Подобная кадровая политика компании привела к тому, что Condй Nast быстро завоевал репутацию одного из самых желанных работодателей на московском рынке труда. Кроме того, Condй Nast -- один из крупнейших игроков на рынке ежемесячной прессы с самым малым количеством изданий. Издательский дом имеет лидирующую долю в инвестициях рекламодателей люксового сегмента в ежемесячной прессе (мода: 38 %, часы и ювелирные изделия: 30 %, красота: 30 %). Суммарная читательская аудитория изданий, сайтов и социальный сетей более 10,9 млн человек.

Издания Condй Nast в России неоднократно получали различные премии. Так, в 2009 году журнал Glamour был назван «Лидером продаж года на рынке печатных СМИ» в группе «Женские издания» (АРПП). В 2010 году Карина Добротворская вошла в рейтинг лучших менеджеров в категории «Медиабизнес», ежегодно публикуемый газетой «Коммерсантъ». В 2011 году журнал Vogue был назван самым продаваемым журналом в сегменте «Женские издания. Мода» (АРПП). В 2012 году Condй Nast был удостоен нескольких наград от телеканала World Fashion Channel: команда журнала Allure получила премию «Запуск года», главный редактор Tatler Ксения Соловьева была отмечена за «Светский раут года», а Карина Добротворская - «За вклад в развитие российской модной индустрии». В этом же году Allure стал единственным печатным изданием, ставшим лауреатом ежегодной премии «Брэнд года/EFFIE» - за эффективное позиционирование и продвижение продуктов.

Четыре года подряд менеджеры Condй Nast попадают в рейтинг «Молодых медиаменеджеров России»: в 2011-м в список вошли издатель Glamour и Allure Виктория Бухаркина и директор по рекламе журнала Vogue Наталья Никитенко, в 2012-м они вновь удостоились этого звания.

Вместе с ними в рейтинг тогда вошли издатель AD и Tatler Анна Пчелкина, главный редактор Allure Ксения Вагнер, а также директор по распространению Condй Nast Сергей Пыжиков. В 2013 и 2014 годах число сотрудников компании в рейтинге составляло уже 11 человек.

В начале нулевых Condй Nast дал жизнь нескольким большим светским мероприятиям, которые переросли в ежегодные культовые события: с 2001 года журнал GQ вручает премию «Человек года», а с 2005 года журнал Glamour награждает самых достойных в рамках премии «Женщина года». В 2008 году впервые прошла церемония GQ «100 самых стильных». Ежегодно в Москве на протяжении пяти лет и уже второй год в Санкт-Петербурге журнал Vogue проводит «Модную ночь» -- Fashion's Night Out. В начале июля 2010 года Glamour провел премию «Читательница года Glamour», в рамках которой прошел очередной «Забег на шпильках», впервые случившийся в 2005 году. Два раза в год, весной и осенью, Glamour также проводит «Неделю шопинга», в которой участвуют более 3500 магазинов в 18 городах страны. А в июне 2013 года в самом сердце Москвы, на Площади Революции журнал провел новое мероприятие - «Самое большое модное шоу Glamour», в рамках которого по подиуму прошло рекордное количество непрофессиональных моделей - читательниц и поклонниц журнала. С 2011 года журнал Tatler организует «Бал дебютанток», на котором в лучших традициях революционных балов (с платьями в пол и исполнением вальса) представляет юных дочерей самых знаменитых российских фамилий. Журнал AD каждый год привозит на «Арх Москву» известных архитекторов, из числа последних - самый знаменитый архитектор планеты Кенго Кума и не менее титулованный итальянец Микеле де Лукки. У журнала Condй Nast Traveller ежегодно проходит церемония «Выбор читателей Condй Nast Traveller». С октября 2013 года Allure проводит ежегодную церемонию Best of Beauty, в рамках которой представляют два рейтинга - «Выбор редакции» (состоящий из более чем 150 номинаций) и «Выбор читателей» (по итогам голосования на сайте www.allure.ru). На самой церемонии награждаются бестселлеры - косметические новинки, попавшие в рейтинг редакции и при этом получившие самое большое количество голосов на сайте. Позже лауреатов премии представляют в Pop-up Store журнала Allure.

С 2010 года «Condй Nast Россия» работает в области профессиональных конференций. Шесть лет подряд в Москве проходит Condй Nast Digital Day (CNDD) - профессиональная конференция, главной темой которой неизменно является цифровой маркетинг и digital-пространство, возникновение и развитие новых видов медиаплатформ и их героев в различных областях: от рекламного сегмента до создания уникальных технологий. Стартовав как внутренний семинар, CNDD разросся до масштабов авторитетнейшего digital-форума, в котором стремятся принять участие ведущие специалисты из России, Европы и США. В 2015 году состоялась первая digital-конференция CNDD Next Generation. Конференция создана для детей старше 11 лет и их родителей и посвящена актуальным вопросам сферы digital в контексте образования и развития детей. C 2014 года журнал Condй Nast Traveller проводит специализированную выставку Condй Nast Traveller Luxury Travel Fair, которая уже за два года стала самым масштабным событием в индустрии гостеприимства класса люкс в Восточной Европе. Среди участников выставки компании, ставшие признанными лидерами в разных категориях элитного туризма: гостиничные сети и ассоциации, отели и курорты класса люкс, консьерж-службы, национальные и региональные управления по туризму, авиакомпании и частная авиация, медицинские и спа-клиники, круизные компании, компании, предоставляющие эксклюзивные товары и услуги в сфере туризма. За последние годы Condй Nast во всем мире сосредотачивает основные усилия на развитии своих онлайн-ресурсов и новых медиа. Один из старейших журнальных издательских домов в мире заявил о себе как о современном, динамичном медийном бизнесе, который агрессивно осваивает новые медиа и технологии. Американский GQ был первым цифровым журналом, который еще в 2009 году можно было купить и читать на iPhone. Американский Wired для iPad произвел революцию в издательском бизнесе и задал самую высокую технологическую и креативную планку для мультимедийного журнала. Сайты www.glamour.ru, www.vogue.ru, www.gq.ru давно завоевали лидирующие позиции в своих сегментах и продолжают расти количественно и качественно. Летом 2010 года был запущен сайт www.admagazine.ru - первый профессиональный блог о дизайне, и www.tatler.ru, претендующий на звание главного ежедневного онлайн-ресурса самых состоятельных, избранных и светских персонажей в Рунете. Запущен корпоративный сайт www.condenast.ru. В 2012-м заработал сайт журнала Allure. С начала 2013 года были перезапущены сайты www.vogue.ru и www.glamour.ru, а уже через год перезапуск коснулся и сайта www.cntraveller.ru.

