Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент

Измерение результативности внутренней рыночной ориентации креативного персонала на примере сотрудников издательского дома «Конде Наст»

Уметалиева Айганыш Санжаровна

Руководитель

д-р экон. наук, доцент

С.П. Казаков

Введение

На сегодняшний день как никогда актуальна тема внутренней рыночной ориентации, так как с каждым днём тренд «сохранения работника, ради увеличения в будущем базы потребителей» растет.

Целью данной работы является Выявление факторов, влияющих на результативность внутренней рыночной ориентации в креативных коллективах.

Основными задачами являлись:

· Определение особенностей рыночной ориентации в современной парадигме маркетинга

· Эмпирическое исследование результативности внутренней рыночной ориентации на примере издательского дома «Конде Наст»

· Разработка и апробация модели повышения результативности рыночной ориентации в издательском доме «Конде Наст».

Актуальность данной темы обуславливается тем, что существуют определенные условия, к которым относятся отсутствие понимания мотивов сотрудников, слабая мотивация, и в результате низкая заинтересованность потребителей. В виду того, что на сегодняшний день возрастает тренд «удержания сотрудника, при потере одного реального потребителя, с расчетом на обеспечения в будущем потенциальных, но нескольких», стоит уделить данной теме больше внимания. Проблематика заключается в том, что высокий авторитет и власть вышестоящих сотрудников при текучке нижестоящих сотрудников послужили потере связи между звеньями и невольному оказыванию негативного влияния на результат выполненной работы.

Объектом данной работы выступил творческий коллектив издательского дома «Конде Наст». А предметом являются факторы, влияющие на отношения внутри творческих коллективов. Новизна темы основывается на том, что в творческих коллективах, больше, чем в консервативных высока потребность в применении подобных моделей для решения повседневных проблем и повышения результативности. Но, не так распространенно применение, в виду отсутствия хорошо проработанных. Значимость больше является практическая и прикладной.

Возможность использовать результаты эмпирического анализа для разработки необходимой стратегии и модели, которая в свою очередь позволит творческим коллективам при адаптации исключить факторы внутренней ориентации отрицательно влияющие на качество работы. В данной работе была запущена программа исследований, включающая в себя как качественное, так и количественное исследование. В результате которых была представлена модель по повышению уровня результативности внутренней рыночной ориентации издательского дома Конде Наст.

Глава 1. Концепция рыночной ориентации в современной парадигме маркетинга

работодатель рыночный сотрудник ориентация

1.1 Сущность, основные понятия и категории теории рыночной ориентации

Ориентация на внутренний рынок - эквивалент рыночной ориентации, которая, как известно, предшествует эффективной реализации маркетинговых стратегий. Внутри рыночная ориентация, если она будет разработана, может повысить эффективность реакции ориентированной на рынок компании на внешние рыночные условия, поскольку она позволяет руководству компании лучше согласовывать внешние рыночные цели с внутренними возможностями. Однако, прежде чем эта симметрия будет достигнута, компании должны оценить степень свей ориентированности на внутренний рынок и наемных работников в том числе, а также, при необходимости, предпринимать корректирующие действия. Хотя информационный пакет о внутреннем маркетинге постоянно увеличивался с 1970-х годов, это происходит главным образом благодаря нормативной работе, поскольку доля эмпирических исследований остается довольно небольшой. Более того, специалисты по маркетингу еще не имеют единого определения внутреннего маркетинга. В течение этого периода, контент о внутреннем маркетинге увеличивался и развивался благодаря усилиям компаний, которые делали акцент на удовлетворении потребностей персонала «влияющего на клиента» (Berry et al., 1976; Sasser and Arbeit, 1976; Barry, 1981), более эффективном управлении цепочкой создания стоимости услуг и внутренними взаимоотношениями между сотрудниками (Gummesson, 1987) и развитии приоритетов клиентов во всей компании (Grororoos, 1983; George, 1990; Ahmed and Rafiq, 1993; Varey and Lewis , 1999).

Тем не менее, применение внутреннего маркетинга фокусируется только на небольшом числе компаний (Rafiq and Ahmed, 2000), несмотря на растущий интерес ученых к внутреннему маркетингу и его глубокое значение для сферы услуг. Этот ограниченный фокус возникает из-за того, что компаниям не хватает основополагающей философии, которая могла бы способствовать реализации стратегий внутреннего маркетинга. Философия компании, аналогичная философии «рыночной ориентации» (Kohli and Jaworski, 1990; Narver и Slater, 1990), предшествует способности компании разрабатывать эффективные маркетинговые стратегии. Более того, тот факт, что существующая литература по внутрерыночной ориентации остается тонкой и нерегулярной, в то время как ее измерения не имеют эмпирической проверки, может дополнительно объяснить, почему внедрение внутреннего маркетинга остается ограниченным.

С этой целью вклад этой статьи заключается в том, что она предоставляет инструмент, который будущие исследователи могут использовать для дальнейшего изучения вопроса о том, как принятие внутрерыночной ориентации влияет на применение методов обмена мгновенными сообщениями и эффективность стратегического реагирования компании.

Происхождение внутреннего маркетинга восходит к 1970-м, когда предлагают использовать внутренний маркетинг для повышения организационных возможностей и для эффективного реагирования на потребительство. Их обоснование основывалось на осознании важности удовлетворения потребностей персонала, «влияющего на клиента», прежде чем он сможет и будет готов предложить тот вид услуг, который удовлетворит клиентов компании. Для этого сервисные организации должны развивать активное внутреннее общение, чтобы понять трудности, которые могут встретиться на пути обслуживания клиентов компании, а также стремиться развивать потенциал своих сотрудников в предоставлении превосходных услуг.

