Для клиента формируется коммерческое предложение. Оно создается на основании первичной гипотезы фокуса интересов клиента, которая формируется на основании общения с клиентом в ходе переговоров, и может складываться из изучения следующих параметров, диаметрально противоположных друг другу:

· у клиента есть опыт на данном рынке -клиентне имеет опыта в строительстве, не строил данный сегмент или выходит в новый регион;

· объект уже в процессе продаж - старт продаж нового объекта;

· клиент чувствует проблемы -уровень продаж и прибыль клиента находятся на удовлетворительном или хорошем уровне, но он нацелен на увеличения прибыльности.

· клиент знает, в каких частях бизнеса и бизнес-процессов проблемы - клиент не фокусируется на одной области работы.

Стандартная продолжительность Мастер-сессии - 2 дня. Но она может варьироваться по причине требований клиента или других внешних факторов. Например, у клиента много объектов и на их посещение нужно отвести отдельный, третий, день.

На стадии планирования менеджер проекта Мастер-сессия формирует команду консультантов. Идеальный состав команды: консультант по блоку «Маркетинг», консультант по блоку «Продажи», консультант по блоку «Люди и процессы», консультант по блоку «Управление и менеджмент». Менеджер проекта также берет на себя роль консультанта по одному из направлений. Блоки «Продажи» и «Люди и процессы» могут быть объединены, и исполнять их может один консультант, но при этом у него получается большая загрузка и он уже не может быть назначен менеджером проекта. Также, на Мастер-сессии может присутствовать консультант-стажер в ходе исследования он берет на себя функцию тайного покупателя в офисе продаж и на объекте.

Основной принцип работы консультантов в проекте - установление фокуса на поиске точек роста прибыльности клиента-девелопера.

Предпроектная работа включает в себя:

· предварительный? анализ сайтов компании и объектов, а также проверку работы менеджеров отдела продаж в ходе телефонных продаж - «Тайный покупатель»;

· знакомство консультантов с руководителями по направлениям «Продажи», «Маркетинг», «HR/Развитие персонала» со стороны заказчика;

· изучение относительных показателей «верхнего уровня», которые предоставляются топ-менеджментом заказчика;

· изучение показателей работы коммерческого блока.

Исследование девелопера методом «Тайный покупатель» проводится с целью первичной оценки ситуации, выявления зон роста отдела продаж и настройки эффективности инструментов продаж для реализации строящегося объекта. Исследование проводится посредством оценки независимым лицом (сотрудником компании«Манн, Черемных и Партнеры») сайта реализуемого объекта и случайного сотрудника отдела продаж.Сайт объекта, как и сотрудник, оцениваются по стандартизированному, авторскому, чек-листу компании «Манн, Черемных и Партнёры». Также существуют чек-листы по оценкеработы сотрудника отдела продаж, методика оценки отраслевых показателей компании-клиента. Для создания более полной картины ситуации застройщика, консультанты дополнительно запрашивают финансовую модель, план продаж, маркетинговый бюджет, маркетинговый план, несколько рекламных компаний с оценкой их эффективности, отчеты отдела маркетинга за последние полгода.

Далее работа проводится на стороне заказчика. Команда приезжает непосредственно в офис и на объект заказчика. С заказчиком проводится беседа для определения стратегии работы: определяется миссия и стратегия компании, сильные и слабые стороны с точки зрения заказчика, цель Мастер-сессии.

Консультант по направлению «Маркетинг» оценивает компанию по чек-листу для этого блока и выставляет соответствующие оценки. Анализ проводится по блокам:

· оценка системы маркетинга компании;

· общий анализ продукта;

· оценка лидогенерации;

· оценка ключевых точек контакта и захвата;

· оценка системы мерчандайзинга проектов;

· аудит инструментов маркетинга для продаж;

· аудит системы повышения конверсии продаж;

· оценка системы управления лояльностью.

Консультанты по направлениям «Продажи» и «Люди и процессы» также всесторонне оценивают компанию по чек-листам этих блоков и выставляет соответствующие оценки.

Завершение Мастер-сессии происходит на финальной встрече.Проводится презентация итогов и готовится резюме для первого лица: ключевые выводы исследовании?, план работ по направлениям, утверждение ответственных и сроков.

В течении двух недель после Мастер-сессии клиенту отправляются:

· план улучшения маркетинга и продаж «90 днеи?»;

· этапы работы над проектом (усредненные).

Таким образом, процессы проекта внутри команды мало формализованы, стадии инициации и планирования укорочены. Отказ от некоторых содержательных частей стадий жизненного цикла проекта может объясняться тем, что проект стандартизирован по содержанию, так как уже накоплен большой опыт реализации.Проект низко затратный по ресурсам (не привлекаются дополнительные люди из бэкофиса). У проекта Мастер-сессия короткий жизненный цикл.

2.4.2 Построение системы коммерческого блока

Построение системы коммерческого блока - это объединенный проект. В него входят следующие проекты: Мастер-сессия, Построение системы отдела маркетинга и Построение системы отдела продаж, которые могут также стать самостоятельным проектом.

Как правило, инициация проекта Построение системы коммерческого блока происходит после прохождения клиентом Мастер-сессии.В общем случае по содержанию проекты Построение системы отдела маркетинга иПостроение системы отдела продаж похожи.

Как уже отмечалось, стадия инициации проекта Построение системы коммерческого блока происходит порезультатам Мастер-сессии или, по желанию клиента, без непосредственного взаимодействия с компанией «Манн, Черемных и Партнеры». Менеджер проекта назначается управляющим партнером и исполнительным директором на основании текущей загрузки сотрудника и его «производительности», которая определяется эмпирическим путем.