Каждый месяц издательский дом выпускает iPad-версии журналов GQ, Vogue и Tatler, а три раза в год - Glamour, Allure, AD и СN Traveller. С начала 2015 года GQ, Vogue и Glamour также представлены ежемесячно и на iPhone. Летом 2012 года Condй Nast интегрировал свои журнальные и digital-подразделения. Все бренды издательского дома представлены на всех платформах и на всех возможных цифровых устройствах. Class, not mass - известный слоган Конде Наста, основателя компании, одинаково применим и к журналам, и к онлайн-ресурсам издательского дома. И если журналы - это высококачественный развлекательный продукт для вдумчивого чтения, вдохновения и коллекционирования, сайты Condй Nast - это ежедневные тематические новостные и справочные ресурсы. Количество обновлений на сайтах приближается к 100 новым публикациям в день.

Это оригинальные ресурсы, на две трети состоящие из собственных материалов, которых не найти в журналах. Богатейшие коллекции фотографий и видео с показов, оперативные новости моды, видеоинтервью и закулисные съемки, справочники по брендам, адреса магазинов. Для Конде Наст важно быть самыми авторитетными ресурсами о моде и стиле жизни в Рунете.

Кроме журналистских материалов издательский дом публикует авторские блоги приглашенных звезд и редакций журналов Condй Nast, поддерживаем сообщества и группы в социальных сетях - нам важно предоставлять место для общения лояльных читателей между собой и обеспечивать обратную связь с редакциями.

Богатство разделов и редакционного предложения обеспечило высоко лояльную и релевантную аудиторию сайтов Condй Nast. Около 50 % посетителей сайтов ищут их по названию журналов в интернете или держат в закладках браузера. Высокое качество аудитории обеспечивает высокую эффективность, релевантность и качество рекламного контакта. Суммарная аудитория сайтов «Condй Nast Россия» составляет 5 млн уникальных пользователей, которые просматривают около 42 млн страниц ежемесячно.

2.2 Теоретическая структурная модель внутренней рыночной ориентации и обоснование гипотез исследования

В издательском доме Конде Наст внедрены такие понятия как кодекс этики, социальный пакет, кодекс поведения, кодекс эффективной коммуникации, корпоративная связь, страхование от несчастных случаев и ДМС, предложения о спорте и медицине и академия Конде Наст.

Кодекс корпоративной этики состоит из двух частей. В первой сформулированы обязательства и этические принципы Конде Наст Интернешнл как организации, во второй определены обязанности сотрудников. Эти документы содержат базовые принципы. Если сотруднику непонятно, как применимы эти правила в реальной жизни, или если у него есть опасения, что в отдельных случаях они не соблюдаются, ему стоит обратиться к руководителю, в отдел кадров либо напрямую к президенту или генеральному директору компании. У него также всегда есть возможность направить письмо с вопросами по электронному адресу менеджеру. Каждому подобному сообщению руководство компании уделяет самое пристальное внимание и обязуется сохранять конфиденциальность обращения.

Этическая ответственность компании включает десять пунктов. Во-первых, уважение к закону, так как компания всегда соблюдает законодательство той страны или региона, в юрисдикции которых она работает. Во-вторых, честное и этичное деловое поведение. Компания ведет дела честно, прозрачно и соблюдает высокие стандарты деловой этики. Это относится ко всем, с кем компания и ее сотрудники вступают во взаимодействие: к сотрудникам, клиентам, читателям, пользователям, рекламодателям, деловым партнерам, поставщикам и прочим внешним организациям и агентам. В-третьих, справедливое отношение к сотрудникам. Отношение компании к сотрудникам строится на принципах честности, справедливости, вежливости и уважения. Далее, недопустимость притеснений и преследований. Издательский дом создает рабочую атмосферу, свободную от притеснений, преследований и унижений, от сексуальных домогательств и любого другого физического или психологического насилия. Агрессия и притеснения по отношению к сотрудникам в компании категорически неприемлемы. Компания будет расследовать каждую жалобу на притеснения или преследования и примет меры в случае необходимости. Пятый пункт о равных возможностях. Компания предоставляет равные возможности найма всем претендентам, вне зависимости от их расы, цвета кожи, религиозных убеждений, пола, сексуальной ориентации, состояния здоровья, национальности, семейного положения и прочих особенностей, которые находятся под защитой законов страны, на территории которой Конде Наст Интернешнл осуществляет свою деятельность. Шестой пункт повествует о безопасном рабочем месте, так как компания предоставляет сотрудникам безопасные и удобные рабочие места, соблюдая принятые в стране нормы безопасности, охраны труда и здоровья, трудовое законодательство и законодательство в области охраны окружающей среды. Также присутствует право сотрудников на сохранность персональных данных. Компания соблюдает конфиденциальность и сохранность персональных данных сотрудников, собирает и хранит только те данные, которые необходимы для эффективной деятельности компании или для исполнения ее контрактных обязательств. Что до пользовательских данных, компания использует персональные данные пользователей в соответствии с законодательством и в рамках принятой бизнес-практики. В компании присутствует четкая недопустимость коррупции. Взяточничество и любые другие коррупционные действия в компании недопустимы ни в каких случаях и ни на каком уровне. Отношение к подаркам в компании регулируется политикой противодействия коррупции. И в заключение стоит отметить, что Конде Наст Интернешнл стремится своей деятельностью приносить пользу обществу и рынкам, на которых компания работает.

