Совершенствование управления компанией в условиях кризиса

3. Передача

дорогостоящих

хозяйственных

процессов

на аутсорсинг

Осуществление оценки выгодности передачи тех или иных хозяйственных процессов на аутсорсинг.

4. Внедрение

новых форм

расчетов

4.1 Бартерная форма расчета.

4.2 Вексельная форма расчета.

5. Оптимизация

технологических

процессов

5.1 Определение и установка нормативов расходов для материальных и энергоресурсов.

5.2 Оптимизация производственно-технологических процессов (решение вопросов технологии и качества выпускаемых товаров (работ, услуг)).

6. Сокращение

издержек

на оплату труда

6.1 Разработка бонусной системы и мотивации персонала на сокращение издержек (часть сэкономленных затрат выплачивается сотрудникам).

6.2 Пересмотр системы управления (исключение лишних уровней управления).

2. Стимулирование продаж. У многих компаний одной из самых распространенных ошибок является рост доходов путем увеличения цен на товары (работы, услуги) без предварительного анализа рынка. В кризисной ситуации ключевой задачей активизации продаж должно являться развитие отношений с существующей и привлечение потенциальной клиентуры, разработка предложений по новым видам продукции рынку, заключение договорных отношений по давальческому сырью, а также пересмотр в отношении покупателей действующей системы льгот и скидок.

В рамках стимулирования продаж в условиях кризиса компании могут использовать следующие мероприятия, представленные в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Мероприятия по стимулированию продаж в условии кризиса*

Мероприятие	Характеристика мероприятия
Проведение ограниченного маркетингового исследования	Основой целью исследования является определение емкости рынка, оценка возможности роста отпускных цен и объема продаж. В исследовании необходимо выявить потребительские предпочтения путем ранжирования характеристик товара по степени значимости с учетом того, на какие из них больше всего акцентируют внимание покупатели. Это приводит к тому, что компания отказывается от невостребованных характеристик, а следовательно сокращает свои расходы.
Выделение группы товаров, приносящие наибольшую прибыль компании	Определению товаров, приносящих максимальный доход, способствует проведение АВС-анализа. Руководству компании необходимо сосредоточиться на первой товарной группе, т.е. группе «А». Для этого необходимо создать дифференцированную систему мотивации, в соответствии с которой каждый из менеджеров будет получать процент, зависящий от объема и товарной категории продаж.
Пересмотр ассортиментной и ценовой политики компании	Проведение для каждой категории товаров оценки безубыточности и ее сопоставление с данными по объемам продаж за несколько предыдущих периодов. В случае если точка безубыточности по какой-либо номенклатурной позиции выше объема продаж, то следует пересмотреть в отношении данного товара ценовую политику или провести анализ возможности снятия его с производства (продажи).

*Составлено по: Одаренко Т.Е., Сапожник М.В. Антикризисное управление предприятием // Таврический научный обозреватель. 2017. №2. c. 3

3. Оптимизация денежных потоков. Данная задача является одной из важнейших в системе управления компанией в условиях кризиса. Одним из первых этапов оптимизации денежных потоков является проведение ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это даст полную и достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах компании для осуществления текущих платежей. Затем необходимо создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты по срочности их погашения. Рассматривать приоритетность платежей руководство компании должно по результатам ежемесячного обсуждения с участием рядового персонала. После этого необходимо сформировать максимально детальный бюджет движения денежных потоков на будущий отчетный период (месяц, квартал, год). Создание такого бюджета поможет оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть разрывы.

Кроме того, руководству компании необходимо поддерживать низкий баланс средств на расчетных счетах в банках, т.е. минимизировать сумму наличных денежных средств. Так, например, если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжать свою деятельность, используя свои расчетные счета в других банках. Такая мера способствует снизить риск банкротства компании или выставления картотеки по счетам. Также необходимо определить возможность роста внереализационных доходов путем части продажи неиспользуемого имущества или путем его консервации. За счет последнего компания может не платить налог на имущество посредством подачи в налоговые органы акта о консервации активов. Довольно часто компания может получить дополнительный доход за счет предоставления в аренду неиспользованных площадей или перевода своего офиса в менее дорогое место.

Также наряду с вышеуказанными мероприятиями в рамках оптимизации денежных потоков компании необходимо пересмотреть политику в сфере капитальных вложений:

- частично или полностью приостановить (закрыть) долгосрочные инвестиционные проекты, не способные принести доходы в будущих краткосрочных периодах;

- по тем проектам, по которым невозможно совершить частичную или полную остановку (закрытие), необходимо изменить график инвестиционных поступлений таким образом, чтобы предотвратить в бюджете компании кассовых разрывов.

4. Работа с дебиторами компании и реформирование политики в области коммерческого кредитования. Компания в условиях кризиса должна полностью отказаться от продажи своих товаров в рассрочку, так как это, скорее всего, приведет к резкому сокращению объемов продаж. Для оптимизации работы с дебиторами компании будет способствовать следующий комплекс мероприятий, представленный в таблице 2.11.

Таблица 2.11 Мероприятия по работе дебиторами и реформированию политики в области коммерческого кредитования*

Мероприятие	Характеристика мероприятия
1. Структурирование дебиторов по срокам платежа	1.1 Проведение инвентаризации дебиторской задолженности. 1.1.1 Размеры и сроки задолженности по каждому дебитору. 1.1.2 Оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. 1.1.3 Определение методов воздействия на дебиторов в зависимости от статуса долга (размер, время просрочки и т.д.).
Мероприятие	Характеристика мероприятия
1. Структурирование дебиторов по срокам платежа	1.2 Формирование групп дебиторов по срокам платежа (до 15 дней; от 15 до 20 дней; от 20 до 30 дней и т.д.). 1.3 Назначение ответственного лица по каждой из групп дебиторов, осуществляющий контроль полноты и своевременности исполнения обязательств дебиторами. 1.4 Введение бонусной системы мотивации персонала по контролю полноты и своевременности исполнения обязательств дебиторами.
2. Применение факторинга	2.1 Определение потерь от обесценивания дебиторской задолженности. 2.2 Анализ рынка услуг по факторингу. 2.3 Определение затрат по факторингу.
3. Разработка принципов анализа кредитоспособности покупателей	3.1 Кредитоспособные клиенты (средства клиентов, поступающие за ранее отгруженную продукцию, полностью покрывают ее себестоимость). 3.2 Вновь привлекаемые клиенты (получение компанией частичной или полной предоплаты).
4. Формирование системы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста денежных потоков	4.1 Моделирование существующей ситуации с дебиторами. 4.2 Построение бюджета денежных средств. 4.3 Построение бюджета доходов и расходов.

