АЛ:

В целом, уставы проектов довольно точные по составу?

Наталья:

Я тебе покажу. Я бы не сказала, что довольно точность, скорее договоренность с компанией по сути.

АЛ:

Но по сути они все охватывают? Не получается ситуация, которая возникла, но почему-то не предусмотрена?

Наталья:

Сейчас возникает. Сейчас у нас третий проект с уставом, поэтому очень может быть что-то, да возникает.

АЛ:

Сама информация о текущем проекте находится в битриксе? И что-то на Google-диске есть?

Наталья:

Правильно. На Google-диске находятся диаграммы Гантта и журнал планерок.

АЛ:

В принципе я спросила все, что хотела спросить и еще раз повторю изначальный вопрос. На основании всего, что мы тут обсуждали, скажи, пожалуйста, какие ты видишь, на что стоит обратить внимание.

Наталья:

Про управление внутри проектов или про что?

АЛ:

Да, про управление проектами, какими-то процессами. Например, какая-то стандартизация, на начальных этапах.

Наталья:

По части стандартизации я спокойна. У нас есть руководители направления, каждый ведет свое. И тут путь верный, главное двигаться. В управлении тут компетенции вовремя распознать зарождающуюся проблему, мне кажется, не всегда может хватить компетенции у меня, как руководителя проектов, у консультантов. Если мы в реальности еще не сталкивались с подобным, с ситуацией, которая вырастает в большую проблему, то можно не распознать. Это пока мои опасения, связанные с пропуском чего-то такого в текущих проектах. Но в прошлом такое было. Теперь мы знаем, как это работает, но факт остается фактом. В части управления рисками, да, тут нужно повышение квалификации.

АЛ:

Хорошо, я поняла. На этот случай я могу предложить, есть такие карты рисков, составляются, где риск изначально генерируется, как брейнштормингом . Просто все накидываются, потом их распределяем по осям степень влияния и вероятность, распределяем, выбираем квадраты, на которые обращаем внимание. Но периодически в проекте мы должны их отслеживать. Обычно вот так это делается. Ты как считаешь, подошло бы вам?

Наталья:

Вот я сейчас думаю у нас, например, сейчас мы знаем, что у нас в карте рисков увольнение или смена руководителя проекта на стороне клиента, это риск. Мы знаем, что за этим смотреть надо. С другими какими-то рисками пока непонятно. Я не уверена, что мы сможем эффективно «сгенерить», попасть, что какой риск может быть, но я бы попробовала. Потому что мне кажется, что решение может так и найтись. Мне кажется это интересный ход. Я бы попробовала.

АЛ:

Может быть надо структурировать, чтобы «генерить» было проще. Их еще можно распределить по темам: организационные, еще какие-то. В принципе, нормально. На каждый риск вырабатываем стратегии.

Наталья:

Очень неплохо, согласна.

АЛ:

Скажи, пожалуйста, какой размер команды, сколько человек?

Наталья:

Двадцать восемь человек. Плюс открытые сейчас четыре вакансии.

АЛ:

Вот. Ну, наверное, все обсудили. Спасибо тебе большое. До свидания!

Наталья:

Пока!



Приложение 3

Интервью Партнером практики «Маркетинг», Руководителем направления «Стратегия»

АЛ - Анастасия Ломакина

Ангелина - Партнер практики «Продажи»\

Наталья - Исполнительный директор

Иван - Управляющий партнер

Марина - Партнер практики «Маркетинг»

Олег - Консультант HRнаправления

АЛ:

Добрый вечер, Марина! Расскажи, пожалуйста, о ваших проектах.