WBS строится по функциональному принципу, там же отображается информация об ответственных за работу лицах со стороны консалтинговой компании и со стороны организации клиента.Бюджет проекта согласовывает менеджер проекта с управляющим партнером и исполнительным директором.

В компании нет утвержденного регламента для определения бюджета проекта. Каждый проектный менеджер самостоятельно согласовывает бюджет проекта с заказчиком (при условии сложившихся цен на рынке), затем согласовывает бюджет с управляющим партнером. Формирование устава проекта - недавняя практика компании, ранее оформлялись только договоры и доп. соглашения.

На начальных этапах проектпостроения системы отдела маркетинга в рамках комплексного проекта Построение системы коммерческого блока девелопера делится на 2 этапа:

· построение системы (1 - 3 месяца);

· запуск системы и работа над достижением целевых показателей (4 - 6 месяцев).

В рамках проекта Построение системы отдела маркетинга происходит «передача технологий и стандартов» заказчику, которая включает в себя:

· обучение и разъяснение сотрудникам отдела маркетинга заказчика технологий;

· разбор имеющихся инструментов с точки зрения соответствия их стандартам;

· передача документа стандарта и технологии в электронном виде и в распечатанном виде;

· постановка задачи по доработке имеющихся инструментов и приведение их в соответствие с переданным стандартом. Данная задача включается в План «90 дней» (на 4-6 месяцев) для отдела маркетинга. При наличии достаточных ресурсов эта задача может быть выполнена в течение 2-х -3-х месяцев со дня старта работы.

Все передаваемые технологии и стандарты включаются в Корпоративную книгу маркетинга, которая собирается в рамках проекта и передается в распечатанном виде по итогам его завершения руководителю отдела маркетинга.

Для примера ниже представлена структура проекта Построение системы отдела маркетинга:

1. люди, системы и процессы;

2. бренд застройщика;

3. проект и «упаковка»;

4. инструменты маркетинга для продаж;

5. лидогенерация;

6. управление лояльностью, спокойствием и рекомендательный маркетинг;

7. корпоративная книга маркетинга;

8. «запуск системы и работа над достижением ключевых показателей» (4-6 месяцев) - внедрение технологий и наладка процессов;

9. «постаудит» проекта - завершение проекта;

10. постаудитпроекта внутри компании «Манн, Черемных и Партнеры».

На основании проведенных интервью с представителями компании «Манн, Черемных и Партнеры»выяснилось, что «один проект=один клиент» не всегда выполняется, так как иногда клиент хочет параллельно запустить проект и по другому направлению.В таких случаях для обслуживания одного клиента назначается два менеджера проектов. Так как в организации нет утвержденных стандартов ведения проектов, то в вышеуказанном случае возникает конфликт интересов: пул консультантов ограничен, получается перекрестное подчинение из-за повышенной занятости всех членов и всех команд, возникают вопросы первоочередного подчинения.Единый формат построения устава проекта в компании не разработан, так как только для трех последних проектовутвержден устав.

На этапе планирования в консалтинговой компании принято строить WBS по функциональному принципу: так, как это указано в примере выше - по блокам. Для каждой работы определяется продолжительность, ответственный исполнитель со стороны консалтинговой компании и со стороны компании-заказчика, на диаграмме Гантта отмечается время выполнения данной задачи. Такой способ построения WBSпозволяет учесть в себе некоторые элементы матрицы ответственности.Однако полная версия матрицы ответственности отсутствует, что приводит к низкой степени выполнения начальных этапов проекта и приводит к затруднениям персонала в понимании своих обязанностей.

Так как по содержанию блоки мало связаны, то суммарные работы по проекту могут существенно варьироваться в зависимости от запросов клиента. Нередки случаи внесения существенных изменений в проект со стороны клиента уже в процессе выполнения проекта.

WBSв компании строится в программе Excel, которая не позволяет учитывать загрузку консультантов, участвующих в нескольких проектах.Это затрудняет возможность менеджера проекта и управляющего партнера оценить реальную нагрузку на консультанта, что в итоге ведет к перегрузу команды. Каждый консультант ведет свою доску занятости в таблице Googledocs, лично ставит занятость на каждом проекте и рассчитывает свою зарплату по загрузке.

На этапе планирования в компании определяется спонсор и контактные лица по блокам WBS. Как правило, спонсором могут являться генеральный директор строительной организации или собственник. Эти же люди часто являются ответственными лицами по блокам проекта наряду с руководителями отделов маркетинга и продаж. Так как в консалтинговой компании не создается матрицы рисков, матрицы ответственности и плана коммуникаций с компанией-заказчиком, а также имеет место низкое качество уставов проектов и договоров, то бывают случаи нарушения сроков выполнения проекта по винеклиента. При этом консалтинговая компания, оказывая услуги такого рода клиентам, несет репутационные риски, а в случаях противодействия клиента сотрудничеству и риски недополученной выгоды.

В компании также отсутствует анализ и план по вовлечению заинтересованных сторон в проект. В рамках проекта план может частично быть составлен (относится к привлечению консалтинговых агентств), однако отсутствует комплексная картина влияния проекта на других лиц.

Стадия выполнения проекта является наиболее «проработанной» со стороны организации и понятной. В Стандартах документов, которые представлены компанией, написан подробный план работ с пояснениями. Однако следует отметить, что сами блоки проекта слабо интегрированы друг с другом. В целом по своей стратегии компания «Манн, Черемных и Партнеры» делает ставку на людей с экспертизой и опытом в данном узком секторе, поэтому этап выполнения проекта вызывает у консультантов наименьшее количество вопросов и проблем.