Распространение полномочий по принятию решений, регулярная обратная связь с руководителями, обучение и дополнительные бонусы для тех, кто превосходно обслуживает клиентов - всё это является одними из немногих видов деятельности в этом направлении (Berry et al., 1976). Следовательно, внутренний маркетинг был введен как поведенческий инструментальный подход, внутренне направленной маркетинговой стратегии, ориентированной на рабочие места или внутренние продукты, которые удовлетворяют потребности сотрудников, то есть внутренних клиентов, повышают удовлетворенность сотрудников своей работой, так что, в конечном итоге, задачи компании могут быть достигнуты. В рамках этого, например, программа обмена мгновенными сообщениями компании основывается на определенных «столпах», которые можно назвать «компонентами внутреннего маркетинга».

Этот подход в концептуализации внутреннего маркетинга, преобладает среди маркетологов. Например, Берри (1981, 1987) предполагает, что внутренний маркетинг -- это стратегия для решения проблем реинжиниринга, в то время как Таншуа (1988) предполагают, что за внедрение внутреннего маркетинга компании отвечают маркетинговые «специалисты», то есть отделы продаж и маркетинга внутри организации.

Рафик и Ахмед (1993) демонстрируют проблемы, возникающие из этой ранней концептуализации. Таким образом, они утверждают, что из-за договорного характера занятости условия внутреннего рынка не всегда похожи на условия внешнего рынка. Условия найма могут иметь негативную полезность для работников и даже быть нежелательными, хотя работники остаются в соответствии с их контрактом и должностной инструкцией. Кроме того, важная проблема возникает, когда потребности сотрудников не соответствуют потребностям клиентов компании.

Наконец, третьим важным вопросом является ответственность за реализацию программы внутреннего маркетинга компании и, в частности, потенциальные конфликты, которые могут возникнуть между отделами маркетинга и управления персоналом (Rafiq and Ahmed, 1993).

Гронус (1983) предлагает свой вариант подхода. Продолжая свою более раннюю работу, он предполагает, что внутренний маркетинг занимается «развитием мотивированных и ориентированных на клиента сотрудников» на всех уровнях, независимо от иерархии и ведомственных ограничений. Таким образом, внутренний маркетинг становится механизмом, интегрирующим различные функции, и, следовательно, улучшает координацию деятельности компании по достижению целей ее внешнего рынка. В этих рамках внутренний маркетинг применяется ко всем сотрудникам в рамках расширенной парадигмы маркетинга взаимоотношений (Ravald and Gronroos, 1996; Gronroos, 1997).

Более разнообразной концепцией внутреннего маркетинга является «механический подход», также довольно популярный среди маркетологов. Гуммессон (1987) впервые использует термин «внутренний клиент» в цепочке создания стоимости услуг компании: сотрудники, участвующие в цепочке создания стоимости, связаны друг с другом в отношениях «внутренний поставщик - клиент». Таким образом, в соответствии с этим подходом внутренний маркетинг отражает усилия по распространению этой взаимозависимости на всех сотрудников для достижения повышенного уровня производительности и удовлетворенности клиентов. Науде, Десаи и Мерфи (2003), а также Баллантайн (1997, 2003) также, похоже, следуют этому подходу.

Хотя это и интересное направление, эта концепция может потенциально привести к разработке высоко стандартизированных процедур предоставления услуг, как для сотрудников, так и для клиентов. Повышение процедурной стандартизации приводит к снижению вовлеченности сотрудников, что несет скрытую пониженную удовлетворенность сотрудников (Sasser and Arbeit, 1976), поскольку чем выше уровень вовлеченности в работу, тем выше удовлетворенность работой сотрудника (Kelley, 1993). Это особенный момент, особенно в сфере услуг, поскольку удовлетворенность работой сотрудников связана с удовлетворенностью клиентов (George, W.R., 1977; Berry, 1981; Piercy, 1995; Schneider B, Bowen D., 1999). Кроме того, в условиях возросшей процедурной стандартизации сотрудники могут скрывать процедуры, чтобы избежать дополнительных усилий по обслуживанию клиентов или коллег.

Авторы статей Рафик и Ахмед, Варей и Льюис предлагают еще один подход к концептуализации внутреннего маркетинга, который сочетает в себе два предыдущих. Согласно этому «целостному подходу», стратегии обмена мгновенными сообщениями влияют как на рабочие места, так и на услуги, чтобы повысить эффективность компании со своими клиентами посредством межведомственной интеграции (George, 1990). Тем не менее, фундаментальная концепция внутреннего маркетинга остается поведенческой, охватывая стратегии и программы, которые компания реализует внутри страны, в которой функционирует для достижения своих целей на внешнем рынке.

1.2 Конвергенция и дивергенция концепций внешней и внутренней ориентации на рынок

В свою очередь, Берри (1987) утверждает, что все, что мы знаем о внешнем применении маркетинга, имеет внутреннее аналогичное приложение. Следовательно, проводя аналогию, возможно, что внутренний маркетинг все еще не получит широкого распространения, потому что подобная культурная «инфраструктура» отсутствует. Интересно, что, существует только одна ссылка на культурный аспект усилий компании по созданию стоимости для своего внутреннего рынка (Lings, 2004), однако она не получила эмпирического анализа. В более позднем исследовании первоначальная концепция изменилась и в конечном итоге эмпирическое исследование было сосредоточено на инструменте для оценки работы компании по обмену мгновенными сообщениями (Lings & Greenley, 2005). Таким образом, многообещающим направлением для дальнейшего углубления нашего понимания относительно содействия внутреннему маркетингу, является понятие ориентации на внутренний рынок. Это понятие основывается на необходимости компании в первую очередь развивать сильную ориентацию на внутренний рынок, прежде чем успешно принять внешнюю рыночную ориентацию (Piercy, 1995; Conduit and Mavondo, 2001). Внутренняя рыночная ориентация представляет собой синтез конкретных убеждений, характеризующийся маркетинговым поведением. Убеждения относятся к пониманию того, что сотрудники, независимо от их организационной позиции и иерархической власти, влияют на ту ценность, которую получают клиенты компании (Berry, 1981; Flipo, 1986; George, 1990; Piercy, 1995). Таким образом, внутренняя рыночная ориентация способствует планированию и построению эффективных отношений между сотрудниками и руководством компании (Rafiq and Ahmed, 1993). Основой этих взаимоотношений является стремление компании осознавать ценность внутреннего рынка, понимая их выраженные и скрытые потребности, во многом так же, как и обязательство создавать ценность для клиентов компании (Narver and Slater, 1999). В результате стратегическое поведение компании становится более эффективным по сравнению с компаниями, которые сосредоточены только на внешней деятельности (Lings, 1999; Bansal et al., 2001). Это учитывает симметричную ориентацию, которая поддерживает баланс между внутренней и внешней ориентации фирмы (Pitt and Foreman, 1999). Благодаря внедрению стратегии внутреннего маркетинга, компании становятся более эффективными, и это укрепляет их конкурентные позиции на внешнем рынке (GroЁnroos, 1983; Ahmed et al., 2003).