Марина:

Добрый вечер! Самый такой легкий для нас проект это - мастер-сессия. Раньше мы его называли аудитом, но так как все бояться аудиторов, поэтому чтобы не было сопротивления на территории заказчика, мы назвали это мастер-сессия. Мастер-сессия - это, мы приезжаем на 2-3 дня к заказчику, приезжает консультант по маркетингу, по продажам, по управлению проектами, в целом по коммерческому блоку, и каждый из них анализирует показатели эффективности, обнаруживает точки роста и т.д. Исходя из этого, разрабатывают какой-то план выхода из ситуации либо удар на свои задачи. В первый день мы синхронизируем, определяем, какие задачи: либо увеличить объемы продаж, либо увеличить в конкретном месте, либо стать номером один в перспективе 10 лет. У каждого свои задачи. Под каждую эту задачу мы ищем точки роста.

Самый основной, не то чтобы самый сложный -самый ресурсозатратный продукт - это построение систем коммерческого блока застройщика. Что сюда входит: построение системы маркетинга, построение системы продаж и управленческий консалтинг части коммерческого директора. Состав проектов подводится по итогам мастер-сессия. Т.е. построение системы маркетинга, можно было посмотреть книжку «Та самая книга девелопера», есть там несколько блоков. Первый - это персонал, в ней написано персонал, мотивация, качества персонала, второе - это внутренние системы: система отчетности, система бюджетирования. Третье - это уже упаковка проектов: брендинг, оформление строительного метода, который является генерацией входящих сообщений. Далее это лидогенерация, т.е. генерация входящих сообщений через рекламу, через онлайн каналы и т.д.

Далее инструмент маркетинга для продаж - это разработка материалов, которые помогают в продажах, создают конверсию из-за обращениялидов сюда можно отнести буклеты, пиар, шоурум и т.д.

Шестой блок - это управление лояльностью, т.е. что делать с покупателем, после того как он подписал договор, но еще не заселился. Т.е. как снимать стрессы и как воспитывать из него лояльного покупателя, как в конечном счете, сделать из него промоутера и потом адвоката бренда и, в конечном счете, обеспечить себепродажи, рекомендательный маркетинг и т.д.

В блоке продаж примерно такая же работа делается. Если оценивать текущий персонал, разрабатываются какие-то понятные критерии оценки ежемесячной, еженедельной, ежедневной деятельности, подбирается персонал, если необходимо, адаптируется, проходят с ними все этапы продаж, которые у девелопера есть: от входящего звонка, назначения встречи, показ на строительном объекте и, собственно, продажа, как работать с возражениями и т.д. вот это такой наш второй продукт в построении систем коммерческого блока.

Третий продукт в большей степени взялась я развивать - это маркетинговые стратегии. В маркетинговой стратегии проекта есть три базовых момента. Когда есть участок, нужно ответить на вопрос, что на нем строить и,соответственно, сделать проект, который там должен быть. Это такая идеальная ситуация, когда изучается рынок, изучаются покупатели и разрабатывается техническое задание, исходя из того, какой будет спрос и предложение. На проектировку делается позиционирование, разрабатывается брендинг, разрабатывается система ценообразования стратегии управления с ценой и ассортиментом и иногда, чтобы это запустить, мы с застройщиком проводим систему обучения отдела продаж, какое-нибудь мероприятие для риелторов, разрабатываем какую-нибудь полиграфию для того, чтобы наши идеи работали.

Плюс ко всему блок коммуникационной стратегии, там мы разрабатываем, грубо говоря, три - четыре рекламные компании плюс пиар-активность при выводе объекта на рынок, чтобы он достиг тех целей, которые перед ним стоят. Цели чаще всего бывают такие, что продать объект с премией по рынку за 18 месяцев - за время строительства. Быстрее не стоит, потому что выходит, что мы недополучим прибыль, медленнее не стоит, потому что издержки съедают всю оставшуюся прибыль. А иногда прибыль бывает«закопана» в остатках в виде неликвидных квартир и парковок, которые не покупают, до 60 %. Это наш третий блок проектов. Из этого блока я бы хотела, чтобы это была супер стратегия - маркетинговая стратегия, но периодически меняются отдельные блоки, отдельные заказы. Это может быть исследование рынка, это может быть нейминг плюс брендинг, это может быть разработка коммуникационной стратегии, которая включает нейминг, брендинг плюс рекламные компании либо что-нибудь такое облегченное.