Команда проекта приезжает на объект клиента, проводит там аудит и вырабатывает план работы на блоки проекта, определяют с клиентом контактных лиц, затем консультанты уезжают. Каждый участник проектной команды ведет свои направления в рамках проекта в соответствии со своей экспертизой, причем люди работают независимо. Менеджер проекта работает как консультант, привлечение дополнительных экспертов-консультантов из компании не предусматривается, так как в таком случае изменятся финансовые доходы существующей команды (в первую очередь проектного менеджера). В то же время возможно рассмотреть вариант, когда часть работ передается аутсорсинговым компаниям (например, разработка имени бренда).

Так как участники проектной команды часто заняты еще надругих проектах, коммуникация между ними ограничена. Раз в неделю проходит совещание проектной команды (личноесовещание, если все присутствуют в одном городе, или по скайп).

По окончании этапа работ, один консультант или менеджер проекта приезжает к клиенту на объект, чтобы представить и согласовать сделанную работу, получить согласие на дальнейшее выполнение проекта.По приезду консультант формирует подробный отчет об увиденном на объекте клиента и выступает перед командой. Так как в консалтинговой организации не проводится мероприятий по усреднению и унификации оценок разных консультантов по отношению к процессам клиента, нельзя утверждать, что их оценки полностью объективны и в случае, если другой консультант приедет на тот же объект в то же время, оценки критериев проекта будут теми же.

На самом объекте часто возникают проблемы с коммуникацией с заказчиком. Изначально компания выбирает стратегию передачи технологий и инструментов одному человеку (например, коммерческому директору) для последующего внедрения нововведений в организацию. Работа с исполнителями (менеджерами по продаже, маркетологами) со стороны консалтинговой компании тоже ведется, однако основное внимание уделяется руководителю высшего звена или функционального направления. Рассматривая данную ситуацию с точки зрения теории ограничений Голдратта, компания выстраивает структуру взаимодействия со слабым звеном: весь успех проекта фактически зависит от одного лица. У компании не раз возникали проблемы в том, что назначенный ответственным коммерческий директор, который не является непосредственным заказчиком консалтинговых услуг, внезапно оставляет свою должность или не выходит на связь. В этой ситуации консультанты в срочном порядке ищут другое ответственное лицо для передачи технологий, выходя при этом на собственника строительной компании (при том, что он не обязательно является спонсором или заказчиком), и фактически начинают проект с начала. Таким образом, видно, что система строится изначально со слабым звеном, уделяется мало внимания работе со стейкхолдерами.

В компании существует внутренний «Стандарт», в котором кратко описывается содержание проектов в виде укрупненных блоков и работ, входящих в них, приведены примеры оформления некоторых видов документов. Однако не описано разделение ролей в командах, нет подробных методик работ, взаимосвязи между блоками работ четко не расставлены. Для отслеживания сроков проекта в большинстве случаев используется диаграмма Гантта, однако, так как WBS проектов представляется в функциональном виде, отслеживание окончательных сроков проекта вызывает затруднения. Не используется построение сетевого графа при реализации проекта. Все это не позволяют организации оценить общие и свободные на данный момент времени резервы работ. Кроме того, в организации не используется автоматизированная система по управлению проектами, что, в свою очередь,затрудняет оценку загрузки ресурсов.

Процессы мониторинга и контроля,как уже было отмечено ранее, носят скорее ситуационный, нежели методический характер. В реализации данного этапа не используется специализированных технических средств и методик проектного управления. Сотрудники фронт-и бэк-офиса самостоятельно отображают информацию о своей занятости и о процессе ведения проектов на доске занятости в Googledoc, но даже в этом случае нет единой формы таблицы. Так как вознаграждение напрямую привязано к занятости, то сотрудник может устанавливать фиктивную занятость или некорректно отображать реальное выполнение задач, тем самым завышать свои показатели.

Следует отметить, что консультанты работают на нескольких проектах одновременно, соответственно, возможности проведения личных совещаний и непосредственного обсуждения задач ограничены.Большую часть времени консультанты находятся на удалении друг от друга, предоставленные собственной внутренней системе контроля.

Все это, если не предпринимать меры по устранению вышеуказанных недостатков, может вызвать с высокой вероятностью проблемы при расширении консалтинговой компании.

Спустя 2 месяца после окончания тренингов и передачи всех технологий, проводитсяпостаудит. Консалтинговая компания оценивает результаты и качество внедрения переданных технологий. В случае необходимости проводятся дополнительные тренинги руководителя отдела продаж и реализуются мероприятия по работе с агентствами недвижимости. Фактически, это представляет собой этап завершения проекта. По окончании данного этапа проект официально завершается.

Внутренний постаудит проекта (подпроекта) проводится после завершающей стадии, в первую очередь, внутри команды, где консультанты в форме диалога обсуждают успехи и неудачи проекта, выявляют полезный опыт для будущего. После этого команда проекта презентует отчет по проекту всей компании в форме презентации в укороченном формате:

· Отмечается список задач проекта;

· Состав выполненных работ;

· Успехи проектной команды.

Тщательного обсуждения, как внутри команды,со всеми сотрудниками компании не проводится. Обсуждения также проходят по скайпу, так как все сотрудники никогда не находятся в одном месте (за исключением специальных мероприятий компании). По итогам проведения проекта остается презентация на GoogleDiskс кратким описанием проекта. Таким образом, процессы по управлению знаниями в организации представлены в усеченном виде и мало применимы на практике.