Всем сотрудникам, прошедшим испытательный срок, Конде Наст оплачивает медицинскую страховку и страхование жизни. Страхование действует весь период работы в компании. Издательский дом сотрудничает с компаниями "Ресо-Гарантия" и СК "Альянс". Ценность страховки каждый из них определяет по-своему: кто-то активно ее использует, а кто-то не помнит о ее существовании. Поэтому руководство разнообразило предложения от компании. Вдруг кто-то не нуждается в полном объеме медицинских услуг по страховке, но зато был бы рад, например, получить оплату членства в спорт зале. Сотрудники, которые отработали более года, имеют возможность самостоятельно выбрать свой пакет.

Конде Наст может предложить два варианта. Первый включает страховую программу № 8 компании Ресо и страхование жизни от компании Альянс. Второй вариант включает в себя программа «Спорт + Медицина» и страхование жизни от компании Альянс. Сотрудник всегда может изменить свой выбор, потому что ежегодно в декабре компания собирает пожелания по страхованию на следующий год.

В компании действует программа страхования от несчастных случаев и болезней, предоставляемая страховой компанией Allianz РОСНО Жизнь.

Территория страхового покрытия - весь мир, время действия - 24 часа в сутки. Страховая защита действует по следующему перечню рисков: смерть застрахованного по любой причине, инвалидность застрахованного по любой причине с установлением I, II, III группы инвалидности, телесные повреждения (травмы) застрахованного в результате несчастного случая, первичное диагностирование критического заболевания застрахованного. Добровольное медицинское страхование включает в себя следующие услуги: помощь личного врача на дому (оказывается в пределах территории г. Москвы и Московской области на расстоянии 30 км от МКАД), амбулаторная помощь, экстренная стоматологическая помощь, скорая помощь, стационар экстренный. Подробный список поликлиник и оказываемых услуг выдается каждому сотруднику компании вместе с полисом добровольного медицинского страхования после прохождения испытательного срока. Компания предоставляет бесплатную медицинскую страховку и в случае международных поездок, которые включают в себя командировки и отпуск.

Для сотрудников, работающих в Конде Наст больше года, действует предложение "Спорт + медицина": страховка по программе №10 и однократное возмещение стоимости абонемента в спортклубе в размере не более 25 000 рублей в год. Компания сотрудничает по зарплатному проекту с банком "Юникредит" и перечисляет зарплату сотрудникам на зарплатные карты этого банка. При приеме на работу заявления на оформление зарплатных карт заполняются сотрудниками в HR-отделе. Всем сотрудникам компания бесплатно оформляет карту Visa Classic Unembossed (она же Visa Electron). Счет открывается в российских рублях. По желанию, можно оформить другой вид зарплатных карт: Visa Classic, Visa Gold и др. Эти карты более удобны за счет того, что позволяют оплачивать услуги через интернет, за рубежом и т.д. Открытие и обслуживание этих карт сотрудники оплачивают самостоятельно. Заработная плата начисляется на банковскую карту Юникредит банка 2 раза в месяц. 20-го числа каждого месяца выплачивается аванс за фактически отработанное работником время за первую половину текущего месяца. Окончательный расчет за текущий месяц производится 5-го числа месяца, следующего за текущим. В тех случаях, когда дни выплат совпадают с выходным или нерабочим праздничным днем, заработная плата выплачивается накануне, в последний? рабочий? день перед днем выплаты заработной? платы. Карта будет оформлена HR отделом в течении 2-х недель.

В первыи? день работы сотрудник обязательно должен вои?ти на саи?т под своим логином и паролем, которыи? выдается в IT-отделе. По вопросам, связанным с функционированием телефонов, компьютеров, орг. техники можно обращаться в IT-поддержку. Для заказа канцелярских принадлежностей? необходимо обратиться в отдел хозяйственно-технического обслуживания.

В связи со служебными обязанностями по решению руководства компании сотруднику может быть предоставлена корпоративная мобильная связь.

Служебная мобильная связь предоставляется на основании заявки сотрудника и после ознакомления с условиями использования корпоративной мобильной связи. Компания может предоставить новый номер Билайн или МТС. Если сотрудник желает использовать свой номер (например, Мегафон или Теле2), ему необходимо сначала перевести свой номер в Билайн или МТС, а затем переоформить его на нашу компанию.

Согласно Условиям использования корпоративной мобильной связи в компании запрещено: вносить средства на счет самостоятельно, оплачивать услуги с мобильного телефона, использовать мобильный интернет в роуминге. В случае утери сим-карты вы обязаны незамедлительно поставить в известность IT-отдел для блокировки сим-карты. Если на телефонном аппарате подключена корпоративная почта, в целях безопасности IT-отдел немедленно удалит всю информацию с телефонного аппарата, в том числе и личную.

Одной из значимых частей внутренней рыночной ориентации в издательском доме Конде Наст является наличие Академии. Ни один великий умник мира не поспевает за скоростью технологических изменений. Учиться теперь приходится постоянно. Это похвально, полезно и увлекательно. Проект Школа Конде Наст вырос в Академию профессионального роста. Программа стала сложнее и богаче, ведь здесь - видео тренингов, лекций, расписание будущих занятий, шпаргалки по часто задаваемым вопросам и книга жалоб и предложений. Большинство занятий доступно всем желающим и записаться можно на корпоративном сайте. Сверх достижений трудно добиться из-под палки, ибо нельзя научить, но можно научиться.

Работа в Конде Наст на 90% состоит из коммуникаций. Сотрудники общаются в письмах, в мессенджерах, лично, на совещаниях, по телефону. В результате взаимодействия они принимают решения, формируют планы, выпускают медийные продукты, зарабатывают деньги. Коммуникации поглощают их и рабочее время. Медийный бизнес усложняется и предполагает взрывной рост задач и вызовов. Работа в проектных группах и матричная схема организации труда предполагают большее количество взаимодействий. Работы становится больше, она становится сложней, информационный поток растет. Чтобы справляться, нужно сделать работу эффективной - с максимальным результатом при минимальном усилии.