У внутренней рыночной ориентации есть три основных столпа: сбор соответствующей информации о внутреннем рынке, распространение этой информации между сотрудниками и руководителями, и реагирование на эту информацию с помощью соответствующих стратегий. Сбор информации о внутреннем рынке связан с деятельностью, относящейся к сбору информации о рынке работников, т. е. выявление ценностей работников, понимание условий на рынке труда, признание конкретных внутренних сегментов работников с различными характеристиками и потребностями, а также разработка стратегий для внутренних клиентов. Распространение этой информации относится к коммуникации между менеджерами и сотрудниками с одной стороны, а с другой - между менеджерами из разных отделов и иерархических уровней. Цель этой коммуникации состоит из двух частей: первая цель состоит в том, чтобы создать маркетинговые стратегии и стратегические цели компании для сотрудников. Этот тип общения проходит через внутренние средства массовой информации. Вторая цель заключается в создании понимания потребностей сотрудников у руководителей компании. Наконец, отзывчивость к этой информации относится к разработке условий рабочих мест, которые отвечают потребностям сотрудников, учитывая схемы вознаграждений, что позволяет руководству компании уделять больше внимания потребностям сотрудников и предлагать им при случае востребованное обучение для развития навыков и способностей, необходимых для их должностной инструкции.

Хотя Лин (2004) устанавливает свой подход на очень относительных понятиях, два вопроса остаются открытыми. Первый относится к структуре предлагаемой концептуализации. Например, Лин рекомендует, чтобы сегментация внутреннего рынка была аспектом усилий компании по сбору информации о рынке сотрудников. Тем не менее, внутренний интеллект является предварительным условием для сегментации. То же самое относится и к аспекту разработки стратегий для конкретных сегментов. Опять же, таргетирование -- это последующее поведение, которое следует за попытками генерировать интеллект, а не за усилиями по генерированию интеллекта (Weinstein, 2004).

Вторая проблема связана с упрощенным характером первоначальной концепции. Маркетологи признают, что многие конструкции, такие как, например, удовлетворенность или качество обслуживания, имеют многогранный характер (Flynn et al., 1993; Brady and Cronin, 2001) и состоят из отдельных подкомпонентов, которые содержат значительное количество общих различий, а их общая связь с глобальной конструкцией на порядок выше (Bagozzi and Heatherton, 1994). То же самое относится и к понятию рыночной ориентации. Следовательно, отношение к внутренней рыночной ориентации как к многогранной конструкции представляется более подходящим. Для того чтобы эмпирически изучить предлагаемую меру, критерий достоверности является важным психометрическим признаком. Однако из-за отсутствия предыдущих эмпирических исследований, касающихся конструкции внутренней рыночной ориентации, оценка обоснованности критерия понятия требует использования в качестве системы отсчета различных аспектов программы внутреннего маркетинга компании.

В литературе описываются два важных аспекта внутреннего маркетинга компании: участие в принятии решений и расширение прав и возможностей. 1980-е годы основаны на принципах участия, так как некоторые авторы (March and Simon, 1958; Likert, 1967) поднимают этот вопрос ранее. В литературе 1980-х годов участие в процессе принятия решений связывается с разделением полномочий и контроля между руководителями и работниками, которым обычно не хватает таких прерогатив (Tjosvold, 1987; Cotton et al., 1988). Совместное управление стимулирует энтузиазм сотрудников и их готовность принимать решения, в которых они участвовали, поскольку сотрудники получают психологическую ценность, будучи частью процесса принятия решений (Сашкин, 1984), особенно в отношении тех решений, которые влияют на их собственную работу. Кроме того, участие в принятии решений помогает сотрудникам прочувствовать психологическую ценность участия и участия в работе команды (Dewar and Werbel, 1979; Kim, 2002; Eskildsen and Nussler, 2000). Это также приводит к улучшению качества и повышению адаптивных возможностей организации посредством рассмотрения и решения групповых проблем, поскольку внутренний маркетинг практически подразумевает определенный вклад сотрудников в принятие решений о предоставлении услуг (Wasmer and Brunner, 1991). Таким образом, решение об участии обеспечивает психологическую ценность для работника, а также помогает улучшить характер и реализацию задач, которые руководство ожидает от него. Кроме того, совместное управление способствует согласованию внутренних возможностей компании и внешних целей.

Следовательно, с ростом степени принятия внутренней рыночной ориентации будет возрастать и использование управления на основе участия, поскольку компания, ориентированная на внутренний рынок, будет в большей степени привержена разработке и внедрению программ внутреннего маркетинга. На этих основаниях для оценки достоверности критерия шкалы внутрерыночной ориентации исследуется следующее исследовательское предложение: «Чем выше степень внутренней рыночной ориентации компании, тем больше сотрудники участвуют в принятии решений».