Выводы по главе 2

Компании «Манн, Черемных и Партнеры» соответствует 2 уровень зрелости по модели Керцнера, так как в организации осознается выгода и необходимость вести бизнес на основе проектного управления. В компании существует поддержка проектного управления, создаются «Стандарты», создано небольшое количество методик проектного менеджмента, однако по-прежнему проектное управление носит индивидуальный характер и напрямую зависит от стиля менеджера проекта. Система контроля представлена фрагментами, в организационной структуре компании отсутствует самостоятельный орган с функциями проектного офиса (все мероприятия выполняют управляющий партнер и исполнительный директор), отсутствует методология по управлению знаниями.

Процессы инициации и планирования требуют существенных доработок и включения большего количества инструментов проектного менеджмента. Некоторые области управления пропущены, так, например, не осуществляется управление рисками, а так же у компании наблюдаются «слабые места» с точки зрения теории ограничений.



Глава 3. Разработка системы управления проектами в консалтинговой компании

Так как было определено, что компания находится в состоянии перехода со стадии жизненного цикла «Давай - Давай» («Детство») на стадию «Юность» («Рост»), организация сталкивается с кризисом «Ловушка основателя». На данном этапе в компании необходима стандартизация, так как дальнейшее увеличение количества проектов, числа персонала во фронт- и бэк-офисах, увеличение количества внутриорганизационных связей на несколько порядков усложнят структуру. Без должного контроля, инструкций, стандартов и регламентов организация рискует ухудшить качество предоставляемого продукта, существенно увеличить нагрузку на команды проектов и снизить свои финансовые показатели. Это демонстрирует важность разработки обновленной системы по управлению проектами, с учетом жизненного цикла организации, для ее дальнейшего развития.

В данном разделе будут рассмотрены области улучшения процессов управления проектами и повышения уровня зрелости СУП (системы управления проектами).

3.1 Рекомендации по построению системы управления проектами «от объекта управления»

Согласно модели Керцнера, компания «Манн, Черемных и Партнеры» соответствует 2 уровню зрелости системы управления проектами. Можно сказать, что у компании сейчас начинает происходить процесс перехода на 3 уровень зрелости. В совокупности с фактором перехода организации на следующую стадию жизненного цикла, сотрудники компании понимают необходимость стандартизации продуктов (консалтинговых услуг) и процессов управления проектами. Так, укомпании есть понимание проекта, используется проектная терминология (понятия закреплены во внутреннем «стандарте организации»), однако для повышения уровня зрелости системы управления проектами, необходимо добавить области управления и инструменты управления проектами, соответствующие им, в текущую систему управления проектами организации.

Сами проекты хорошо структурированы, деление на относительно мелкие блоки внутри каждого проекта позволяет организации реализовать широкую линейку продуктов и открывает возможности инициации нового смежного проекта во время реализации первоначального. Этому же способствует WBS, построенная по функциональному принципу: таким образом, у команды есть заготовка высокой степени точности в случае инициации нового проекта.

3.2 Рекомендации по изменению системы управления проектами «от субъекта управления»

Рассмотрим организационную структуру компании с точки зрения системной динамики. На Схеме 2 изображены связи между субъектами управления в компании. Из схемы видно, как фактически происходит взаимодействие сотрудников во время выполнения проекта (для наглядности схема представлена в укороченном варианте, без точного количества консультантов и аналитиков).



Схема 2.

Функциональная структура «Манн, Черемных и партнеры»

Партнеры практик являются по совместительству менеджерами проектов, при этом в некоторых случаях партнер может выступать в роли консультанта. Консультанты, в свою очередь, могут быть менеджерами проектов (по согласованию с исполнительным директором и управляющим партнером). Исполнительный директор также может выступать в роли менеджера проекта. Таким образом, видно, что в проектном управлении происходят смещения на 1 уровень вверх или вниз. Менеджером проекта может стать партнер, исполнительный директор или консультант. При этом не вся проектная команда имеет доступ к ресурсам бэкофиса: с аналитиками взаимодействуют только менеджеры проекта, консультанты не могут перекладывать часть своих задач на бэкофис.

В связи с этим, при реализации нескольких проектов, в компании может возникнуть двойная симметричная ситуация, где партнер является менеджером в одном проекте и консультантом - в другом. При этом сотрудники бэкофиса участвуют в проектах минимально и выполняют задания, поступающие от менеджеров проектов по отдельным небольшим блокам работ (например, выполнение блока «Тайный покупатель» - разговор с менеджерами продаж со стороны клиента и его конкурентов по скрипту и запись разговоров).

Как видно из схемы, нагрузка на сотрудников распределена не равномерно, уже сейчас возникают серьезные перегрузки команды, что существенно увеличивает риск ошибок в проекте и «выгорания» сотрудников (процессы по «выгоранию» уже начались).

Для того, чтобы компания могла успешно расширяться, сохранять и увеличивать качество проектов, необходимо внедрить следующие изменения, представленные на Схеме 3:

Схема 3. Система взаимодействия субъектов управления в рамках управления проектами

Описание элементов Схемы 3:

Управляющий партнер и исполнительный директор сохраняют свое текущее положение. Как и в прошлой структуре, по сути, они выполняют функции проектного офиса, распределяя ресурсы, назначая менеджеров на проекты, однако исполнительный директор при этом не может быть менеджером проектов. Управляющий партнер и исполнительный директор отслеживают ход выполнения всех проектов по вехам проекта, контролируют процессы взаимодействия со стейкхолдерами, стоимость и риски проектов без полного погружения в проекты. В случае конфликта с клиентом управляющая команда направляет свои усилия на решение данного конфликта, сохранение клиента и репутации организации.