Факт того, что сотрудники взаимодействуют неэффективно можно и нужно корректировать. Для начала нужно повысить эффективность коммуникации. Корпоративный кодекс этики Конде Наст гласит о том, что компания ведет дела честно, прозрачно и соблюдает высокие стандарты деловой этики. Отношение компании к сотрудникам строится на принципах честности, справедливости, вежливости и уважения. Руководство стремится к созданию рабочей атмосферы, свободной от притеснений, преследований и унижений, от сексуальных домогательств и любого другого физического или психологического насилия. Агрессия и притеснения по отношению к сотрудникам в компании категорически неприемлемы.

Кодекс поведения сотрудников издательского дома АО «КОНДЕ НАСТ». Каждый, кто работает над проектами и по заказу Конде Наст заслуживает уважительного и достойного отношения. Любая работа по заказу Конде Наст должна быть выполнена в соответствии со стандартами профессиональной этики и не содержать никаких форм дискриминаций или домогательств. Любое неуместное поведение по отношению к другим, в том числе, но не ограничиваясь, на основе расовой и этнической принадлежности, цвета кожи, национальности, пола или половой идентификации, сексуальной ориентации, возраста, веса или формы тела, вероисповедания, ограниченных физических возможностей, семейного или гражданского положения неприемлемо.

Все компании и поставщики, сотрудничающие с Конде Наст, открыто проповедуют политику равных возможностей и запрета на домогательства. Конде Наст оставляет за собой право запросить у поставщиков копию этих политик. Место проведения фото и видеосъемки - это в первую очередь профессиональная производственная площадка. Любое неуважительное или неуместное поведение по отношению к другим, включая, но не ограничиваясь, на расовой или этнической принадлежности, цвете кожи, национальности, половой идентификации, сексуальной ориентации, возрасте, весе или форме тела, вероисповедания, ограниченных физических возможностях, семейном положении, неприемлемо.

Гипотеза 1: Компания предоставляет удовлетворительные условия труда, которые позволяют использовать корпоративные возможности, сохранять баланс между семьей и работой, получать необходимое образование внутри компании и достигать собственных целей.

Рис. 1. Структурная модель внутренней рыночной ориентации издательского дома «Конде Наст»

В ходе работы для сотрудников издательского дома «Конде Наст» руководство компании стремиться обеспечить надлежащие условия труда, которые будут удовлетворять различные потребности, которые взаимосвязаны с рабочим процессом и жизнью сотрудника в целом. Опираясь на выводы таких авторов, как Кандасай и Анчери (2009), Лайн и Рунян (2012), утверждают, что рост исследований в области внутреннего маркетинга «указывает на возросшую уверенность в том, что внутренние проблемы удовлетворенности сотрудников и качества трудовой жизни оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность и удержание клиентов [Line & Runyan, 2012: 483].

Гипотеза 2: Возникающие личные и профессиональные проблемы и потребности сотрудника получают поддержку и решаются при участии руководства и менеджеров.

Авторы, такие как Кохли и Яворски (1990) и Десфандет (1992) провели исследование ориентации на рынок, подчеркнув важность реагирования на потребности внутренних клиентов (сотрудников) и развития центральных корпоративных ценностей в качестве основы для эффективной практики маркетинга. Нарвер и Слейтер (1990) определили исследование ориентации на внутренний рынок как «организационную культуру, которая наиболее эффективно и действенно создает необходимое поведение для создания превосходной ценности для покупателей и, таким образом, для непрерывного превосходного функционирования бизнеса» [Narver & Slater, 1990, стр. 21]. Согласно Гронрусу (1990), процессы внутреннего маркетинга формируют основу ориентации как на внутренний, так и на внешний рынок.

Гипотеза 3: Передача части обязанностей штатных сотрудников на аутсорс положительно принята персоналом и благотворно скажется на работе.

Гипотеза 4: Компания на достаточном уровне осведомлена об условиях работы сотрудников и внешнего рынка труда.

2.3 Методологический аппарат эмпирического исследования измерения результативности внутренней рыночной ориентации в креативном бизнесе

Целью исследования является выявление факторов, влияющих на результативность внутренней рыночной ориентации работников в креативных коллективах. В связи с этим перед исследованием был определен ряд задач, к которым относилось определение особенностей рыночной ориентации в современной парадигме маркетинга, эмпирическое исследование результативности внутренней рыночной ориентации на примере издательского дома «Конде Наст», а также разработка и апробация модели повышения результативности рыночной ориентации в издательском доме. Предметом исследования выступил трудовой коллектив издательского дома «Конде Наст», а объектом стали факторы, влияющие на отношения внутри творческих коллективов. Значимость данного исследования состоит в его прикладном применении. Результаты эмпирического анализа для разработки необходимой стратегии и модели в свою очередь позволят творческим коллективам сократить факторы внутренней ориентации отрицательно влияющие на качество работы.

Исследование осуществлялось в два этапа. На первом этапе было проведено качественное исследование, результаты которого позволили сформировать инструментарий для второго, количественного, обследования. Качественное обследование было направлено на выявление проблематики с точки зрения разных уровней менеджмента компании - руководителя, работника кадрового подразделения и персонала компании. Такой подход позволяет выявить разницу во мнениях на наличие проблемы внутренней эффективности компании.

