Совершенствование управления компанией в условиях кризиса

На микроуровне главной целью управления в условиях кризиса, т.е. в рамках компании, независимо от ее параметров деятельности и организационно-правовой формы, является непрерывное и устойчивое развитие бизнеса. Это достигается своевременным и эффективным принятием управленческих решений со стороны ее собственников по осуществлению комплекса мер, направленных на восстановление платежеспособности, обеспечение возвращения компании в число эффективно функционирующих хозяйствующих субъектов. Само общество также проявляет интерес к тому, чтобы компания стабильно функционировала, была рентабельна и использовала эффективно свое имущество, сохраняя и наращивая свой производственный и финансовый потенциал. Следовательно, в целях обеспечения стабильного функционирования, предупреждения кризиса и преодоления его последствий на микроуровне в проведении эффективного управления основными заинтересованными сторонами должны быть государство, как субъект отношений по защите всего общества, собственники (руководители) компании, ее персонал, а в ряде случаев - муниципалитеты. Достижению указанных целей способствует применение соответствующих инструментов управления, методов воздействия и выполнение определенных функций. Принято выделять следующие функции управления в условиях кризиса:

1. Планирование. Планирование среди всех функций занимает центральное место в хозяйственной деятельности компании, так как оно регламентирует в процессе реализации поставленных целей и задач поведение объектов управления. Каждое подразделение компании выполняет конкретные задачи по разработке производственных программ на различные плановые периоды.

2. Организация управления. Организация управления представляет собой совокупность методов, приемов, звеньев управленческой системы, их рационального сочетания, взаимосвязь с объектами и другими управляющими системами в пространстве и во времени. Основная задача организации управления заключается в обеспечении создания оптимальных условий для достижения поставленных целей, т.е. решение конкретных задач при минимизации производственных ресурсов в установленный период времени.

3. Мотивация. Функция мотивации оказывает влияние на персонал в виде побуждения к повышению качества и эффективности своей деятельности посредством индивидуальных или коллективных мер поощрения.

4. Контроль. Посредством контроля осуществляется воздействие на персонал компании путем учета, анализа, выявления, обобщения результатов производственно-хозяйственной деятельности каждого структурного подразделения и служб с целью подготовки и принятия управленческих решений. Реализация функции контроля производится на базе сбора данных статистического, оперативного, бухгалтерского учета, выявления отклонений фактических показателей от значения плановых, а также проведения анализа причин их отклонений. Alexandors Paraskevas, crisis Management or crisis response system?: A complexity science approach to organizational crisis. Management Decision, 2015. №44(7) p. 894

В компании предупреждению возникновения кризисной ситуации способствует решение ряда задач, как на стратегическом, так и на оперативном уровне, направленные на ее выздоровление. Такой комплекс мер, задач и целей образует управление компанией в условиях кризиса.

На микроуровне основными задачами управления в условиях кризиса являются стабилизация функционирования компании и выполнение комплекса мер по прогнозированию и предупреждению кризисов, реализации превентивных мероприятий, а также применение особых технологий при проведении профилактических мер, своевременное распознавание и предупреждение кризисных явлений. Аржаков М.В., Баркалов С.А. Новосельцев В.И. Механизмы и модели управления кризисными ситуациями. М.: ИНЖЭК, 2017. c. 83

В состав задач по управлению компанией в условиях кризиса входит:

- прогнозирование кризиса и разработка стратегии, направленная на его опережение и сдерживание;

- нейтрализация последствий кризиса;

- управление компанией в условии ее неплатежеспособности, направленное на ее вывод из кризиса;

- управление компанией по предотвращению ее неплатежеспособности (проведение комплекса профилактических мер при тенденции экономического спада).

Инструментом управления компанией в условиях кризиса, составляющий ее материальную основу, считается собственность, факт наличия которой обеспечивает ей конкурентные преимущества по сравнению с компанией, берущей собственность в аренду. Кроме того, компания может использовать собственность для достижения целей и восполнения недостающих финансовых ресурсов, в том числе в качестве залога, обеспечения принимаемых обязательств и т. д. Основным методом управления компанией в условиях кризиса является установление системы разрешений, запретов и принуждений соответствующими пакетами положений и распоряжений, принятые в строгом соответствии с законодательной базой на региональном и федеральном уровнях. Ряховская А.Н. Зарубежная практика антикризисного управления. М.: Инфра-М, 2018. c. 41

На основании представленных целей, задач и функций макро- и микроуровня система управления компанией в условиях кризиса должна обладать рядом свойств:

- адаптивность и гибкость, присущие матричным системам управления;

- усиление неформального управления, терпения, уверенности и мотивации энтузиазма;

- поиск наиболее приемлемых признаков эффективного управления в сложных ситуациях и его диверсификация;

- сокращение централизма для обеспечения своевременности ситуационного принятия решений и реагирования на возникающие проблемы;

- интенсивность интеграционных процессов, способствующих концентрации усилия и эффективности использования потенциала компетенции.

Как специфический вид управленческой деятельности, управление в условиях кризиса подлежит анализу с позиции эффективности, а его развитие должно обеспечивать рост потенциала, т.е. обладать возможностью позитивных изменений, а также наличием необходимых условий и ресурсов их использования. Степень достижения локализации, смягчения или позитивного использования кризиса в сравнении с затраченными на него ресурсами является базовой эффективности управления, которая обеспечивается системой управленческих воздействий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций управления и представляющий собой механизм управления компанией.