Партнеры представляют собой экспертов по качеству и содержанию проектов. На ознакомительных сессиях с клиентом и совещаниях по определению содержания проекта партнеры присутствуют в обязательном порядке. В случае запросов от клиентов на изменения, конфликтов по содержанию проектов, они направляют свои усилия на решение конфликтов. Они также разрабатывают условия внесения изменений, отслеживают качество проектов. Таким образом, партнеры, как и управляющая команда,«не погружаются» в проекты полностью, отслеживая их по контрольным точкам, подключаясь к проекту в случае конфликтов с заказчиком и оказывая экспертизу проектной команде по потребности.

Менеджер проекта и консультанты (члены проектной команды) участвуют только в одном проекте в одном периоде, «погружаясь» в него полностью. Они выполняют все свои прошлые функции, однакоконцентрируются только на одном проекте. Проектный менеджер контролирует все процессы проекта, принимает необходимые меры и решает возникающие проблемы своими силами, если они не вышли за установленные компанией рамки допустимых отклонений. Менеджер и команда проекта могут привлекать на проект аналитиков бэкофиса для выполнения поисковых и технических задач.

Аналитики бэкофиса сохраняют свое прежнее положение по отношению к структуре подчинения. При этом у аналитиков появляется возможность в большей степени интегрироваться в проект, а также лучше понять процессы и в перспективе получить необходимые компетенции, чтобы полноценно стать частью проектной команды.

Внедрение недостающих процессов, изображенных на Схеме 3:

1. Включение дополнительного уровня в организационную структуру. В новой системе роль партнеров отделена от роли менеджеров проекта. Партнеры выступают в роли экспертов, ответственных за продукт, они консультируют проектную команду по содержанию проекта, могут давать рекомендации по внедрению и особенностям инструментов, разработанных в компании. Также они участвуют в ежемесячных совещаниях, отслеживают общий ход проекта, отслеживают процессы выполнения качеством и вступают в переговоры с клиентом в случае конфликтных ситуаций. При этом они «не погружены» в конкретный проект на 100%, что избавляет их от существующих перегрузок

2. Привлечение аналитиков бэкофиса в процессы управления проектами. На данном этапе в компании фактически не задействованы возможности аналитиков: сотрудники бэкофиса выполняют неосновные задачи организации, а именно, проводят исследования, являющиеся предварительными заготовками для будущих проектов, которые не всегда реализовываются. Взяв на себя часть работы по сбору данных и оформлению документации компании-клиента, аналитики постепенно включатся в управление проектами, узнают процессы, присущие продуктам организации.

Также постепенное включение аналитиков в масштабные проекты, а не только в Мастер-сессии, как это делается сейчас,помогло бы сформировать резервный пул сотрудников с достаточной квалификацией, чтобы предупреждать перегрузки команды консультантов на проектах и развивать компетенции для присоединения к команде консультантов в будущем.

3. Реорганизация системы мотивации и оплаты. С точки зрения системной динамики в компании наблюдается усиливающая петля, представленная на Схеме 4.



Схема 4. Существующая организационная подсистема - материальное стимулирование команды проекта в компании «Манн, Черемных и Партнеры».

Сейчас вознаграждение в команде распределяется следующим образом: консалтинговая компания получает деньги от клиента за проект, затем эта сумма распределяется среди консультантов и менеджера проекта с определенными коэффициентами - гибридный подход. Соответственно, чем больше консультантов в команде, тем меньший размер вознаграждения. На настоящий момент для проектных команд нет мотивации к передаче части своих функций или проектов другим сотрудникам. Тем не менее, как уже отмечалось ранее, проектные менеджеры (в особенности) и консультанты «полноценно» работают как минимум в двух проектах. С точки зрения системной динамики, на схеме представлена балансирующая петля, соответственно рост организации затруднен. Применяя теорию ограничений Голдратта к этой же ситуации на схеме 4 можно наблюдать слабое звено: ограниченное количество менеджеров в организации и внутренние препятствия к расширению проектных команд для обучения новых консультантов создает ограничения в возможностях роста компании.

В рамках проведения интервью было получено мнение партнера по направлению «Продажи», который отметил, что проблема перегруза действительно является проблемой, и команда уже работает на «150%».

Для развития компании необходимо изменить в Схеме 4 блок об индивидуальном вознаграждении членов команд. Наряду с формированием кадрового потенциала с помощью системы по управлению знаниями, компании необходимо разработать нормативы нагрузки на команду, разработать новые способы премирования (например, за экспертизу в каком-либо проекте). Также необходимо сделать основным заработком сотрудников оклады и разработать квартальную систему премирования. Таким образом, это будет способствовать снижению мотивации сотрудников вести проекты, как можно в меньшей группе, и барьеры для сотрудников бэкофиса снизятся в рамках вертикальной мобильности. Новая система стимулирования представлена на Схеме 5

Схема 5. Рекомендуемая организационная подсистема - материальное стимулирование команды проекта в компании «Манн, Черемных и Партнеры».



На Схеме 5 наглядно продемонстрировано, что в подсистеме вознаграждений возникает усиливающая петля. С точки зрения системной динамики такое положение элементов и взаимосвязей способствует росту и развитию консалтинговой компании.

3.3 Рекомендации по изменению системы управления проектами «от элементов управления»

Управление интеграцией

Блок по управлению интеграцией в компании реализуется не полностью: на первых двух этапах жизненного цикла проекта выполняются не все действия, характерные для данной области знаний. Как уже отмечалось ранее, действия участников проекта не координированы. Также нет единого пространства работы над проектом (информационного)[29].