В качественном исследовании таким образом были опрошены три позиции в персонале компании. Первая позиция - представитель управления человеческими ресурсами, человек, который больше других осведомлён о программах, введенных в компании. Такой формат изучения проблемы с представителем данной позиции позволил сформировать мнение о состоянии внутреннего маркетинга в компании, основываясь на конкретных фактах. Вторая позиция - руководитель среднего звена. Человек на этой позиции не является высшим звеном в иерархической цепочке, но тем не менее имеет под собой штат сотрудников и влияет на него с помощью тех или других инструментов. Взаимодействие с ним позволило выявить какие из включенных в программу инструментов наиболее эффективны с точки зрения руководства. Третья позиция - штатный сотрудник рядового уровня. Рядовой работник, таким образом, представляет мнение основной массы персонала, мнение которого на контрасте с мнением руководства и управленца человеческими ресурсами выявит слабые и сильные точки во взаимосвязи между руководством и сотрудниками.

Выборка качественного исследования таким образом представляет собой целевую выборку, направленную на выявление типичного представителя по каждой из выявленных трех целевых позиций.

Интервью состояло из двух частей: вводной части, в которой выясняется мнение респондента относительно понятия внутреннего маркетинга, его наличия и эффективности, и основной части, которая состоит из вопросов, сфокусированных на таких подтемах как: исследование рабочей среды, рабочая неудовлетворенность, персонал на аутсорсинге, а также стратегия и реализация менеджмента.

Анекта для интервью:

Вводные вопросы:

0. Знакомы ли вы с понятием внутренний маркетинг? (если нет, то ввести респондента в курс дела)

0.1 По вашему мнению внедрен ли он в компании, которой вы работаете?

0.2 ЕСЛИ ДА, то эффективно ли он работает?

0.3 ЕСЛИ НЕТ, то хотели бы вы чтобы он был внедрен?

Основные вопросы:

Исследование рабочей среды

1. Считаете ли вы, что исследование рынка труда является необходимым источником информации для руководства?

2. Проводите ли вы и как часто исследование рынка персонала?

3. Сегментация персонала - нужна ли она и используете ли вы её? Противоречит ли она кодексу?

Рабочая удовлетворенность

4. На ваш взгляд работники удовлетворены условиями труда?

5. Интересует ваш взгляд на их лояльность? Вообще нужна ли она учитывая текучесть?

6. Связываете ли вы лояльность и удовлетворенность сотрудников с эффективностью в вашем деле? Влияет ли она на результат?

Персонал на аутсорсе

7. Считаете ли вы что часть вашей работы может быть выполнена специалистом на аутсорсе?

8. А работа штатных сотрудников?

9. Кто работает эффективней и почему?

Стратегии и реализация менеджмента

10. Считаете ли вы что связь между руководством и сотрудником нарушена?

По результатам качественного исследования можно сделать выводы, в составе которых можно проследить разницу между ответами респондентов в отношении к внутреннему маркетингу.

В вводной части все представители подтвердили осведомленность о внутреннем маркетинге и частичном внедрении его в компании. Эффективность внедрения остается предметом исследований, ведь несмотря на активную работу hr-отдела компании, конечный результат не зависит от неё.

В первой части основного интервью, в блоке исследования рабочей среды заметна большая разница в ответах респондентов разных управленческих уровней. Представитель управленческого звена не считает это важным аспектом, так как информацию предпочитает получать по мере изменения тенденций в мире, не уделяя этому много внимания. Hr-специалист напротив уверен в необходимости исследований рабочей среды. Представитель трудового коллектива не смог принять определенную позицию в данном вопросе. Анализ удовлетворенности рабочей средой показал в целом положительный ответ. При этом в интервьюировании как руководителя, так и штатного сотрудника негативные моменты не были восприняты как причина быть неудовлетворенным. Блок аутсорсинга показал разрывы в восприятии разных управленческих уровней. Каждый из респондентов обосновывал что его работа невозможна в формате аутсорсинга, тогда как именно работа его коллег была с их точки зрения возможна в формате аутсорсинга.

И заключительный блок, относительно связи с руководством, было отмечено, что у всех есть возможность выйти на связь с руководством и обсудить актуальные вопросы, но штатные сотрудники стараются этим не злоупотреблять и не обращаться лишний раз к руководству.

Инструментарий количественного исследования (анкета) был сформулирован по результатам качественного исследования. Анкета состояла из следующих разделов.

Таблица 1. Разделы анкеты количественного исследования

№
1	Персональная информация
2	Информация о сотруднике в организации
3	Организационные особенности, позиция в организации
4	Компетенции сотрудников
5	Внутренние коммуникации
6	Оценка условий труда
7	Удовлетворенность работой
8	Использование аутсорсинга

Метод выборки предполагался сплошным для всего персонала компании. Всего в компании работает 200 человек. Анкеты были разосланы всем сотрудникам по внутрикорпоративной почте. Метод заполнения анкет - самостоятельное заполнение. Всего было заполнено 150 анкет. Таким образом уровень исключения составил 25% от целевого уровня. Больший размер выборки несомненно позволил бы лучше отразить такие статистические индикаторы верификации собранных первичных данных как линейные распределения, меры выявления центральных тенденций и корреляционные коэффициенты. Однако размер окончательной выборки был естественным образом ограничен самим размеров исследуемой компании. Собранные данные были обработаны на программном обеспечении STATA.

Результаты количественного опроса представляют собой основной результат данного исследования. Разбор данных описательной части собранных данных и модели представлены в следующем разделе.



Глава 3. Результаты эмпирического исследования измерения результативности внутренней рыночной ориентации в креативном бизнесе

3.1 Первичный статистический анализ эмпирических данных исследования

Для заключительной обработки полученных данных был задействован статистический пакет Stata. Благодаря ему удалось получить одновременно расчёты как измерительной, так и структурной модели.

Таблица 2

Расчетные и нормативные значения показателей качества модели

Обозначение	Расшифровка	Перевод	Расчетное значение	Нормативное значение
Абсолютные индексы приближения (absolute fit indices)
RMSEA	Root Mean Square Error of Approximation	Квадратный корень из ошибки аппроксимации	0,076	? 0,08
SRMR	Standardized Root Mean Square of the residues	Стандартизированный средний квадратный корень из остатков	0,119	? 0,09
Сравнительные или приростные индексы приближения (incremental fit indices)
CFI	Comparative fit index	Сравнительный индекс качества приближения	0,875	? 0,9
TLI	Tucker Lewis index	Индекс Такера-Льюиса	0,854	Чем ближе к 1, тем лучше

Расчетные значения всех показателей при анализе не попадают в нормативные ограничения.