Что касается расширения прав и возможностей, различные авторы указывают, что программы внутреннего маркетинга влекут за собой значительные полномочия сотрудников. Сотрудники получают ценность из своей работы, когда им разрешают решать проблемы клиентов. Это можно назвать «творческим усмотрением», и, если его сдерживать, то, скорее всего, это вызывает разочарование и недовольство сотрудников, особенно когда руководство пытается повысить ценность внешнего рынка компании (Harris and Ogbonna, 2000). Расширение прав и возможностей сотрудников помогает развивать их собственные способности и самоэффективность. По мере того, как сотрудники получают больше свободы действий, уровни самоэффективности увеличиваются, потому что они сами выбирают лучший способ выполнить задачу (Gist and Mitchell, 1992). В связи с этим многие авторы согласны с тем, что расширение прав и возможностей является структурным компонентом программ внутреннего маркетинга, и, таким образом, повышение уровня принятия внутренней рыночной ориентации, вероятно, приводит к более активному использованию стратегий внутреннего маркетинга и, следовательно, к более уполномоченным сотрудникам. Следовательно, чтобы получить дополнительные доказательства достоверности критерия для измерения внутренней рыночной ориентации, исследуется следующее исследовательское предложение: «Чем выше степень внутренней рыночной ориентации компании, тем больше у сотрудников возможностей».

Наконец, для получения дополнительных доказательств обоснованности критерия необходимо изучить влияние внутренней рыночной ориентации компании на удовлетворенность работой сотрудников. Как отмечалось ранее, удовлетворенность работой сотрудников является важной предпосылкой для эффективного удовлетворения потребностей клиентов компании (Sasser and Arbeit, 1976; Berry, 1981; Varey, 1995; Piercy, 1995; Schneider et al., 2003, 1994). Следовательно, удовлетворенность работой является важной целью программ внутреннего маркетинга и, таким образом, ключевым показателем эффективности деятельности компании на внутреннем рынке. Следовательно, во многом так же, как степень ориентации компании на рынок напрямую влияет на ее эффективность на внешнем рынке, увеличивая степень внутренней рыночной ориентации компании, установление новых правил должно привести к повышению уровня удовлетворенности работой сотрудников. На этом основании исследуется следующее исследовательское предложение: «Чем выше степень внутренней рыночной ориентации компании, тем больше их удовлетворение своей работой».

Также важным вкладом в изучение внутрерыночной ориентации стала работа авторов Руиза-Альба, Бермудез-Гонзалеса, Родригеза-Молина и Бланка «Внутрерыночная ориентация: эмпирическое исследование в отельном секторе». Данное исследование преследовало три цели. Во-первых, оценку внутренней ориентации на рынке, во-вторых, анализ отношений между внутрерыночной ориентацией и двумя организационными последствиями: удовлетворенность работой и приверженность; и, в-третьих, включить новый баланс между работой и семьей. Эмпирическое исследование было сделано в выборке испанских отелей. Результаты показывают, что внутрерыночная ориентация является стратегическим фактором, определяющим удовлетворенность работой и приверженность сотрудников.

В последние десятилетия были проведены значительные исследования (Речь идет об исследованиях проведенных следующими авторами: Tornow & Wiley, 1991; Foster & Cadogan, 2000; Donovan & Hocutt, 2001) роли обслуживающего персонала в отношении удовлетворенности клиентов. Действительно, их роль считается ключевым аспектом стратегии компании по созданию потребительской ценности (Berry, 1981). Связь между удовлетворенностью сотрудников и удовлетворенностью клиентов обсуждалась более двух десятилетий, и большинство исследователей полагали, что удовлетворенность сотрудников и удовлетворенность клиентов являются значительными и положительно коррелированными (Lings and Greenley, 2005), но с ограниченным объемом литературы, исследующей точную природу отношения между ними (Piercy, 1995; Rafiq and Ahmed, 1993). Центральным понятием в этом контексте является понятие внутреннего маркетинга. Работа Берри и соавторов (1976) сыграли важную роль во внедрении этой концепции, и их вклад послужил теоретической основой для последующего описания и разработки целевых маркетинговых стратегий для сотрудников. В результате внутренний маркетинг стал рассматриваться как способ повышения производительности и улучшения качества обслуживания. Кроме того, он предоставляет инструменты для лучшего понимания потребностей сотрудников, а также для повышения их удовлетворенности работой. Беннетт (1999) ссылается на внутренний маркетинг как на одну из практик и характеристик управления, которые составляют часть концепции общекорпоративного маркетинга, в то время как другие авторы утверждают, что это помогает компаниям продвигать, развивать и поддерживать дух клиента обслуживание как для внутренних, так и для внешних клиентов (George, 1990; Collins, B., Payne, A., 1991). Папасолому и Проктор утверждают, что внутренний маркетинг поощряет «надлежащее поведение в отношении целевых внешних рынков» (Papasolomou & Proctor, 1997, п. 773). В этом же контексте Льюис (1989) предполагает, что внутренний маркетинг способствует маркетинговой ориентации среди сотрудников фирмы, а также что маркетинг отношений является естественным продолжением внутреннего маркетинга.