5. Реструктуризация кредиторской задолженности. Под реструктуризацией кредиторской задолженности понимается получение со стороны кредиторов различных уступок, в частности, уменьшение процентной ставки или сокращение суммы задолженности по кредиту в обмен на различные активы, находящиеся в собственности компании. Основные способы реструктуризации кредиторской задолженности компании представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Способы реструктуризации кредиторской задолженности компании*

Способ реструктуризации	Содержание способа
Уступка прав собственности на основные средства	Руководство компании может договориться с кредитором о погашении части долга путем обмена основных средств, находящихся в ее собственности. Для того, что сделать такое предложение кредитору, компании необходимо оценить степень важности данных средств для производственно-хозяйственной деятельности и убедиться не являются ли данные средства базой обеспечения другого (-их) обязательств. Метод подходит компаниям, обладающие большим парком основных средств и способные их реализовать по приемлемой цене. Его можно предлагать и кредиторам, которые смогут использовать или продать полученные активы от компании.
Уступка акций компании	Способ заключается в соглашении между кредитором и собственником компании о передаче пакета акций, находящегося на балансе компании в обмен на улучшение условий заемного финансирования. Такой подход кредиторы принимают в том случае, если их требования по кредитованию занимают существенную долю совокупного долга компании или в случае диверсификации своей деятельности за счет приобретения пакетов акций других компаний.
Проведение взаиморасчетов	Проведение взаиморасчетов является одним из наиболее распространенных методов реструктуризации задолженности. Зачастую в процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей выясняется, что у одной компании есть долговые обязательства по отношению к другой, у которой к первой также есть встречные требования. Кроме того, достаточно одной стороне провести взаимозачет задолженностей, письменно уведомив другую сторону. Также компания вправе выкупить долги кредитора у третьей стороны с существенной скидкой, а затем произвести взаимозачет на полную сумму.
Переоформление кредиторской задолженности	Довольно часто задолженность перед кредиторами не обеспечена. В случае возмещения долга у компании в судебном порядке, кредиторы могут ничего не получить или получить только ее часть, так как их исковые требования будут удовлетворены в последнюю очередь. «Необеспеченным» кредиторам компания может провести переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в замен на уменьшение процентной ставки по кредиту или его суммы или путем увеличения срока погашения. Также в цели реструктуризации необеспеченного кредита компания может кредитору предложить обеспечение гарантии или поручительства третьей стороны, которая обязуется погасить долг компании в случае невозможности последней осуществить это самостоятельно.
Погашение кредиторской задолженности вексельным способом	Вексель как средство реструктуризации задолженности является новым обязательством, исполняемое с вновь установленными сроками погашения и, как правило, с меньшей процентной ставкой. В данном периоде компания освобождается от уплаты долга, что способствует улучшению показателей ее финансово-хозяйственной деятельности. Использовать вексель как инструмент реструктуризации кредита, компания, имеющая тяжелое положение, может в том случае, если третья сторона проявила интерес в приобретении ее долгов.

*Составлено по: Родин Д.Я, Глухих Л.В., Омельченко А.В. Проблемы современных методов антикризисного управления предприятий Краснодарского края в условиях глобальной экономики // Научный журнал КубГАУ. 2015. №7. c. 21

6. Управление персоналом в условиях кризиса. В условиях ликвидации кризиса немаловажным является управление персоналом. При своевременном отслеживании появления внешней угрозы и времени для проведения планомерных изменений у компании не возникает. Однако, все организационные изменения в большинстве кризисных ситуаций возникают в части управления денежными средствами, дебиторской задолженностью, затратами, которые должны быть проведены в кратчайшие сроки, что сказывается на загруженности персонала. В совокупности это порождает в компании сопротивление проводимых изменений или их саботаж. При преодолении данной ситуации необходимо провести среди персонала разъяснительную работу и довести до него план мероприятий по выходу из кризиса. Это можно сделать как через руководителей отделов, так и на общих собраниях работников.

Таким образом, рассмотренные пути представляют собой процесс вывода компании из кризисной ситуации, цель которого заключается в постепенном укреплении финансового положения и трансформации хозяйствующего субъекта из разряда кризисных в разряд состоятельных.

Основой процесса вывода компании из кризиса является устранение всех экономических предпосылок его образования, следовательно, разработка программы должна базироваться на принципах ликвидности, доходности, разумного сочетания надежности, риска и т.д. Именно от того, насколько правильно будет в компании выбраны пути выхода из кризиса, которые в совокупности представляют стратегию и тактику проводимых мероприятий, будет зависеть потенциал и перспектива компании в будущем.

Компания для того, чтобы выйти из кризиса должна провести глубокий и детальный анализ своей деятельности, по результатам которого она сможет выбрать и реализовать наиболее подходящую для себя альтернативу. В совокупности анализ деятельности, выбор и реализация альтернативы представляют собой определенную последовательность действий, являющиеся алгоритмом формирования стратегии компанией по выходу из кризиса.

2.3 Формирование стратегии компанией в условиях кризиса

Необходимость разработки стратегии в условиях кризиса направлена на устойчивое функционирование и развитие компании. С помощью стратегии компания осуществляет более взаимоувязанное и целенаправленное планирование своей деятельности, сокращая при этом финансовые и материальные потери при достижении поставленных стратегических целей. Формирование стратегии компанией по выходу из кризиса в общем виде состоит из последовательно взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Основные этапы формирования стратегии в условиях кризиса

Составлено по: авторская разработка

1. Диагностика состояния компании. Диагностика состояния компании должна включает в себя три основных блока:

- стратегический анализ (SWOT-анализ);

- анализ потенциальных причин образования кризиса;

- мониторинг состояния компании.

Проведение диагностики состояния компании представлено в таблицей 2.13.