Высокие показатели демонстрируют большее количество переменных. Так, например, несмотря на граничащие на 0,5, они несут под собой тенденцию, движущуюся в положительную сторону. Одной из максимально удовлетворительных переменных (MANCAR) является та, что отвечала за вклад руководства и менеджеров в необходимое сотрудникам удовлетворение потребностей, решение возникающих проблем, препятствующих продуктивной работе, а также независимому от различных факторов человеческому вниманию и искреннему отношению.

Второй по значимости является переменная (INTCOM), которая подразумевает что у компании активная обратная связь, возможность сотруднику получить консультацию с любым из руководителей или менеджеров, получение полной картины того, к чему стремится компания и какие цели преследует, а также чего именно от каждого сотрудника они ждут. Кроме того, корпоративные мероприятия выступают как крайне необходимые события и неоспоримо полезные, а общение внутри коллектива находится на доверительном уровне и позволяет каждому сотруднику быть в курсе последних событий, в том числе с помощью внутренних ресурсов связи, которые предоставляет компания.

Третья лидирующая переменная (PERSEG) повествует о классификации сотрудников по определенным индивидуальным особенностям, что может включать в себя как проблемы со здоровьем, так и семейное положение, в котором акцент стоит на том, что человек имеет иждивенцев. Тут стоит стоить отметить что Конде Наст не сколько классифицирует людей по этим параметрам, а старается уделять внимание таким моментам, чтобы каждый сотрудник мог работать, не задумываясь о второстепенных вещах.

Переменная стоящая на четвертом месте очень важна, ведь она в целом отвечает на вопрос удовлетворенности сотрудниками нынешним положением в компании. Здесь учитываются как отношения со своим руководством, уровень поддержки от самой организации, а также удовлетворенность карьерными возможностями. И мы видим, что эта важная переменная хоть и не на максимальном уровне, но с положительным настроем на возможный рост.

Заключительное место в списке переменных с коэффициентом больше 0,6 делят между собой современные технологии (ICTUMI) и взаимосвязь работы и семьи (WLBAL). Относительно первой переменной, можно сказать что компания стремиться к более плотному взаимодействию сотрудников с современными технологиями, что включает в себя автоматизированные алгоритмы, машинное обучение, искусственный интеллект, большие данные. Это используется компанией как внутри, например в редакциях демонстрируются онлайн аналитика диджитал отдела журналов, а в отделе IT сотрудники видят состояние активности сотрудников всего издательского дома. Помимо этого, отдел человеческих ресурсов старается вовлекать современные технологии в исследования о внешнем рынке. Что важно и стоит обязательно ответить, что головной офис Конде Наст Интернешнл регулярно организовывает образовательные поездки для главных редакторов издательских домов Конде Наст по всему миру и активно задействует в обучении самые последние технологии, ведь это очень важно, чтобы во всех странах представители шли в ногу со всем миром. Вторая переменная имеет очень гуманный характер, ведь в сегодняшнем темпе, тем более в творческих коллективах, крайне трудно сохранять баланс между работой и семьей. Положительная оценка респондентов демонстрирует расположенность руководства к сохранению этого баланса сотрудниками.

Далее, рассмотрим нейтральные удовлетворительные ответы, результаты которых говорят о спорном мнении в среднем относительно каждой переменной. Первая (JOBFUN) подразумевает возможность сотрудников компании достигать поставленных целей при тех условиях и должностных инструкциях, которые были предоставлены руководством. Также речь идет о дополнительных обязанностях и том позволяют ли они расти, безусловно учитывая согласен ли сотрудник с дополнительной нагрузкой и было ли это обговорено заранее. Подобный результат этой переменной не с лучшей стороны представляет издательский дом, ведь он говорит о том что сверхнормативные задания мало того что присутствуют, так более того препятствуют развитию и комфортной работе сотрудников. Но результаты не так плачевны, ведь наличие положительных ответов говорит о том что с какой-то частью работников Конде Наста проводится более справедливая политика.

Следующая переменная (TRADEV) состоит из вопросов об образовании внутри компании. То есть о возможностях учиться в обычное время, при внедрении новых продуктов, при смене должности и при прочих изменениях. Как было отмечено ранее, во первой главе, Конде Наст в лице Академии Конде Наст позволяет сотрудникам регулярно обновлять свой багаж знаний на абсолютно различные темы и мастер-классы, лекции и практикумы действительно существуют при внедрении новых составляющих в системе издательского дома. Но при смене должности какое-либо обязательное обучение не подразумевается, что и портит данный показатель.

Третья переменная (ICTMSI) про корпоративную сеть и электронные ресурсы компании, которые действительно существуют, используются и активно работают. Но главная проблема в том, что у человека нет возможности воспользоваться ею для мониторинга собственной успеваемостью. Подобная информация скрывается компанией, не только в электронном виде, но и при вербальном взаимодействии с руководством. То есть, компания придерживается такой политики, что предупреждать сотрудника о том, что он движется по наклонной и близок к увольнению руководство предпочитает в очень редких случаях. Объяснить это можно тем, что руководство старается поддерживать дружественную обстановку внутри коллектива, не акцентировать внимание на ошибках и позволять сотруднику самостоятельно себя оценивать. Но это нельзя назвать хорошо работающей схемой, ведь именно это является причиной высокой текучки кадров, к большому сожалению.

Заключительная нейтральная переменная (LABRES), близкая к отрицательному результату повествует о рынке труда. А именно о том, осведомлено ли руководство об актуальных условиях, которые предоставляют в том числе и конкуренты компании. Учитывая то, что респонденты занимают абсолютно разные позиции, можно сделать вывод, что сотрудники не совсем уверены в том, что руководство осведомлено о состоянии рынка труда.