Важность внутреннего маркетинга в управлении гостеприимством была также подчеркнута литературой в этой области. Действительно, авторы Лайн и Рунян (2012) отмечают, что внутренний маркетинг, по-видимому, является одной из наиболее быстро растущих актуальных областей маркетинговых исследований в сфере гостеприимства. Это представляет интерес, так как Боунен и соавторы (1988) ранее указывали на отсутствие данных основанных на эмпирических исследованиях, посвященных внутреннему маркетингу, и призывали к активизации усилий в этом направлении. Поскольку предоставление услуг является неотъемлемой частью продукта для гостеприимства, эффективность и отношение сотрудников играют существенную роль в продаже продукта. Именно здесь в игру вступает концепция внутреннего маркетинга, поскольку она рассматривает сотрудников как внутренних клиентов фирмы и признает важность удовлетворения тех клиентов, чье отношение и эффективность имеют решающее значение для успеха операции (Lewis, 1989). Цель настоящего исследования - внести вклад в дебаты по внутреннему маркетингу тремя способами. Во-первых, измерить внутреннюю рыночную ориентацию в испанском гостиничном секторе. Во-вторых, в нем рассматриваются отношения между внутрерыночной ориентацией и определенными организационными последствиями, в частности удовлетворенностью работой и приверженностью. Наконец, он включает в себя новое подразмерение в аспекте организационной отзывчивости конструкции внутрерыночной ориентации, а именно, баланс между работой и семьей (WFB). Утверждается, что это новое подразмерение можно было бы с пользой включить в будущие исследования внутреннего маркетинга, так как это ключевая область, которую не следует упускать из виду, не в последнюю очередь потому, что главной особенностью потребностей сотрудников сегодня является необходимость достижения баланса между работой, семьей и личной жизнью.

Концепция внутрерыночной ориентации поддерживается широкой теорией, основанной на парадигме рыночной ориентации, в которой говорится, что для создания и предложения стоимости, потребителям необходима определенная система ценностей.

Действительно, внутренний маркетинг стал рассматриваться как необходимый компонент маркетинговой ориентации в целом (Gummesson, 1991; Morgan, 1991), причем некоторые авторы подчеркивают симметрию между внутренним рынком (сотрудники рассматриваются как внутренние клиенты) и внешним (внешние клиенты) (Piercy, 1995). Эта параллельная связь между внутренним и внешним рынками (Liao et al., 2011) привела к тому, что такие авторы, как Мохр-Джексон (1991), дополнили модель Кохли и Яворского (1990), связав внутрерыночную ориентацию с тремя основными видами деятельности: 1) понимание потребностей; 2) распространение этой информации среди отделов; и 3) увеличение выгод для внутренних клиентов, чтобы они передавались внешним (Kohli et al, 1993). В любом случае, важно разработать внутреннюю рыночную ориентацию, потому что клиенты взаимодействуют с сотрудниками (Kotler, 1997), а удовлетворенность сотрудников имеет положительное отношение к удовлетворенности клиентов (George, 1977; Berry, 1987; Piercy, 1995).

Однако, как отмечают Кондюи и Мавондо (2001), научная литература, как правило, в большей степени ориентирована на ориентацию на внешних потребителей. Тем не менее, проведенное исследование показывает, что внутрерыночная ориентация способствует развитию и поддержанию культуры обслуживания (George & Grцnroos, 1989) и облегчает приведение внутреннего рынка в соответствие с маркетинговыми целями (Lings, 1999; Awwad et al, 2011 ; Khansa et at, 2012). В связи с этим, Хартлайн и Феррел (1996) исследовали влияние делегирования на удовлетворенность сотрудников и обнаружили, что оба они были положительно связаны. Лингс утверждает, что необходимо изучить роль внутрерыночной ориентации в облегчении отношений между компанией и ее сотрудниками, что является предпосылкой для эффективных отношений между сотрудниками и клиентами, чтобы можно было разработать более целостный подход к маркетингу. Этот автор использует термин внутрерыночной ориентации для обозначения поведения, связанного с созданием довольных и мотивированных сотрудников (Lings, 2004). В результате такого исследования, как упомянутое выше, внутрерыночная ориентация стала рассматриваться в качестве основной компетенции организации, которая создает потенциальное конкурентное преимущество благодаря наличию более удовлетворенных и лояльных клиентов (Lings & Greenley, 2005) и более удовлетворенных сотрудников (Gounaris, 2008), что, в свою очередь, должно привести к увеличению доли рынка или прибыли по сравнению с конкурентами. В этом контексте Лиао и соавторы (2011) утверждают, что внутрерыночная ориентация представляет адаптацию исследования ориентации на рынок к контексту обменов между работодателем и работником на внутреннем рынке. Следовательно, внутренние поставщики должны сосредоточиться на удовлетворении требований своих внутренних клиентов, чтобы обеспечить превосходную ценность для внешнего клиента (Conduit & Mavondo, 2001). Ривьера и Апчерч (2008) отмечают, что в начале этого нового тысячелетия туризм стал отраслью номер один во многих странах, а также самым быстрорастущим экономическим сектором с точки зрения поступлений в иностранной валюте и создания рабочих мест. На самом деле туризм считается крупнейшим в мире экспортером и важным фактором баланса платежей большинства стран (ВТО, 2006 г.). Наряду с важностью этого сектора, следует также рассмотреть ключевую роль, которую маркетинг и персонал играют в индустрии гостеприимства. В свете этого представляется особенно актуальным изучение внутрерыночной ориентации в гостиничном секторе. Недавние исследования выдвинули на первый план важность внутреннего маркетинга и внутрерыночной ориентации в индустрии гостеприимства, что неудивительно, учитывая, что важность обслуживания наиболее остра в таких ситуациях, как этот, где высока связь между клиентами и сотрудниками (Schneider, 2004). Действительно, климат обслуживания особенно важен в гостиничном бизнесе, и хорошим примером этого является сеть отелей Ritz Carlton, которая славится своей уникальной внутренней культурой обслуживания и высоким уровнем обслуживания клиентов, что приводит к вовлечению, преданности и гордости сотрудников. - чрезвычайно лояльная клиентская база и устойчивая финансовая отдача (Michelli, 2008; Solnet & Kandampully, 2008). Еще одним доказательством важности внутреннего маркетинга являются исследования Лайн и Рунян (2012), которые провели тематический анализ четырех ведущих журналов о гостеприимстве с 2008 по 2010 год. Они обнаружили, что 47 статей (17,2%) были связаны с внутренним маркетингом и 35 из них касались поведения или удовлетворенности сотрудников. Авторы утверждают, что исследования, похоже, отходят от области управления, планирования, стратегии в пользу таких тем, как PR (+ 5,2%), внутренний маркетинг (+ 14,1%) и управление ценами и доходами (+ 4,5%). Аналогичным образом, Гунарис (2008) провел эмпирическое исследование в гостиничном секторе, пытаясь проверить меру внутрерыночной ориентации, и обнаружил, что наличие данной ориентации положительно сказалось на удовлетворенности работой. Наконец, исследование Кралж и Солнет (2010), проведенное в отеле казино, показало, что внутренние функции и процессы создают реальное конкурентное преимущество. Предлагаемая модель и гипотезы Питт и Форман (1999) указали на слабость теоретических основ внутреннего маркетинга, и предположили, что теория Транзакционного анализа затрат (TCA) могла бы стать основой. Однако Гунарис (2008) подчеркивает, что парадигма маркетинга взаимоотношений объясняет необходимость и важность внутреннего маркетинга и предлагает теоретическую основу. Поэтому, следуя парадигме ориентации на рынок с аналогией с внутренними рынками, Лингс (2004) и Гунарис (2008) считают комплексную концепцию внутрерыночной ориентации, включающую три элемента: 1) сбор информации с внутреннего рынка компании и генерирование сведений о нем; 2) связь по отношению к внутреннему рынку; 3) реакция организации на внутренний рынок. Гуммессон (1987) заявил, что внутренний маркетинг реализуется через общение с сотрудниками. А Варей (1995), что внутренний маркетинг реализуется через внутреннюю коммуникацию с целью «продать» важность обслуживания клиентов. Второе измерение модели, внутренняя коммуникация, относится к коммуникации между сотрудниками и менеджерами с целью распространения новых маркетинговых стратегий и стратегических целей среди сотрудников, главным образом через внутренние каналы связи (т.е. информационные бюллетени и другие источники). Следовательно, в данном исследовании предлагается первой гипотезой, чтобы внутренняя аналитика рынка, внутренняя коммуникация и реакция на интеллектуальность являлась измерениями внутрерыночной ориентации.