То, чем ты до сих пор занималась, это было больше поддержка для внутренних нужд. Сейчас исследование, которым ты занимаешься, мы сегодня с Андреем обсуждали, я думаю, на следующей неделе будем верстать наконец-то Екатеринбург. Это такие наши рабочие заготовки, может получиться этот продукт продавать отдельно, а может случиться, что это наши рабочие заготовки перед выходом проекта на рынок. Ну, перед началом стратегии.

Плюс ко всему есть компании, для которых мы делаем ребрендинг. Что еще мы делаем. У нас сформировался клуб партнеров, с которыми мы можем делать более сложные проекты. Сейчас мы работаем, например, с компанией из КазахстанаBI - это аналог нашей строительной компании ПИК в России. Ребята до миллиона квадратных метров в год. Мы там строим системы маркетинговых продаж, вернее, систему маркетинга. Там,например, задача стоит: низкая узнаваемость застройщика на рынке Алма-Аты. Преимущественно строят в двух городах: в Астане и в Алма-Ате. В Алма-Ате у него узнаваемость низкая, буквально 5-7 % узнаваемости, четыре проекта реализовано. В Астане у них много проектов реализовано, они давно работают, узнаваемость порядка 95 %. И все те рекламные компании, которые имеют коммуникации, которые строятся из головного офиса в Астане, они не понятны на региональном рынке. Например, они сейчас запускают активно ипотека- BI в Астане, а в Алма-Ате если они выйдут с этим сообщением, их не сразу поймут: а кто такая BI, может кредитная организация? Стоит задача, через эти коммуникации разработать рекомендации для повышения узнаваемости на региональном рынке. Задача интересная. Я люблю такие задачи. Сейчас у них есть другие консультанты, которые работают по Астане, предложили им слоган покупай BI, но на региональном рынке он не совсем пойдет, потому что никто еще не знает, что такое BI. По разным причинам это не подойдет региональному рынку. И, соответственно,мы предлагаем свой варианты, часть услугами, как совершенствовать маркет, как подходить к неймингу для того, чтобы усиливать блок BI, а не столько распылять бюджеты по зоне проектов, которая у них называется от казахских, условно,«Асылтау», до, там,«Парк Авеню» либо еще что-то, то есть на трех языках, нет у них никакой системы нейминга. Плюс у них был запрос на бренд-амбасадоров.

Раньше у нас как было? У нас было, один консультант ведет одно построение системы в части маркетинга. Сейчас я больше за то, что, кроме того, что есть главный консультант по маркетингу в проекте, суперсилы у всех разные. Например, мы сейчас работаем с компанией Неометрия, которая строит в Ростове, Краснодаре и в Новороссийске. Там есть главный консультант проекта, но есть и такие, которые пробуют свои суперсилы в другом. Например, я там буду заниматься рекламным оформлением. Другой человек там будет заниматься на стройке, третий человек будет настраивать системы аналитики и заниматься лендингом и т.д. В общем, как-то так.

Плюс ко всему появляются, как я уже сказала, три наших базовых продукта: стратегия, построение систем и мастер-сессия. Мы вложились в разработку IT-решения с Екатеринбургскими ребятами на базе Profitplace есть такая система «шахматки»для застройщика. И разработаем динамическую модель ценообразования, которая позволяет своевременно отслеживать продажи и повышать цены. Либо, если продажи будут слабее, то использовать один из инструментов, позволяющих быстрее продать, например, рассрочка либо там подарок, либо мотивация клиента, либо мотивация отдела продаж и т.д. Это то, что у нас есть.

АЛ:

Понятно. Интересные проекты. Я просто подумала. Вчера была на конференции, меня от работы попросили сходить. Я зашла на секцию урбанистики и там было два интересных доклада. Один из них, правда, про социальное жилье, не совсем то, что нам нужно. Другой - про феномен «путинок», так девушка назвала концепцию стройки домов, которые есть и какие там мотивации у людей. И что это как социальныйпатерн: жениться, завести ребенка, купить квартиру в такой вот 23-хэтажке т д. Это так просто интересно. Это я мыслями с тобой делюсь, можно, да?