Таблица 2.13 Диагностика состояния компании*

Блок анализа	Направления анализа	Задачи анализа
Эффективность текущей стратегии	1. Анализ конкурентоспособности	1.1 Оценка конкурентного окружения. 1.2 Границы конкуренции (размер рынка). 1.3 Оценка потребителей. 1.4 Конкурентоспособность цен и издержек. 1.5 Оценка прочности конкурентной позиции.
	2. Анализ функциональных стратегий	2.1 Производственная стратегия. 2.2 Маркетинговая стратегия. 2.3 Стратегия менеджмента. 2.4 Стратегия управления персоналом. 2.5 Финансовая стратегия. 2.6 Инновационная стратегия. 2.7 Инвестиционная стратегия. 2.8 Стратегия качества продукции (работ, услуг).
SWOT-анализ	3. Анализ внешней среды компании	3.1 Анализ существующих угроз, вероятность их наступления и степень опасности. 3.2 Поиск потенциальных возможностей компании.
Блок анализа	Направления анализа	Задачи анализа
SWOT-анализ	4. Анализ внутренней среды компании	4.1 Анализ существующих слабых сторон, определение за счет имеющихся ресурсов возможностей их ликвидации. 4.2 Оценка сильных сторон компании.
	5. Соотнесение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании	5.1 Определение возможности борьбы с угрозами за счет использования сильных сторон компании. 5.2 Оценка возможностей и их реализация путем минимизации ресурсов.
Анализ потенциальных причин образования кризиса	6. Определение угроз, на которые компания не может влиять	6.1 Определение способов предотвращения угроз. 6.2 Оценка возможных потерь и источников покрытия убытков.
	7. Оценка слабых сторон, не подлежащих устранению за счет внутренних ресурсов	7.1 Разработка способов ликвидации слабых сторон и поиск дополнительных ресурсов для ее реализации. 7.2 Оценка возможных потерь и источников покрытия убытков.
Анализ деятельности компании	8. Анализ и мониторинг состояния компании	8.1 Формирование системы показателей, сигнализирующие о наступлении опасности. 8.2 Определение периодичности (интервала) проведения мониторинга состояния компании.

*Составлено по: авторская разработка

2. Механизм формирования стратегии. Представленная схема диагностики состояния компании является базой для механизма формирования стратегии в условиях кризиса, включающий в себя следующие взаимосвязанные между собой элементы:

- стратегический анализ,

- прогноз изменения состояния внешней среды;

- разработка стратегических альтернатив;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка эффективности стратегии;

- внесение необходимых изменений в этап разработки стратегических альтернатив.

Механизм формирования стратегии компанией в условиях кризиса представлен на рисунке 2.3.

Составлено по: авторская разработка

Разработке стратегии должно предшествовать проведение стратегического анализа. Проведение такого анализа необходимо для компании, так как образование кризиса является следствием спада ее деятельности. Одним из следующих важных элементов механизма является прогнозирование изменений состояния внешней среды, заключающееся в определении изменений в технико-экономических показателях деятельности и состояния компании под влиянием внешних негативных факторов. После проведения всех аналитических процедур определяется вид кризиса в соответствии с которым определяются соответствующие изменения в существующей стратегии компании, на основании которых следует разработка стратегических альтернатив и определение наилучшего варианта. После реализации проводится анализ результатов и эффективности стратегии.

Рис. 2.3. Механизм формирования стратегии компанией в условиях кризиса

Представленный механизм формирования стратегии компанией в условиях кризиса обладает рядом преимуществ:

- совпадение объектов и предметов управления. В зависимости от того, какое положение у компании, функции планирования в условиях кризиса приобретают меньшее или большее значение, следовательно, стратегия в условиях кризиса тождествена с основной стратегией компании.

- основу данного механизма формирования стратегии составляет стратегическое и тактическое планирование. Это обусловлено тем, что в условиях кризиса сокращается масштаб планирования и соответственно период времени, на который расчитана разрабатываемая стратегия, а также необходимостью принятия решений в быстро изменяющихся условиях внешней среды и адаптированности стратегии к ней.

3. Схема построения стратегии. Все компании в условиях кризиса подразделяются на три основные группы: кризисные, с неустойчивым и нормальным состоянием. Необходимо отметить, что для каждого из представленных групп компаний анализ финансового состояния имеет разные цели проведения:

- для кризисных компаний - определение причин образования кризиса, т.е. проведение проблемной диагностики;

- для компаний с неустойчивым состоянием - определение причин, влияющих на образование негативных тенденций;

- для компаний с нормальным положением - предотвращение кризиса, связанное с комплексной оценкой рынков, на которых функционирует компания (маркетинговый подход).

Помимо этого, для кризисных компаний рекомендуется применение универсальных методов восстановления ликвидности и платежеспособности, как для компаний с неустойчивым и нормальным положением схемы могут различаться, исходя из поставленных условий, на базе которых предлагается соответствующая стратегия управления в условиях кризиса. При несовпадении условий запускается цикл до того момента, пока они не будут соблюдены.

В соответствии с вышеописанными характеристиками финансового состояния представленных групп компаний, разработана схема формирования стратегии в условиях кризиса, которая будет для них носить универсальный характер. Схема формирования стратегии компанией в условиях кризиса представлена на рисунке 2.4.



Рис. 2.4. Схема формирования стратегии компанией в условиях кризиса

Составлено по: авторская разработка

1. Диагностика состояния компании. Как было описано выше, диагностика состояния компании заключается в проведении SWOT-анализа, анализа потенциальных причин образования кризиса и анализа деятельности компании.

2. Выявление видов причин образования негативных тенденций. Причины, влияющие на образования негативных тенденций, из которых формируется кризисная ситуация, подразделяются на две основные группы: внутренние и внешние.

3. Внутренние причины. Если ключевыми причинами образования кризиса являются внутренние причины, то компания применяет общие методы восстановления ликвидности и платежеспособности.

4. Общие методы восстановления ликвидности и платежеспособности. В состав данных методов входит:

- продажа основных средств и товарно-материальных ценностей;

- доходные вложения в материальные ценности;

- долгосрочные финансовые вложения в зависимые и дочерние структуры или их продажа;

- эмиссия ценных бумаг;

- применение факторинга;

- реструктуризация кредиторской задолженности и т.д.