Внутренний анализ рынка относится ко всем тем видам деятельности, которые связаны с 1) выявлением обмена ценностями сотрудников 2) признанием отдельных сегментов сотрудников с различными характеристиками и потребностями. По словам Джорджа (1990), внутренний маркетинг имеет большое значение для эффективных внутренних обменов. Идентификация обмена ценностями заключается в поиске баланса между ценностью, которую каждый сотрудник приносит компании, и той, которую компания предлагает сотруднику. Эта теория справедливости играет ключевую роль во внутреннем маркетинге, поскольку предполагает, что сотрудники оценивают свою работу, учитывая, что они вкладывают и что получают в ответ. Результат такого баланса может привести к тому, что менеджеры компании будут перепроектировать должности в попытке улучшить выгоды, которые получают сотрудники, или, по крайней мере, их восприятие (Huseman & Hatfield, 1990; Lings & Greenley, 2005). Что касается сегментации внутреннего рынка, Ахмед и Рафик (1993) показывают, что внутренний марктеинг приводит к усилению маркетинговой стратегии, такой как сегментация и таргетирование; Лингс (2004) признает, что рекомендуется группировать сотрудников с аналогичными характеристиками и потребностями, поскольку это облегчает разработку более эффективных стратегий, ориентированных на внутренний рынок. В свете вышеизложенного предлагается вторая гипотеза, что идентификация обмена ценностями и сегментация внутреннего рынка являются подмножествами генерации интеллекта. Третье измерение модели касается действий, предпринимаемых в ответ на потребности сотрудников, и включает три аспекта: забота об управлении (MC), обучение (TR) и баланс между работой и семьей (WFB). Некоторые авторы отмечают, что менеджеры играют ключевую роль, когда речь идет о влиянии ориентации на внутренний рынок (Webster, 1988; Grцnroos, 1990; Jaworski & Kohli, 1993; Lukas & Maignan, 1996). Действительно, одна из их обязанностей заключается в создании климата для рыночной ориентации (Grцnroos, 1990), и как организационные лидеры они являются образцами для подражания, которые должны продемонстрировать свою преданность внутренним клиентам (Lukas & Maignan, 1996). В связи с этим можно предположить, что повышенная озабоченность руководства и поддержка ориентации на внутренний рынок приведут к повышению уровня внутрерыночной ориентации в организации. Эта социальная природа внутреннего маркетинга также отражена в концепции управленческого рассмотрения (Lings, 2004), которая в этой работе называется «управленческая забота». В частности, здесь ссылаются на степень, в которой менеджеры создают рабочую атмосферу психологической поддержки, полезности, дружелюбия и взаимного уважения (Johnston et al., 1990). Как указывает Лингс (2004), это не означает, что менеджеры удовлетворяют потребности сотрудников на основе карт-бланша, а просто означает степень, в которой сотрудники признаются в качестве отдельных лиц и относятся к ним с достоинством и уважением. Один из способов донести важность и характер ориентации на рынок через обучающие программы (Grцnroos, 1990), которые могут дать сотрудникам навыки и привлечь внимание к потребностям клиентов, которые необходимы для развития рыночной ориентации (Ruekert, 1992). Кроме того, улучшение отношения сотрудников посредством обучения повышает вероятность их укоренения в организационной культуре (Grцnroos, 1990). Поэтому в контексте этого исследования предлагается использовать обучение для развития ориентации на внутренний рынок. И, наконец, в результате качественного исследования был включен баланс семейного труда, поскольку большинство из 15 опрошенных экспертов определили его как фундаментальный аспект, который необходимо изучить в рамках данного исследования в отношении потребностей сотрудников. Опираясь на работу Лингса и Гринли (2005), которые предполагают, что измерение «ответ на сформированный интеллект» может включать другие элементы, которые они называют «социальными». Эти социальные элементы включают в себя некоторые менее ощутимые выгоды, которые, тем не менее, важны для обмена ценностями (Huseman & Hatfield, 1990), хорошим примером является баланс между работой и семьей (Thomas & Ganster, 1995) (WFB). Литература по этому вопросу предполагает, что более высокий уровень удовлетворенности работой и меньшее намерение уволиться (Thomas & Ganster, 1995; Thompson & Prottas, 2005) можно найти в тех компаниях, в которых менеджеры активно поддерживают попытки сбалансировать работу и семейные обязательства. Аналогичным образом, в отчете IFREI (Informe IFREI, 2011) сделан вывод, что приверженность сотрудников была в четыре раза выше в компаниях, где условия труда были благоприятными для WFB, тогда как в тех, которые затрудняли WFB, неудовлетворенность работой была в семь раз выше, а сотрудники - в одиннадцать раз более вероятно, были близки к намерению уволиться.

