотя у них решения почему-то именно такие. Поэтому, чтобы могли внедрять мнения, мы работаем в еженедельном режиме. Такой у нас сейчас подход.

АЛ:

Это очень хороший подход.

Наталья:

Пока работает. Не знаю, что дальше, но пока помогает.

АЛ:

Ну, конечно, он должен быть включен, а как иначе. Скажи, пожалуйста, как происходит отслеживание проекта? В принципе мы уже немного поговорили о мониторинге и контроле. У вас пока еще существуют доски занятости или не совсем уже все-таки?

Наталья:

Существуют, доски занятости ведутся.

АЛ:

И по ним происходит отслеживание, как что проходит?

Наталья:

По ним ничего, кроме фиксации времени, затраченное консультантами в проекте не происходит. По задачам мы работаем в Битриксе.

АЛ:

И у вас еще существуют еженедельные встречи с командой?

Наталья:

Еженедельные встречи с командой по проекту и еженедельные встречи с клиентом. Важно сначала понять, что мы будем на этой планерке обсуждать, какие решения командные будут озвучены для собственника. Потому что консультанты работают параллельно в разных городах, видят разные картинки и важно всем вместе собрать ее воедино, синхрониться и понять, как корректировать проект. Потому что иногда и корректировка проекта важна, понимаем, что, не сделав чего-то там, мы завалим результаты. Фокусируемся на главном.

АЛ:

И есть ли какое-то управление рисками в проекте?

Наталья:

Фактически, по идее, управление проектами должны бытьучтены риски. Мы говорим о том, что то, что мы проговариваем на самом старте с каждым клиентом. Если у нас увольняется кто-то из первой линии топ-менеджеров, нам надо пересматривать проект, на проект это повлияет.

АЛ:

Эти вещи, в принципе, прописываются в договоре, что если такая ситуация происходит, то у нас там, условно, сроки увеличиваются и стоимость соответственно?

Наталья:

Это прописывается не в договоре, это прописывается в уставе проекта. Это джентельменское соглашение без юридических «шильдиков». Когда что-то меняется, что теперь делать, мы «по понятиям» собираемся с генеральным директором. Говорим, что у тебя тут такая ситуация, что будем делать? Кто будет выполнять его роль или функцию или как мы его задачу решим.

...