Совершенствование управления компанией в условиях кризиса

ККЗ = В

КЗ

39503

924

48768

842

94926

2356

42,8

57,9

40,2

Коэффициент отдачи

собственного капитала

КСК = В

СК

38503

7097

48768

9998

94926

15484

5,4

4,9

6,1

*Составлено по: авторская разработка по данным финансовой отчетности ООО «Лин Бизнес Системы»

Показатели деловой активности согласно представленной динамике характеризуют ускорение оборачиваемости имущества компании, что положительно отражается на эффективности его использования. Однако оборачиваемость кредиторской задолженности ниже, чем оборачиваемость дебиторской задолженности, что влияет на сокращение периода погашения текущих обязательств компании.

Проведенный анализ организации мониторинга в нефтяной компании позволил сделать следующие выводы:

- анализ отчетности раскрывает лишь текущее состояние компании и ее деятельности, являющийся элементом оценки ее внутренней среды;

- текущая организация мониторинга не рассматривает оценку функциональной структуры и персонала;

- текущая организация мониторинга не анализирует внешнюю среду компании.

На основании представленной оценки мониторинга компании в условиях кризиса можно сделать вывод о том, что использование классических подходов не отвечает сложившимся условиям. Динамика рыночной экономики такова, что оценка за прошедшие отчетные периоды не дает истинного положения дел на текущей момент о состоянии и результатах деятельности компании, что особенно важно в условиях кризиса.

Организация формирования стратегии компании является схемой процессов и взаимосвязанных между собой этапов для подавления кризисной ситуации и обеспечения дальнейшего устойчивого функционирования. Блок-схема организации формирования стратегии представлена на рисунке 3.4.



Рис. 3.4. Блок-схема организации формирования стратегии в условиях кризиса нефтяной компании

Составлено по: авторская разработка

Процесс формирования стратегии компанией состоит из следующих этапов:

1. Проведение мониторинга состояния компании и составление финансового прогноза. Мониторинг состояния компании состоит из анализа форм финансовой отчетности с применением классических методов и приемов финансового анализа.

2. Формулирование концепции развития компании. Для формулировки концепции развития компании анализируется рынок, и выявляются потребительские предпочтения, ее конкурентные преимущества и стержневые компетенции.

3. Формулирование стратегических и тактических целей развития компании. На этапе формирования концепции важна формулировка цели благоприятного развития для компании, одна из которых является обеспечение роста ежегодной прибыли.

4. Конкретизация целевой установки. Под целевой установкой понимается желательное состояние системы для достижения заданного плана, которая отражается в виде объемных (структурных показателей). Для любой нефтяной компании стратегическая цель носит универсальный характер - это получение прибыли с точки зрения устойчивого долгосрочного развития. Будучи общей, данная цель для компании реализуется исходя из мониторинга ее текущей деятельности. Именно благодаря такому мониторингу выявляются те объекты в системе управления, которые могут представлять реальную или потенциальную опасность с позиции, как размера прибыли, так и устойчивого развития. В результате образуются конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения, направленные на перераспределение ресурсов компании, ее реструктуризации, ликвидации некоторых и создание новых управленческих структур.

В свою очередь, реализация данных решений предполагает деятельность, которую можно отнести к категории стратегически управляемой. Подобные стратегические задачи компании могут заключаться в следующем:

- использование собственных (привлечение внешних) ресурсов или их распределение для решения тех или иных стратегических задач;

- улучшение или расширение качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании;

- реконструкция отдельных звеньев технологического цикла движения сырья (реконструкция переработки для оптимального сочетания структуры выпускаемых нефтепродуктов, отвечающих рыночным потребностям на их отдельные виды и свойства исходного сырья); для ООО «Лин Бизнес Системы» - это поиск потребителей и реализация продукции, отвечающая их требованиям;

- расширение или изменение географии рынков сбыта нефти и нефтепродуктов.

Далее проработка стратегических задач направлена на конкретный период или этап выхода компании из кризиса, основными направлениями которого являются:

- осуществление структурной перестройки подразделений для обеспечения максимального их соответствия корпоративным интересам;

- динамическое развитие и рост адаптированных компаний в условиях ожидаемого экономического подъема.

Они будут различаться решаемыми задачами, горизонтом планирования деятельности и степенью неопределенности ряда факторов. Данные цели должны формулироваться таким образом, чтобы их достижение способствовало эффективному функционированию всех подразделений компании и не противоречило ее стратегическим целям. Во втором направлении необходима закладка в план основных стартовых условий третьего направления для достижения их наиболее полного сопряжения.

В состав стратегических целей по выходу компании из кризиса должны быть:

- получение оптимальной величины прибыли для проведения необходимых инвестиций в свою деятельность;

- обеспечение стабильного функционирования компании вплоть до заданного горизонта планирования, однако, постановка данной цели не отражает особенностей, которыми наделена в отдельности каждая компания в отрасли.

5. Выбор альтернатив стратегии использования внутренних ресурсов:

- подтверждение действующей стратегии;

- пересмотр и уточнение отдельных показателей действующей стратегии, и определение приоритетных направлений развития;

- проведение защитной стратегии;

- разработка абсолютно новой стратегии.

6. Разработка программы консолидации. На данной фазе выхода из кризиса компания сосредотачивает внимание на решение внутренних задач, проводя фундаментальный анализ всех своих сфер деятельности.

7. Проведение мероприятий по сокращению текущих затрат, инвестиционных ресурсов, рационализации активов с указанием источников и объемов финансирования, ожидаемого экономического эффекта, сроков реализации мероприятий по выходу из кризиса.

8. Разработка стратегии восстановления позиции в отрасли, программ трансформации и других стратегических программ, направленные на расширение доли рынка, процессов и маркетинговых каналов.

9. Формирование системы управления изменениями. Преобразования осуществляются в следующей последовательности:

- организационные новшества;

- новшества, обеспечивающие эффективность процесса реструктуризации компании и предусматривающие эффективность бизнес-процессов;

- технологические, продуктовые и организационно-технические новшества;

- новшества по созданию модели саморазвивающейся компании.

10. Проведение мониторинга выполнения стратегических программ, бизнес-планов и оценки их результативности.

С учетом представленной организации формирования стратегии по выводу компании из кризиса, для некоторых нефтяных компаний важно вначале определить миссию и цели, а для других важен мониторинг состояния и среды. Однако нефтяные компании могут применить параллельно эти два уровня и корректировать свои действия посредством обратных связей. Так, например, предварительно определенная миссия компании или цель в ходе проведения анализа среды может быть подвергнута проверки в связи с тем, что потенциал компании или ситуация во внешней среде не позволяют реализовать ее.

Нефтяные компании с учетом нестабильности мировых цен на нефть, введения санкций западными странами используют следующие методы управления в условиях кризиса.

1. Сохранение стабильности текущей деятельности. На передний план для ряда компаний вышли задачи по управлению оборотным капиталом и ликвидностью. Компании, столкнувшись с дефицитом оборотных средств, стали уделять свое внимание наиболее близким к завершению или перспективным проектам, пытаясь увеличить доходность и минимизировать инвестиционный риск. Более крупные нефтяные компании сохранили свои инвестиции на прежнем уровне, требующие повышенного внимания к эффективности капитальных вложений. Компании, которые обладают серьезными проблемами с ликвидностью, рассматривают возможность реализации непрофильных активов или создания совместной компании в цели привлечения капитала.

2. Защита своих активов. При ограничении доступа к капиталу и неопределенности ситуации в условиях кризиса, компании должны определить важность ранее запланированных капитальных вложений для эффективного ведения бизнеса в средне- и долгосрочной перспективе или их остановке. Компании должны быть заранее готовы к угрозе возникновения внешних рисков, в частности законодательных, нормативно-правовых, налоговых и т.д.

3. Повышение эффективности бизнеса. Компании должны четко определить порядок проведения мероприятий, направленных на сокращение затрат, включая их фиксирование и осуществлять жесткий контроль за их полным исполнением. Также компании должны пересматривать политику нецелевого финансирования, так как в перспективе возможность экономии затрат за счет поставщиков и сервисных компаний сократится. Кроме того, компании должны проводить контроль расходов в рамках организации и цепочки поставок. Им необходимо детально проанализировать налоговые последствия по привлечению средств, а также изучить планируемые и последние изменения в области налогового законодательства, чтобы не оказаться в сложной ситуации.

4. Реструктуризация бизнеса. Как правило, деятельность нефтяных компаний охватывающая широкую географию, характеризуется разным уровнем экономического и политического риска в зависимости от региона, а также рядом особенностей - сложными коммерческими и техническими условиями деятельности. Компаниям необходимо строго управлять своими портфелями, более тщательно проводить оценку экономической целесообразности проектов и их отбор.

5. Обеспечение устойчивого развития в будущем. Период экономического спада является для нефтяных компаний наиболее подходящим временем для формирования и укрепления стратегических альянсов, в частности с компаниями, которые имеют доступ к более чем 90% нефтяных запасов. Также рецессия является удобным моментом для расширения бизнеса устойчивых компаний.

В процессе проведенного анализа организации формирования стратегии компанией в условиях кризиса были выявлены следующие проблемы:

- в существующей схеме формирования стратегии применяются общепринятые в практике методы и приемы по выводу компании из кризиса;

- в методах управления и формирования стратегии по выходу из кризиса отсутствует оценка факторов внешней среды и причин их образования;

- сложность мониторинга факторов, влияющих на образование кризиса, обусловлена неопределенностью нефтяной отрасли из-за сложной экономической и политической обстановки в мире (волатильность мировых цен на нефть и давления западных стран на российские нефтяные компании).

Таким образом, организация формирования стратегии в условиях кризиса должна базироваться на всестороннем охвате всех процессов жизнедеятельности компании посредством управления всех ее функциональных подсистем.

3.2 Совершенствование системы управления компанией в условиях кризиса

Совершенствование управление компанией в условиях кризиса должно базироваться на применении комплексного подхода, охватывая все объекты управления. С учетом того, что деятельность ООО «Лин Бизнес Системы» связана продажей нефтепродуктов и сжиженных топливных газов, а также с существующей организационной структурой, ключевыми объектами управления в условиях кризиса для рассматриваемой компании являются:

- учет и финансы;

- снабжение;

- сбыт.

1. Учет и финансы. В компании учет осуществляет бухгалтерия, формируя на основе его данных отчетность и годовой отчет ключевых показателей в размере направлений деятельности. Данные передаются в планово-экономических отдел, который проводит состояние компании и анализ направлений ее деятельности. Проведя анализ, экономисты отдела разрабатывают планы дальнейшей деятельности компании. Как было описано выше, специалисты отдела применяют общепринятые и широко применяемые методы и инструменты анализа финансово-хозяйственной деятельности (горизонтальный и вертикальный анализ, анализ показателей ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности).

К существующей системы показателей ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности предлагается ввести следующий ряд показателей, отражающих производственную и финансовую деятельность компании, методика расчета которых представлена в таблице 3.10.

Таблица 3.10 Показатели производственной и финансовой деятельности компании*

Показатель	Формула расчета
1. Нетто-результат эксплуатации инвестиций (НРЭИ), млн. руб.	НРЭИ = ПНО + ПУ
2. Коммерческая маржа от хозяйственной деятельности (КМ), %	КМ = (НРЭИ/Оборот)*100%
Показатель	Формула расчета
3. Производственная отдача средств компании (коэффициент трансформации) (КТ)	КТ = Оборот / Нетто-актив
4. Экономическая рентабельность хозяйственной деятельности (ЭР), %	ЭР = КМ*КТ
5. Результат от финансовой деятельности (эффект финансового рычага) (ЭФР), %	ЭФР = (1 - НП)*(ЭР - ССП)*ЗС/СС
Обозначение	Расшифровка обозначения
ЗС	Заемные средства
НП	Налог на прибыль
Оборот	Выручка от продаж
ПНО	Прибыль до налогообложения
ПУ	Проценты к уплате
СС	Собственные средства
ССП	Средняя ставка процента

*Составлено по: Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2016. с. 165

Расчет показателей за 2017 год представлен в таблице 3.11.

Таблица 3.11 Расчет показателей производственной и финансовой деятельности компании (2017 год)*

Показатель	Расчет показателя	Значение показателя
НРЭИ	-	8571 тыс. руб.
КМ	8571 94926	9%
КТ	94926 17840 - 2356	6,13
ЭР	9*6,13	55,17%
ЭФР	(1 - 0,2)*55,17*2356 15484	6,72%

*Составлено по: авторская разработка

Согласно расчетам показатель НРЭИ равен прибыли до налогообложения, так как у компании отсутствуют как долгосрочные, так и краткосрочные заемные средства, а, следовательно, у нее нет расходов по уплате процентов за них. Высокий результат финансовой деятельности определяется низким уровнем соотношения заемного к собственному капиталу компании.

1.2 Для оценки состояния нефтяных компаний предлагается внедрить матрицу потери устойчивости состояния, состоящей из пяти этапов:

- первый этап (I) - устойчивое состояние;

- второй этап (II) - появления признаков потери устойчивости состояния;

- третий этап (III) - нарастания трудностей в финансировании деятельности;

- четвертый этап (IV) - необходимость финансовой помощи;

- пятый этап (V) - банкротство.

Для составления матрицы потери устойчивости состояния были проанализированы пять действующих и пять компаний отрасли, являющиеся банкротами. Для сочетания предлагаемых и существующих показателей были взяты показатели из группы ликвидности, отражающие абсолютную и текущую ликвидность компании, а из группы финансовой устойчивости - коэффициент капитализации и коэффициент финансовой устойчивости, которые являются, по мнению автора, наиболее информативными. Данные представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12 Показатели действующих нефтяных компаний (2017 год)*

Компания	Показатели хозяйственной и финансовой деятельности
	КМ, %	КТ	ЭР, %	ЭФР, %
1М	3	4	12	0,7
BP Global	1,9	3,7	7	0,4
Балтийская ТПК	2,5	4	10	0,6
АМКО	2,1	3,8	8	0,5
БАЛТНЕФТЬ	2,3	3,9	9	0,5
Компания	Показатели ликвидности и финансовой устойчивости
	Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ)	Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)	Коэффициент капитализации (ККАП)	Коэффициент финансовой устойчивости (КФУ)
1М	1,3	2,6	0,3	0,7
BP Global	0,8	3,5	0,6	0,6
Компания	Показатели ликвидности и финансовой устойчивости
	Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ)	Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)	Коэффициент капитализации (ККАП)	Коэффициент финансовой устойчивости (КФУ)
Балтийская ТПК	0,5	2,4	0,5	0,7
АМКО	0,7	2,7	0,4	0,7
БАЛТНЕФТЬ	0,9	3,5	0,6	0,6

Показатели компаний-банкротов представлены в таблице 3.13.

Таблица 3.13 Показатели нефтяных компаний-банкротов (2017 год)*

Компания	Показатели хозяйственной и финансовой деятельности
	КМ, %	КТ	ЭР, %	ЭФР, %
Астрахань-Нефть	0,4	1,2	0,48	-0,63
ННК	0,3	1,3	0,39	-0,36
Енисей	0,2	1	0,2	-0,54
Нефтепром	0,25	1,1	0,28	-0,45
Нефтесервис	0,4	1,3	0,52	-0,7
Компания	Показатели ликвидности и финансовой устойчивости
	Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ)	Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)	Коэффициент капитализации (ККАП)	Коэффициент финансовой устойчивости (КФУ)
Астрахань-Нефть	0,02	0,9	1,6	0,2
ННК	0,15	0,7	1,7	0,3
Енисей	0,1	0,6	1,8	0,4
Нефтепром	0,1	0,6	1,9	0,4
Нефтесервис	0,15	0,5	2,1	0,3

*Составлено по: Обзор российских нефтяных компаний. Маркетинговое исследование, 2017 с. 21

Представленный анализ показателей действующих нефтяных компаний и компаний-банкротов способствовал получению критических значений, согласно которым появляется угроза потери устойчивости состояния. Матрица потери устойчивости состояния представлена в таблице 3.14.

Таблица 3.14 Матрица потери устойчивости состояния нефтяных компаний*

Показатель (среднее значение)	Этапы потери устойчивости состояния
	Устойчивое состояние	Признаки потери устойчивого состояния	Нарастание трудностей в финансировании деятельности	Необходимость в финансовой помощи	Банкротство
	I	II	III	IV	V
КМ, %	2,4	1,5	1	0,5	0,3
КТ	3,9	3	2	1,5	1,2
ЭР, %	9	6	3	1	0,4
ЭФР, %	0,5	0,4	0,2	0,1	-0,54
КАЛ	0,8	0,5	0,3	0,2	0,1
КТЛ	2,9	2,5	1,5	1	0,7
ККАП	0,5	1	1,5	1,7	1,8
КФУ	0,7	0,6	0,5	0,4	0,3

*Составлено по: авторская разработка

На основании представленной матрицы потери устойчивости состояния получены следующие выводы:

- стабильность компаний отражается в значении экономической рентабельности на уровне 9%;

- компании-банкроты обладают низким уровнем рентабельности 0,4%;

- компании-банкроты имеют отрицательное значение эффекта финансового рычага;

- ООО «Лин Бизнес Системы» является стабильно функционирующей компанией, как по экономическим показателям деятельности, так и по показателям ликвидности и финансовой устойчивости.

Таблица 3.15 Рекомендуемая сводная матрица анализа направлений деятельности на основе ее производственных и финансовых показателей*

Показатель	Вид продукции, реализуемой компанией
	ТД	ДТФ	ТРД	Газ
КМ	КМТД	КМДТФ	КМТРД	КМГАЗ
КТ	КТТД	КТДТФ	КТТРД	КТГАЗ
ЭР	ЭРТД	ЭРДТФ	ЭРТРД	ЭРГАЗ
ЭФР	ЭФРТД	ЭФРДТФ	ЭФРТРД	ЭФРГАЗ
Обозначение	Расшифровка обозначения
ТД	Топливо дизельное
ДТФ	Дизельная технологическая фракция
ТРД	Топливо для реактивных двигателей
Газ	Газы углеводородные сжиженные топливные

В рамках совершенствования анализа по предложенным показателям рекомендуется проводить оценку изменения показателей, отражающих производственную и финансовую деятельность компании по направлениям с целью выявления какие из них приносят компании наибольшую прибыль, а следовательно, влияют на ее устойчивость состояния. Данные для проведения детального анализа направлений деятельности рекомендуется формировать в виде сводной матрицы, представленная таблицей 3.15.

Таким образом, в рамках совершенствования учета и финансов предложено детальное предоставление данных бухгалтерией экономическому отделу для определения предложенных показателей по каждому направлению деятельности, из которых компания сможет определить те направления, которые позволят ей избежать потерю устойчивости своего состояния и достичь стабильного роста прибыли.

Рис. 3.5. Предложения по изменению организационной структуры

2. Снабжение. Планово-экономический отдел не только занимается анализом деятельности и составляет ее планы на перспективу, но и закупками нефтепродуктов и газа у ведущих добывающих отечественных компаний. В условиях кризиса предлагается повысить эффективность управления закупочной деятельности путем передачи снабженческих функций на вновь принимаемого в штат компании специалиста по снабжению. Эффективность рекомендации заключается в проведении анализа поставщиков компании и повышения эффективности контроля организации поставок и исполнения условий по контрактам. В рамках совершенствования системы снабжения рекомендованная схема по изменению организационной структуры компании представлена на рисунке 3.5.

Рис. 3.6. Рекомендуемый схема процесса закупки нефтегазовых продуктов

Составлено по: авторская разработка

Специалист по снабжению будет решать следующие задачи:

- определение потребности соответствующего вида нефтегазовых продуктов на основе планов деятельности компании, составленных планово-экономическим отделом и анализа потребностей рынка;

- определение видов и объемов закупок нефтегазовых продуктов для соответствующих торговых терминалов компании;

- проведение анализа поставщиков на предмет сроков, качества, надежности и цены поставок;

- заключение контрактов с поставщиками на поставку нефтегазовых продуктов.

Рекомендуемая схема процесса организации закупок нефтегазовых продуктов представлена на рисунке 3.6.

Составлено по: авторская разработка

Рекомендуемая реорганизация бизнес-процессов закупочной деятельности торговых терминалов компании представлена в таблице 3.16.

Таблица 3.16 Реорганизация бизнес-процессов системы закупок компании*

Наименование процесса	Перечень задач	Наем специалиста по снабжению
		до	после
Планирование видов и объема продукции по закупкам	1. Выписка (получение) требования на снабжение 2. Выбор поставщика	ПЭО	СПС
Заключение контракта с поставщиком	1. Подготовка проекта договора с поставщиком (продление) 2. Заключение договора с поставщиком (продление)	ПЭО	СПС
Приемка и первичный контроль качества	1. Контроль графика поставок. 2. Контроль качества нефтегазовых продуктов. 3. Контроль количества нефтегазовых продуктов. 4. Порядок оформления и предъявления рекламаций (претензий) поставщику.	ИД	СПС
Расчеты с поставщиками	1. Проведение расчетов с поставщиками компании и их учет. 2. Исполнение обязательств по договорам с поставщиками	Б	Б
Условные обозначения: СПС - специалист по снабжению; ПЭО - планово-экономический отдел; ИД - исполнительный директор, Б - Бухгалтерия



*Составлено по: авторская разработка

За счет представленных предложений бизнес-процессами по управлению закупками в компании будет заниматься специалист по снабжению, которыми раньше занимался планово-экономический отдел.

Единовременные затраты по организации рабочего места специалиста по снабжению представлены в таблице 3.17.

Таблица 3.17 Единовременные затраты по организации рабочего места специалиста по снабжению, тыс. руб.*

Оборудование	Цена за ед.,	Количество, шт.	Стоимость
Компьютер	25	1	25
Оборудование	Цена за ед.,	Количество, шт.	Стоимость
Принтер-копир-сканер	5	1	5
Интернет (ОВЛ)	1	1	1
Телефон	2	1	2
Мебель и осветительные приборы: - стол; - стул; - светильник; - стеллаж для документов	8 4 4 10	1 1 1 1	8 4 4 10
Затраты на наем персонала	-	-	1
Разработка документов	-	-	1
Итого	-	-	61

* Составлено по: авторская разработка

Текущие затраты на содержание рабочего места специалиста по снабжению представлены в таблице 3.18.

Таблица 3.18 Текущие затраты на содержание рабочего места специалиста по снабжению, тыс. руб.*

Расходы	Месяц	Квартал	Год
Расходные материалы	0,5	1,5	6
Канцелярские товары	0,5	1,5	6
Интернет-услуги	0,2	0,6	2,4
Телефон	0,5	1,5	6
Прочие расходы	1	3	12
Итого	2,7	8,1	32,4

* Составлено по: авторская разработка

Определение затрат по содержанию специалиста по снабжению. Оценка затрат представлена в таблицах 3.19-3.20.

Таблица 3.19 Определение заработной платы специалиста по снабжению*

Должность	Численность, чел.	Заработная плата, руб.	Годовой ФОТ, тыс. руб.
Специалист по снабжению	1	60000	720
Итого	1	60000	720

Таблица 3.20 Расчет страховых взносов от заработной платы специалиста по снабжению*

Должность	Годовой ФОТ, тыс. руб.	Страховые взносы, тыс. руб.	Итого страховых взносов, тыс. руб.
		ПФР (22%)	ФСС (2,9%)	ФОМС (5,1%)
Специалист по снабжению	720	132	20,88	36,72	189,6
Итого	720	105,6	20,88	36,72	189,6

* Составлено по: авторская разработка

Оценка затрат до рекомендации по введению в штат специалиста по снабжению представлена в таблице 3.21.

Таблица 3.21 Оценка расходов системы управления закупками до введения в штат компании специалиста по снабжению*

Расходы на организацию снабжения до введения в штат специалиста по снабжению, тыс. руб. /год
1 Затраты на содержание планово-экономического отдела	35
2 Расходы по содержанию персонала	540
2.1 Доплаты за определение потребности в ресурсах (15 тыс. руб./ мес.)	180
2.2 Доплаты за заключение и контроль исполнения договоров (10 тыс. руб. /мес.).	120
2.3 Поиск поставщиков (25 тыс. руб./мес.)	300
3 Страховые взносы.	342
Итого	1482

Оценка затрат по введению в штат специалиста по снабжению отражена в таблице 3.22.

Таблица 3.22 Оценка затрат по введению в штат компании специалиста по снабжению *

Статья затрат	Сумма затрат, тыс. руб./год
1 Единовременные затраты	61
2 Текущие затраты:	942
2.1 Содержание рабочего места специалиста по снабжению	32,4
2.2 Содержание специалиста по снабжению - ФОТ - Страховые взносы:	909,6 720 189,6
3. Итого затрат	1003

Экономический эффект от введения в штат компании специалиста по снабжению составляет: 1482 - 1003 = 479 тыс. руб.

Таким образом, введение в штат компании специалиста по снабжению и передача ему функций по управлению закупками нефтегазовых продуктов обеспечит экономический эффект в размере 479 тыс. руб., что является одним из распространенных направлений стратегии сокращения расходов.

Совершенствование сбыта продукции компанией

Совершенствование структуры ассортимента продукции

Проблемой формирования ассортимента продукции заключается в планировании тех видов продукции, которые в полном объеме способствуют удовлетворению потребностей покупателей и обеспечат компании максимизацию прибыли.

Система формирования ассортимента продукции в компании должна включат в себя следующие элементы:

- определение текущих потребностей покупателей и их потребностей на перспективу;

- проведение анализа продукции как с позиции компании, так и с позиции клиента;

Комплекс мероприятий по совершенствованию ассортимента продукции состоит из:

- обеспечения прибыльности за счет увеличения ассортимента и достижения эффективности деятельности компании;

- оптимизации программы компании на базе экономико-математических методов ее анализа;

- диверсификации ассортимента реализуемой продукции;

- повышенного внимания к сертификации, стандартизации и системе качества продукции.

В компании планируется увеличить объем продаж топлива марки «Евро-5» и сократить объемы по дизельной технологической фракции (ДТФ), по топливу для реактивных двигателей (ТС-1). Изменение структуры ассортимента представлено в таблице 3.23.

Таблица 3.23 Совершенствование структуры ассортимента продукции компании*

Вид продукции	Объем продаж, тыс. руб.	Структура, %	Отклонение
	2017 год (факт)	2018 год (план)	2017 год (факт)	2018 год (план)	тыс. руб.	%
Евро-5	42717	68347	45	60	25630	60
ДТФ	28478	22782	30	20	-5696	-20
ТС-1	18985	17087	20	15	-1898	-10
Сжиженный газы	4746	5695	5	5	949	20
Итого	94926	113911	100	100	18985	20

3.2 Повышение эффективности рекламной деятельности. Разработка рекламного бюджета компании должна основываться на специфики ее деятельности, всех ее тенденций развития и центров прибыли. Определение данных целей и поставленных задач предотвращает образование необоснованных затрат и дальнейший их рост. Это для компании является первостепенной задачей, в состав которых входит определение планируемых величин объемов продаж, прибыли и определение целей рекламной и коммуникационной политики. После определения целей необходимо выявить охват и частоту рекламных сообщений, а также их стоимость, учитывая данные охвата и частоты трансляции.

В цели повышения эффективности рекламной деятельности компании предлагается разработка интернет-магазина, состоящая из следующих этапов:

1. Постановка цели разработки:

- распространение информации о компании и ее продукции;

- реализация продукции;

- создание имиджа компании и ее продукции;

- получение оперативной информации от потребителей о продукции компании и ее качестве.

2. Определение целевого сегмента потребителей. Данный этап должен быть направлен на пользователей информации, являющиеся потенциальными клиентами продукции компании. В рамках этапа необходимо проведение сегментирования рынка потенциальных клиентов и выделение целевых сегментов.

3. Разработка содержания веб-страницы интернет-магазина. Разработка содержания веб-страницы должна базироваться на критериях ценности информации, являющаяся базой принятия решения у клиентов о приобретении продукции. Этап разработки веб-страницы включает:

- отражение общей информации о компании;

- отражение информации в соответствии с целями разработки;

- отражение информации о продукции с учетом целевых потребительских сегментов;

- придание информации уникальности для привлечения внимания посетителей интернет-магазина;

- отражение оперативной информации, как правило, новостей компании.

4. Поддержка интереса к веб-ресурсу. Выполнение данного этапа состоит в регулярном обновлении и модернизации веб-страницы интернет-магазина.

5. Предоставление пользователям интернет-магазина разнообразной информации:

- информация о компании;

- каталог продукции;

- обратная связь и т.д.

6. Размещение ключевой группы веб-ссылок на странице интернет-магазина:

- общая информация;

- новости компании;

- каталог продукции;

- прайс-лист;

- контактные данные.

Для поддержки актуальности информации на веб-ресурсе, а также для размещения и совершенствования рекламных ссылок на других электронных ресурсах для ООО «Лин Бизнес Системы» оптимальных решением является пользование услуг сторонних организаций, специализирующихся на поддержке и продвижении интернет-магазинов. В соответствии с заявками на реализацию продукции, размещенной в интернет-магазине, компания осуществляет подготовку договоров и ее отгрузку. Такая форма работы с покупателями экономит время на оформление заявки на продукцию и на ее отгрузку, способствуя сокращению затрат.

Бюджет расходов по рекламной деятельности до внедрения интернет-магазина представлен в таблице 3.24.

Таблица 3.24 Бюджет расходов на рекламную деятельность до внедрения интернет-магазина*

Вид рекламы	Расходы на рекламу, тыс. руб./год
Радиореклама	250
Специализированные издания	100
Наружная реклама	550
Итого	900

Бюджет расходов на создание интернет-магазина представлен в таблице 3.25.

Таблица 3.25 Бюджет расходов на реализацию мероприятий по созданию интернет-магазина*

Статья расходов	Сумма, тыс. руб./год
1. Доработка web-сайта	100
2. Продвижение web-сайта	50
3. Итого затрат	150

Компании рекомендуется полностью отказаться от рекламы на радио, размещения рекламы в специализированных изданиях и наружной рекламы, а внедрение интернет-магазина будет способствовать сокращению расходов, т.е. 900 - 150 = 750 тыс. руб.

Финансовые результаты от мероприятий по введению в штат компании специалиста по снабжению, совершенствованию структуры ассортимента и созданию интернет-магазина представлены в таблицах 3.26 - 3.30.

Таблица 3.26 Изменение финансовых показателей от совершенствования структуры ассортимента*

Показатель, тыс. руб.	2017 год	Изменение	2018 год
1.Выручка	94926	+18985	113911
1.1 Евро-5	42717	+25630	68347
1.2 ДТФ	28478	-5696	22782
1.3 ТС-1	18985	-1898	17087
1.4 Сжиженные газы	4746	949	5695
Показатель, тыс. руб.	2017 год	Изменение	2018 год
2. Себестоимость	82107	15942	98049
2.1.Евро-5	36948	21881	58829
2.2 ДТФ	24632	-5022	19610
2.3 ТС-1	16421	-1713	14708
2.4 Сжиженные газы	4106	796	4902
Коммерческие расходы	4193	-	4193
Прибыль от продаж	8626	3043	11669

1. Определение себестоимости до совершенствования структуры ассортимента:

- Евро-5: (42717 / 94926)*82107 = 36948 тыс. руб.

- ДТФ: (28478 / 94926)*82107 = 24632 тыс. руб.

- ТС-1: (18985 / 94926)*82107 = 16421 тыс. руб.

- Сжиженный газ: (4746 / 94926)*82107 = 4106 тыс. руб.

2. Определение себестоимости продукции после совершенствования структуры ассортимента:

Таблица 3.27 Изменение финансовых показателей от введения в штат компании специалиста по снабжению*

Показатель, тыс. руб.	2017 год	Изменение	2018 год
1.Выручка	94926	-	94926
2. Себестоимость	82107	-479	81628
3. Коммерческие расходы	4193	-	4193
Прибыль от продаж	8626	-479	9105

Таблица 3.28 Изменение финансовых показателей от создания интернет-магазина*

Показатель, тыс. руб.	2017 год	Изменение	2018 год
1.Выручка	94926	-	94926
2. Себестоимость	82107	-	81628
3. Коммерческие расходы	4193	-750	3443
Прибыль от продаж	8626	750	9376

Таблица 3.29 Сводная таблица изменений финансовых показателей от внедрения мероприятий*

Показатель, тыс. руб.	2017 год	Изменение показателей от мероприятий	2018 год
		Совершенствование структуры ассортимента	Введение в штат специалиста по снабжению	Разработка интернет-магазина
1.Выручка	94926	+18985	-	-	113911
1.1 Евро-5	42717	+25630	-	-	68347
1.2 ДТФ	28478	-5696	-	-	22782
1.3 ТС-1	18985	-1898	-	-	17087
1.4 Сжиженный газ	4746	949	-	-	5695
2. Себестоимость	82107	15942	-479	-	97570
2.1.Евро-5	36948	21881	-	-	58829
2.2 ДТФ	24632	-5022	-	-	19610
2.3 ТС-1	16421	-1713	-	-	14708
2.4 Сжиженные газы	4106	796	-	-	4902
2.5 Внедрение в штат специалиста по снабжению	-	-	-479	-	-479
3. Коммерческие расходы	4193	-	-	-750	3443
Прибыль от продаж	8626	3043	479	750	12898

- общая величина себестоимости после мероприятия: 82107 + 15942 = 98049 тыс. руб.

- Евро-5: (68347 / 113911)*98049 = 58829 тыс. руб.

- ДТФ: (22782 / 113911)*98049 = 19610 тыс. руб.

- ТС-1: (17087 / 113911)*98049 = 14708 тыс. руб.

- Сжиженный газ: (5695 / 113911)*98049 = 4902 тыс. руб.



Таблица 3.30 Финансовые результаты деятельности компании до и после внедрения мероприятий*

Показатель	Периоды	Отклонение
	2017 год	2018 год	+/-	%
Абсолютные показатели, тыс. руб.
1. Выручка	94926	113911	18985	20
2. Себестоимость	82107	97570	15463	18,8
3. Коммерческие расходы	4193	3443	-750	-17,9
4. Прибыль от продаж	8626	12898	4272	49,5
Относительные показатели, %
6. Рентабельность продукции (6) = (4) / (2)	10,5	13,2	2,7	-
7. Рентабельность продаж (6) = (4) / (1)	9,1	11,3	2,2	-

Таким образом, совершенствование деятельности компании в условиях кризиса, состоящее из внедрения интернет-магазина, оптимизации ассортимента продукции и введения в штат компании специалиста по снабжению обеспечит рост прибыли от продаж на 3372 тыс. руб., рост рентабельности продукции составит 1,8%, а рентабельности продаж - 1,4%.

В ходе совершенствования системы управления компанией ООО «Лин Бизнес Системы» была произведена апробация схемы формирования стратегии в условиях кризиса:

- в рамках стратегии сокращения расходов путем введения в штат специалиста по снабжению компания увеличит прибыль на 479 тыс. руб./год, а от внедрения интернет-магазина на 750 тыс. руб./год;

- в рамках пересмотра стратегии концентрации была усовершенствована структура ассортимента реализуемой продукции, обеспечивающая рост прибыли компании на сумму 3043 тыс. руб./год.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования были получены выводы и разработаны научные рекомендации.

...