5. Эффективность мероприятий. Если стандартные методы восстановления ликвидности и платежеспособности эффективны, то компания смогла устранить кризисную ситуацию. В случае, если представленные методы не способствовали подавлению кризиса, то компания осуществляет поиск путей сокращения расходов.

6. Поиск путей сокращения расходов. Основными путями сокращения расходов являются сокращение штата персонала и производственных затрат.

7. Наличие стабильности убытков в производстве. При выявлении систематических убытков от деятельности, компания осуществляет сокращение (ликвидацию) нерентабельных видов деятельности, а в случае их отсутствия продолжает сокращать расходы.

8. Сокращение (ликвидация) убыточных видов деятельности:

- сокращение персонала;

- продажа оборудования;

- сдача в аренду площадей.

9. Сокращение расходов. Основными направлениями сокращения расходов являются:

- снижение затрат на различные лизинговые и арендные платежи;

- снижение затрат по оплате труда (изменение формы оплаты труда, например, переход от окладной к сдельной или повременной системе оплаты труда, сокращение рабочего времени, т.е. установление времени, необходимого для выполнения запланированного объема работ). Снижение затрат по оплате труда напрямую ведет к сокращению расходов по обязательным платежам в пользу персонала во внебюджетные фонды (ПФР, ФСС, ФОМС);

- сокращение затрат на ресурсы путем установления нормативов расхода в соответствии с потребностями в них в производственно-хозяйственной деятельности;

- сокращение затрат по налогам (консервация неиспользованного оборудования и транспортных средств способствует снижению затрат по уплате транспортного налога и налога на имущество).

10. Оценка состояния после проведения мероприятий. Производится оценка ключевых показателей деятельности компании после проведения мероприятий и их сравнительная оценка до проведения. В случае эффективности мероприятий и получения положительного результата стратегия завершена, а при отрицательном - компания возвращается к поиску путей сокращения расходов.

11. Внешние причины. Если ключевыми причинами образования кризиса являются внешние причины, то компания проводит маркетинговое исследование рынка.

12. Проведение маркетингового исследования рынка. В состав маркетингового исследования рынка входят следующие задачи:

- анализ рынка (определение масштабов, географических характеристик, структуры предложения и спроса, факторов, влияющих на внутреннюю ситуацию);

- изучение сбыта (определение путей и каналов продаж, изменение показателей от географического признака, ключевые факторы влияния);

- маркетинговое исследование товара (изучение свойств, сравнение с аналогами конкурентов, оценка реакции потребителей на характеристики товара);

- изучение рекламной политики (анализ рекламных мероприятий, их сравнение с основными действиями конкурентов, определение новейших средств позиционирования на рынке);

- анализ экономический показателей (динамика объемов сбыта и чистой прибыли, определение взаимозависимости данных показателей и поиск путей их улучшения);

- исследование поведения потребителей (количественный и качественный состав: профессия, возраст, пол, семейное положение и т.д.).

13. Востребованность товара (работы, услуги) на рынке. Если товар (работа, услуга) востребована, то компания осуществляет пересмотр стратегии концентрации, если нет - то внедряет стратегию диверсификации.

14. Пересмотр стратегии концентрации. Компания сосредотачивает свое внимание на том участке рынка, который способен ей приносить доход. Целевой сегмент определяется исходя из региональных особенностей, вытекающих из требований к использованию товара (работы, услуги) или специальных свойств, которые привлекательны для данного сегмента рынка. Задача в пересмотре стратегии заключается в том, чтобы лучше реализовывать товары (работы, услуги) в целевой рыночной нише, чем это делают конкуренты.

15. Стратегия диверсификации. Компания реализует данную стратегию если она больше не видит путей своего развития на рынке с теми видами товаров (работ, услуг), которые она выпускает или оказывает. Компания может применять следующие виды стратегии диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации. Базой стратегии является поиск и использование дополнительных возможностей в деятельности компании для выпуска и продажи новых товаров (работ, услуг). При этом существующие направления остаются ключевыми в деятельности, а новое направление рождается, исходя из возможностей освоенного рынка, применяемой технологии, а также в иных сильных сторонах функционирования компании.

- стратегия горизонтальной диверсификации. С помощью данной стратегии компания осуществляет поиск возможностей роста на рынке, на котором она работает за счет выпуска нового товара, производство которого базируется на технологии отличной от применяемой. Ориентиром компании служит производство технологически несвязанных товаров, использующее уже имеющий опыт, например, в области поставок. Новый продукт по своим качествам уже производимому товару должен носить сопутствующий характер.

- стратегия конгломератной диверсификации. В соответствии с данной стратегией расширение компании происходит за счет выпуска технологически связанных новых товаров (работ, услуг), реализуемых на новых рынках. Данная стратегия для компании сложна в своей реализации, так как ее успех зависит от влияния множества факторов, в частности от цикличности на рынке, от компетентности персонала и т.д.

16. Оценка состояния компании после проведения мероприятий. Данная оценка осуществляется аналогичным способом как и в десятом пункте при предотвращении кризиса, образованного внутренними причинами. В случае эффективности мероприятий и получения положительного результата стратегия завершена, а при отрицательном - компания выявляет причины образования негативных тенденций.

17. Внешнее управление. Внешнее управление (банкротство) может использоваться в случае образования кризиса как внутренними, так и внешними причинами. В качестве основных направлений внешнего управления для оздоровления компании могут являться:

- сокращение (ликвидация) нерентабельных видов деятельности;

- перепрофилирование деятельности;

- продажа имущества;

- решение проблем с дебиторской и кредиторской задолженностями.

Первые два направления - сокращение (ликвидация) нерентабельных видов деятельности и ее перепрофилирование могут осуществляться по представленным сценариям, т.е. первое направление в рамках стратегии сокращения расходов, а второе - в рамках применения стратегии концентрации или диверсификации.

Продажа имущества компании применяется для быстрого получения денежных средств, необходимых для покрытия просроченной задолженности. Продажа имущества может быть осуществлена по следующей последовательности:

- переоценка имущества;

- поиск покупателей;

- введение переговоров с покупателями и выработка наиболее оптимальных и выгодных условий для компании с целью продажи имущества;

- совершение сделки купли-продажи имущества.

В рамках решения проблем с дебиторской и кредиторской задолженностями может быть применено структуризация задолженностей, факторинг, уступка прав собственности и (или) ценных бумаг (акций), проведение взаиморасчетов, переоформление задолженности.