Для решения указанных проблем в организацию необходимо внедрить инструменты проектного менеджмента, которые связывают между собой сущности системы управления проектами. Прежде всего, в числе таких инструментов можно назвать: WBS, Матрицу ответственности, технические программы для создания единого пространства работы над проектами.Происходящее в настоящее время внедрение системы Битрикс в компании частично решает проблемы отсутствия технической платформы для работы над проектами, но, все же данная программа не специализирована для этих целей, соответственно, некоторые методики, внедренные в профильные программы (например, MSProject) по-прежнему остаются недоступными для организации. Соответственно, по мере перехода на третий уровень модели зрелости системы управления проектами, необходимо внедрять в организацию «профильные» продукты.

Управление содержанием

Управление содержанием в компании соответствует второму уровню зрелости:

· есть хорошо структурированные проекты;

· консультанты постоянно повышают свои уровни компетентности по услугам.

Однако в организации нет процессов по управлению изменениями содержания, соответственно оно может часто меняться в процессе проекта, и, в конечном итоге, негативно отразится на качестве.

Для более эффективного управления данной областью сотрудникам организации необходимо развить свои компетенции в области переговоров с клиентом на 2 этапе жизненного цикла проекта (функции партнеров и консультантов будут рассмотрены ниже в разделе обновленной организационной структуры). Компании рекомендуется разработать методику и регламенты внесения изменений в проект, ограничить возможности заказчика к внесению изменений.

Управление сроками проекта

Данная область управления развита в компании на среднем уровне: для блока по построению системы отдела продаж процедуры стандартизированы и отлажены, также компания имеет значимый опыт в реализации проектов такого типа. Соответственно сроки выполнения укрупненного блока работ по построению системы отдела продаж можно определить с высокой степенью точности. В отношении других крупных блоков по построению системы отдела маркетинга, разработки маркетинговой стратегии и других, определение сроков проектов и распределение задач сопровождается высокой степенью неопределенности, сроки определяются приблизительно.

Для увеличения точности оценки необходимо внести данные обо всех прошлых проектах в информационную систему компании, построить подробную WBS (ИСР), на исторических данных отслеживать отклонения по каждой работе. Также в дальнейшем можно применять математические способы прогнозирования продолжительности работ по проекту, опираясь на составленную подробную WBS.

Управление стоимостью проекта

Как было описано во 2 главе, цены на услуги компании в значительной степени определяются рынком, соответственно, управление стоимостью происходит за счёт внутреннего управления ресурсами. Область управления стоимостью находится на удовлетворительном уровне, что подтверждается высокой нормой прибыльности проектов и использование исключительно собственных средств.

Для дальнейшего повышения эффективности организации область знаний «Управление стоимостью» должна рассматриваться в совокупности с областями знаний «Управление коммуникациями» и «Управление стейкхолдерами». В данном случае подразумевается использование информационных платформ в работе организации и снижение транзакционных издержек за счет прозрачности внутреннего и внешнего документооборота.

Управление качеством проекта

Данная область управления представлена на хорошем уровне. В компании разработаны собственные стандарты и чек-листы, по которым можно оценить качество предоставляемых услуг. Также команда проекта формирует регулярные отчеты о сравнении систем коммерческого блока компании-заказчика до и после начала проекта. Такие отчеты помогают формировать актуальную картину выполнения проекта и восприятие передаваемых технологий клиенту, в случае необходимости проводятся дополнительные мероприятия по корректировке качества проекта. Выполнение проектов консалтинговой компании происходит на высоком уровне, что подтверждается существенным ростом выручки организации и значительным укреплением репутации в профессиональной среде.

Управление человеческими ресурсами

Человеческий капитал - основной ресурс консалтинговой компании. Организация «Манн, Черемных и Партнеры» активно вкладывается в своих сотрудников, стремясь к повышению их эффективности. При существующей системе управления проектами в проектных командах возникают существенные переработки, соответственно необходимо изменить организационную структуру и включить дополнительные элементы в систему управления проектами (данная область управления подробно рассмотрена в части работы по построению системы управления проектами «от субъекта управления»). Также в качестве мер повышения эффективности можно рассмотреть данную область знаний в совокупности с областью управления коммуникациями, применив специальные инструменты проектного управления, например, матрицу ответственности. Снижение транзакционных издержек на переговоры не по проекту позволят повысить эффективность работы консалтинговой компании.

Управление коммуникациями

Область знаний управления коммуникациями проекта связана почти со всеми элементами системы управления проектами. Так как и область знаний интеграции, коммуникации могут выступать в качестве связей элементов системы.

Внешние коммуникации: на данный момент компания выработала систему взаимодействия с клиентами, а именно, отслеживание выполнения проекта происходит с недельной периодичностью, регулярно проводятся личные встречи. В рамках взаимодействия с клиентом такая система показала себя эффективной. Стоит также отметить, что выбран удачный временной промежуток- неделя, так как при большем временном промежутке отсутствия взаимодействия значительно возрастает риск получения запросов со стороны клиента на изменения условий проекта.

В области внутренних коммуникаций компания не внедрила никакие инструменты проектного менеджмента. Информация по проекту полностью вносится на корпоративныйGoogledisk, общение между участниками проектной команды и вышестоящими менеджерами происходит в группе Whatsapp, Skype, личных сообщениях и на личных встречах.