1.3 Механизмы управления компанией в условиях кризиса в арубежной и российской практике

В современных условиях важнейшей целью повышения эффективности управления компанией является формирование инновационных и экономических механизмов, способствующих ее адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Для этого основным экономическим условием является внедрение систем и технологий управления, а также постоянный рост притока инвестиционных ресурсов. Привлечение в экономику компании капитала имеет в ее деятельности неопределенный риск, предопределяя изменение подходов и принципов формирования системы управления. Наиболее перспективным является подход, базирующийся на применении инструментов управления в условиях кризиса, направленный на повышение финансового состояния компании. Wei-Tsong Wang, Salvatore Belardo. Strategic Integration: A Knowledge Management Approach to Crisis Management. State University of New York, 2015 p. 12

Любая компания будет иметь успех в своей деятельности тогда, когда она развивается. Развитие для компании означает приобретение ею новых средств и условий, определяющие повышение качества производящих и реализуемых товаров (услуг), что, в свою очередь, обеспечивает приобретение на потребительском рынке конкурентных преимуществ. Барьером созданию таких условий являются факторы риска, которые, в конечном счете, сдерживают развитие компании и являются предметом управления в условиях кризиса.

Развитие компании предполагает изменения, следовательно, управление развитием означает целенаправленное и сознательное внесение данных изменений с целью обеспечения повышения ее жизнеспособности, придающие ей новое качество. Компания благодаря таким изменениям проходит этапы своего жизненного цикла, преодоление которых содержат в себе кризисные ситуации. Однако не каждая компания может спрогнозировать и преодолеть точки кризиса, в связи с отсутствием совокупности взаимосвязанных рычагов в системе управления, оказывающие действенное влияние на факторы, сдерживающие укрепление ее финансового положения. Буркеев А.М. Экономический механизм антикризисного управления предприятием. Воронеж: Научная книга, 2016. c. 62

Таким образом, совокупность взаимосвязанных средств и рычагов, направленных на разработку и внедрение комплекса мер по проведению своевременной профилактики или предотвращению кризисных явлений является механизмом управления в условиях кризиса.

Формирование механизма управления в условиях кризиса должно носить комплексный характер, базирующийся на ряде положений: учет целевых, качественно-структурных, функциональных закономерностей и экономических противоречий, применение системного подхода при выработке и принятии управленческих решений в кризисной ситуации. Механизмы управления компанией в условиях кризиса представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 Механизмы управления в условиях кризиса*

Экономические механизмы	Правовые механизмы
Анализ финансово-экономического состояния компании	Внешнее наблюдение
Оценка бизнеса компании	Мировое соглашение
Маркетинговая стратегия	Финансовое оздоровление
Управление персоналом	Конкурсное производство
Инвестиционная стратегия
Бизнес-планирование

* Составлено по: Талапбаева Г.Е., Ерниязова Ж.Н. Механизм антикризисного управления на предприятии // Международный журнал экспериментального образования. 2015. №2. с. 441.

В состав экономических механизмов управления в условиях кризиса входят элементы системы кризис-менеджмента, представленные в таблице 1.6.

Таблица 1.6 Экономические механизмы управления в условиях кризиса*

Механизм	Характеристика механизма
Анализ финансово-экономического состояния компании	Комплекс аналитических процедур, базирующийся на общедоступной финансовой информации для оценки состояния и эффективности использования экономического потенциала компании и принятия управленческих решений.
Оценка бизнеса компании	Определение стоимости компании как имущественного комплекса, способного приносить ее собственникам доход.
Маркетинговая стратегия	Совокупность маркетинговых инструментов, направленных на выбор целевых сегментов потребителей.
Управление персоналом	Организованное воздействие на сотрудников, направленное на обеспечение эффективного функционирования, а также удовлетворения интересов отдельного сотрудника и коллектива в целом для достижения общих поставленных целей перед компанией.
Инвестиционная стратегия	Формирование системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности компании и выбор наиболее эффективных путей их достижения.
Бизнес-планирование	Разработка и выработка стратегии компанией, охватывающая все сферы своей деятельности (маркетинговая, финансовая, организационная) для предупреждения и предотвращения кризисных ситуаций.

*Составлено по: Родин Д.Я, Глухих Л.В., Омельченко А.В. Проблемы современных методов антикризисного управления предприятий Краснодарского края в условиях глобальной экономики // Научный журнал КубГАУ. 2015. №7. с. 4-5.

Правовые механизмы управления компанией в условиях кризиса представлены в таблице 1.7.

Таблица 1.7 Правовые механизмы управления компанией в условиях кризиса*

Механизм	Характеристика механизма
Внешнее наблюдение	Направлено на обеспечение сохранности имущества компании-должника и проведение анализа его финансового состояния. При внешнем наблюдении назначается временный управляющий, в функции которого входят: - принятие мер по обеспечению сохранности имущества; - проведение анализа финансового состояния должника;
Механизм	Характеристика механизма
Внешнее наблюдение	- выявление кредиторов должника; - ведение реестра требований кредиторов; - уведомление кредиторов о результатах наблюдения; - созыв и проведение собрания кредиторов.
Мировое соглашение	Ключевым условием ведения мирового соглашения является исполнение долговых обязательств по кредиторам первой и второй очередей. Заключение мирового соглашения происходит на равных условиях для всех кредиторов в письменной форме. В данном документе должны быть отражены размеры, сроки и порядок погашения долгов компанией перед кредиторами или прекращение обязательств путем прощения долга, новации обязательства, предоставления отступного или иного способа, предусмотренного законом.
Финансовое оздоровление	Осуществляется по решению арбитражного суда на основе предоставления решения собрания кредиторов. Арбитражным судом производится процедура утверждения административного управляющего. В документе о финансовом оздоровлении указывается срок его проведения, а также утвержденный график исполнения долговых обязательств. Введение о финансовом оздоровлении подлежит немедленному исполнению по решению арбитражного суда. Органы управления компании-должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.
Конкурсное производство	Конкурсное производство осуществляется по решению суда, продолжительность которого не может превышать один год, в исключительных случаях данный срок судом может быть продлен до шести месяцев. Назначение конкурсного управляющего производится судом в соответствующем порядке, предусмотренный законодательством.