В свете вышесказанного предлагается третья гипотеза, чтобы забота руководства, обучение и баланс между работой и семьей являлись субразмерами реакции на интеллект. Обзор литературы показывает, что принятие внутренней маркетинговой стратегии дает многочисленные преимущества внутри компании. Например, Гунарис (2008) утверждает, что так же, как внешняя маркетинговая стратегия может сделать компанию более эффективной и повысить производительность, внутренняя маркетинговая стратегия улучшит внутренний маркетинг фирмы. Это подразумевает сотрудников, которые более удовлетворены и более преданы компании, поскольку те компании, которые занимаются внутренним маркетингом, будут изучать потребности своих сотрудников и разрабатывать стратегии на основе их характеристик. Кроме того, они включают своих сотрудников в процесс принятия решений путем распространения информации. Эти сотрудники будут чувствовать, что «заботятся» о них в результате приверженности менеджеров, разработки стратегий для совмещения работы и семейной жизни или реализации специальных программ обучения, разработанных для того, чтобы сделать их более эффективными и действенными на своих должностях (Jaworski & Kohli, 1993; Caruana & Calleya, 1998; Ruekert, 1992, 11Siguaw et al., 1994; Zaman et al., 2012). Создание удовлетворенных и мотивированных сотрудников является ролью внутреннего маркетинга (Сассер и Арбейт, 1976; Берри, 1984; Берри и Парасуранам, 1991). Следующие две гипотезы касаются взаимосвязи между внутрерыночной ориентацией и удовлетворенностью работой и приверженностью. В своем исследовании поведения сотрудников Гаррисон и соавторы (2006) относятся к двум ключевым установкам: удовлетворенность работой и приверженность организации. Корреляция между удовлетворенностью работой и приверженностью также была продемонстрирована несколькими другими исследованиями (Firth et al., 2004; Silva, 2006). Удовлетворенность работой играет ключевую роль в ротации сотрудников и менеджеров, и поэтому она также влияет на приверженность (Chinchilla, 2009). В эмпирическом исследовании гостиничного сектора Гунарис (2008) показал, что внутрерыночная ориентация существенно улучшила степень удовлетворенности работой среди сотрудников. Поэтому предполагается четвертая гипотеза, что внутрерыночная ориентация оказывает положительное влияние на удовлетворенность работой. Каруана и Каллея (1998) пришли к выводу, что компании, которые ориентированы на потребности своих сотрудников, развивают более высокий уровень приверженности. В эмпирическом исследовании Тасуаж и соавторы (1987) показали, как практика внутреннего маркетинга повышает уровень удовлетворенности работой и приверженность организации. Аналогичным образом, Теста (2001) утверждает, что приверженность является эмоциональной реакцией сотрудников на благоприятные изменения на рабочем месте. Пятой гипотезой является, что внутрерыночная ориентация оказывает положительное влияние на приверженность сотрудников. Гунарис (2006) указывает на важность тестирования ориентации с помощью показателя эффективности, эффективности стратегии компании внутреннего маркетинга (удовлетворенность работой). Малотра и Мухержи (2003) обнаружили положительную корреляцию между качеством обслуживания и приверженностью сотрудников, особенно тем, что они называется аффективным обязательством. Также, Лэм и Озорио (2012) исследовали степень удовлетворенности работой в секторе казино в Макао, в условиях, характеризующихся трудными условиями труда (долгие часы, недостаток естественного света, сложная среда, самоубийства и т.д.). Результаты подтвердили одну из их гипотез, а именно, что высокий уровень удовлетворенности сотрудников оказал положительное влияние с точки зрения лояльности и приверженности работе. Лингс (2004), который впервые определил внутрерыночную ориентацию как концепцию, четко заявил, что поведение, связанное с созданием довольных и скомпрометированных сотрудников, помечено как «ИМО». Он рассматривал удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников и приверженность сотрудников как внутренние аспекты работы. Таким образом, удовлетворенность работой и приверженность имеют основополагающее значение для этой концепции. В свете этих выводов предполагается шестой гипотезой, что удовлетворенность работой положительно влияет на приверженность сотрудников.

1.3 Анализ проведенных исследований результативности внутренней рыночной ориентации в различных контекстах

В 2005 году была опубликована статья Гурнариса С.П. на тему «Внутренняя рыночная ориентация и её измерение», в которой детально проработано исследование на данную тему с опорой на углубление в сферу услуг.