В процессе исследования были выявлены проблемы в коммуникации на ранних стадиях проекта, так как часть WBS, характерная для стадий инициации и планирования в компании не создается и, соответственно, нет матрицы ответственности. Одними из рекомендованных в данном случае инструментов проектного менеджмента являются: разработка подробной иерархической структуры работ (WBS) в организации и составление на ее основе матрицы ответственности, учитывающей значимых для проекта стейкхолдеров. Помимо названных инструментов также возможно использовать специализированные программы по управлению проектами. Применение профильных программ позволило бы лучше систематизировать работу проектной команды, а также упростить доступ к актуальной информации вышестоящим менеджерам и снизить транзакционные издержки на прямую (личную) коммуникацию с менеджерами проектов.Эти меры способствовали бы росту уровня зрелости системы управления проектами в организации.

Управление рисками

На настоящий момент в системе управления проектами фактически отсутствует процесс управления рисками. Во время интервьюирования сотрудников было выявлено, что многие из них считают, что риски не являются важным элементом системы управления, и трата времени на процессы управления рисками не оправдана.

Однако стоит отметить, что управление рисками - это один из центральных процессов в системе управления проектами, так как является связующим звеном для нескольких элементов системы (например, управление стейкхолдерами, содержанием, сроками и др.).

Основываясь на процессах системной динамики, можно предположить, что, процессы управления рисками позволили бы увеличить эффективность организации и решить ряд проблем, возникающих в других областях знаний, так как риски возникают во всех сферах деятельности организации, во всех областях управления, соответственно, внедряя изменения в области рисков, проследуют положительные изменения в остальных областях.Введение процессов управления рисками в организации позволило бы повысить уровень зрелости организации, решить ряд проблем, выявленных в компании. К таковым проблемам относятся:

· Несвоевременная оплата счетов контрагентами (управление стейкхолдерами);

· Изменение состава работ (управление содержанием);

· Выбывание из проекта ключевого сотрудника со стороны заказчика (управление стейкхолдерами, управление коммуникациями);

· Задержки выполнения задач проекта (управление сроками).

В качестве методики по работе с областью знаний управления рисками можно предложить:

1. Составить реестр рисков по разным направлениям. Для данного блока целесообразно использовать метод «мозгового штурма» и диаграмму Исикавы (для структурирования «мозгового штурма» и охвата различных зон и источников возникновения рисков);

2. Основываясь на данных, полученных в процессе работы организации и экспертной оценке, определить последствия рисков и вероятности их реализации;

3. Нанести риски на матрицу рисков с осями: вероятность реализации риска и последствия;

4. Выбрать зоны реакции на риски и разработать стратегии реагирования для критически важных рисков;

5. Осуществлять мониторинг, обновлять реестр рисков, вероятности их реализации, возможные последствия от реализации, стратегии реагирования.

Управление поставками

Так как основной актив «Манн, Черемных и Партнеры» - человеческий капитал, можно сказать, что поставщики не оказывают воздействия на процессы реализации проекта и внедрение процессов по управлению поставщиками не являются критически важными для компании. Таким образом, уровень управления поставками проекта, который сформировался в организации на сегодняшний день, можно считать удовлетворительным и сохранить на прежнем уровне.

Управление стэйкхолдерами

Процессы по управлению стейкхолдерами проекта являются критически важными для организации, так как успех проекта в большей части зависит от качества взаимодействия с представителями компании-заказчика и успешная передача и внедрение технологий, предлагаемых консультантами.

На основе интервью, материалов планерок, совещаний и личных наблюдений было выявлено, более половины всех проблемных ситуаций в проектах возникает в связи с процессами управления стейкхолдерами. Главной проблемой для компании является внезапное выбывание ключевого представителя заказчика, кому осуществляется передача всей технологии. В качестве такого сотрудника со стороны заказчика выступает, как правило, генеральный или коммерческий директор (могут быть другие должности), обладающий полномочиями ЛПР (также являющийся спонсором проекта). При выбывании такого стейкхолдера, консультанты вынуждены в срочном порядке искать другого сотрудника (или собственника) со стороны заказчика,чтобы передать технологию ему, соответственно, проект необходимо начинать сначала.

Данная ситуация делает проект уязвимым, появляется большой источник неопределенности в области, где консалтинговая компания не обладает полномочиями по регулированию процесса. Для того,чтобы минимизировать тот риск и повысить автономность проекта от внешних факторов, консалтинговой компании необходимо выбрать хотя бы еще одного человека для параллельного обучения и передачи технологии, так как при неопределенной вероятности ухода их компании человека, которому передали технологию, одновременный уход второго человека - представителя строительной компании имеет вероятность существенно ниже, соответственно значительно возрастает вероятность успеха проекта.

Также необходимо проводить больше тренингов для отделов продаж и маркетинга, чтобы система, предложенная консультантами, могла работать без постоянного вмешательства топ-менеджера, которому команда проекта передала всю технологию. В существующей системе, основные процессы коммуникации направлены на спонсора проекта, в то время как основные усилия необходимо приложить к работе с исполнителями и основными пользователями передаваемой технологии.

Относительно управления остальнымистейкхолдерами, существующие процессы не являются критическими для проекта и находятся на удовлетворительном уровне. В рамках базовых рекомендаций для организации дальнейшее расширение блока для других стейкхолдеров не является принципиально важным.

Управление знаниями

В рамках процессов по управлению знаниями в компании осуществляются следующие мероприятия:

· Проводятся внутрикомандные совещания в качестве внутреннего постаудита проекта;

· Проводятся совещания для всей организации, на которых команда проекта презентует свой проект, включая собственный анализ удач и неудач проекта. Совещания проводятся в скайпе и записываются на видео.

Данный подход к управлению знаниями имеет ряд недостатков, основным из которых является, отсутствие системы, с помощью которой можно было бы легко обратиться к опыту команды при выполнении последующих проектов.