Переходя к переменным, имеющим низкий коэффициент, стоит отметить, что они составляют меньше, чем треть от общего количества. Первая переменная (EMPLOY) продемонстрировала низкие результаты не только в анализе ответов респондентов, но также возмутив их с подвигла на живую обратную связь. Данная переменная несет под собой информацию о наличии эмоциональной связи с компанией, чувства вины при увольнении, а также необходимости сотруднику выкладываться на максимум для компании. Во-первых, стоит отметить что при проведении качественного анализа, респонденты выразили мнение о том, что эмоциональная связь не просто необходима, а является движущей силой, так как если первая отсутствует, то качество работы будет неумолимо падать. Но опираясь на мнение большинства при качественном исследовании, можно сделать вывод о том, что сотрудники считают неприемлемым чувство вины перед компанией и прочие эмоции к ней.

Более низкие показатели имеет переменная (BUSPERF), которая отражает осведомленность сотрудников компании об изменениях в финансовом благополучии компании или о прочих достижениях, на которые могли повлиять непосредственные усилия сотрудников при выполнении тех или иных обязанностей. Также эта переменная показала, что сотрудники не совсем уверены в том, что компания этична, заботиться об окружающей среде и имеет хорошую репутацию на рынке. Подобные результаты не очень хорошо характеризуют издательский дом, ведь это достаточно весомые на сегодняшний день пункты.

Следующая переменная (OUTPER) показала нам низкие результаты, что можно объяснить тем, что практически 90% респондентов являются штатными сотрудниками и имея достаточно высокие льготы, предоставляемые компанией, не желают отказываться от них в пользу аутсорсинга. Но в целом, сотрудники осознают, что их работа может быть выполнена приглашенными специалистами.

И заключительная переменная (PERRES) отразила слабое внимание руководства к потребностям сотрудников, их проблемам и возможным ожиданиям. Такой низкий результат является явным сигналом, о том, что компании необходимо пересмотреть внутреннюю политику компании относительно взаимодействия сотрудников в рамках внутрерыночной ориентации. Ведь решение проблем, возникающих в виду упомянутых ранее сложившихся ситуаций внутри компании, напрямую повлияют на рост финансовых показателей и в целом позволят взять курс на более успешное функционирование издательского дома.

3.2 Верификация гипотез, статистик пригодности и валидности конструктов структурной модели исследования

Опрос был запущен через внутреннюю корпоративную почту издательского дома «Конде Наст». Данные собирались с 20 января по 25 января 2019 года. Удалось собрать 150 ответов, с описательной статистикой которых можно ознакомиться ниже.

Большинство респондентов составляют женщины в возрасте 18-25 лет. По схемам можно отследить разностороннюю развитость издательского дома в отношении подразделений.

Рис. 2. Распределение респондентов по полу



Рис.3. Распределение респондентов по возрасту

Рис.4. Распределение респондентов по позициям в организации

Рис.5. Распределение респондентов по подразделениям в организации

В целом, сотрудники не очень хорошо осведомлены о показателях и цифрах своего работодателя.



Рис.6. Распределение респондентов по осведомленности о количестве сотрудников в организации

Рис.7. Распределение респондентов по осведомленности о финансовых доходах организации

Рис.7. Распределение респондентов по осведомленности о ориентации на потребителей организации



Рис.7. Распределение респондентов по осведомленности о направленности в работе организации

Полная итоговая модель представлена на Рисунке 8, который представляет из себя модель IMO (IMO - Internal market orienation), и схематично демонстрирует разветвление по показателям внутренней рыночной ориентации.

Рис. 8. Модель повышения уровня внутренней рыночной ориентации

Анализируя полученные данные можно сделать выводы по гипотезам, которые в результате исследования внутренней рыночной ориентации издательского дома Конде Наст, выглядят следующим образом. Гипотеза 1 «Компания предоставляет удовлетворительные условия труда, которые позволяют использовать корпоративные возможности, сохранять баланс между семьей и работой, получать необходимое образование внутри компании и достигать собственных целей» была подтверждена с самым высоким показателем. гипотеза 2 «Возникающие личные и профессиональные проблемы и потребности сотрудника получают поддержку и решаются при участии руководства и менеджеров» была также подтверждена с небольшим отрывом, но с не менее результативным исходом.

Но, к сожалению, гипотеза 3 «Передача части обязанностей штатных сотрудников на аутсорс положительно принята персоналом и благотворно скажется на работе», а также гипотеза 4 «Компания на достаточном уровне осведомлена об условиях работы сотрудников и внешнего рынка труда» не подтвердились. В виду данных обстоятельств можно рассмотреть варианты развития и повышения уровня результативности внутренней рыночной ориентации издательского дома Конде Наст.

3.3 Методика внедрения и апробации модели повышения результативности рыночной ориентации в издательском доме «Конде Наст»

В результате получения нами данных после проведения количественного исследования в издательском доме Конде Наст, мы можем предложить рекомендации по повышению уровня результативности внутренней рыночной ориентации в компании.

По итогам исследования удалось разделить показатели на три группы, которые определяют уровень развитости того или иного показателя в издательском доме Конде Наст. Данная таблица отражает действительную картину внутри компании и облегчает путь к разработке рекомендаций по повышению уровня результативности внутренней рыночной ориентации.

То есть, рассматривая первый столбец, мы четко видим, что такие показатели как условия труда, внимание к проблемам сотрудников, классификация сотрудников внутри компании, стремление к использованию современных технологий, а также баланс между семьей и работой в издательском доме Конде Наст удается держать на достаточно высоком уровне. Далее, переходя ко второму столбцу, мы видим, что промежуточные показатели развиты, но не на удовлетворительном уровне. Так как сотрудники неоднозначно оценили такие показатели как возможность удовлетворять собственные амбиции, возможность получать образование внутри компании при профессиональном росте или других изменениях в профессиональных обязанностях, удовлетворительный уровень развитости корпоративной сети и возможности мониторить собственную успеваемость, а также осведомленность руководства о состоянии внешнего рынка труда для обеспечения соответствия условиям вне. И наконец, отрицательные показатели, которые требуют немедленной проработки, ввиду того что сотрудники отметили низкий уровень развитости таких показателей как эмоциональная связь с компанией, осведомленность о влиянии сотрудника на компанию, неприемлемость аутсорсинга, а также низкая заинтересованность в потребностях сотрудника.