Марина:

Конечно, без вопросов. Например, я выступаю в Сочи. Это, конечно, организаторы конгресса решили «выпендриться». Завтра я выступаю в Сочи с темой, что нам знаем о покупателях от поколения Z до 3-го возраста. Я буду говорить о том, что те классические схемы, о которых мы говорили, когда там постоянно говорят в Google, Yandex, что покупатели квартиры - это молодая семья в возрасте 25-45 лет, работающая. Во-первых, у нас уже немножко сдвигаются акценты - 45+, а мы практически нигде их не используем. Во-вторых, не всегда это семья. В-третьих, они, конечно, работают, но они работают уже не так. Грубо говоря, в России 1,5 млн. фрилансеров в среднем в возрасте 33-35 лет. В России по прогнозам до 20% к 2020 году будет людей, которые работают из дома и это не просто фрилансеры, а это ребята, у которых тот же Билайнвыходят на удаленную работу. Это, соответственно, прорыв в совершенно другую культуру потребления жилья.

АЛ:

Да. И там тоже озвучивались ценности, какая должна быть инфраструктура, ценность своего времени, ЖК может быть на удалении. И вот к вашему третьему проекту в дополнение, наверное, я взяла книжку «Экономическая урбанизация». Там написаны по секциям города, в том числе маленькие, в числе конгломерации они систематизированы по группам: развивающиеся, неразвивающиеся. Это первое.

Марина:

Кто издатель этой книжки?

АЛ:

Издатель «Вышка», авторы Косарев и Пузанов. Пузанов при Высшей школе Урбанистики, как я поняла. Сейчас на девелопера очень многое ложиться и сами они на себя взяли. Как вчера озвучивали, происходит дерегулирование какой-то архитектурной концепции города во многом и территории, как-то не так планово осваиваются. И девелопер уже сам может вершить будущую судьбу этого района, формируя какой-то центр притяжения или еще что-то. Здесь есть ряд городов, где можно было бы прямо развернуться в плане обустройства не только дома, но и территории возможно.

Марина:

Ну, смотри, сейчас у девелоперов есть другая проблема. Называется «Изменения в 214 Федеральном Законе» и переход на финансирование на эскроу-счета. Поэтому, я думаю, здесь некоторое время девелоперы будут учиться жить в новой реальности. Потом может они начнут создавать хороший, качественный продукт. Если говорить о нашей миссии, мы стараемсяучить девелоперов не просто зарабатывать прибыль, потому что прибыль - это тот язык, который понятен девелоперам, мы стараемся, чтобы зарабатывал свою прибыль через создание действительно ценных продуктов. Поэтому урбанистика - это хорошо, но пока не время.

АЛ:

Я понимаю. Это я так просто.

Марина:

Это хорошо, что ты интересуешься этими темами.

АЛ:

Я понимаю. Я же писала части диплома по изменениям рынка и т.д., что сейчас действительно плохо с финансированием. Это просто на будущее, когда будет хорошо.

Марина:

Да - да. Если у тебя есть этот интерес, прямо замечательно. Если есть возможность сказать, кто делал презентацию в Москве, утром гляну в поезде на случай, о чем говорят, потому что здесь я исходила исключительно из своего опыта и даже в источники не заглядывала, кроме как в статистику.

АЛ:

Там противоречивые источники. В «Ведомостях» и на РБК смотрела, кто-то говорит, молодеет население, кто-то говорит, наоборот стареет.

Марина:

25% населения - это люди того самого золотого возраста. Где-то покупатель молодеет. Например, в «элитке» покупатель существенно помолодел. Это за счет того, что пришло поколение, которое заработало, в том числе, и на цифровых каких-то решениях, на IT. В целом покупатель у нас стареет. Это мы с тобой обсудили.

Ну, вот, это в целом о текущей ситуации, наших проектах и дальнейших планах.

АЛ:

Марина, спасибо большое за информацию, Она была очень ценной для моей работы. До связи!