* Составлено по: Талапбаева Г.Е., Ерниязова Ж.Н. Механизм антикризисного управления на предприятии // Международный журнал экспериментального образования. 2015. №2. с. 442

В области управления первостепенным является системный подход к определению причин возникновения кризиса, а также разработка рекомендаций, направленных на применение механизма.

Решением данной проблемы является комплекс взаимосвязанных действий, в состав которого входит:

- проведение постоянного мониторинга проблем, возникающих в процессе деятельности компании;

- разработка комплекса мер, направленных на преодоление кризиса в компании;

- страхование риска банкротства и ликвидации компании;

- осуществление координации деятельности компании на уровне высшего управления;

- мобилизация, рациональное распределение и использование ресурсов компании;

Рис. 1.1. Типы управления компанией в условиях кризиса

- осуществление поиска стратегического инвестора и реализация механизма партнерства, направленного на преодоление нестабильности рыночной среды и перехода компании на новый этап развития. Зорин Д.С. Проблемы антикризисного управления промышленным предприятием //Управление. 2016. №1. c. 83

В зарубежной теории и практики управления компанией в условии кризиса преобладающей парадигмой в его научных школах является разделение на два типа управленческого процесса: корпоративное и формализованное управление, представленное на рисунке 1.1.

Составлено по: Буркеев А.М. Экономический механизм антикризисного управления предприятием. Воронеж: Научная книга, 2016. с. 72

Корпоративное управление в условиях кризиса осуществляется в рамках действующего законодательства страны, при этом его содержание не регламентируется специальными нормативно-правовыми актами. Реализация данного типа управления осуществляется в рамках следующих направлений:

- индивидуальное управление;

- консалтинг;

- управление под контролем кредиторов;

- интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами.

Характеристика направлений корпоративного управления компанией в условиях кризиса представлена в таблице 1.8.

Таблица 1.8 Направления корпоративного управления в условиях кризиса*

Направление	Характеристика направления
Индивидуальное направление	Попытки локализации кризисной ситуации собственником или руководителем компании.
Консалтинг	Поддержка консультантов по управлению в условиях кризиса для стабилизации деятельности компании.
Управление под контролем кредиторов	Мировое соглашение между должником и кредиторами, при котором последние осуществляют комплекс мер по выведению должника из кризисной ситуации.
Интегрированная система управления рисками	Комплексная система риск-менеджмента, с помощью которой компания осуществляет контроль рисков на всех ее уровнях.

* Составлено по: Родин Д.Я, Глухих Л.В., Омельченко А.В. Проблемы современных методов антикризисного управления предприятий Краснодарского края в условиях глобальной экономики // Научный журнал КубГАУ. 2015. №7. с. 9

В различных странах национальными особенностями системы корпоративного управления является ориентация на модель государственного воздействия на преобразования в макро- и микроэкономических системах.

Так, например, в Австралии, государственным органом по несостоятельности компаний является Государственная комиссия по корпоративным делам. Роль государственного органа по несостоятельности в Великобритании выполняет Служба несостоятельности, являющаяся структурным подразделением Министерства торговли и промышленности. В Канаде Государственным органом по несостоятельности является должностное лицо - Суперинтендант по Банкротству. Жарова Е.П. Антикризисное управление. М.: Омега-Л. 2014. с. 159

С 1934 года в США Комиссия по биржам и ценным бумагам (US Securities and Exchange Commission - SEC) выполняла роль государственного органа по банкротству компаний, а с 1983 года к данному органу в дополнение появились ГФАУ (Государственные Федеральные Арбитражные Управляющие), являющиеся служащими Исполнительного бюро федеральных управляющих Минюста США. В ФРГ делами о банкротстве занимаются суды по делам несостоятельности, рассматриваемые исключительно в судебном порядке. Гладкий А.Д. Международная практика антикризисного управления. История и современность. М.: Содействие - XXI век, 2016. с. 127.

В делах по банкротству в РФ органы представлены федеральными структурами исполнительной власти, которые уполномочены Правительством РФ по предоставлению дел о банкротстве, в осуществлении процедур по нему, требований по погашению денежных обязательств, органы данной власти в лице субъектов РФ, а также органы местного самоуправления и муниципальные образования.

В условиях введения экономических санкций со стороны западных стран против России проблемы поиска и реализации инструментов и методов управления в условиях кризиса возросли, что, в конечном счете, повлекло за собой отток инвестиций в обеспечении потребностей регионального воспроизводства. В хозяйственном пространстве страны за последние годы появились предпосылки обострения конкуренции за материальные ресурсы, приток инвестиций и квалифицированный человеческий потенциал.

В состав основных принципов организации управления компанией в условиях кризиса входит:

- постоянная готовность системы управления к возможному нарушению в компании финансового равновесия, представляющая собой определенный диапазон стабильности, подверженный динамическим колебаниям за счет влияния факторов внешней среды.