Таким образом, представленная пошаговая схема формирования стратегии способствует восстановлению лидирующих позиций на рынке и в отрасли, проведению преобразования прежней компании в конкурентоспособную структуру, тем самым повышая ее уровень эффективности деятельности и состояния.



ГЛАВА 3. ОЦЕНКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛИН БИЗНЕС СИСТЕМЫ» В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

3.1 Оценка системы управления компанией в условиях кризиса

Компания «Лин Бизнес Системы» - динамичная компания, уверенно развивающаяся на российском рынке оптовых поставок нефти, нефтепродуктов, сжиженных углеводородов и нефтехимии. Компания комплексно подходит к решению вопросов оптовых поставок для своих потребителей, стараясь учитывать их пожелания, возможности и взаимные интересы во всех сферах. Компания успешно сотрудничает с крупными российскими производителями нефтепродуктов, ведущими железнодорожными перевозчиками, осуществляет транспортировку нефтепродуктов по системе ПАО «ТРАНСНЕФТЬ», имеет возможности по хранению нефтепродуктов на основных узлах учета (ЛПДС) ПАО «ТРАНСНЕФТЬ». Тесные партнерские отношения с ведущими российскими производителями нефтепродуктов, которые поддерживает и развивает компания, позволяют ей осуществлять поставки товара по приемлемым ценам и в кратчайшие сроки. Надежные контакты, качественный менеджмент и ясная стратегия обеспечивают конкурентоспособные цены, контролируемые сроки отгрузки и реальные объемы поставок. Компания постоянно укрепляет свои позиции на российском и зарубежном рынке путем профессионального решения поставленных задач, гибкой ценовой политики, правильно выстроенной логистике и стремления к взаимовыгодному сотрудничеству в развитии бизнеса.

Компания реализует следующие виды продукции:

- топливо дизельное ЕВРО-5, экологического класса К5 (ДТ-Л-К5, ДТ-Е-К5) ЛПДС «Красный бор», ЛПДС «Володарская», ЛПДС «Воронеж», Санкт-Петербург и Л.О.: нефтебазы «Южная» (Киров Ойл), нефтебаза «Ручьи» (ПТК-Терминал). Воронежская область: нефтебазы Воронежский цех ЗАО «Воронеж-Терминал», Лискинский цех ЗАО «Воронеж-Терминал», Борисоглебский цех ЗАО «Воронеж-Терминал», Калачеевский цех ЗАО «Воронеж-Терминал». Саратовская область: Балашовская нефтебаза, Ртищевская нефтебаза, Увекская нефтебаза, Энгельсская нефтебаза, Ершовская нефтебаза, Новоузенская нефтебаза;

- дизельная технологическая фракция (АО «Танеко») СТО. Нефтебаза «Южная» (Киров Ойл);

Рис. 3.1. Организационная структура ООО «Лин Бизнес Системы»

- топливо для реактивных двигателей ТС-1, высший сорт. ЛПДС «Красный бор», нефтебаза «Ручьи» (ПТК-Терминал), нефтебаза «Южная» (Киров Ойл);

- газы углеводородные сжиженные топливные, марки ПБА и ПБТ. ГНС-терминал «ПсковГаз», Зональное шоссе, 34.

Компания расположена по адресу 190000, Россия, г. Санкт-Петербург, переулок Гривцова, дом 4, корп.2, лит. А.

Организационная структура компании представлена на рисунке 3.1.

Составлено по: авторская разработка

Представленная структура управления компанией носит централизованный характер, так как генеральный директор как руководитель высшего звена обладает всеми необходимыми полномочиями по принятию управленческих решений, а руководители служб компании реализуют свои решения предварительно согласовав их с генеральным директором.

Компании нефтегазовой отрасли являются крупнейшими налогоплательщиками и играют системообразующую и ключевую роль в российской экономике. Согласно данным центрального диспетчерского управления топливно-энергетического комплекса (ЦДУ ТЭК) российская нефтяная промышленность демонстрирует хорошие показатели. Объем добычи в 2016 году вырос до 534 млн. тонн, что по отношению к 2015 году выше на 1,4%, а уровень добычи в 2017 году достиг 545-547 млн. тонн, что относительно 2016 года составляет +2,4%. Помимо добычи, вырос спрос на отечественное сырье. Россия в 2016 году увеличила экспорт нефти на 9,3%, т.е. на 242 млн. тонн, а рост в 2017 году составил 256 млн. тонн сырой нефти или +5,8%.

На первый взгляд можно сказать, что в условиях мирового кризиса, снижения цен на нефть и введения против России финансовых и технологических ограничений, нефтяная отрасль демонстрирует устойчивость. Но обуславливается эта устойчивость, совокупностью факторов, включая специфику отрасли.

В 2016-2017 гг. во многом рост добычи нефти объясняется масштабными инвестициями в отрасль, включая вложения иностранных компаний, сделанных еще в период 2010-2014 гг. Разработка большей части сырья осуществляется на уже существующих исчерпывающих нефтяных месторождениях, где средняя стоимость добычи одного барреля нефти составляет 20 долл. США.

Себестоимость добычи нефти для различных типов нефтяных компаний представлена на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Себестоимость добычи нефти для различных типов нефтяных компаний

Составлено по: Расчеты Фонда «Институт энергетики и финансов» (по данным Bloomberg)

Другим фактором, который объясняет стабильность отрасли, является действующая налоговая система, способствующая разработке месторождений с трудно добываемой нефтью (добыча в условиях крайнего севера, нефть с высокой вязкостью, шельфовые месторождения), предоставляя льготы по ставке на добычу полезных ископаемых и на таможенные пошлины. Помимо этого, существующие налоговые вычеты устанавливаются из расчета средней цены нефти, сложившейся по результатам мониторинга предыдущих месяцев. При росте цены на нефть, компании получают доход за счет более низких пошлин и наоборот, способствуют пополнению российского бюджета при высоких ценах на нефть. Однако за счет снижения цен государство сильно теряет доходы, в то время как денежных поток нефтяных компаний изменяется не так сильно.