Эта статья включает эмпирическое исследование инструмента для оценки степени принятия компанией ориентации на внутренний рынок. То есть степень, в которой компания берет на себя обязательства по созданию ценности для своих сотрудников путем эффективного управления отношениями между сотрудниками, супервайзерами и руководством. Увеличение степени внутрерыночной ориентации компании не мешает внешней ориентации или ориентации на своих клиентов. Наоборот, это позволяет получить симметричную ориентацию и, таким образом, повысить эффективность стратегического реагирования компании и, в конечном итоге, ее способность последовательно удовлетворять клиентов, чтобы продажи и прибыль могли расти. Многие ученые заинтересованы исследованием причин удовлетворенности клиентов. В частности, в сфере услуг различные авторы предлагают разные предшествующие факторы, такие как качество и ценность, предлагаемые компанией (Cronin et al., 2000), воспринимаемое качество (Gronroos, 1983; Parasuraman et al., 1988; Cronin и Taylor, 1992; Anderson and Sullivan, 1993) или работа с жалобами (Homburg and Rudolph, 2001).

Тем не менее, параллельный поток исследований, в том числе в сфере услуг, исследует влияние столкновения с обслуживающим персоналом, демонстрируя, что опыт клиента с персоналом, оказывающим услуги, сильно влияет на удовлетворенность клиентов (Tornow and Wiley, 1991; Mohr and Henson, 1996; Foster and Kadogan, 2000; Donovan and Hocutt, 2001). Эти результаты объясняют то, что специалисты по маркетингу делают упор на обслуживающий персонал как часть маркетингового комплекса компании (Booms and Bitner, 1981; Berry, 1981; Conduit and Mavondo, 2001) и, следовательно, их интерес к внутреннему маркетингу. Следовательно, персонал первой линии должен реагировать на потребности клиентов, для успешного взаимодействия с ними и повышения продаж (Gronroos, 1995). Реализация такой последовательности привела к необходимости внутреннего маркетинга для клиентов и концепции внутреннего маркетинга вообще.

Ясно, что существующая научная работа в сфере внутреннего маркетинга важна. Однако очень немногие организации используют внутренний маркетинг на практике (Rafiq and Ahmed, 2000). Отсутствие единой концепции того, как внутренний маркетинг влияет на компанию, может быть одной из причин его ограниченного использования. Однако другой интригующей причиной того, почему внутренний маркетинг до сих пор не получил широкого распространения, связано с теми же причинами, по которым маркетинг в целом остается для многих компаний «запутанной» концепцией (Gounaris et al., 2004). Дей (1998) подтверждает, что все исходит из правильной культуры, которую Хьюстон (1986) описывает как стремление генерировать ценность для клиентов компании и одновременно получать прибыль для компании.

В течение 1990-х годов поток исследований по парадигме «рыночной ориентации» (Narver и Slater, 1990; Kohli and Jaworski, 1990; Dalgic, 1998; Grey et al., 1998; Day, 1999) позволяет систематизировать и уточнить эти значения. Результаты этих исследований показывают, что ввиду отсутствия надлежащей культуры маркетинговых программ, осложняется процесс приведения компании в соответствие с ее рынком.

Учитывая масштабы исследования, одной из основных проблем является разработка инструмента для оценки степени внутрерыночной ориентации респондентов. В отсутствие соответствующих мер была разработана новая шкала. После создания предметной области конструкции посредством обзора литературы, исследователь сначала разрабатывает первоначальный пул элементов на основе обзора литературы, мнения экспертов и так далее. Затем исследователь использует этот первоначальный набор элементов для разработки первоначального вопросника, который и проводит пилотное исследование для целей очистки измерений до завершения вопросника и выполнения основного исследования.

В соответствии с этим процессом сначала была определена область конструкции с помощью соответствующего обзора литературы (например, Kohli and Jaworski, 1990; Lings, 2004). Затем для каждого из трех основных измерений были добавлены соответствующие подпункты и для каждого подпункта были указаны отдельные элементы. Этот первоначальный пул отдельных предметов был разослан 12 коллегам из отделов маркетинга и / или делового администрирования в Греции вместе с сопроводительным письмом с подробным описанием масштабов исследования, тем, что каждая шкала пыталась измерить, и запросом оценки каждого предмета в соответствии с их экспертом. мнение относительно того, измерял ли каждый элемент то, что намеревался измерить, то есть проверял достоверность содержания. Результатом этого процесса является несколько измененный пул предметов: девять предметов были отброшены, из которых два были заменены в соответствии с предложениями экспертов, а еще четыре предмета были перефразированы. Затем этот измененный пул был отправлен директору отдела кадров четырех отелей, и тот же процесс был повторен. Пересмотр документа от директоров по персоналу привел к добавлению семи новых элементов и перефразировке восьми из первоначальных (два из первой версии и шесть уже перефразировались на предыдущем этапе). Этот процесс привел к предварительному опросу анкеты. Пилотное исследование предварительной анкеты проводилось в Родосе с двумя отелями, которые согласились оказать помощь. Профиль респондентов пилотного исследования с точки зрения возраста (от 22 до 55 лет), пола и положения близок к профилю целевой группы населения, из которой будут собираться данные. Это пилотное исследование выявило необходимость внесения лишь незначительных изменений в некоторые пункты. Затем последовало основное исследование. Исследование включало в себя личные интервью с передовым персоналом, занятым на различных должностях (например, на стойке регистрации, в ресторане и баре) в 29 пяти и четырех-звездочных отелях, расположенных в одном из основных греческих туристических мест, острове Родос. Учитывая тот факт, что исследование посвящено туризму, две причины оправдывают решение о сборе данных с Родоса. Во-первых, все крупные сети отелей Греции имеют объекты на этом острове. Во-вторых, значительное количество крупных независимых отелей также присутствуют. Отели с тремя или менее звездами обычно меньше, с точки зрения сотрудников. Это привело к решению об исключении таких отелей из числа населения из-за вероятности того, что в таких отелях не будут организованы функции и политика персонала. Кроме того, из-за относительно меньшего размера таких отелей сотрудники чаще получают работу в результате личных отношений или знакомства с неким менеджером среднего или высшего звена.