- проведение ранней диагностики финансовой устойчивости компании. С учетом того, что кризис несет угрозу функционирования компании и связан с существенными потерями капитала ее собственников, диагностика возникновения кризиса должна осуществляться на самых ранних стадиях с целью своевременного принятия мер и использования возможностей по его нейтрализации.

- оперативность реагирования на кризисные явления в микроэкономических системах. Кризис не только обладает тенденцией расширения с каждым новым воспроизводственным циклом, но и способствует зарождению новых сопутствующих ему последствий. Следовательно, чем раньше компания предпримет механизмы управления в условиях кризиса, тем большими возможностями она будет обладать по его сглаживанию.

- адекватность реагирования системой управления компанией на степень угрозы кризиса ее финансовому равновесию. В подавляющей своей части используемая система механизмов по нейтрализации угрозы несостоятельности связана со значительным уровнем затрат и потерь. При этом данный уровень должен быть адекватен уровню защиты капитала компании от угрозы ее банкротства.

- комплексная реализация внутренних резервов и возможностей компании для выхода из кризисного состояния. Компания в борьбе с угрозой банкротства должна рассчитывать не только на внутренние резервы, но и на возможности стратегического инвестиционного партнерства.

На микроуровне механизм управления в условиях кризиса проявляется в последовательном действии этапов, представленных в таблице 1.9.

Таблица 1.9 Этапы функционирования механизма управления в условиях кризиса на микроуровне*

Этап	Характеристика этапа
Первый этап	Создание специализированной рабочей группы из числа персонала компании и приглашенных специалистов в период реальной или потенциальной угрозы кризиса.
Второй этап	Проведение мониторинга и выявление целесообразности и своевременности проведения мероприятий в области управления в условиях кризиса.
Третий этап	Обоснование целесообразности и своевременности использования рациональных методов и приемов управления в условиях кризиса, принятие и организация реализации управленческих решений.
Четвертый этап	Формирование системы комплекса мероприятий по разрешению конфликта интересов при исполнении очередности третьих лиц.
Пятый этап	Оценка и анализ качества выполнения управленческих решений в соответствии с плановыми и реальными показателями в области управления в условиях кризиса.
Шестой этап	Разработка мероприятий по прогнозированию будущих кризисных ситуаций и формированию комплекса превентивных мероприятий.

*Составлено по: Большаков А. С. Антикризисное управление на предприятии. Финансовый и системный аспекты. М.: СПбГУП, 2016. с. 218

Управление в условиях кризиса обладает двуединым подходом: недопущение образования и развития кризисных явлений с одной стороны, и реализация эффективных механизмов их преодоления, с другой. Современный руководитель должен быть всегда готов к наступлению кризиса и иметь план оперативных и стратегических мер по его нейтрализации. По своей природе, как было описано выше, виды кризисов и причины их возникновения могут быть разнообразны, однако, непосредственная ответственность за наступление и развитие кризиса ложится на плечи руководителя компании.

Разработка и принятие управленческих решений является важной задачей в системе управления компанией в условиях кризиса. Этому должны предшествовать целый комплекс аналитических процедур, раскрывающие текущее положение дел и состояние компании, на основании которых определяются возможные пути ее выхода из кризиса и оценивается эффективность их реализации.



ГЛАВА 2. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ И ФОРМИРОВАНИЕ ЕЕ СТРАТЕГИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

2.1 Методические подходы к оценке состояния компании в условиях кризиса

В условиях экономического кризиса управление компанией является предметом заботы не только ее собственников и руководства, но и всех хозяйствующих субъектов с кем она взаимодействует. По своей природе данный вид управления возлагает дополнительные риски на множество структур, без участия которых она не может функционировать. Итогом всей деятельности компании является ее состояние, базу экономической устойчивости которого составляют имущества (активы), денежные средства, прибыль, а также возможности роста капитала, ведущие к росту прибыли и денежной наличности в будущих периодах. Таким образом, обеспечение экономической устойчивости компании лежит в основе положительной характеристики ее состояния:

- высокая платежеспособность (своевременность исполнения своих обязательств); кризис стратегия реструктуризация задолженность

- высокая ликвидность баланса (достаточность активов для покрытия заемных источников финансирования);

- высокая кредитоспособность (способность погашения кредитов с учетом причитающихся процентов кредиторам и других финансовых издержек);

- высокая рентабельность, т.е. высокая доходность (прибыльность) компании, обеспечивающая своевременную оплату труда персонала, дивидендов и необходимое ее развитие. Коротченков А.М. Санация предприятия в отрасли. М.: Проспект, 2016. c. 54

В свою очередь основой выполнения данных требований является соблюдение балансовых пропорций, которые довольно сложно выдержать в условиях экономического кризиса.

Целенаправленный и комплексный мониторинг показателей деятельности заключается в глубоком и детальном проведении анализа их динамики и определения факторов, влияющих на их изменение с целью определения тенденции состояния компании, прогнозирования потенциала и осуществления своевременного изменения в принятии управленческих решений для предотвращения возможных кризисных последствий в будущем. Компании трудно функционировать и еще сложнее обеспечивать свою конкурентоспособность без проведения такого анализа, позволяющего реализовать распределительную, воспроизводственную и контрольную функции управления для предвидения кризисной ситуации, связанной с изменениями в финансовых потоках, законодательстве, внешнем окружении, а также разработать комплекс мер по ее предотвращению, обеспечивая стабильность, что позволит провести перевооружение, оснащение и реконструкцию производства, а также внедрить передовые технологии с помощью собственных средств. Кован С.Е. Предупреждение банкротства организаций. М.: ИНФРА-М, 2016. c. 17

Для проведения анализа состояния компании используются различные модели. Наибольшее применение получили дескриптивные, предикативные, нормативные, статистические и экономико-математические модели характеристика которых представлена в Приложении 1. Панков В.В. Экономический анализ в условиях антикризисного управления // Аудит и финансовый анализ. 2015. № 3. c. 19

Информационной базой проведения анализа состояния компании служит ее финансовая отчетность (бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении капитала, отчет о движении денежных средств, другие оперативные и учетно-статистические документы).

В зарубежной и российской практике в зависимости от целей анализа применяются различные подходы к расчетам абсолютных и относительных показателей, позволяющие отразить текущее и будущее состояние компании. Методические подходы - это совокупность способов, правил и моделей анализа деятельности компании, определенным образом подчиненных цели анализа. Важной составляющей инструментария анализа, как в зарубежной, так и в российской практике, является система коэффициентов, с помощью которой сопоставляются фактические значения с существующими пороговыми, нормативными, среднеотраслевыми значениями, а также система показателей анализа отчетности, применяемой в конкретной стране, отрасли или компании. Особая значимость системы коэффициентов заключается в том, что она является базой оценки деятельности компании для внешних контрагентов (инвесторы, банки, заказчики, государство и т.д.). Ценность этой системы подтверждается международной практикой ее применения в системе анализа для принятия управленческих решений, а также доступностью информации для заинтересованных пользователей.

Для оценки состояния и вероятности банкротства система показателей и коэффициентов охватывает три ключевых блока аналитической информации и включает:

- анализ ликвидности баланса и динамика его статей;

- показатели ликвидности и платежеспособности;

- показатели финансовой устойчивости.

В своей совокупности представленный набор коэффициентов и показателей способствует проведению анализа состояния компании, оперативного контроля ее деятельности, как в текущем, так и в будущем периодах, формированию информационной базы для принятия обоснованных и эффективных управленческих решений.

Комплексная оценка ликвидности баланса основана на определении общего показателя ликвидности (ПЛ) по формуле (2.1) Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2017. c. 61



,

где ДС - денежные средства;

КФВ - краткосрочные финансовые вложения;

ДЗ - дебиторская задолженность;

З - запасы;

НДС - налог на добавленную стоимость;

ПОА - прочие оборотные активы;

КО - краткосрочные обязательства;

ДО - долгосрочные обязательства.

Кроме расчета данного показателя необходимо проанализировать динамику статей баланса. Определение темпов прироста статей, а также объединение их в группы позволяет спрогнозировать динамику и провести проверку их в дальнейшем исследовании. Такого рода ситуационный анализ позволяет оценить внутренние механизмы реагирования компании на воздействия внешней среды.

С помощью показателей ликвидности можно определить, как компания посредством своих активов может покрывать свои текущие обязательства. Под платежеспособностью компании понимается ее способность погашать как долгосрочные, так и краткосрочные обязательства, используя свое имущество. Для проведения оценки состояния компании определяется следующий ряд показателей, методика расчета которых представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Показатели ликвидности и платежеспособности компании*

Показатель	Формула расчета	Норматив	Обозначения к формулам
Коэффициент абсолютной ликвидности	ДС + КФВ КО	? 0,2	- ВА - внеоборотные активы; - ДЗ - дебиторская задолженность; - ДО - долгосрочные обязательства;
Показатель	Формула расчета	Норматив	Обозначения к формулам
Коэффициент быстрой ликвидности	ДС + КФВ + ДЗ КО	? 0,7	- ДС - денежные средства; - З - запасы; - КО - краткосрочные обязательства; - КФВ - краткосрочные финансовые вложения; - НЗ - незавершенное производство. - ОА - оборотные активы; - СК - собственный капитал.
Коэффициент критической ликвидности	ОА - З - НЗ КО	? 0,8
Коэффициент текущей ликвидности	ОА КО	? 1,5
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат	СК + ДО - ВА З	? 0,6

*Составлено по: Губина О.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. М.: Форум, Инфра-М, 2016. c. 82

Отражение состояния компании начинается с анализа показателей ее финансовой устойчивости. Для того, чтобы выполнялись условия платежеспособности, учитывая, что долго-, средне- и краткосрочные заемные источники финансирования направляются на капитальные вложения и приобретение основных средств, необходимо ввести ограничение на затраты и запасы величиной собственных оборотных средств. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Инфра-М, 2016. c. 164

В соответствии с показателями обеспеченности запасов и затрат, заемными и собственными средствами принято выделять четыре типа финансовой устойчивости компании:

- абсолютная устойчивость - обеспечение запасов и затрат осуществляется собственными средствами финансирования;

- нормальная устойчивость - обеспечение запасов и затрат осуществляется собственными и долгосрочными заемными средствами;

- неустойчивое состояние - обеспечение запасов и затрат осуществляется за счет всех источников финансирования, т.е. собственных, долго- и краткосрочных заемных средств;

- кризисное состояние - компания на грани банкротства, отсутствие обеспечения затрат и запасов финансовыми средствами, наличие просроченных и непогашенных обязательств, а также просроченная кредиторская и дебиторская задолженности. Абдукаримов И.Т., Беспалов М.В. Анализ финансового состояния и финансовых результатов предпринимательских структур. М.: Инфра-М, 2016. c. 97

Оценка финансовой устойчивости производится с помощью следующей системы показателей, представленной в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Показатели финансовой устойчивости*

Показатель	Формула расчета	Норматив	Обозначения к формулам
Коэффициент капитализации	ЗК СК	? 1,5	- ВА - внеоборотные активы; - ВБ - валюта баланса; - ДО - долгосрочные обязательства; - ЗК - заемный капитал; - КО - краткосрочные обязательства; - ОА - оборотные активы; - СК - собственный капитал.
Коэффициент финансовой устойчивости	СК + ДО ВБ	? 0,6
Коэффициент финансовой автономии	СК ЗК	? 0,4
Коэффициент финансирования	СК ДО + КО	? 0,7
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	СК - ВА ОА	? 0,1

* Составлено по: Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2016. c. 147

В соответствии с Методическими указаниями по проведению анализа финансового состояния организаций согласно приказу Финансовой службы по финансовому оздоровлению (ФСФО РФ) от 23.01.2001 №16 определяются следующие показатели, представленные в таблице 2.3.



Таблица 2.3 Перечень показателей для анализа финансового состояния компании*

Классификационная группа	Показатели в группе
1. Общие показатели	1.1 Среднемесячная выручка. 1.2 Доля денежных средств в выручке. 1.3 Среднесписочная численность работников.
2. Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости	2.1 Общая степень платежеспособности. 2.2 Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам. 2.3 Коэффициент задолженности другим организациям. 2.4 Коэффициент задолженности фискальной системе. 2.5 Коэффициент внутреннего долга. 2.6 Степень платежеспособности по текущим обязательствам. 2.7 Собственный капитал в обороте. 2.8 Доля собственного капитала в оборотных средствах. 2.9 Коэффициент автономии.
3. Показатели эффективности использования оборотного капитала (деловой активности), доходности и финансового результата (рентабельности)	3.1 Коэффициент обеспеченности оборотными средствами. 3.2 Коэффициент оборотных средств в расчетах. 3.3 Среднемесячная выработка одного работника.
4. Показатели эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности организации	4.1 Эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача). 4.2 Коэффициент инвестиционной активности.
5. Показатели исполнения обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами	5.1 Коэффициенты исполнения текущих обязательств перед бюджетами соответствующих уровней. 5.2 Коэффициент исполнения текущих обязательств перед Пенсионным фондом.

*Составлено по: Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций согласно приказу Финансовой службы по финансовому оздоровлению (ФСФО РФ) от 23.01.2001 №16.

В зарубежной практике широкое применение оценки состояния компании получили:

- z - модель Альтмана (1968 год, США, Нью-Йорк);

- система показателей диагностики банкротства Бивера (1966 год, США, Чикаго);

- модель Спрингейта (1978 год, Канада, Университет им. Саймона Фрейзера).

Практическое применение z - модели Альтмана. Данная модель сводится к расчету и последующему сравнению полученного значения коэффициента «z» с его нормативным значением. Данный показатель является интегральной оценкой банкротства компании, базой определения которого является комплексный учет ключевых показателей при проведении диагностики кризисного состояния. Расчет показателя производится по формуле (2.2). Губина О.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. М.: Форум, Инфра-М, 2016. c. 124

;

где ОК - оборотный капитал;

Р - резервы;

ФЦ - фонд целевого финансирования и специального назначения;

НР - нераспределенная (чистая) прибыль компании;

СР - сумма выручки от продаж;

ЧР - чистая прибыль от продаж;

УФ - уставный фонд;

СА - балансная величина активов;

СО - сумма обязательств компании.

Значения интервалов коэффициента «z», отражающий вероятность наступления банкротства компании, представлены в таблице 2.4.



Таблица 2.4 Вероятность наступления банкротства компании по модели Альтмана*

Значение числа «z»	Вероятность наступление банкротства
?1,8	Очень Высокая
1,81 - 2,7	Высокая
2,8 - 2,9	Банкротство возможно
>3	Малая

*Составлено по: Хоружий Л.Н. Учет, отчетность и анализ в условиях антикризисного управления, М.: Инфра-М, 2017. c. 168

Система показателей диагностики банкротства компании по Биверу. Для оценки состояния компании с целью диагностики банкротства У. Бивером была предложена собственная система показателей. При исследовании многих компаний, имеющих кризисное состояние, ученый сформировал базу данных своей модели банкротства для статистического тестирования надежности тридцати показателей. Получив среднее значение показателей компаний, имеющих кризисное положение, ученый сравнивал их с величиной показателей компаний-банкротов. Система показателей оценки банкротства компании по Биверу представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Система показателей диагностика банкротства компаний по У. Биверу*

Показатель	Расчет показателя	Значения показателей состояния
		Нормальное состояние	Банкрот в течении пяти лет	Банкрот в течении одного года
КБ	ЧП - А ДО + КО	0,4 - 0,45	0,17	-0,15
РА	ЧП х100% А	6-8	4	-22
ФЛ	ДО + КО А	< 0,5	0,5 - 0,8	> 0,8
КПАЧОК	СК - ВА А	> 0,4	0,3 - 0,4	0,06 - 0,3
КП	ОА КО	> 3,2	2 - 3,2	1 - 2
Обозначение	Расшифровка обозначений
КБ	Коэффициент Бивера
РА	Рентабельность активов
ФЛ	Финансовый леверидж
КПАЧОК	Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом
КП	Коэффициент покрытия
ЧП	Чистая прибыль
А	Амортизация
ДО	Долгосрочные обязательства
КО	Краткосрочные обязательства
СК	Собственный капитал
ВА	Внеоборотные активы
Обозначение	Расшифровка обозначений
ОА	Оборотные активы

*Составлено по: Хоружий Л.Н. Учет, отчетность и анализ в условиях антикризисного управления, М.: Инфра-М, 2017. c. 172

Помимо моделей диагностики банкротства по Альтману и Биверу используется модель Спрингейта. Расчет показателя, диагностирующий банкротство компании, производится в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Модель диагностики банкротства компании по Спрингейту*

Показатель	Расчет показателя	Обозначения
А	РК ОСА	- РК - Рабочий капитал; - ОСА - общая стоимость активов; - ПН - прибыль до налогообложения; - КЗ - кредиторская задолженность; - ОП - объем продаж.
В	ПН ОСА
С	ПН КЗ
D	ОП ОСА
Z = 1,03хА + 3,07хВ + 0,66хС + 0,4хD

*Составлено по: Бойко И.П., Казаков А.В., Колышкин А.В. Методы прогнозирования несостоятельности: проблемы и перспективы // Российское предпринимательство. 2017. Том 18. № 8. c. 1319.

Сравнительный анализ российской методики и зарубежных моделей оценки банкротства компании представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Сравнительная оценка российской методики и зарубежных моделей банкротства компаний*

Критерий оценки	Российская методика	Модель Альтмана	Модель Бивера	Модель Спрингейта
Взаимозаменяемость показателей	Есть	Нет	Нет	Нет
Инфляционное влияние	Нет	Есть	Есть	Нет
Критерий оценки	Российская методика	Модель Альтмана	Модель Бивера	Модель Спрингейта
Несоответствие рыночной и балансовой стоимости	Нет	Есть	Есть	Есть
Возможность применения из-за особенностей предоставления банками кредитов компаниям	Есть	Нет	Нет	Нет
Возможность применения с учетом отраслевых особенностей развития российских компаний	Есть	Нет	Нет	Нет

*Составлена по: авторская разработка

В анализе по российской методике не проводится оценка наиболее ликвидных активов. Базой данной методики является объем текущих активов без деления его на денежные средства, дебиторскую задолженность, запасы и затраты. Как известно, менее ликвидные активы не могу покрыть дефицит более ликвидных средств. Разработанная и утвержденная законодательно российская методика является более полной, однако, по ней не целесообразно определять коэффициент финансовой стабильности и коэффициент автономии, так как удовлетворение первого равенства автоматически решает и второе. Применение данной методики важно при проведении глубокого и детального анализа состояния и предполагаемого банкротства компании.

В современных условиях российской экономики модель Альтмана не позволяет объективно отразить состояние компании. Это связано с тем, что в учете отдельных показателей имеют место различия, инфляционное влияние, несоответствие рыночной и балансовой стоимости имущества, а также ряд других объективных причин, определяющие необходимость проведения изменений коэффициентов, используемых в данной модели, и ряд других показателей оценки кризисного развития компании.

Используемые значения показателей в модели Бивера также не приемлемы для российских экономических условий. В модели в средствах компании наибольший удельный вес имеют долгосрочные обязательства, что не является характерным для российских компаний, так как предоставление заемных средств финансирования, т.е. кредитов осуществляется банками под обеспечение собственных средств.

Модель Спрингейта в российской практике анализа банкротства применяется редко, так как и вышеописанные зарубежные модели не учитывают отраслевые особенности развития российских компаний. Необходимо учесть, что представленные модели между собой имеют противоречия, так как, оценивая предполагаемое банкротство компании, можно получить совершенно разные и противоположные результаты. Также к недостаткам данных методик относится определение только нижних значений коэффициентов без учета верхних нормативных пределов, характеризующие эффективность использования ресурсов.

Российская и зарубежная практика оценки состояния компании отражает лишь финансовую составляющую, при этом не рассматривается оценка ее конкурентоспособности и производственной эффективности. Для того, чтобы обладать устойчивым положением, которое формируется за счет собственных средств путем систематического получения прибыли, являющаяся основным источником формирования капитала, покрытия обязательств и расходов компании, необходимо помимо финансовых показателей деятельности проанализировать виды продукции, объемы их выпуска с учетом потребностей рынка, а также загрузку производственных мощностей и производительность персонала.

Для того, чтобы обеспечить эффективность деятельности, устойчивое финансовое положение и положение на рынке необходимо:

1. В рамках конкурентоспособности проанализировать:

- долю компании на рынке в объеме аналогичной продукции (работ, услуг), выпускаемых конкурентами;

- какие направления деятельности приносят стабильную прибыль;

- ценовой уровень выпускаемой продукции (работ, услуг) и ресурсов, затраченных на их изготовление (выполнение);

- износ имущества и его удельный вес в обороте компании.

2. В рамках производственной эффективности проанализировать:

- загрузку производственных мощностей с учетом тех видов и объемов выпускаемой продукции;

- фондоотдачу имущества, находящегося в обороте компании;

- производительность труда;

- соотношение показателей загрузки производственных мощностей, производительности и оплаты труда;

- затраты по реализации продукции (работ, услуг).

3. В рамках финансовой составляющей необходимо провести анализ соотношения собственных и заемных средств финансирования, ключевыми из которых является оценки соотношения темпов изменения и сроков погашения дебиторской и кредиторской задолженностей. Основным источником поступления средств компании являются деньги ее клиентов, большая часть которых направляется на покрытие своих текущих обязательств (поставщики, налоги, персонал, страховые отчисления в пользу персонала, кредиты). При отсутствии такой оценки пропадает контроль над соотношением данных задолженностей, что приводит к образованию острого дефицита средств для покрытия обязательств, и, в конечном счете, приводит к банкротству компании.

Для более точного определения состояния компании и путей ее выздоровления предлагается расширить перечень финансово-экономических показателей, способствующих провести комплексную оценку ее деятельности, элементы которой представлены в соответствии с рисунком 2.1.

Рис. 2.1. Функциональные составляющие анализа деятельности компании

Составлено по: авторская разработка

Показатели, раскрывающие составляющие анализа деятельности компании (конкурентоспособность, финансовая устойчивость, производственная эффективность), представлены в таблице 2.8, методика расчета которых отражена в Приложении 2.

Таблица 2.8 Показатели функциональных составляющих анализа деятельности компании*

Составляющие анализа деятельности компании	Перечень показателей составляющих анализа деятельности компании
1. Конкурентоспособность	1.1 Индекс роста производства. 1.2 Соотношение износа основных фондов компании и отрасли. 1.3 Индекс роста доли компании в общем объеме аналогичных товаров (работ, услуг). 1.4 Соотношение индекса цен на продукцию (работы, услуги) и индекса цен на ресурсы. 1.5 Удельный вес имущества, находящегося в обороте компании.
2. Финансовая устойчивость	2.1 Соотношение рентабельности деятельности компании со среднеотраслевой рентабельностью.
Составляющие анализа деятельности компании	Перечень показателей составляющих анализа деятельности компании
2. Финансовая устойчивость	2.2 Отношение темпов роста дебиторской и кредиторской задолженностей. 2.3 Соотношение сроков погашения дебиторской и кредиторской задолженностей. 2.4 Коэффициент зависимости компании от кредиторов. 2.5 Коэффициент обеспеченности собственными средствами. 2.6 Коэффициент промежуточной ликвидности с учетом коррекции на рыночную стоимость его составляющих.
3. Производственная эффективность	3.1 Коэффициент использования производственной мощности. 3.2 Индекс роста фондоотдачи. 3.3 Индекс роста эффективности производства товаров (работ, услуг). 3.4 Индекс роста производительности труда. 3.5 Отношение индекса роста прибыли к индексу роста объема производства товаров (работ, услуг). 3.6 Отношение индекса роста оплаты труда к индексу роста объема производства товаров (работ, услуг). 3.7 Показатель затрат на рубль реализованных товаров (работ, услуг).

*Составлено по: авторская разработка

Обзор методик зарубежной и российской практик анализа состояния компании в условиях кризиса позволил сформировать наиболее ключевые показатели, которые должны использоваться для проведения комплексного анализа деятельности кризисных компаний. В соответствии с данной методикой, показатели должны рассчитываться, как правило, за последние два - три года, а затем сравниваться с установленными значениями критериев с целью признания компании банкротом или определения путей по ее выздоровлению. Методика анализа представлена в соответствии с Приложением 3.

Использование в практике данных методических подходов способствует повышению объективности оценки состояния компании. Проведение детального анализа позволяет выявить причины образования кризисной ситуации и определиться с направлениями выхода ее из кризиса, совокупность которых представляет собой стратегию.



2.2 Альтернативные стратегии по выводу компании из кризиса

В компании причинами образования кризиса могут стать как общий спад рынка, на котором она работает, так и неэффективная ее работа, и стратегия развития, представляющая собой интегрированную модель действий для достижения поставленных целей. Во многом скорость и пути преодоления кризиса зависят от причин его возникновения и оперативности выявления. Кризис в своем процессе развития имеет четыре основных стадии:

- сокращение объемов прибыли и эффективности использования капитала;

- возникновение убыточности деятельности;

- отсутствие собственных средств и резервных фондов;

- резкое снижение ликвидности и платежеспособности компании. Steven T. Mnuchin A Financial System That Creates Economic Opportunities Asset Management and Insurance. 2016. p. 25

Данные кризисные процессы сопровождаются тем, что часть оборотных средств компания направляет на погашение возросших краткосрочных долговых обязательств. Она не может финансировать свою деятельность и не способна погашать свои долги за предыдущие периоды, что напрямую ведет к ее остановке и банкротству.

Компания может выйти из кризиса только после устранения всех его причин образования. Для этого необходимо провести всесторонний и детальный анализ как внутренней, так и внешней среды, определить те элементы, которые для компании действительно имеют ключевое значение (персонал, запасы, основные фонды), собрать по каждому элементу информацию, а также провести оценку реального положения дел. В состав комплексной диагностики возможных причин развития кризиса входит:

1. Оценка эффективности функциональных составляющих текущей стратегии компании (производство, продажи, финансы). В рамках данной оценки осуществляется мониторинг динамики ключевых показателей деятельности по функциональным направлениям.

2. Проведение SWOT-анализа (выявление преимуществ, угроз, сильных и слабых сторон компании).

3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Ключевым аспектом проведения анализа являются оперативный мониторинг деятельности конкурентов и периодические маркетинговые исследования. Кондратьева К.В. Проблемы и критерии оценки эффективности механизма антикризисного управления на промышленных предприятиях // Журнал экономической теории. 2015. № 1. c. 166.

Большинство из перечисленных процедур не могут осуществляться ежемесячно в силу своей трудоемкости за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности компании. Следовательно, диагностику реком...