Еще один фактор, способствующий снижению негативного эффекта в нефтяной отрасли от падения мировых цен на нефть, является девальвация национальной валюты. Так как доход компаний формируется за счет экспорта сырья в валюте, а нормирование затрат осуществляется в рублях, то компании смогли выгодно воспользоваться сложившейся ситуацией и компенсировать последствия от падения цен на сырье. Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы не в состоянии обеспечить стабильность рост, как в нефтяной отрасли, так и в российской экономике в долгосрочной перспективе. Данные факторы только смягчают негативные последствия.

Для России и нефтяной отрасли одним из главных внутренних вызовов является ожидаемый переход нефтедобычи к более дорогостоящим проектам, развитие которых весьма затруднительно при отсутствии источников инвестирования и сложной конъюнктуры мирового рынка нефти. Другим вызовом является проблема, связанная с улучшением характеристик нефтепереработки (рисунок 3.3).

Согласно представленной динамике переработки нефти и экспорта нефтепродуктов Россия нарастила экспорт сырой нефти в ущерб ее переработке внутри страны. Необходимо отметить, что одним из особенностей российской нефтеперерабатывающей отрасли является низкий уровень использования вторичных процессов. Так, например, в 2016 году суммарная загрузка процессов не превысила 65% от первичной обработки, в то время как этот показатель в Европе достигает 100%. Это говорит о том, что глубина нефтепереработки практически не меняется, не смотря на то, что ее объемные показатели выросли.

Рис. 3.3. Динамика переработки нефти и экспорта нефтепродуктов

В целом российский нефтяной сектор смотрится вполне устойчиво, не смотря на разразившуюся ценовую бурю на мировом нефтяном рынке. Однако перед отраслью встает вопрос о поиске ответа на возрастающие внешние и внутренние вызовы для дальнейшего развития. Из внешних вызовов можно отметить следующие:

- непредсказуемость динамики мировых цен на нефть;

- наличие жесткой конкуренции на внешнем рынке, например, возвращение Ирана на нефтяной мировой рынок после вступления в силу договора о прекращении ядерной программы и снятия санкций. В настоящий момент уровень добычи нефти в Иране может составлять 4 млн. баррелей в сутки.

- финансовые и технологические ограничения, наложенные западными странами на российские нефтяные компании, выраженные в запрете на инвестиции по добыче нефти, газа и минералов, на продажу техники и оборудования, работ по разведке и добыче нефти, на оказание сервисных услуг (глубоководное бурение, разработка арктических месторождений). Также со стороны западных стран введены санкции по долговым обязательствам сроками действия более 30 дней в ЕС и 90 дней в США.

В настоящий момент нефтяной сектор должен рассчитывать на собственные средства и силы, объем которых сокращается вслед за мировыми ценами на нефть. В свою очередь, низкие цены на нефть сокращают также государственные объемы, направленные на поддержку новых проектов, повышая риски пересмотра налоговой системы в сторону увеличения бремени на данную отрасль. Также ухудшение ситуации сопровождается тем, что в России трансформация нефтедобычи началась в тот момент, когда выбытие объемов нефти на нынешних месторождениях необходимо замещать новым сырьем за счет более дорогих проектов.

На нынешнем уровне порядка 545-547 млн. тонн для поддержания добычи нефти необходима активная разработка трудно добываемых запасов нефти, включая ресурсы Арктического шельфа. Кроме того, отрасль нуждается в значительных инвестициях в геологическую разведку для обеспечения прироста запасов нефти. По оценкам экспертов, более половины от планируемых объемов добычи нефти в среднесрочной и долгосрочной перспективе приходятся на ресурсы, которые еще предстоит перевести в категорию извлекаемых запасов в ходе геологоразведки.

Мониторинг состояния компании - это база разработки ее экономической стратегии. Основу мониторинга составляет анализ показателей годовой финансовой отчетности. Выработка стратегии компанией зависит именно от данных итогов проведения мониторинга состояния и ее результатов деятельности. Эффективность разработки стратегии, базой которой является мониторинг состояния компании, зависит от достоверности и полноты информации, отраженной в отчетности. Качество проведения мониторинга зависит от применяемых методик, полноты и достоверности отчетности, а также от компетенции лиц, принимающих управленческие решения.

Мониторинг состояния компании в условиях кризиса является практикой высокой экономической ценности с помощью оригинальных финансовых инструментов для управления бизнесом. ООО «Лин Бизнес Системы», проводя мониторинг своего состояния, анализирует структуру источников финансирования. Блок-схема мониторинга показателей состояния компании и ее деятельности представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Мониторинг состояния компании*

Раздел мониторинга	Задачи раздела мониторинга
1. Анализ баланса	1.1 Горизонтальный анализ баланса. 1.2 Вертикальный анализ баланса.
2. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости	2.1 Анализ коэффициентов ликвидности. 2.2 Анализ коэффициентов финансовой устойчивости.
3. Анализ показателей деятельности	3.1 Анализ финансовых результатов. 3.1.1 Горизонтальный анализ результатов. 3.1.2 Вертикальный анализ результатов. 3.2 Показатели рентабельности. 3.3 Показатели деловой активности.

*Составлено по: авторская разработка

Источником мониторинга служит финансовая отчетность компании за 2015-2017 гг. (форма-1 «Бухгалтерский баланс», форма-2 «Отчет о финансовых результатах»).

1. Анализ баланса.

1.1 Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса. Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса компании представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Горизонтальный анализ баланса компании ООО «Лин Бизнес Системы»*

Показатели, тыс. руб.	Периоды	Изменение, %
	2015 год	2016 год	2017 год	2016/ /2015	2017/ /2016	2017/ /2015
Актив баланса	8021	10840	17840	2819	7000	9819
1.Внеоборотные активы	81	82	95	1	13	14
1.1 Основные средства	81	82	95	1	13	14
2. Оборотные активы	7940	10758	17745	2818	6987	9805
2.1 Запасы	2620	5916	6197	3296	281	3577
2.2 НДС по приобретенным ценностям	65	17	17	-48	-	-48
2.3 Дебиторская задолженность	4037	2741	410	-1296	-2331	-3627
2.4 Денежные средства	1074	1370	9824	296	8454	8750
2.5 Прочие оборотные активы	144	722	1297	578	575	1153
Пассив баланса	8021	10840	17840	2819	7000	9819
3. Капитал и резервы	7097	9998	15484	2901	5486	8387
3.1 Уставный капитал	11	11	11	-	-	-
3.2 Нераспределенная прибыль	7086	9987	15473	2901	5486	8387
4. Долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-
5. Краткосрочные обязательства	924	842	2356	-82	1514	1432
5.1 Кредиторская задолженность	924	842	2356	-82	1514	1432



*Составлено по: авторская разработка по данным финансовой отчетности ООО «Лин Бизнес Системы»

За рассматриваемые периоды видно, что наблюдается укрепление финансового и имущественного состояния компании. Рост оборотных средств выше роста внеоборотных активов. Укрепление ликвидности и финансовой устойчивости происходит за счет роста денежных средств компании. Удельный вес имущества, реально находящего в обороте, способствует увеличению рентабельности компании, характеризующая ее инвестиционную привлекательность, за счет сокращения дебиторской задолженности. Однако сокращение данного вида обязательств свидетельствует о сокращении срочной ликвидности компании.