Также эта область знаний тесно связана с процессами управления человеческими ресурсамии субъектами системы управления проектами. Управление знаниями - фундамент, на который должно опираться обучение консультантов и аналитиков для последующего повышения в должности.



Выводы по главе 3

Таким образом, в 3 части работы подробно рассмотрены все элементы системы управления проектами в компании «Манн, Черемных и Партнеры». На основании изучения внутренних документов организации, материалов планерок, интервью и личных наблюдений были выявлены сильные и слабые стороны организации, а также определен уровень зрелость системы управления проектами в компании. Для повышения уровня зрелости СУП, и, как следствие, эффективности работы организации были предложены практические рекомендации по каждому элементу системы управления проектами с учетом взаимосвязей между элементами - системной динамики.Также были определены наименее развитые области управления в консалтинговой компании и предложен план и инструменты, которые необходимо внедрить в организацию на уровне методологии и применять в работе над проектами.



Заключение

В рамках разработки системы управления проектами для консалтинговой компании, специализирующейся в строительной области представлена работа, состоящая из трех частей.

В первой части проанализированы теоретические основы управления проектами, рассмотрена модель управления проектами Воропаева.На основании данной модели построена схема системы управления проектами в проектной организации малого или среднего бизнеса. Система была разделена на блоки по сущностям элементов: субъекты, объекты и процессы управления. Каждый элемент блока был подробно рассмотрен с учетом особенностей и методик, инструментов, предлагаемых исследователями профильной области. Помимо элементов была описана совокупность связей между элементами системы, отмечены узловые инструменты проектного менеджмента, объединяющие несколько элементов и процессов одновременно.

Также в работе былсделан обзормоделей зрелости организации, отмечены их основные черты. В качестве опорной модели для оценки компании - объекты исследования была выбрана модель Керцнера.

Во второй части работы были сделаны краткие обзоры рынков девелопмента и консалтинга в недвижимости, а также проведен подробный анализ консалтиновой компании «Манн, Черемных и Партнеры».

На основании обзора рынка недвижимости были сделаны выводы о проблемных областях строительных компаний и возможностях для консалтинговых компаний на основе этих зон реализовать свои компетенции. Также были оценены тренды на рынке, последние существенные регулирования. Данная информация сформировала картину о потенциальной привлекательности рынка недвижимости для консалтинговых компаний, соответственно был сделан прогноз о росте рынка консалтинга в девелопменте.

Был сделан краткий обзор рынка консалтинговых компаний, специализирующихся в строительстве. По типу конкуренции рынок относится к монополистической конкуренции, барьеры входа для новых компаний низкие, соответственно уже действующим организациям необходимо совершенствовать и расширять свои компетенции, а также внедрять проектное управление для повышения качества проектов и снижения транзакционных издержек.Исследования данного рынка показали, что уровень зрелость системы управления проектами в организациях низкий и на рынке действует большое количество компаний малого и среднего бизнеса, соответственно предложенная в данной работе система управления проектами будет применима к широкому числу организаций.

В части обзора консалтинговой компании «Манн, Черемных и Партнеры» была описана организационная структура, существующие процессы, инструменты и методики управления проектами, подробно проанализированы проекты организации, а также определен ее уровень зрелости. На данном этапе были выявлены сильные и слабые стороны организации, анализ компании позволил создать базу для составления рекомендаций по повышению уровня зрелости существующей системы управления проектами.

В третьей части работы на основании анализа сильных и слабых сторон проектного управления компании «Манн, Черемных и Партнеры» были сделаны практические рекомендации по включению в существующую систему УП и изменению процессов управления.

Внедрение рекомендаций, представленных в данной работе, позволит получить следующие результаты.

1. Повысить уровень зрелости системы управления проектами. Внедрение практик проектного менеджмента приведет к стандартизации проектов, повышению их качества. Стандартизация, в свою очередь, создаст базу для процессов управления знаниями, оптимизирует процесс адаптации новых сотрудников организации.

2. Снизить нагрузку на проектные команды. Снижение нагрузки планируется проводить за счет оптимизации процессов управления проектами, а также изменения организационной структуры: добавления уровня в существующую. Таким образом, эти меры позволят компании также пройти кризис очередного этапа жизненного цикла и решить одну из важнейших проблем организации.

3. Создать базу для динамичного роста организации. Как уже отмечалось, компании рекомендуется изменить существующую организационную структуру для снятия ограничения роста. Также предложена иная система материального вознаграждения проектной команды, которая создаст усиливающую петлю в организации и будет коррелировать и способствовать переходу на следующий этап жизненного цикла.

4. Повысить уровень конкурентоспособности, уровень прибыльности за счет снижения транзакционных издержек. Предложенная система управления проектами является более прозрачной и структурированной, соответственно сотрудники организации будут тратить меньше времени на выяснения деталей управления проектами, им будет проще вливаться в процесс выполнения проекта.

Таким образом, цель, поставленная в начале исследования, была достигнута: разработана система управления проектами для консалтинговой компании, специализирующейся в области девелопмента. Задачи выполнены: исследованы проекты и существующая система управления данными проектами в компании «Манн, Черемных и Партнеры», выявлены недостающие и неэффективные процессы работы над проектами, разработаны базовые рекомендации по повышению уровня зрелости системы управления проектами

Компания - объект исследования проявила интерес в результатах работы и планирует интегрировать данные рекомендации в свою систему управления проектами.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 30.12.2004 N 214-ФЗ (ред. от 25.12.2018) "Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации"

2. ИльинаО.Н. Системный подход к управлению проектами в организации. М.: HSEPress, 2012. 186 с.

...