Таблица 3. Результаты исследования внутренней рыночной ориентации издательского дома «Конде Наст»

Положительные показатели	Нейтральные показатели	Отрицательные показатели
- Сотрудники достаточно высоко оценивают условия труда - Высокий уровень внимания к проблемам сотрудников - Четкая классификация сотрудников внутри компании - Присутствие и стремление к современным технологиям - Сотрудникам удаётся соблюдать баланс между семьей и работой	- Амбиции сотрудников и возможность достигать собственные цели неоднозначны - Обучение при изменениях возможно, но не гарантированно - Корпоративная сеть и отчет об уровне успеваемости развит слабо - Осведомленность руководства о рынке труда неудовлетворительна	- Эмоциональная связь с компанией у сотрудников отсутствует - Осведомленность сотрудника о его влиянии на компанию отсутствует - Аутсорсинг по мнению сотрудников не приемлем - Потребности сотрудников зачастую не учитываются и нуждаются в большем внимании со стороны руководства

Рекомендации для повышения уровня результативности внутренней рыночной ориентации:

• Ввести программу обучения целевые профессиональные курсы, для того чтобы результативность направленности. В Академии Конде Наст добавить подраздел «Профессиональное обучение», для более эффективного развития внутренней рыночной ориентации.

• Внедрить анонимную оценку выполнения обязанностей, с личным доступом. Внутренняя рыночная ориентация нуждается в регулярном контроле со стороны самого сотрудника, чтобы сохранять его осведомленность о своих успехах и возможностях роста.

• Органично ввести программу по повышению эмоциональной вовлеченности сотрудников. Наиболее важный пункт относительно ориентации как внешней, так и внутренней, учитывая высокую конкуренцию на рынке.

• Внедрить в систему ежеквартальные отчеты о росте и достижениях, с опорой на причинного сотрудника и возникших последствиях

• Смягчить правила по ограничению штатных сотрудников в аутсорсе, для повышения результативности.

В итоге, мы можем утверждать, что благодаря отслеживанию факторов влияния на внутреннюю рыночную ориентацию и своевременном применении рекомендаций, можно рассчитывать на повышение уровня внутренней рыночной ориентации издательского дома Конде Наст.



Заключение

Как и было отмечено в начале работы, на сегодняшний день как никогда актуальна тема внутренней рыночной ориентации, так как с каждым днеём тренд «сохранения работника, ради увеличения в будущем базы потребителей» растет.

Целью данной работы является Выявление факторов, влияющих на результативность внутренней рыночной ориентации в креативных коллективах.

Основными задачами являлись:

· Определение особенностей рыночной ориентации в современной парадигме маркетинга

· Эмпирическое исследование результативности внутренней рыночной ориентации на примере издательского дома «Конде Наст»

· Разработка и апробация модели повышения результативности рыночной ориентации в издательском доме «Конде Наст». Актуальность данной темы обуславливается тем, что существуют определенные условия, к которым относятся отсутствие понимания мотивов сотрудников, слабая мотивация, и в результате низкая заинтересованность потребителей. В виду того, что на сегодняшний день возрастает тренд «удержания сотрудника, при потере одного реального потребителя, с расчетом на обеспечения в будущем потенциальных, но нескольких», стоит уделить данной теме больше внимания. Проблематика заключается в том, что высокий авторитет и власть вышестоящих сотрудников при текучке нижестоящих сотрудников послужили потере связи между звеньями и невольному оказыванию негативного влияния на результат выполненной работы.

Объектом данной работы выступил творческий коллектив издательского дома «Конде Наст». А предметом являются факторы, влияющие на отношения внутри творческих коллективов. Новизна темы основывается на том, что в творческих коллективах, больше, чем в консервативных высока потребность в применении подобных моделей для решения повседневных проблем и повышения результативности. Но, не так распространенно применение, в виду отсутствия хорошо проработанных. Значимость больше является практическая и прикладной.

Возможность использовать результаты эмпирического анализа для разработки необходимой стратегии и модели, которая в свою очередь позволит творческим коллективам при адаптации исключить факторы внутренней ориентации отрицательно влияющие на качество работы.

В данной работе была запущена программа исследований, включающая в себя как качественное, так и количественное исследование. В результате которых была представлена модель по повышению уровня результативности внутренней рыночной ориентации издательского дома Конде Наст.



Список использованных источников информации

Ahmed PK, Rafiq M, Saad NM. Internal marketing and the mediating role of

Ahmed PK, Rafiq M. Internal marketing issues and challenges. Eur J Mark

Ahmed PK, Rafiq M. The scope of internal marketing: defining the boundary

Akbaba A. Measuring service quality in the hotel industry: A study in a business hotel in Turkey // International Journal of Hospitality Management. -- 2006. -- Т. 25. -- №. 2. -- С. 170-192.

Al-Rafee S., Cronan T. P. Digital piracy: Factors that influence attitude toward be-havior // Journal of Business Ethics. -- 2006. -- Т. 63. -- №. 3. -- С. 237-259.

Anderson EW, Sullivan MW. The antecedents and consequences of customer

Aron D. et al. Consumer grudgeholding: does age make a difference? //American Journal of Business. -- 2007. -- Т. 22. -- №. 1. -- С. 45-58.

Bagozzi RP, Heatherton TF. A general approach to representing multifaceted

Bagozzi RP, Yi Y. On the evaluation of structural equation models. J Acad

Bailey J. J., McCollough M. A. Emotional labor and the difficult customer:

...