Рост чистой прибыли как основного источника финансирования деятельности компании способствует росту ее собственных средств. В соответствии с представленным составом источников формирования имущества, у компании отсутствуют заемные средства в виде кредитов и займов, как в долгосрочном, так и краткосрочном периоде. Деятельность компании полностью обеспечивается собственными средствами финансирования. Для покрытия своих текущих обязательств компания имеет достаточный объем денежных средств и обладает абсолютно устойчивым положением.

1.2 Вертикальный анализ бухгалтерского баланса. Вертикальный анализ бухгалтерского баланса представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Лин Бизнес системы»*

Показатели, %	Периоды	Изменение, %
	2015 год	2016 год	2017 год	2016/ /2015	2017/ /2016	2017/ /2015
Актив баланса	100	100	100	-	-	-
1.Внеоборотные активы	1	0,8	0,5	-0,2	-0,3	-0,5
1.1 Основные средства	1	0,8	0,5	-0,2	-0,3	-0,5
2. Оборотные активы	99	99,2	99,5	0,2	0,3	0,5
2.1 Запасы	32,7	54,6	34,7	21,9	-19,9	2
2.2 НДС по приобретенным ценностям	0,8	0,2	0,1	-0,6	-0,1	-0,7
2.3 Дебиторская задолженность	50,3	25,3	2,3	-25	-23	-48
2.4 Денежные средства	13,4	12,6	55,1	-0,8	42,5	41,7
2.5 Прочие оборотные активы	1,8	6,7	7,3	4,9	0,6	5,5
Пассив баланса	100	100	100	-	-	-
3. Капитал и резервы	88,5	92,2	86,8	3,7	-5,4	-1,7
3.1 Уставный капитал	0,1	0,1	0,1	-	-	-
Показатели, %	Периоды	Изменение, %
	2015 год	2016 год	2017 год	2016/ /2015	2017/ /2016	2017/ /2015
3.2 Нераспределенная прибыль	88,4	92,1	86,7	3,7	-5,4	-1,7
4. Долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-
5. Краткосрочные обязательства	11,5	7,8	13,2	-3,7	5,4	1,7
5.1 Кредиторская задолженность	11,5	7,8	13,2	-3,7	5,4	1,7

*Составлено по: авторская разработка по данным финансовой отчетности ООО «Лин Бизнес Системы»

За 2015-2017 гг. наблюдается в структуре баланса рост доли денежных средств и сокращение доли дебиторской задолженности. Это, в целом, укрепляет финансовое положение, снижая потребность в привлечении заемных средств финансирования.

Незначительное изменение в структуре пассива баланса наблюдается в сокращении собственных средств и в увеличении текущих краткосрочных обязательств, которые выражены кредиторской задолженностью.

2. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости компании. Обозначения к формулам представлены в Приложении 4.

2.1 Показатели ликвидности. Расчет показателей представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Анализ показателей ликвидности*

Наименование показателя	Формула расчета, норматив показателя	Расчет и значение показателя
		2015 год	2016 год	2017 год
Коэффициент абсолютной ликвидности	КАЛ = ДС + КФВ КП ? 0,2	1074 924	1370 842	9824 2356
		1,2	1,6	4,2
Наименование показателя	Формула расчета, норматив показателя	Расчет и значение показателя
		2015 год	2016 год	2017 год
Коэффициент срочной ликвидности	КСЛ = ДС+КФВ+ДЗ КП ? 0,7	1074 + 4037 924	1370 + 2741 842	9824 + 410 2356
		5,5	4,9	4,3
Коэффициент текущей ликвидности	КТЛ = ОА КП ? 1,5	7940 924	10758 842	17745 2356
		8,6	12,8	7,5
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	КОСС = СК - ВА ОА ? 0,1	7097 - 81 7940	9998 - 82 10758	15484 - 95 17745
		0,9	0,9	0,8

За 2015-2017 гг. согласно представленному анализу, показатели ликвидности имеют разностороннюю динамику. Рост показателя абсолютной ликвидности обусловлен ростом денежных средств, сокращение показателя срочной ликвидности связано с сокращением дебиторской задолженности. На сокращение текущей ликвидности компании влияет рост кредиторской задолженности компании. Происходящая динамика в показателях не влияет на ликвидность компании, так как все показатели находятся в пределах установленных нормативов.

2.2 Показатели финансовой устойчивости. Расчет показателей представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Расчет показателей финансовой устойчивости компании*

Наименование показателя	Формула расчета, норматив показателя	Расчет и значение показателя
		2015 год	2016 год	2017 год
Коэффициент капитализации	ККАП. = ЗК СК ? 1,5	924 7097	842 9998	2356 15484
		0,1	0,1	0,2
Наименование показателя	Формула расчета, норматив показателя	Расчет и значение показателя
		2015 год	2016 год	2017 год
Коэффициент финансовой независимости	КФН = СК ВБ ? 0,4	7097 8021	9998 10840	15484 17840
		0,9	0,9	0,9
Коэффициент финансирования	КФИН = 1 ККАП ? 0,7	1 0,1	1 0,1	1 0,2
		10	10	5

Подобные документы

• Совершенствование управления предприятием в условиях кризиса

  Сущность системы управления организацией; виды организационных структур. Особенности и причины кризиса на предприятии. Методические основы вывода организации из кризиса и пути совершенствования управления в современных условиях рыночной экономики.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 01.03.2012
  

• Управление предприятием в условиях финансового кризиса

  Теоретические аспекты управления предприятием в условиях кризиса. Современные формы и методы оздоровления предприятия. Анализ показателей финансовой деятельности предприятия во время кризиса. Стратегические и тактические пути выхода компании из кризиса.
  