Марина:

Пока!



Приложение 4

Интервью Партнером практики «Маркетинг», Руководителем направления «Стратегия»

АЛ - Анастасия Ломакина

Ангелина - Партнер практики «Продажи»

Наталья - Исполнительный директор

Иван - Управляющий партнер

Марина - Партнер практики «Маркетинг»

Олег - Консультант HRнаправления

АЛ:

Марина, добрый вечер!

Марина:

Привет!

АЛ:

В продолжение нашего прошлого разговора о проектах и системе, хочу поделиться своими заметками. У вас наблюдается сейчас как раз переход с одной стадии жизненного цикла на другую, где необходимо будет стандартизация, потому что количество проектов растет, и команда все равно не справится. Не знаю, как Иван говорит, мне кажется, что это не очень хорошая идея распыляться по проектам, потому что все равно не будет стопроцентного погружения, и могут возникать какие-то, может быть в мелочах, проблемы, которые приведут за собой что-то более серьезное.

Марина:

А что Иван говорит? Потому что у Ивана тоже сейчас активно происходит трансформация, мы не всегда успеваем синхронизироваться. Что Иван говорит?

АЛ:

Отчасти информация противоречивая, хоть по этим менеджерам, что клиент равно проект, потом все-таки не равно. И потом он говорил, что у менеджеров проектов есть разная производительность. У одного сто, а у другого пятьдесят процентов. Что этот «сто» может нормально делать три проекта разные по трудозатратам и еще может. А другой, который «пятьдесят», дай бог, один проект сделает и все. Я говорю, как это оценивается? Он говорит, что пока очень плохо, субъективно и это «боль». Ну, давайте тому, кто «сто», более сложный проект. Я предлагала, чтобы люди обучались на проектах и потом привлекались эксперты точечно как-то. Чтобы партнеры были не в один проект погружены, а могли давать свои консультации по нескольким без полного погружения. Тогда, как я понимаю,менеджер и его команда на сто процентов погружены и, когда им нужно, экспертиза дополнительная есть. Тогда как-то может компания расти. Потому что сейчас, если это будет не два, а четыре проекта хороших одновременно. Такая ситуация тонкая, на самом деле. Это мое видение. То есть, структуру, чуть-чуть другую. Можно не прямо сейчас ее внедрять, пока нет такого количества проектов, но чуть позже, когда уже подготовятся менеджеры проектов другие, и будет происходить такое.

Марина:

Сделай мне эту структуру в какой-то схеме, чтобы я понимала, потому что пока я ее сейчас не понимаю.

АЛ:

Да, да, хорошо. Конечно. Я напишу.

Марина:

Из того что я вижу в качестве полезного результата, я вижу, грубо говоря, бизнес процесс именно по управлению проектом от захода через заключение договора, через производство, через закрытие проекта и возможно даже какое-то там маркетинговое прогревание.

АЛ:

Еще там последняя стадия. Первая там - это инициация, когда начинаем говорить о проекте. И последняя стадия - это постаудит, когда уже проект прошел, и вы внутри команды определяете, что было хорошо и что было плохо.

Марина:

Мы только сейчас это стали делать и это внутри команды. Плюс ко всему надо подумать еще с точки зрения: вот у нас клиент есть. Наша задача, чтобы он либо лояльный нам, либо как его дальше в какую систему направить, чтобы у нас потенциально с ним случился еще один контракт. Грубо говоря, привлечь его в наш внутренний мир «Манн, Черемных и Партнеры». Раз в месяц на день рождения высылать подарок. Еще там. Ну какие-то такие.

АЛ:

Ну, это управление стейкхолдерами.

Марина:

Ну, возможно, я не знаю. Видишь, у меня немножко другое образование.

АЛ:

Стейкхолдеры - это заинтересованные все лица, в том числе и прошлые клиенты, я думаю, нормально к этому можно отнести. Я могу посмотреть, что.. я возьму ручку и сейчас выделю, на что стоит обратить внимание. По поводу изменения содержания проекта. Ангелина говорила, что такое случается.

Марина:

Да. Например, сейчас я тебе скину пример по BIпо Казахстану. Мы договор согласовывали два месяца. А за это время что-то они сделали, что у нас было в приложении. И сейчас нам нужно либо дополнительным соглашением вносить изменения в договор, менять форматы услуг, либо еще там что-то делать, потому что просто на джентельменском соглашении не меняется все это.

Я:

Так. Ну, тогда я отмечаю как области, на которые обратить внимание, содержание. Так вообще, в целом, это довольно часто происходят такие ситуации или не очень?

Марина:

Давай решим, что в тридцати процентах случаях.

АЛ:

Тридцать процентов. Ну и они, конечно, существенно влияют на проект, на сроки и т.д.

Марина:

Ну, иногда у нас получается договориться, иногда получается не договориться. Плюс ко всему, я может быть сама села и расписала, на что обратить внимание.

АЛ:

Я могу кинуть тебе, в принципе, то, что у меня есть.

Марина:

Давай скинь. Я посмотрю, как выдастся свободное время. Завтра я гляну и добавлю, на что обратить внимание. Потому что у нас еще внутри идет какое-то реформирование. Например, мне было бы важно, действительно, чтобы обращение попало бы к Антону, от Антона мне, я делаю бюджет, отдаю Антону. Антон готовит предложения, а дальше Антон контролирует, делает звонки исходящие, взаимодействует с этим заказчиком. Далее есть уже решение, кому мы далее направляем - Антон говорит мне, я готовлю договор или я готовлю заявку на приложение, куда я ее дальше передаю, отправляю в электронном виде. А что с договором в это время: обмен электронными договорами: мы отправляем, Заказчик отправляет. Хорошо. Получили оплату, уведомление проходит у нас в общем чате у нас, стартуем. Какие-то даже вот такие вещи у нас еще не проработаны.

АЛ:

Я отметила для себя человеческие ресурсы, коммуникации, стейкхолдеры еще дополнительно к этому.

Марина:

Давай, смотри. Ты пришли, что есть, я сяду, разберусь со всем этим. Вникну.

АЛ:

Хорошо. Я тогда попробую немножко описать свои мысли. Тогда завтра скину этот файлик. По вопросам мы с тобой более-менее прошлись. И вот по внутренней и внешней документации. Мы уже это обсудили, что немножко тоже есть моменты, для которых хотелось бы больше стандартизации, получается?

Марина:

Да, стандартизации, потому что кто ставит руководителя проекта в известность, что договор подписан. Вот такие моменты. Когда руководитель проекта говорит, что задачи проекта выполнены. Что делать, если мы выходим за рамки бюджета. Мы пишем листы обоснования и т.д. потому что сейчас у нас еще происходит новшество. Т.е. мы делаем бюджет, потом я заявки отправляю каждую неделю до среды. Вроде как мы должны на бюджетном комитете партнерском согласовывать эти заявки. Если они есть в бюджете, то вроде все проходит гладко, но иногда получается, что Иван говорит, что бюджет должен быть, хотя бы на 95 % точным. Иногда случается, что 5, а иногда и больше процентов дополнительных ресурсов требуется. Как вот в таком вот роде? Меняется состав работ. Ну вот… Задерживается оплата по работам, а мы уже приступили к работе. Когда приостанавливаем договор, когда там мы не начинаем. Какие там форс-мажоры, риски и т.д.

АЛ:

А с рисками как-то идет работа?

Марина:

Нет. Вот этого вообще ничего нет. Есть заказчики, которые должны нам денег и много денег. Мы стараемся работать по предоплате, но договорились с рядом заказчиков, что будет постоплата. Работу мы выполнили в июне прошлого года, а до сих пор не оплачено. Кто курирует этот вопрос? Юрист, документовод, оборотчик, руководитель проекта? Этот процесс у нас тоже не подготовлен.

АЛ:

Понятно.

Марина:

Мы исходим из того, что те, которые не дают нам денег и бог с ними. Лучше с ними не ссориться. Мы получили опыт. Но в любом случае этого не должно быть, потому что у нас бизнес и нужно уметь работать с дебиторкой. Это то, что мы делаем «не влазя» в проект. Я за то, чтобы руководитель проекта должен быть менеджером, а не консультантом. Я имею в виду не маркетологом и не «продажником». Но это такое двойственное отношение. С одной стороны он выполняет административную, менеджерскую работу, когда закрывает все эти вопросы, а с другой стороны он должен вести переговоры с заказчиком и уметь организовать команду. Поэтому либо у него компетенции здесь. Либо мы будем потом выводить руководителей проекта как административно-менеджерский. Немножко разные типы людей.

АЛ:

Я поняла. На этом все, спасибо за уделенное время! Пока!

Марина:

Пока!



Приложение 5

Интервью Партнером практики «Продажи», Руководителем направления Динамического ценообразования

АЛ - Анастасия Ломакина

Ангелина - Партнер практики «Продажи»\

Наталья - Исполнительный директор

Иван - Управляющий партнер

Марина - Партнер практики «Маркетинг»

Олег - Консультант HRнаправления

АЛ:

Олег, добрый вечер! Я уже поговорила с партнерами компании, теперь интересно узнать твое мнение, как одного из ведущих консультантов. Скажи, пожалуйста, какие у вас есть проблемные зоны в работе то, что ты видишь? Тем более, что у вас наблюдается сейчас переход по стадиям жизненного цикла, я подозреваю, что что-то может возникнуть. Скажи, пожалуйста, что ты видишь сейчас, как потенциальное улучшение?

Олег:

Привет! Основная проблема в нашем управлении проектами то, что у нас единых правил работы в проектах. Исторически так сложилось, что у каждого направления свой управляющий партнер, у Марины - стратегии, у Ангелины - продажи. И соответственно каждый из руководителей проекта работает с конкретной группой. В группах правила есть. Если Наташа ведет проект, то у нее есть диаграммы Гантта, доска и какие-то штуки. У Ангелины другие штуки, у нее больше Битрикса, какие-то нюансы, какие-то мелочи, но они есть. Нет единой методологии. Когда, например, на строительной площадке люди работают или даже не на строительной площадке. Есть такая PMI, который сделал институт, который сделал PMBoK. Большинство проектных менеджеров в проектах реального бизнеса, типа строительства заводов, они знают PMI и работают по методологии. Они на любом этапе заходят и знают какие там правила. Они говорят: «Где устав проекта? Где промышленно-финансовые планы?».

АЛ:

Вот, я тоже самое спрашивала. У вас это есть или нет.

Олег:

А у нас где-то есть, где-то нет. Это основная проблема.

АЛ:

Марина говорила, что в принципе, если говорить о самом производстве услуги, так скажем, это уже третий этап самого выполнения, с ним все в порядке. А проблемы именно возникают на этапе инициации и планирования. Наташа сказала, что только третий проект с уставом. Это болевые такие точки. Расчет бюджета, управление содержанием возможно, т.к. оно меняется или нет.

Олег:

Тут видишь, какой момент, почему Марина говорит, что в этом проблема - в начале, а в середине нет проблемы. Только по одной причине:вначале есть взаимодействие с другими подразделениями, т.е. бюджет надо с Иваном согласовать, еще бухгалтерия подключается. А когда идет момент производства внутри, то это замкнутая система, они там сами себе чего- то делают, только взаимодействие с клиентом. Ничего там особо не контролирует, ну на выходе все довольны, все хорошо. Поэтому там не возникает проблем, т.к. интервенций извне меньше. Тем более внутреннее «вне», оно всегда более требовательно.

АЛ:

Получается у нас система коммуникаций с подразделениями еще проблемная. Но я, в принципе, выделяла это, как проблему. Скажи, вы же общаетесь с заказчиками в том числе?

Олег:

Да.

АЛ:

С ними возникает проблема взаимодействия, как у команды? Я слышала, что бывает, это сильно тормозит.

Олег:

Тут я бы не сказал, что постоянно и системно Они возникают, потому что мы на них не можем повлиять. Если где-то на их сторону «мяч переместился» и мы там себе представляем дедлайнпо какому-то моменту, а его не соблюдают, то мы на них воздействия не имеем. Некоторые проекты проваливают сроки по причине заказчика или потом приходится догонять. Потому что есть там некоторые детальные моменты, которые ни в уставе, нигде там не пропишешь. Особенно если это большой и длинный продукт с большим количеством элементов, то там бывает, банальную вакансию пока согласуешь и ее не разместишь, потому что человек не согласовывает это. И такие деталей, хотя и немного, их все не пропишешь в договоре, так что срок удлиняется, оплата увеличивается.

АЛ:

Говоря об этом всем, можно еще более общий вопрос задать. Есть ли какая-то система по управлению рисками? Есть ли в этом проблема? Я слышала, что ее нет.

Олег:

Юридические механизмы работают. Мы с рисками еще не сталкивались. На том уровне, на котором нужно, она работает.

АЛ:

А что делается в плане управления рисками?

Олег:

В договоре прописываем всевозможные риски. А ты что имеешь в виду под рисками?

АЛ:

Например, в плане удлинения сроков. Риски мы можем классифицировать по типам: организационные, еще какие-то.«брендштормить» командой. Нанести их на карту рисков, т.е. там будет влияние и вероятность. Выделяем квадраты, на которые мы обращаем внимание, т.е. высокая вероятность и высокое влияние, еще рекомендуют - низкая вероятность, но очень большое влияние. И мы вырабатываем стратегию для реагирования на каждый риск. Потом для стейкхолдеров тоже есть матрица по управлениюстейкхолдерами. Возможно это тоже можно будет как-то применить, найти рычаги воздействия.

Олег:

Честно говоря, в консалтинговых проектах, на мой субъективный взгляд, не такие это высокие риски, чтобы так на них вкладываться. Понимаю, если это строительство идет многомиллиардного торгового центра. Там куча стейкхолдеров, есть риски, на которые влияют разные субъекты. Там это нужно. У нас риски есть, наверное, но они не такие смертельные, чтобы много времени на это тратить. Это мое субъективное мнение.

АЛ:

Ты имеешь в виду, что его оценка в деньгах будет не такая существенная?

Олег:

Да. У нас оплата вся идет практически как предоплата, т.е. перед работой. Риски с этой стороны сняты. В контакте прописано, что мы делаем, как мы делаем. Какие-то риски, в общем,я не вижу. Они, наверное, есть, но не такие глобальные. У нас самые большие риски, это репутационные. Если на рынке начнется, что «МЧП» - это «шайка шарлатанов». Но так сказать никто не может, потому что мы отрабатываем свои задачи.

АЛ:

Понятно. Про бюджет. Как у вас, все-таки, этот процесс происходит? Кто с кем согласовывает?

Олег:

Я тебе тут не отвечу. Марина более компетентна, потому что руководитель проекта формирует бюджет из расчета затрачиваемых ресурсов и согласовывают его с исполнительным директором. Это все, что я могу сказать.

АЛ:

Понятно, я хотела уточнить. По поводу документации, внутренняя документация какая-то есть, может быть для улучшения коммуникации в том числе?

Олег:

Конечно, есть. Она не особенно во всех проектах формализована. Какие отчеты запрашивает руководитель проекта. Сейчас по одному из проектов еженедельно доска заполняется: решенные задачи, будущие задачи.

АЛ:

В принципе, мы все с тобой обсудили. Еще два слова. Главная проблема - это коммуникация с подразделениями на начальных этапах проекта?

Олег:

Можно так сказать, да. Верхний уровень у нас, просто мы очень динамичны, гибки и правила какие-то у нас подолгу не приживаются, поэтому отсутствие правил.То есть они где-то есть, но не везде.

АЛ:

Хорошо, я поняла. Спасибо большое, до свидания!

Олег:

Пока!

Размещено на Allbest.ru

...