  дипломная работа [248,1 K], добавлен 18.01.2012
  

• Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК"

  Характеристика понятия, основных целей и задач стратегического планирования. Рассмотрение истории основания, направлений деятельности и организационно-правовой формы компании ООО "ТВК". Разработка стратегии управления предприятием в условиях кризиса.
  
  курсовая работа [169,8 K], добавлен 20.04.2012
  

• Совершенствование организационной структуры управления предприятием в условиях кризиса

  Особенности и области применения типов организационных структур, их основные преимущества и недостатки. Особенности построения рациональной организационной структуры управления предприятия в условиях кризиса на примере ОАО "Мценский литейный завод".
  
  курсовая работа [613,0 K], добавлен 23.01.2012
  

• Антикризисное управление туристической компанией "Финист трэвел"

  Понятие и сущность антикризисного управления. Диагностика и методы преодоления финансового кризиса в организации. Обоснование стратегии вывода туристического предприятия из кризиса. Определение показателей эффективности инвестиционного портфеля.
  
  курсовая работа [66,5 K], добавлен 14.05.2014
  

• Анализ управления финансовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

  Сущность кризиса на предприятии. Необходимость антикризисного управления на предприятии. Возможные последствия кризиса. Формирование антикризисной стратегии организации. Анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ. Основные факторы спада.
  
  курсовая работа [54,8 K], добавлен 26.03.2011
  

• Финансирование предприятия в условиях кризиса

  Определение кризиса, его фазы и причины возникновения. Суть и методы антикризисного управления в нестабильной рыночной экономике. Оценка стратегий деятельности предприятия по преодолению финансового кризиса. Понятие реструктуризации и реорганизации.
  
  курсовая работа [233,3 K], добавлен 18.09.2015
  

• Антикризисное управление персоналом организации

  Причины возникновения кризиса. Сущность и проблематика антикризисного управления. Система антикризисного управления персоналом предприятия. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии.
  
  курсовая работа [170,1 K], добавлен 09.11.2010
  

• Разработка стратегии развития компании в условиях кризиса

  Принципиальные подходы к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК".
  
  курсовая работа [66,5 K], добавлен 20.02.2012
  

• Управление персоналом в условиях экономического кризиса

  Инновационные основы управления предприятием как элемент антикризисных программ. Морально-психологический климат в коллективе и роль личности руководителя для обеспечения бесконфликтного управления. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса.
  
  дипломная работа [261,9 K], добавлен 11.10.2011
  

• Рыночная стратегия и структура промышленно-хозяйственной системы в условиях финансового кризиса

  Особенности рыночной стратегии в условиях финансового кризиса. Промышленно-хозяйственная система как эффективный механизм стратегического управления. Оценка деятельности "Улан-Удэнского Авиазавода" в условиях финансового кризиса, пути выхода из него.
  
  курсовая работа [88,6 K], добавлен 05.04.2011
  

• Мероприятия по выводу предприятия из кризиса

  Современные проблемы управления несостоятельными организациями. Особенности, эффективность и технология антикризисного менеджмента на предприятии. Характеристика и анализ текущего состояния ООО "Партнер". Мероприятия по выводу организации из кризиса.
  
  курсовая работа [244,1 K], добавлен 18.04.2012
  

• Реструктуризация кредиторской задолженности

  Основные цели и задачи, способы реструктуризации кредиторской задолженности предприятий. Общая характеристика предприятия ОАО "Торжокский хлебозавод". Оценка экономического эффекта проведения реструктуризации кредиторской задолженности организации.
  
  курсовая работа [48,2 K], добавлен 26.01.2014
  

• Управление персоналом в условиях кризиса на материалах ООО "Спектр"

  Содержание понятия кризиса предприятия и основные черты антикризисного управления. Основные принципы разработки антикризисной стратегии ООО "Спектр", ключевые факторы и основные способы антикризисного управления персоналом в исследуемой организации.
  
  курсовая работа [128,2 K], добавлен 06.08.2011
  

• Вывод предприятия из кризиса в условиях постоянно меняющейся внешней среды

  Понятие и принципы антикризисного управления. Показатели, характеризующие кризисное положение предприятий. Исследование причин и поиск выхода из кризиса организации. Возможности финансового оздоровления и стратегия реструктуризации предприятия.
  
  курсовая работа [46,0 K], добавлен 05.05.2014
  

• Управление в условиях кризиса

  Антикризисное управление компанией в работе специалистов по связям с общественностью. Разработка антикризисного плана и стадии кризиса в PR: обнаружение, приготовление, восстановление, оценка как отображение урегулирования ситуации для акционеров.
  
  статья [8,9 K], добавлен 19.05.2009
  

• Организация управления персоналом предприятия в условиях кризиса на ОАО "Рудоавтоматика"

  Система антикризисного управления персоналом. Содержание и принципы кадровой политики в условиях кризисной ситуации на предприятии. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления. Стратегия выхода из кризиса в ОАО "Рудоавтоматика".
  
  дипломная работа [514,0 K], добавлен 06.08.2011
  

• Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО "ЧЭАЗ")

  Принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Механизмы антикризисного управления в ЗАО "ЧЭАЗ". Основные факторы кризиса. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, вероятности его банкротства.
  
  дипломная работа [3,7 M], добавлен 24.06.2015
  

• Программа антикризисного управления предприятием

  Психологический смысл кризиса. Финансовое состояние в кризисном положении компании. Стратегия антикризисного управления, ее этапы и задачи разработки. Основное содержание сравнительного подхода. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.
  
  курсовая работа [84,0 K], добавлен 17.06.2014
  

• Стратегия управления компанией на примере компании ООО "Яндекс"

  Теория формирования стратегии компании. Корпоративная и функциональная стратегии управления в условиях нестабильной внешней среды. Бенчмаркинговые исследования стратегии компании ООО "Яндекс". Анализ и проектирование стратегии компании ООО "Яндекс".
  
  курсовая работа [380,6 K], добавлен 20.11.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам